osb-i Kompass HR-Strategieentwicklung

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1 osb-i Kompass HR-Strategieentwicklung Dr. Hellmut Santer, Ulrich Zeutschel, Inga Pöhlsen-Wager, Dr. Ernst Domayer

2 Zu diesem Tool Grundidee Wir skizzieren die Entwicklungsschritte einer HR-Funktionsstrategie im Dialog mit dem Führungssystem der Gesamtorganisation. Die Prämissen und Potenziale dieses koevolutionären Prozesses erläutern wir auf S. 4. Einsatzmöglichkeiten Die acht Schritte (vgl. Übersicht auf der nächsten Seite) werden jeweils anhand der und sowie geeigneter Methoden und Formate zu ihrer Bearbeitung skizziert und bieten damit eine Orientierungshilfe für den Auftraggeber sowie für den begleitenden Beratungsprozess. Verfasser Dr. Hellmut Santer, Ulrich Zeutschel, Inga Pöhlsen-Wager, Dr. Ernst Domayer 2

3 Schritte im HR Strategieentwicklungsprozess HRM (8) Implementierung und Monitoring durch Führungssystem und HRM (7) HR-Strategie mit Vorstand bzw. mit zuständigem Führungskreis entscheiden (6) HR-Gesamtstrategie (Positionierung, Leistungsportfolio, Ressourcen, etc.) ausformulieren (5) Resonanzen des Führungssystems zu HR-Entwicklungsoptionen einholen (inkl. Konsequenzen für Führung und Richtungsklärung) (4) Erkenntnisse aus dem Bilderabgleich auswerten und HR-Strategieoptionen entwickeln (3) Herausforderungen für HR und Führung mit dem Führungssystem abgleichen (Plausibilitäts-Check) (2) Herausforderungen für HR-Leistungen und -Positionierung daraus ableiten (1) Zukunftsbilder des Unternehmens im Zusammenspiel mit dem Führungssystem untersuchen Führungssystem 3

4 Prämissen und Prinzipien der Strategieentwicklung Strategieentwicklung der HR kann nur in Kooperation mit Führung, im Sinne eines ko-evolutionären Prozesses mit dem Führungssystem funktionieren: (1) HR muss sich zum geeigneten Zeitpunkt dafür durch das Führungssystem beauftragen lassen und dessen Unterstützung sichern (Machtpromotor). (2) HR muss die Treiber der Organisation für den Strategieentwicklungsprozess identifizieren sowie die HR-Strategie- Enabler (Brewster, Sparrow & Harris, 2005: Kosteneffizienz, zentrale HR-Philosophie und IT-gestütztes Wissensmanagement) ins Spiel bringen. (3) Strategieentwicklung als expliziter und impliziter Positionierungsweg: Schon in der Art der Bearbeitung wird die Rolle von HR als Strategiepartner signalisiert. HR positioniert sich über die Adressierung von Strategiethemen im Zusammenspiel von HR- und Führungsaufgaben als kompetenter Gesprächspartner des oberen Managements. (4) Darüber hinaus kann ein so initiierter Prozess eine Entwicklung im Führungssystem selbst bewirken. 4

5 (1) Zukunftsbilder des Unternehmens klären Mögliche zukünftige Entwicklungen des Unternehmens und seiner relevanten Umwelten abholen und erforderlichenfalls herausarbeiten Strategischen Dialog mit dem Führungssystem beginnen Wie stehen wir als Unternehmen im Markt / im Wettbewerbsumfeld? Wo stehen wir als Unternehmen heute wo in 5-10 Jahren? Wie entwickelt sich unsere Internationalisierung als Unternehmen? Wie wird sich die Größe und Struktur unseres Unternehmens entwickeln? Welche Entwicklungen erwarten wir auf dem für uns relevanten Arbeitsmarkt, in der Technologie, der Wirtschaft und in der Gesellschaft? Welche Schlüsselkompetenzen und -spieler werden einen Unterschied machen? Welche Führungsherausforderungen kommen auf das Unternehmen zu? Interviews und Denkrunden mit (Top-)Führungskräften und in den Strategieprozess involvierten Spezialisten Recherche von Herausforderungen nach dem Modell»Aufgabenfelder der Führung« 5

