Konzept Geschäftsprozessmanagement an der Universität Duisburg-Essen

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1 Konzept Geschäftsprozessmanagement an der Universität Duisburg-Essen

2 Impressum Herausgeber: Universität Duisburg-Essen Personal- und Organisationsentwicklung Campus Duisburg: Forsthausweg Duisburg Campus Essen: Universitätsstr Essen Ansprechpartner/in: Hildegard Guderian Raum T03 S03 D48 Telefon: (+49) 0201 / Fax: (+49) 0201 / hildegard.guderian@uni-due.de Auflage: März 2014 Version 1.0

3 Inhalt 1 Einführung Geschäftsprozessmanagement Ziele und Nutzen des GPM Die Gestaltung des GPM Einführung von GPM an der UDE Rollen Qualitätssicherung Abbildungen Abbildung 1: Prozesslandkarte UDE... 8 Abbildung 2: Wertschöpfungskettendiagramm Teilprozesse... 9 Abbildung 3: Wertschöpfungskettendiagramm Detailprozesse... 9 Abbildung 4: Muster des Geschäftsprozesses "Vermögensgegenstand aussondern"... 10

4 1 Einführung Wenn in Organisationen Geschäftsprozesse einheitlich dokumentiert, laufend überwacht und kontinuierlich verbessert werden, sind damit i. d. R. ein hohes Maß an Transparenz, effiziente Kommunikationswege und das Vermeiden von doppelter Aufgabenerledigung verbunden. Durch den in den letzten Jahren gewachsenen Aufwand in Verwaltung und Fakultäten wird es deshalb nötig, das Geschäftsprozessmanagement (GPM) an der Universität Duisburg-Essen (UDE) als Projekt einzuführen, um mittelfristig die Arbeitsbelastung aller Beschäftigten zu verringern. Zur Einführung des GPM ist der Aufbau einer planmäßigen Gliederung und Administration aller Abläufe an der UDE notwendig. Dazu werden das Wissen und die Kompetenz aller Aufgabenträger benötigt. Eine enge Zusammenarbeit zwischen der Dienstleistung Geschäftsprozessmanagement und allen Organisations- und Ressourcenverantwortlichen ist unentbehrlich. Zielgruppen dieses Konzepts sind deshalb die Hochschulleitung, alle Ebenen des Hochschulmanagements und Beschäftigte in den Fakultäten und in der Verwaltung, die in der Routine ihre Geschäftsprozesse dokumentieren, verantworten und kontinuierlich verbessern. Nach einer kurzen Begriffsklärung werden in diesem Konzept die mit der Einführung von Geschäftsprozessmanagement angestrebten Ziele und Nutzen und die dazu benötigten Ergebnisse erklärt. Die Maßnahmen, die zum Erreichen der Ziele an der UDE umgesetzt werden müssen, werden aufgelistet. Anschließend werden Rollen im Geschäftsprozessmanagement beschrieben. Im Abschnitt Qualitätssicherung werden Grundannahmen des Bewertungssystems skizziert. Informationen zum Arbeiten mit Geschäftsprozessen stehen im Leitfaden Geschäftsprozessmanagement*. Technische Informationen sind dem Konventionen-Handbuch Geschäftsprozessmanagement* und den Schulungsunterlagen zu entnehmen. Weitergehende Informationen zur Qualitätssicherung finden Interessierte im Qualitätsmanagementkonzept*. Geschäftsprozessmanagement Seite 5/15

