Personalentwicklung. Selbstlernkurs. 5 Schritte zu einer besseren Unterstützung ihrer Mitarbeiter

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1 Selbstlernkurs Personalentwicklung 5 Schritte zu einer besseren Unterstützung ihrer Mitarbeiter Leistung sicherstellen Zielvereinbarungen treffen Potenziale entwickeln Qualifizierung begleiten Mitarbeiter beurteilen

2 Ein Wort zu Beginn Inhalt Ein Wort zu Beginn...4 Einschätzungshilfe...5 Schritt 1: Leistung sicherstellen...7 Anforderungen an den Mitarbeiter definieren... 7 Erfolgskritische Tätigkeiten ermitteln... 9 Anforderungen ermitteln...10 Anforderungen beschreiben...11 Anforderungsprofile erstellen...12 Qualifizierungsbedarf bestimmen...12 Schritt 2: Zielvereinbarungen treffen...16 Ziele für den Arbeitsplatz bestimmen...16 Behörden- und Abteilungsziele einbeziehen...16 Zielvereinbarungsgespräche vorbereiten...17 Zielvereinbarungsgespräche durchführen...20 Zielvereinbarungsgespräche nachbereiten...24 Zielerreichung überprüfen...25 Schritt 3: Potenziale entwickeln...27 Potenzialanalysen durchführen...28 Einschätzungen vergleichen...28 Fördergespräche führen...29 Fördermaßnahmen einleiten...31 Schritt 4: Qualifizierung begleiten...33 Ziele für die Qualifizierung setzen...33 Bedarfsprofile und Qualifizierungsstrategien entwickeln...35 Umsetzung des Gelernten unterstützen...35 Umfeld bei der Umsetzung einbeziehen...37 Umsetzung überprüfen Auf mögliche Beurteilungsfehler achten...40 Daten für die Beurteilung sammeln...42 Beurteilung vornehmen...43 Beurteilungsgespräch führen...45 Die fünf Schritte zu einer erfolgreichen Personalentwicklung...50 Lernkontrolle...51 Fragen zum Verständnis...53 Umsetzungshilfe...55 Literatur...58 Stichwortverzeichnis...59 TRANSFER 3

3 Mitarbeiterbeurteilung stellt ein wichtiges Instrument der Personalentwicklung dar. Und in diesem Sinne sollte sie auch verstanden werden - als Hilfe für den Mitarbeiter, aufgrund einer Einschätzung seiner Fähigkeiten und Fertigkeiten und im Dialog mit seinem Vorgesetzten Wege und Mittel zu suchen, seinen Arbeitseinsatz zu optimieren. Mitarbeiterbeurteilung ist eine ebenso notwendige wie wichtige Aufgabe jedes Vorgesetzten. Allerdings ist diese Aufgabe bei vielen Vorgesetzten ungeliebt, weil die Einschätzung anderer Menschen mit Recht als schwierig empfunden wird. Außerdem fürchten Vorgesetzte, dass eine negative Einschätzung sich negativ auf die Beziehung zwischen seinem Mitarbeiter und ihm auswirken könnte. Doch Beurteilungen sind in einer geplanten und standardisierten Form hilfreich. Denn die Mitarbeiter unterscheiden sich teilweise erheblich hinsichtlich ihrer Fähigkeiten und ihrer Einstellung zur Arbeit. Da diese Faktoren entscheidend für den Arbeitserfolg und für die Zufriedenheit des Mitarbeiters sind, ist es eine wesentliche Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeiter zu beurteilen und entsprechend seinen Möglichkeiten weiterzuentwickeln. Damit dürfte eine sorgfältig und regelmäßig durchgeführte Beurteilung und damit verbunden, Kenntnis zu nehmen über die Einschätzung des Vorgesetzten, auch im Interesse des Mitarbeiters liegen. Die Ziele einer Mitarbeiterbeurteilung sind demzufolge: Grundlage für Personalentscheidungen Rückmeldung über den Leistungsstand Hinweise für Verhaltensänderungen Hilfestellung zur Leistungsverbesserung. Notwendig sind dazu allerdings möglichst klare und eindeutige Aussagen über die Leistung des Mitarbeiters an seinem Arbeitsplatz. Auf mögliche Beurteilungsfehler achten Ziel einer Beurteilung muss eine möglichst objektive Erfassung und Bewertung der Leistungen sein. Doch hierbei gibt es gleich ein ganzes Bündel von Problemen, die einer objektiven Beurteilung entgegenstehen und sie letztlich unmöglich machen. Oft zeigt sich, dass das gleiche Verhalten von unterschiedlichen Beobachtern auch ganz unterschiedlich wahrgenommen und interpretiert wird. Diese methodischen Probleme sind: Objektivität: Vergleichbarkeit: Zuverlässigkeit: Gültigkeit: Die Beurteilungsinformationen sollen unabhängig von der Willkür und Subjektivität der beurteilenden Person sein. Die Ergebnisse unterschiedlicher Beurteiler müssen miteinander vergleichbar sein. Die Aussagen der Beurteilung sollen unbeeinflusst von zufälligen Umständen sein und innerhalb eines bestimmten Zeitraums immer wieder zu denselben Ergebnissen führen. Die Aussagen zu einem Merkmal sollen die Eigenschaften und Verhaltensweisen erfassen, die das jeweilige Beurteilungsmerkmal beschreibt und nicht ein anderes. TRANSFER 40