6 Herausforderungen für HR im Unternehmen: (2a) Trends in der Arbeitswelt und der Personalstruktur des Unternehmens analysieren Relevante Zukunftstrends in der Arbeitswelt analysieren, unter Einbeziehung demografischer, technologischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungen Derzeitige und zukünftige Entwicklungen der fachlichen und demografischen Personalstruktur im eigenen Unternehmen herausarbeiten Welche Entwicklungen erwarten wir auf dem für uns relevanten Arbeitsmarkt? Mit welchen gesellschaftlichen Trends müssen wir uns beschäftigen, die Auswirkungen auf unsere Performance am Arbeitsmarkt haben könnten? Welche Herausforderungen entstehen für die Belegschaft aufgrund von technologischer Entwicklung? Wie stellen sich unsere Mitbewerber am Arbeitsmarkt auf? Welche Entwicklungen unserer Personalstruktur erkennen wir? Experteninterviews/-foren Recherche von demografischen und Branchenentwicklungen Personalstatistiken (Personalbestandsanalyse), die für die Ausgangslage relevant sind Weitere Analysemethoden: Trendanalyse, Umfeldanalyse, Szenario-Methode 6

7 Herausforderungen für HR im Unternehmen: (2b) Ist-Analyse des HRM Bestandsaufnahme des gegenwärtigen HR-Leistungsprofils (ggf. auch im internationalen Kooperationssystem) und der Aufstellung im Unternehmen Einschätzung der Qualität des Leistungsangebotes und seiner Bedarfsangemessenheit Was kennzeichnet die bisherige Geschichte von HR im Unternehmen? Wie ist HR im Moment im Unternehmen aufgestellt? Was passiert, wenn wir mit unserem derzeitigen Leistungsportfolio so weitermachen wie bisher? Welches sind unsere Kernkompetenzen? Was gelingt uns gut, was ist schwach ausgebildet, wo haben wir Entwicklungsbedarf und -potenziale? Welche Muster der Koppelung von Person und Organisation nehmen wir wahr? Stärken-Schwächen-(SWOT-)Analyse, Stakeholder-Analyse, etc. Aufgabenfeldanalyse Prozessanalyse (Steuerungs-, Kern- und Supportprozesse) Kernkompetenzanalyse, HR-Kompetenzanalyse (international) 7

8 Herausforderungen für HR im Unternehmen: (2c) Anforderungen für HR ableiten Vor dem Hintergrund der Zukunftsbilder und der Ist-Analyse grundsätzliche Handlungsund Positionierungsanforderungen an HRM identifizieren (Differenzieren zwischen Anforderungen an HR und an Führung). Ist-/Soll-Abgleich bezogen auf die Aufgabenfelder von HR Was bedeuten die Zukunftsbilder für die quantitative und qualitative Entwicklung der Humanressourcen (u.a. Koppelung Person-Organisation)? Wie kann HR diese Entwicklung unterstützen? Welche Herausforderungen stellen sich daraus für die Funktion von HR? Mit Blick auf die HR-Kernprozesse: Woran werden wir in drei Jahren gemessen? Wie sollte das Zusammenspiel von HR und Führung gestaltet werden? Welche Anforderungen ergeben sich für die Positionierung, Rolle und Organisation der HR selbst? Task Forces zur Hypothesenbildung im Vorfeld Klausur im HR-Team Ableitungen aus Ist-Analyse, z.b. Aufgabenfeldanalyse II (Zukunftsbedarf) Force Field Analysis 8

9 (3) Herausforderungen für HR und Führung mit dem Führungssystem abgleichen Plausibilisierung der Hypothesen zum gegenwärtigen und zukünftigen ihrm im Dialog mit dem Führungssystem: Check der HR-spezifischen Herausforderungen und der groben Handlungsfelder Werden die erarbeiteten Voraussetzungen und Hypothesen geteilt? Wie überzeugend sind die identifizierten Handlungsfelder aus Sicht der Führung? Erste Reaktionen auf mögliche Strukturveränderungen in HR? Sehen einzelne Regionen oder Geschäftsbereiche bestimmte Herausforderungen ganz anders? Worauf wird es aus Sicht der Führungsverantwortlichen in der möglichen Umsetzung ankommen? Wie kann HR die Unterstützung durch das Führungssystem sichern? Klausur mit Vertretern von HR und Führungssystem (World-Café, Business-Lunch, Großgruppenkonferenz, Intranet-Chatroom) Einzelgespräche mit ausgewählten Top-Führungskräften und Experten aus dem Unternehmen sowie mit MitarbeiterInnen 9

10 (4) HR Strategie-Optionen entwickeln Erkenntnisse aus dem Bilderabgleich auswerten und zwei bis drei profilierte Optionen entwickeln mit Konsequenzen für Organisation, Ressourcen, Rollen, Kooperationsmuster von HR und Führung Welche unterschiedlichen Ausprägungen eines HRM wären vorstellbar? Was würde passieren, wenn es uns nicht gäbe? Wie beschreiben wir die verschiedenen Optionen? (ggf. auch analoge Beschreibungen) Welche Chancen und Risiken bieten die verschiedenen Optionen? Welche Wertvorstellungen und sind impliziert? Imaginationstechniken (z.b. Presencing),»Unsere Leistungsfelder in fünf Jahren«SWOT-Beschreibung, grobe Portfolio-Beschreibung Klausur des HR-Teams; bei sehr großen HR-Abteilungen (über 10 Leute) mehrphasige Ausarbeitungsarchitektur entwickeln 10