5 2 Geschäftsprozessmanagement Als Geschäftsprozess wird im Weiteren die logische Abfolge von Tätigkeiten zur Erzeugung von Dienstleistungen bezeichnet. Diese Definition leitet sich aus den Definitionen von Geschäft im engeren Sinn (als wirtschaftliche Tätigkeit) und Prozess her. Geschäftsprozessmanagement (GPM) beschäftigt sich demnach mit der Gesamtheit aller Aktivitäten zur Dokumentation, Planung, Steuerung und Verbesserung von Geschäftsprozessen. Wer macht was, wann, wie und womit? ist die zentrale Fragestellung des GPM. 3 Ziele und Nutzen des GPM Ziel des Geschäftsprozessmanagements ist die völlige Transparenz aller an der UDE bestehenden relevanten Tätigkeiten und Abläufe für alle Hochschulangehörigen. Insbesondere die Hochschulleitung, die Fakultätsleitungen, Mitarbeitende in Fakultäten und Verwaltung sind die Zielgruppen des GPM. Dazu sind alle regelmäßigen Verfahren an der UDE standardmäßig in leicht verständlicher Weise aufgezeichnet und grafisch dargestellt. Über das (Er-) kennen der Prozesse, lässt sich eine Verbesserung der Abläufe erzielen, wodurch die Effektivität und Effizienz an der UDE gesteigert wird. Davon profitieren die Organisation Universität Duisburg-Essen, ihre Studierenden und ihre Mitarbeitenden folgendermaßen: Nutzen für die UDE (allgemein) Alle wichtigen Verfahren können als Prozesse dokumentiert von allen Berechtigten eingesehen werden, damit wird ein einheitliches Vorgehen für alle Beteiligten gesichert. Der Wechsel von Mitarbeitern sowie längere Ausfallzeiten können besser aufgefangen werden. Doppelte Zuständigkeiten sowie Aufgabenüberschneidungen sind zu erkennen; Redundanzen lassen sich vermeiden, weil die übersichtliche Darstellung für transparente Verfahren sorgt. Prozesse können so auf den Prüfstand gebracht und optimiert werden. Über effiziente Prozesse kann ein verbesserter Ressourceneinsatz erreicht werden. Organisationsänderungen orientieren sich am Ablauf. Informationstechnologien können auf Grundlage der modellierten Prozesse weiterentwickelt werden. Geschäftsprozessmanagement Seite 6/15

6 Durch die Einbindung in die Nationale Prozessbibliothek kann die UDE zukünftig von der Erfahrung anderer Hochschulen profitieren. Nutzen für die Studierenden Effiziente Prozesse wirken sich positiv auf den Student-Life-Cycle und damit ggf. auch auf die Studiendauer aus. Die Dienstleistung den Studierenden gegenüber wird erhöht. Nutzen für die Mitarbeitenden in Verwaltung und Fakultäten Alle Mitarbeitenden gewinnen anhand der Prozesslandkarte Einsicht in die Ablauforganisation. Prozessuales Handeln an der UDE wird leichter verständlich; die Motivation und das Verständnis für das gemeinsame Handeln werden erhöht. Einarbeitungspläne mit detaillierten Verfahrensanweisungen können anhand der gültigen Prozesse erstellt werden. Neuen Mitarbeitenden gewährt die Kenntnis der Prozesse, an denen sie beteiligt sind, eine erhöhte Sicherheit bei der Durchführung ihrer Aufgaben, die Einarbeitungszeit wird deutlich verkürzt. Neuen Arbeitsgruppen können von Anfang an klar strukturierte, effiziente Verfahrensbeschreibungen an die Hand gegeben werden. Über die rollenbezogene Prozessdarstellung haben Führungskräfte immer einen aktuellen Überblick über das Aufgabenspektrum ihrer Mitarbeitenden. Anforderungen an Mitarbeitende werden formulierbar. Etwaige Qualifizierungsbedarfe können so abgeleitet werden. Die Vertretung bei Krankheit und Urlaub ist besser zu organisieren. Durch das Erkennen von unnötigen bzw. nichtoptimalen Prozessen in den einzelnen Bereichen und einer Verschlankung dieser Prozesse werden Kapazitäten frei, um einer Überlastung von Mitarbeitenden entgegen zu wirken und um Kapazitäten für eine fortlaufende Prozessoptimierung zu schaffen. Fehler und somit Zeitverlust durch mangelhafte Kommunikation werden vermieden. Mitarbeitende können besser gemäß ihrer Fähigkeiten eingesetzt werden, so dass die Effizienz und Zufriedenheit der Mitarbeitenden gesteigert werden kann. Geschäftsprozessmanagement Seite 7/15