4 Alle Verhaltensweisen, die für die betreffende Tätigkeiten wichtig sind, Vollständigkeit: sollen erfasst werden. Wenn die Mitarbeiterbeurteilung nach den Kriterien Objektivität, Vergleichbarkeit, Zuverlässigkeit, Gültigkeit und Vollständigkeit bemessen wird, dann ist bereits die Objektivität die Hürde, an der das Verfahren zu scheitern droht. Solange Menschen die Bewertung vornehmen, wird deren Urteil immer subjektiv ausfallen. Objektivität kann es nicht geben, solange es sich nicht um ein standardisiertes Testverfahren handelt, auf das der Mensch keinen Einfluss ausüben kann. Dieser Tatsache muss man sich bei jeder Beurteilung bewusst sein. Als erstes sollte man deshalb darauf achten, dass man bei der Beurteilung keinen falschen Maßstab anlegt. Denn es gibt unterschiedliche Beurteilertypen, die tendenziell zu einer bestimmten Art der Beurteilung neigen. Der Vorsichtige Beurteilertypen Er scheut sich vor extremen Bewertungen, um sich nicht festlegen zu müssen oder gar jemanden mit einer zu negativen Beurteilung gegen sich aufzubringen. Mit seiner Vorsicht oder Unsicherheit tendiert er zu einem Mittelwert, der wenig Aussagekraft besitzt. Bei einem solchen Verfahren wird die gute Leistung abgewertet, die mangelhafte dagegen aufgewertet. Der Scharfe Kaum einer seiner Beurteilten bekommt das Prädikat "gut". Mittlere und negative Urteile bestimmen das Bild seiner Beurteilung. Er gibt sich bewusst als scharfer Kritiker, ist selten zufrieden und fordert immer noch mehr Leistung. Der Großzügige Von negativen Bewertungen macht er nur vorsichtig und mit großem Verantwortungsbewusstsein für die Tragweite Gebrauch. Der Pedantische Er bewertet die Leistung nach Einzelvorkommnissen. Je negativer diese Vorkommnisse, desto schlechter die Note. Der Konstruktive Er hat einen Blick für den Menschen, seine Stärken und Schwächen. Seine Beurteilungs- und Bewertungseinstellung ist in den meisten Fällen nicht nur auf Leistung gerichtet, sondern auch auf die dahinter stehende Persönlichkeit. Es gibt noch andere Arten von Beurteilungsfehlern, begründet in der Wahrnehmung des Beurteilers. Wahrnehmungsfehler Erster Eindruck (Primacy-Effekt) Überstrahlung (Halo-Effekt) Ein positiver oder negativer erster Eindruck kann dazu führen, dass sich die folgende Wahrnehmung an diesem Ersteindruck orientiert. Der Beurteiler setzt gleich beim Kennenlernen eines Mitarbeiters sozusagen eine Brille auf, die die Person in negativem oder positivem Licht erscheinen lässt. Durch einmalige Vorfälle, im positiven wie im negativen Sinne, entsteht beim Beurteiler ein besonders günstiger oder ungünstiger Eindruck. Dieser Eindruck überstrahlt andere Persönlichkeitsmerkmale, weil er den Gesamtein- TRANSFER 41

