Urs Ludwig UBS AG, Head Client Reporting & Connectivity

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1 bmpi Trends in Client Reporting Public Industrialisierung in Client Reporting Urs Ludwig UBS AG, Head Client Reporting & Connectivity 1 November 2012

2 Themen Übersicht Wo stehen wir heute? Was ist Industrialisierung in Banking? Modularisierung statt 'End to End' Processing Zukünftige Operating Models 1

3 Unsere Herausforderungen Das Marktumfeld für Finanzdienstleister verändert sich nachhaltig und stellt unsere Industrie vor grosse Herausforderungen Märkte Konkurrenz Regulierung Kundenverhalten Strukturen Finanzindustrie Entwicklungen Tiefzinsumfeld Starker Schweizer Franken Seitwärts tendierende Aktienmärkte Schuldenkrise Konsolidierung Privatbanken mit Fokus CH Neupositionierung Retailbanken Neue Angebote Auslandsbanken 'Too big to fail' Steuerinitiativen (Abgeltungssteuer, FATCA etc.) Eigenkapital Hypotheken Konsumentenschutz (MiFID) Neue Dienstleistungsbedürfnisse Kritische Einstellung gegenüber Banken Passivität Vermehrte Offenheit für Zusammenarbeitsmodelle Breitere Akzeptanz zur Industrialisierung der Finanzindustrie Neue Service-Erbringer am Markt Auswirkungen Margenerosion Währungsverluste Geringeres Kommissionsaufkommen Verunsicherung Anleger Erhöhter Wettbewerb Margendruck Überkapazitäten Zusätzliche Aufwände/Kosten Hohe IT-Investitionen Kapitalkosten Geringes Transaktionsvolumen Tiefere Erträge Bedeutung Innovation / 'time to market' Neue Opportunitäten für neue operative Modelle 2

4 Industrialisierung in Client Reporting Industrialisierung im Laufe der Zeit Any customer can have a car painted any color that he wants so long as it is black Henry Ford, 1922 Industrialisierung? Client Reporting als einen der Key Client Touch Points UBS, 2012 Widerspruch oder Opportunität? 3

5 Theoretischer Ansatz Industrialization in banking can be seen as the process to simplify internal operations to reduce costs & complexity whilst creating greater capacity for differentiation in the market place Accenture Industrialization for high performance in Banking ( ) Sokolovsky und Löschenkohl sehen Industrialisierung als Synonym für Reorganisation, Optimierung, Rationalisierung und Nutzung der Wertschöpfung von neuer Technologie* Um diese bestmöglich umzusetzen, sollten Banken: Fokussieren auf die Kernkompetenzen Reduzieren der Fertigungstiefe Aufteilen von Beratung & Administration Harmonisieren & Standardisieren der Software Professionalisieren des Prozessmanagements * aus: Handbuch Industrialisierung der Finanzwirtschaft / Sokolovsky, Zbynek; Löschenkohl, Sven

6 Trends im Bankensektor Vor 20 Jahren: Zentralisierung als Schwerpunkt Kostenreduktion, Fokussierung, Skaleneffekte & das Zusammenbringen von 'End to End' Verantwortung als Ziel Heute: Industrialisierung & Globalisierung als Schwerpunkte Die Suche nach der Kombination von Standardisierung und Individualisierung; das Suchen von Partnerschaften und die Konzentration aufs Kerngeschäft; das Ausloten von globalen Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung bei gleichzeitiger Erfüllung globaler Kundenbedürfnisse Morgen: Differenzierung & Fokussierung als Lösung? 'We need banking, but no banks'? Bedienung des Kunden mit Reporting durch die Bank oder durch Drittanbieter? 5

7 Analogie Autoindustrie Wenn die Banken Autos bauen würden Bank Kuh Leder Sitz Auto End to End Value Chain würden den Banken noch heute die Kühe fürs Leder gehören und die Kühe würden an der Bahnhofstrasse weiden 6