7 4 Die Gestaltung des GPM Zentrales Element zum Auffinden der Prozesse ist die Prozesslandkarte. Die Prozesslandkarte schafft ein gemeinsames vollständiges Bild aller identifizierten und freigegebenen1, Prozesse. Sie ist über ein Internetportal, für das alle Mitarbeitenden und Studierenden Zugänge haben, einzusehen. Die Prozesslandkarte bildet den Ordnungsrahmen und dient als Navigationshilfe. Sie bietet Struktur, um Prozessmodelle zu finden. In dieser obersten Ebene werden die Hauptprozesse benannt: Abbildung 1: Prozesslandkarte UDE Unter Managementprozesse werden Prozesse zusammengefasst, die zur Führung einer Universität notwendig sind, bspw. die Strategie umsetzen. Kernprozesse sind Prozesse, die im Unternehmen oder der Institution das "Kerngeschäft" abbilden 2. An der UDE sind das Studium, Forschung, Lehre und akademische Weiterbildung. Unterstützungsprozesse sind die Prozesse, die die Kernprozesse unterstützen, wie zum Beispiel das Einstellen von Mitarbeitenden. Die Prozesslandkarte - als erste Ebene - und die Hauptprozesse - in der zweiten und dritten Ebene - bieten eine als Wertschöpfungskette dargestellte Übersicht. Ein Wertschöpfungskettendiagramm(WKD) nutzt zur Darstellung der Prozesse Funktionen, Organisationseinheiten und Leistungen. Das WKD wird zur Strukturierung der Geschäftsprozessmodellierung genutzt, um relevante Sachverhalte zu ordnen. Es findet hauptsächlich auf hohem Abstraktionsniveau Anwendung. 1 Dies sind Prozesse, die dem freien Gebrauch im Portal zugänglich gemachten wurden. 2 Vgl. Simone Gruber, Anette Köster, Lothar Zechlin, Michael Kerres: Evaluation der Hochschulleitung Vorbild oder Ausnahme? Ein Erfahrungsbericht der Rektoratsevaluation an der Universität Duisburg-Essen. In: Qualität in der Wissenschaft. Zeitschrift für Qualitätsentwicklung in Forschung, Studium und Administration, 2. Jg., S Geschäftsprozessmanagement Seite 8/15

8 In Abb. 2 wird das WKD zur Darstellung einer hierarchischen Struktur genutzt. Anlagen und Finanzbuchhaltung ist prozessorientiert den Prozessen der Anlagenbuchhaltung und der Finanzbuchhaltung übergeordnet. Abbildung 2: Wertschöpfungskettendiagramm Teilprozesse Jeder Teilprozess setzt sich aus Detailprozessen zusammen: Abbildung 3: Wertschöpfungskettendiagramm Detailprozesse Detaillierte Geschäftsprozesse werden in ereignisgesteuerten Prozessketten(EPK) dargestellt. (Vgl. Abb. 4) Den Geschäftsprozessen lassen sich Informationen wie Auslöser des Prozesses (Startereignis) auszuführende Arbeitsschritte (Funktionen) die am Prozess Beteiligten (Rollen und Organisationseinheiten) vorangehenden und anschließende Prozesse (Schnittstellen) Ergebnisse (Endereignis) entnehmen. Geschäftsprozessmanagement Seite 9/15

9 Abbildung 4: Muster des Geschäftsprozesses "Vermögensgegenstand aussondern" Entscheidend für den Erfolg von GPM ist seine Beachtung in allen Bereichen und der routinierte Einsatz im Tagesgeschäft. Damit verbunden ist eine Festlegung von GPM-Verantwortlichen mit eindeutigen Zuständigkeiten: Vor Ort sind GPverantwortliche, -experten und ggf. auch -modellierende mandatiert. (Vgl. Kapi- Geschäftsprozessmanagement Seite 10/15