5 Sympathiefehler druck bestimmt. Auch einzelne Eigenschaften oder Merkmale, die zum Beispiel besonders negativ ins Auge fallen, können die positiven Eigenschaften so überstrahlen, dass diese nicht mehr präzise erkannt werden (und umgekehrt). Beurteilungen werden durch Sympathie nach oben und durch Antipathie zu dem Beurteilten nach unten verschoben. Wegen dieser vielen möglichen Fehlerquellen sollte bei der Beurteilung auf folgende Punkte geachtet werden: 1. Beurteilung aufgrund gesicherter Erkenntnisse Nur das, was der Vorgesetzte selbst wahrgenommen hat, ist Gegenstand der Mitarbeiterbeurteilung. Es sollen weder Gerüchte noch die Meinungen anderer Kollegen in die Beurteilung einfließen. 2. Beurteilung primär von Leistungen, nicht von Eigenschaften Grundlage der Beurteilung sind die erbrachten Leistungen. Die Beurteilung von Charaktereigenschaften ist schwierig, setzt viel psychologischen Einfühlungsvermögen und Erfahrung voraus und ist letztlich der Sache nicht dienlich. Vorgesetzte sollten sich nicht als Hobby- Psychologen betätigen. Ein Vorgesetzter hat selbst Schwierigkeiten, Arbeiten mit der nötigen Sorgfalt durchzuführen. Die Folge könnte sein, dass er dies Kriterium als vernachlässigungswert einstuft, weil er ja auch ohne entsprechende Fähigkeiten Karriere gemacht hat. Vielleicht bewundert er aber auch Menschen, die besonders sorgfältig arbeiten und bewertet das Kriterium besonders positiv. 3. Beurteilung auf Grund differenzierter Beurteilungskriterien Differenzierte Beurteilungskriterien bedeuten viele Einzelurteile und damit ein Schutz vor Pauschalurteilen. Voraussetzungen für sinnvolle Mitarbeiterbeurteilung 1. Mitarbeiterbeurteilung muss regelmäßig vorgenommen werden. 2. Mitarbeiterbeurteilung muss für bestimmte Mitarbeitergruppen einheitlich erfolgen. 3. Mitarbeiterbeurteilung muss sich auf die Leistungen in Bezug auf den vorliegenden Arbeitsplatz beschränken. 4. Die Mitarbeiterbeurteilung erfolgt in der Regel durch den direkten Vorgesetzten. 5. Mitarbeiterbeurteilung sollte konkrete Maßnahmen nach sich ziehen. Daten für die Beurteilung sammeln Um eine solide Grundlage für die Beurteilung zu schaffen, ist es notwendig, dass der Vorgesetzte über eine ausreichend lange Zeit Beobachtungen zum Leistungsverhalten des Mitarbeiters macht und diese auch festhält. Je gewissenhafter die Sammlung, je umfangreicher die Beobachtungen und Befunde, desto wahrscheinlicher ist ein fundiertes Urteil. Kommt man aufgrund vieler Beobachtungen über einen langen Zeitraum hinweg zu denselben Ergebnissen, so besteht eine große Wahrscheinlichkeit, dass bei gründlicher Betrachtung ein richtiges Urteil über einen Menschen getroffen werden kann. Wird ein Urteil aufgrund weniger TRANSFER 42