11 (5) Resonanzen zu HR-Strategieoptionen einholen Feedback der Führung einholen Bedarfsangemessenheit der entwickelten Strategieoptionen prüfen u. ggf. nachschärfen Grundsätzliche Ausrichtung klären und Optionen durch weitere Gestaltungsideen anreichern Wie schätzen Sie die Antwortfähigkeit der verschiedenen Optionen auf die Herausforderungen der Zukunft ein? Inwiefern passen sie zu unserem Unternehmen? Welche persönlichen Präferenzen haben Sie? Wie schätzen Sie die Realisierung ein? Welche Konsequenzen sehen Sie für sich als Führungssystem bezüglich Ihrer Rolle und Verantwortung? Welche Aspekte der einzelnen Optionen sollten auf jeden Fall weiter verfolgt werden welche werden ausgeschlossen? Welche»Leitplanken«ergeben sich aus der Diskussion für die weitere Ausarbeitung der HR Strategie? Perspektivenwechsel (z.b. Innenkreis-Außenkreis-Diskussion) Großgruppenmethoden 11

12 (6) HR Gesamtstrategie ausarbeiten HR-Gesamtstrategie im Detail ausarbeiten: Positionierung und Organisationsstruktur von HR, Steuerungsmodell, Leistungsportfolio, Ressourcen und Investitionen, Umsetzungsplan Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung vorbereiten Wozu brauchen wir eine HR-Strategie was passiert, wenn es diese nicht gäbe? Was ist unser Selbstverständnis der Funktion von HR im Unternehmen und was sind wir nicht? Welchen Nutzen und Beitrag zur Wertschöpfung leisten wir? Was ist unser Leistungsportfolio vor dem Hintergrund der Führungsentscheidung? Welche Organisations- und Steuerungsstruktur geben wir uns? Welche Verantwortungsteilung zwischen HR und Führung folgt daraus? Was sind unsere Kernprozesse? Worauf bauen wir auf, was verändern wir? Welche personellen und finanziellen Ressourcen benötigen wir für die Umsetzung? Woran messen wir unseren Erfolg? (Betrachtung als Business Case) HR-Teamklausur, teilweise arbeitsteiliges Vorgehen (internationale HR-Community, Task Forces, etc.) 12

13 (7) HR-Strategie mit Unternehmensführung entscheiden Entscheidung für eine gemeinsam verantwortete HR-Gesamtstrategie herbeiführen Breites Commitment unter den Verantwortungsträgern herstellen Ownership der obersten Führung für die HR-Strategie sichern HR in der neuen Rollen- und Funktionsbeschreibung bestätigen Wie schlüssig ist die HR-Gesamtstrategie in sich? Wie unterstützt die HR-Strategie die Unternehmensstrategie? Welchen Beitrag leistet die HR-Strategie zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens? Passen HR-Investitionen und erwarteter ROI zusammen und können/wollen wir uns diese leisten? Wer übernimmt welche Rollen und Verantwortung für die Umsetzung? Wie entfachen wir die Leidenschaft für den neuen Weg? Entscheidungsklausur, ggf. mit vorgeschalteten Runden (erweiterter Führungskreis, GBR, internationale HR-Community, etc.) zur Prüfung und Herstellung von Commitment 13

14 (8) HR-Strategie implementieren und Umsetzung monitoren Umsetzung gestalten und im Zusammenspiel der jeweils involvierten Verantwortungsbereiche steuern Notwendige Veränderungsprozesse professionell gestalten Organisationale Lernprozesse implementieren und nachhaltig sichern Wie gestalten wir die Gesamtarchitektur des Umsetzungsprozesses? (Reihenfolge, zeitlichen Abfolge, Koordination mit anderen Unternehmensprozessen, etc.) Welche Stolpersteine und Widerstände müssen wir beachten? Wo brauchen wir externe Unterstützung? Wie controllen und reflektieren wir den Umsetzungsprozess? Methoden des Change- und Projektmanagements Methoden zum organisationalen Lernen (Reflecting Team, Wissensmanagement, etc.) Methoden zum Monitoring und Controlling (BSC, TeamCard, Auftragsforschung zur Evaluation, etc.) 14