10 tel 6 Rollen) Ihre Verantwortlichkeit für die Erstellung, Aufrechterhaltung, Lenkung und Verbesserung des Prozesses und seinen Wechselwirkungen zu anderen Prozessen ist geregelt. Über rollenbezogenes Schulungsmaterial und Workshops werden Modellierende befähigt, ihre eigenen Prozesse zu erfassen, konsequent anzuwenden und kontinuierlich zu verbessern. Handlungsanweisungen im Leitfaden und technische Konventionen im Handbuch sollen zur einheitlichen Modellierung von Geschäftsprozessen beitragen. Die Dokumentation der Geschäftsprozesse erfolgt Software-gestützt über das Modellierungstool BIC Design. Das Tool bietet die Möglichkeit, eigene Notationen und Methoden zu definieren. Geschäftsprozessmanagement Seite 11/15

11 5 Einführung von GPM an der UDE Der Aufbau und die Einführung von GPM ist eine komplexe Aufgabe. Die Zielsetzung wurde in Kapitel 3 formuliert. Zur Herstellung des (Ziel-) Zustands sind die in Kapitel 4 benannten Ergebnisse erforderlich, die mit Instrumenten des Projektmanagements erreicht werden sollen. In Abb. 5 sind der grobe Projektablauf und die erforderlichen Arbeitspakete mit ihrer geplanten zeitlichen Durchführung skizziert. Ein Arbeitspaket ist eine in sich geschlossene Aufgabenstellung, die bis zu einem festgelegten Zeitpunkt mit definiertem Ergebnis vollbracht werden kann. Für die meisten Arbeitspakete, bspw. die Durchführung von Schulungen im Zusammenhang mit der Einführung von GPM, ist dies gut planbar. Bei manchen Aufgaben, bspw. die Modellierung aller Prozesse (lila Querbalken), ist ein Abschluss - wegen unbekannter Mengen -derzeit noch nicht absehbar. Quartalsberichte zum Fortschritt des GPM gehen regelmäßig an die Leiterin der PE/OE und an den Leiter der Hochschulverwaltung. Abb. 5: Grobe Planung des GPM Projektes Zu den wichtigsten Ergebnissen des GPM Einführungsprojektes zählen: die Prozesslandkarte und damit verbundene Verknüpfungen bis hin zum untersten Prozess, das Konventionenhandbuch, das die Methode für die Modellierung von Geschäftsprozessen verbindlich festschreibt und der Leitfaden in dem u. a. beschrieben wird, welche Kriterien zur Optimierung und Qualitätssicherung der Prozesse angewendet werden und welche Rollen im GPM zu besetzen sind Nach Abschluss des Projektes tragen im Regelbetrieb die Bereiche (vgl. das folgende Kapitel 6) die Verantwortung für die Umsetzung und Pflege ihrer Prozesse. Geschäftsprozessmanagement Seite 12/15

12 6 Rollen Für das Management der Prozesse, d.h. für die Funktionalität des Modellierungstools und des Portals, für die Vollständigkeit der Prozesslandkarte und für die Anpassung der vorhandenen Prozesse an veränderte Randbedingungen, ist ein Geschäftsprozessmanagementverantwortlicher zuständig. Höchste Bedeutung für die Qualität, die Benutzerfreundlichkeit und die Umsetzung der Prozesse liegt bei den Geschäftsprozessverantwortlichen (i.d.r. Linienvorgesetzte). Als Freigeber ihrer Geschäftsprozesse übernehmen sie die letzte Kontrolle. Sie tragen Führungsverantwortung für ihren Bereich. Daher haben sie die Aufgabe, für die Anwendung der Prozesse im Alltag zu sorgen und deren kontinuierliche Verbesserung voranzutreiben. Die Geschäftsprozessmodellierenden erfassen den Geschäftsprozess im BIC Tool. Ihre Aufgabe ist es, die Prozessaufnahme mit den am Prozess Beteiligten vorzunehmen und weitreichendere Informationen über den Prozess zu generieren. Hierzu braucht der Modellierende die Fähigkeit, die Zielgruppe der Prozesse und deren Anforderungen zu verstehen. Er muss sinnvolle Teilprozesse erkennen, Schnittstellen zu anderen Prozessen definieren und Abläufe in Prozesslandkarten miteinander vernetzen. Dazu muss er das Tool BIC beherrschen. Des Weiteren muss einer der am Prozess Beteiligten als Auskunftgeber für einen bestimmten Prozess bestimmt werden und bei der Prozessaufnahme am Prozess eingetragen werden: der Geschäftsprozessexperte. Geschäftsprozessadministratoren übernehmen die technischen Aspekte der BIC- Administration und unterstützen die Mitarbeitenden vor Ort, die eine dieser Rollen im GPM innehaben. Ebenso wie der GPM-Manager sind auch sie als Dienstleister für die gesamte UDE zuständig. Eine konkrete Rollenbeschreibung ist im Leitfaden ausführlich dargestellt. Schulungen für die verschiedenen Rollen werden nach der Einführung von GPM im Rahmen des allgemeinen Fort- und Weiterbildungsprogramms (ggf. als bedarfsorientierte Fortbildung) realisiert. Geschäftsprozessmanagement Seite 13/15

