Mentoringprogramme. Dr. Elke Bertke, Julia Kinzler, Rotraud Konca, Regina Rapp

Transkript

1 Mentoringprogramme

2 Erfolgsfaktor Mentoring-Management strategische Potenziale 2. Oktober 2015 Universität Hohenheim

3 Berufsbild Mentoring-Management Grafik: Dr. Manuela Kaiser-Belz, 2015

4 Tätigkeitsschwerpunkte im Mentoring-Management 1. Mentoring-Organisation 2. Netzwerk(en) 3. Finanzen, Administration, Evaluation, Statistik, Dokumentation 4. Veranstaltungsplanung 5. Öffentlichkeitsarbeit, Konzeptentwicklung Siehe auch DIN-Normen

5 Kern-Kompetenzen der Mentoring-ManagerIn Fachkompetenzen Genderkompetenz, Kenntnis des Wissenschaftsbetriebs und der Hochschulstrukturen Methodenkompetenzen Beratungskompetenz, Zielgruppenorientierung, Organisationsfähigkeit und Zeitmanagement, Problemlösefähigkeit, Schreibkompetenz Soziale Kompetenzen Einfühlungsvermögen und Menschenkenntnis, Kommunikationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Teamfähigkeit/Kooperationsbereitschaft, Überzeugungskraft Persönliche Kompetenzen Belastbarkeit und Ausdauer, Flexibilität, Kreativität, Selbständigkeit, Verantwortungsbewusstsein

6 Die einzigartige Position Forum Mentoring e.v. Institute (HS) Verwaltung Politik HS- Kommunikation Verbände NGO s Wirtschaftsunternehmen Mentoring- Management Career- Center Schule Forschungsförderung (intern/extern) Andere Hochschulen Außeruniversitäre Forschungseinrichtungen Mentoring- Programme

7 Diskussion Berufsbild Mentoring-Managment Ergänzungen und Erfahrungen

8 Kleingruppenarbeit: 1. Positionierung der Programmverantwortlichen 2. Mentoring und Organisationsentwicklung 3. Individuelle PE der Programmverantwortlichen

9 Leitfragen 1. Positionierung der Programmverantwortlichen Wie sind Sie innerhalb Ihrer Hochschule vernetzt Wie können Sie darüber hinaus Ihre Sichtbarkeit innerhalb der Hochschule erhöhen? Welche Möglichkeiten der Professionalisierung nehmen wir wahr?

10 Leitfragen 2. Mentoring und Organisationsentwicklung Welchen Einfluss haben Mentoring-Programme auf die Organisationsentwicklung? In wie fern fungieren Programmkoordinatorinnen als Change Agents? (Beispiele)

11 Leitfragen 3. Individuelle PE der Programmverantwortlichen Status quo Wo liegen die Kraftfelder meiner Arbeit als Programm-Koordinatorin? Welche Arbeitsbereiche machen mir besonders Spaß und warum? Mögliche Perspektiven für die persönliche Weiterentwicklung der Programmkoordinatorin

12 Thema 1: Positionierung der Programmverantwortlichen Status Quo: Es besteht eine Diversität bezüglich der Berufsbezeichnung (Geschäftsführerin, Referentin, Projektleitung, Koordinatorin, Managerin etc. ). der Verortung der Mentoring-Programme (Personalentwicklung, zentrale Graduierteneinrichtung, Gleichstellungsbüro, Dekanat etc.) der Aufgabenbereiche (weitere Aufgaben (und Stellenanteile), die über die Mentoring- Programme hinaus gehen)

13 Thema 1: Positionierung der Programmverantwortlichen Handlungsempfehlungen: Profil schärfen: Die Bezeichnung der Koordinationsstelle sollte die Besonderheiten bzw. Regularien der Hochschule berücksichtigen. Sie sollte strategisch ausgerichtet sein. Im Sinne der Sichtbarkeit sollte die Bezeichnung kontinuierlich verwendet werden und in die Hochschule kommuniziert werden. Erhöhung der Sichtbarkeit der Programm-KoordinatorIn (mit dem Ziel der Verstetigung): Kontakt zur Hochschulleitung Direktes Feedback: direkte Kommunikation von Erfolgen seitens der Programmbeteiligten an die Hochschulleitung (z.b. feierliche Abschlussveranstaltungen) sollte intensiviert werden. Regelmäßige Berichterstattung auch an HS-Leitung Vernetzung in die Hochschule + Vernetzung nach außen (z.b. Unternehmen): Aufbau von Netzwerken im Rahmen von Mentoring. Professionalisierung über Workshops, Coaching-Ausbildung / Systemische Beratung, Moderationsausbildung (und Kommunikation bzw. Sichtbarmachung!) Blocken von Zeiten für strategische Überlegungen Vorschlag: Kooperation des Forum Mentoring e.v. mit Anbieter für Weiterbildungen

14 Thema 2: Mentoring und Organisationsentwicklung Einleitung: Notwendige Klärung der Grundlagen: Was für eine Organisation ist die Hochschule? Was gehört zur Organisationsentwicklung? Organisationsentwicklung ist in der Regel ein begleiteter Prozess (z.b. durch Beratungsfirmen wie McKinsey). Die Ziele von Organisationsentwicklungsprozessen sind zu klären: Organisationsentwicklung ist oft mit Einsparungen verbunden!! Top-down und Bottom-up Prozesse sind zu unterscheiden. Mentoring: positive Effekte auf die Organisation und auf die Kultur einer Hochschule durch die hierarchie- und fachübergreifende Zusammenarbeit (z.b. Stärkung der interdisziplinären Zusammenarbeit, Stärkung von interdisziplinären Projekten, Antragstellung für Drittmittelprojekte (Quelle: Vortrag von Dr. Renate Petersen im Rahmen der Herbst- Mitgliedsversammlung des Forum Mentoring e.v. in Berlin 2014.) Kulturwandel vs. Einsparungen (und Forderung von Mentoring light )

15 Thema 2: Mentoring und Organisationsentwicklung Handlungsempfehlungen: Es sollte zunächst an den Hochschulen geprüft werden, welche Initiativen zur Organisationsentwicklung bereits existieren und welche Ziele damit verfolgt werden. Wie stehen diese in Verbindung mit Mentoring-Programmen? Im Rahmen eines Bottom-up Prozesses können aber auch eigene Initiativen angestoßen werden: Beispiel Hohenheim -> Gemeinsame Plattform für alle Fortbildungsangebote (Bündelung)

16 Thema 3: Reflexion der Rolle der Programm-Koordinatorin Status Quo: Wo liegen die Kraftfelder / Woraus ziehen wir Energie im Rahmen unserer Arbeit? Freiheit in der Programmplanung Eigenes Budget und freie Verfügbarkeit Vernetzung (extern und intern) und Matching Identifikation der Teilnehmenden mit den Mentoring-Programmen Kontakt zu den Studierenden / Nachwuchswissenschaftlerinnen

17 Thema 3: Reflexion der Rolle der Programm-Koordinatorin Handlungsempfehlungen: Verstärkung der Kollegialen Beratung und Austausch zu Kraftfeldern Vorschlag: Aufgreifen des Themas auch im Forum Mentoring e.v.,um die kollegiale Beratung unter den ProgrammkoordinatorInnen zu intensivieren.

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