6 Beobachtungen ausgesprochen, so ist das Urteil nicht selten fragwürdig, wenn nicht sogar falsch. Daraus ergibt sich zwangsläufig die Forderung nach regelmäßiger und häufiger Beobachtung. Folgende Regeln gelten für die Beobachtung: Konzentriert beobachten. Das Beobachtete nicht deuten, sondern wertfrei aufzeichnen. Die Erfordernisse der Beurteilung berücksichtigen. (Zu welchen Beurteilungsgesichtspunkten werden Angaben verlangt?) Beobachtungen schriftlich festhalten. Günstig kann es auch sein, Fälle, in denen sich das charakteristische Verhalten des Mitarbeiters bei der Aufgabenerledigung zeigt, zu protokollieren. Solche Fälle können als Beispiele beim Beurteilungsgespräch Verwendung finden. Beurteilung vornehmen Grundlage für die Beurteilung sind ein einheitliches Verfahren und ein aussagekräftiger Beurteilungsbogen. Nur so können Beurteilungen innerhalb einer Behörde annähernd verglichen werden. Dies bedeutet im Einzelnen: ein exakt ausgearbeitetes Beurteilungsschema für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche die Kriterien des Beurteilungsschemas zusammengestellt anhand der Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile genau beschriebene Kriterien mit Verhaltensweisen, um dem Beurteiler Interpretationen über die Bedeutung der Merkmale zu ersparen Schulung aller beurteilenden Vorgesetzten, um eine ausreichende Objektivität zu erreichen. Sind diese Voraussetzungen nicht erfüllt, dürfte eigentlich keine Beurteilung stattfinden. Bei der Beurteilung selbst geht man am besten in mehreren Stufen vor: Stufe 1 In dieser Stufe sind alle Mitarbeiter einzuordnen, die nicht immer den Anforderungen genügen, d.h. deutlich erkennbare Mängel in ihrer Leistung aufweisen, die zu Beanstandungen führen, die noch unter diesem Leistungsbild liegen, d.h. häufig oder ständig Mängel in der Leistung aufweisen bzw. selten oder nie den Anforderungen genügen. Stufe 3 In Stufe 3 werden Mitarbeiter eingeordnet, die fast immer den Anforderungen genügen, d.h. nur gelegentlich Mängel in ihrer Leistung aufweisen. Stufe 5 Mitarbeiter, die den Anforderungen in vollem Umfang genügen, weisen sehr selten Mängel in ihrer Leistung auf. Wer den Anforderungen fast immer genügt (Stufe 3), also gelegentliche Mängel aufweist, gehört nicht in die Stufe 5. Stufe 7 Mitarbeiter, die die Anforderungen deutlich übertreffen, die mängelfreie Leistungen auch bei starker Beanspruchung erbringen regelmäßig die Erwartungen einer einwandfreien Leistung erheblich übertreffen. Zwischenstufen Häufig wird es vorkommen, dass einige Merkmalsanteile einer höheren, andere einer niedrigeren beschriebenen Stufe zuzuordnen sind. TRANSFER 43

7 Auch hier ist insgesamt die Zwischenstufe zu wählen. Ein solcher Vergleich und eine solche Stufung sind aber nur innerhalb einer Arbeitsgruppe sinnvoll. Wenig sinnvoll hingegen, aber leider oft praktiziert ist die Vorgabe von Prozentwerten bei der Beurteilung. Beispielsweise darf in einer Behörde nur ein bestimmter Prozentsatz an Mitarbeitern eine bestimmte Bewertung erreichen. Der Vorgesetzte ist gezwungen, wenige Mitarbeiter mit sehr gut und gut, an das Gros der Mitarbeiter Durchschnittsnoten zu vergeben Dies ist allerdings ein problematisches Vorgehen. Denn, das setzt voraus, dass die Leistungen der Mitarbeiter einer solchen Normalverteilung entsprechen. Dies ist in aller Regel aber nicht der Fall. Vielleicht befinden sich in einer Abteilung überproportional viele Leistungsträger, in einer anderen Abteilung erbringen die Mitarbeiter vielleicht durchweg geringe Leistungen. Vielleicht sind in einer Abteilung die Leistungen eines Mitarbeiters deshalb besonders bemerkenswert, weil seine Kollegen besonders wenig Leistungsbereitschaft zeigen. Als Grundlage für die Beurteilung wird demnach besser allein die Leistung zugrunde gelegt, nicht die Leistung in Bezug auf eine Vergleichsgruppe. In unserem grafisch dargestellten Beispiel würde eine Person in Abteilung A zu den schlechteren Mitarbeitern, in Abteilung B zu den besten gehören. Abt. A Abt. B L e i s t u n g s b r e i t e TRANSFER 44