13 7 Qualitätssicherung Zur nachhaltigen Einführung des Geschäftsprozessmanagements ist eine Qualitätssicherung unabdingbar. Diese ist zum einen da, um die Prozesse standardisiert anzulegen und zum anderen, um die aufgenommenen und verwalteten Prozesse kontinuierlich zu verbessern und aktuell zu halten. Die Qualitätssicherung erfolgt an der UDE auf Basis des Qualitätsmanagementsystems CAF. Dieses Instrument ist darauf ausgerichtet, höchstmögliche Qualität u.a. durch folgende Ansätze zu erreichen: Erfüllen der Kundenbedürfnisse und des Servicegedankens, einer der Kernpunkte für das GPM, da die Prozesse für die Mitarbeitenden modelliert werden sollen, weitest-gehende Beteiligung der Beschäftigten, um die Geschäftsprozesse fachlich gut abzusichern, verantwortliches Handeln der Führungskräfte, da sie als Geschäftsprozessverantwortliche eine wichtige Rolle spielen, damit das GPM funktionieren kann, größtmögliche Transparenz der Prozesse, ständige Weiterentwicklung und Verbesserung der Prozesse. Diese Punkte stehen bei jeder Prozessaufnahme und beim GPM im Vordergrund der Überlegungen und Planungen. Sie finden Eingang in die Qualitätschecklisten und Handlungspläne. Weitergehende Informationen finden Interessierte im Qualitätsmanagementkonzept. Das Management von Prozessen ist ohne ein prozessorientiertes Messsystem, das zu jeder Zeit die Prozessperformance wiedergibt, nicht darstellbar. Gerade der Ansatz der kontinuierlichen Verbesserung auf der Basis von Messzahlen (Kennzahlen) bringt die Organisation in die Situation, sich permanent verbessern zu können. Auf der Grundlage folgender Zielsetzungen für die Gestaltung von Prozessen können die Prozesse durch ein geeignetes Messsystem verifiziert werden. das produzierte (Prozess-) Ergebnis entspricht den Kundenanforderungen. [Hierbei ist Kunde im Kontext von GPM der Empfänger eines Prozessergebnisses.] das produzierte (Prozess-) Ergebnis entspricht den vorgegebenen Prozesszielen: Dabei wird nach folgenden Kriterien unterschieden: o Prozessqualität: Wird die tolerierte Fehlerquote des Prozesses überschritten? Geschäftsprozessmanagement Seite 14/15

14 o o Durchlaufzeit: Zeitspanne vom Beginn einer definierten Aktivität bis zu dem Zeitpunkt, zu dem das geforderte Prozessergebnis für den Kunden verfügbar ist. Prozesskosten: Der gesamte Ressourceneinsatz, der zur Erbringung der Prozessleistung erforderlich ist. Erst die gleichzeitige Berücksichtigung aller Leistungsparameter erlaubt eine ganzheitliche Bewertung der Prozessleistung. Nicht standardisierte Prozesse oder Strukturen, sondern das aktive Steuern dieser kritischen Erfolgsfaktoren versetzen eine Organisation in die Lage mittel- und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Geschäftsprozessmanagement Seite 15/15