8 Vom End to End Processing zur Modularisierung Industrialisierung Reduzierte Komplexität Individuelle Massenfertigung Produkt Treiber Modularisierung Prozess Treiber Differenzierung Standardisierung Vertikale Dis-Integration Individuelle Kundenspezifische Lösung Massen Produktion 7

9 Industrialisierung in Operations Differenziertes Produktionsmodell entlang der Wertschöpfungskette Vertikale Dis-Integration Spezialisierte Dienstleistungen Kern-Dienstleistungen Nicht Kern-Dienstleistungen Hohe Differenzierung (Beratung, Kundenservice, Produkt-Mgmt., Spezialisierte Prozesse) Wichtige, generische Dienstleistungen / Prozesse; Gebrauch von Kundendaten Geringe / Keine Differenzierung; Keine Kundendaten Selber machen in eigenen dedizierten Einheiten Selber machen in eigenen Utilities Kaufen bei Drittanbietern / 'Partnering' Horizontale Integration 8

10 Industrialisierung Neugestaltung der Wertschöpfungskette Ähnliche Wertschöpfungsketten werden in einem 1. Schritt zusammengefasst (Integration), in einem 2. Schritt entbündelt (Dis-Integration) und in einem 3. Schritt neu zusammengesetzt. Dis-Integration 2 1 Integration Wertschöpfungskette A / Niederlassung 1 Wertschöpfungskette B / Niederlassung 2 Wertschöpfungskette C / Niederlassung 3 Wertschöpfungskette D / Niederlassung 4 Produkte/ Dienstleistungen Kunden Spezielisierte Dienstl. Kern Dienstl. Nicht Kern Dienstl. Nicht Kern Dienstl. Spezialisierte Dienstl. 3 Dedizierte OE Utility Utility Utililty Dedizierte OE Inhouse Inhouse Outsourced Outsourced Inhouse Customized Generic Generic Generic Customized 9

11 Mögliche Umsetzungsbeispiele Beispiele Ausrichtung Vertikale Dis-Integration Spezialisierte Dienstleistungen Kern-Dienstleistungen Nicht Kern-Dienstleistungen Investment Reporting Investment Accounting Client Service Kontoauszug Vermögensausweis Tax Reporting Data Sourcing / Management Reconciliation Output Spezialisierung Individuelle Massenfertigung 'Added Value' Massenproduktion / Utilities Skaleneffekte durch Standardisierung Hohe Automatisierung Partnering Outsourcing Offshoring Horizontale Integration 10

12 Der Weg zum Target Operating Model Industrialization / Transformation Process Current Operating Model Target Operating Model 11

13 Global Solutions Using the Leverage Hebelwirkung der Globalisierung 12

14 Globalisierung Herausforderungen: IT Plattformen verschieden pro Region oder Niederlassung Komplexität lokaler Eigenheiten und Anforderungen Konstanter Kostendruck bei ausbleibenden Skaleneffekten Mögliche Lösungen: IT Lösungen: EMEA Ausrollen der etablierten IT Lösung des Mutterhauses / Hauptsitzes in andere Regionen oder die Integration in US bestehende Infrastrukturen Verwendung von Standardlösung von Drittanbietern Prozess Lösungen: Etablierung von regionalen 'Hubs' zur optimalen Abdeckung der Zeitzonen wie auch zum besseren Verständnis der lokalen Kundenanforderungen End to End Business Prozess Ownership APAC 13

15 Das Fazit Auch der Bankensektor kann sich dem Industrialisierungs-Druck nicht länger entziehen er muss jetzt die entsprechenden Massnahmen ergreifen, was in der Industrie schon längst passiert ist. Der Paradigmenwechsel ist nicht nur notwendig; er ist auch möglich! Weiterhin gilt für die Kundenzufriedenheit höchste Priorität! Auch im Client Reporting gibt es Möglichkeiten, diese notwendigen Massnahmen einzuleiten: Die Spezialisierung auf die Kernkompetenzen; das Eingehen von Partnerschaften und / oder das Einkaufen von Leistungen. Persönlicher Ausblick: Die nächsten zwei Jahre werden von diesem Strukturwandel stark geprägt sein. Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit 14