- Abläufe in Produktionsanlagen. Moderationstraining und Ausbildung zum Prozess- und Projektberater I/II, TEMA, Hamburg

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1 AUSBILDUNG Studium des Maschinenbaus, Universität Hannover Schwerpunkte: Abschluss: WEITERBILDUNG Organisation: IT-Themen: Fremdsprache: Fachthemen: ARBEITSMETHODIK - Forschung und Entwicklung - Betriebsführung - Abläufe in Produktionsanlagen Diplom-Ingenieur Ausbildung zum Organisator ibo, Wettenberg Moderationstraining und Ausbildung zum Prozess- und Projektberater I/II, TEMA, Hamburg - SAP-Ausbildung: Rechnungswesen - Grundlagen Report Painter / Report Writer Englisch IAS/IFRS Accountant (Endriss) an der Universität Köln, Fernseminar Je nach Auftrag und Situation arbeite ich mit einem Mix aus: - konventioneller Moderation - konventioneller Projektleitung Wenn wir organisatorische Prozesse verändern und damit auch die IT-Systeme, geht es uns darum, den späteren Anwendern die Arbeit zu erleichtern. Aus unserer langjährigen Erfahrung wissen wir, dass dafür jede Menge Integrationsarbeit weit vor der Produktivsetzung nötig ist Dafür ist es wichtig, sich auf die im Unternehmen existierenden Mitarbeiterstrukturen einzulassen, fundierte Methoden in den Workshops anzuwenden und dennoch nicht die Sichtweise des Unternehmens aus den Augen zu verlieren. - fundiertem betriebswirtschaftlichen Know-how - integrativem Systemverständnis

2 BERUFLICHER WERDEGANG 10/88-09/95 Studium der Ingenieurswissenschaften 10/88-12/94 Verschiedene studienbegleitende Tätigkeiten 01/95-06/95 Hilfswissenschaftler am Institut für Fabrikanlagen 12/95 08/97 Erziehungsurlaub 09/97 06/99 Technischer Redakteur bei der ibo Software GmbH, Wettenberg 07/99 06/04 Technischer Angestellter im Bereich Organisation, SAP-Projektingenieur bei der ASCAD GmbH, Bochum ab 07/04 Organisationsberater bei der DIALOG GmbH BERUFSPRAXIS PROZESSANALYSE / ORGANISATIONSENTWICKLUNG Verantwortlicher Template-Koordinator im Modul FI in einer komplexen- Systemlandschaft (Asien, Amerika, Europa) und Koordinator des Supports in 15 europäischen und 6 Überseeeinheiten. Dauer: Branche: ab Anfang 2009 bis heute Aggregatebau und Vertrieb Die Aufgabe des Template-Koordinators beinhaltet neben der fachlichen Unterstützung und technischen Umsetzung von neuen Geschäftsprozessen auch eine enge Abstimmung mit den Fachabteilungen des Head-Quarters. In einem gerade in der aktuellen wirtschaftlichen Lage sehr den markterfordernissen unterworfenen Umfeld gilt es, neue Anforderungen schnell und effizient den angeschlossenen Gesellschaften zur Verfügung zu stellen. Dies z. T. auch im Gesamtumfeld eines weltweit operierenden Mutterkonzerns und entsprechender Vorgaben. Des weiteren müssen bei parallel stattfindenden Roll-Outs die Vorgaben des Templates vermittelt und deren Einhaltung überwacht werden bzw. die Konformität von landesspezifischen Anforderungen mit dem Template verprobt und genehmigt werden.

3 Weiter Aufgaben liegen im Bereich der Schulung von neuen Key-Usern und dem Vermitteln von technischen und inhaltlichen Ausbaustufen des Kern-Templates im Rahmen von regelmässig stattfindenden internationalen Key-User-Meeting und Trainingsakademien. Die Aufgabe erfordert ebenso eine permanente Abstimmung mit den Template- Koordinatoren der anderen implementierten SAP-Module (CO, SD, MM, QM, PP, CS, BI). Die Koordination des zentralen Second- und Third-Level-Supports für alle angeschlossenen Gesellschaften, unterstützt von Mitarbeitern in Indien, rundet das Aufgabengebiet ab und verlangt neben einem Verständnis für lokale legale Anforderungen auch ein interkulturelles Einfühlungsvermögen. Analyse der Geschäftsprozesse und Integration eines durch eine Übernahme erworbenen Firmenteils in eine bestehende Systemlandschaft in Grossbritannien; dabei Verprobung auf ein konzernweites IFRS Template. Dauer: 4 Monate in 2008/2009 Neben der Verprobung und Anpassung der im gekauften Firmenteil gelebten Geschäftsprozesse an die Vorgaben des Käufers galt es auch, die Datenübernahme und notwendigen Anpassungsbuchungen sowohl im Rechnungswesen als auch in der Anlagenbuchhaltung vorzubereiten und durchzuführen. Der Kernpunkt war neben der Implementierung der Lösung in der Lokation die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Werteflüssen vor Ort und den Gruppenanforderungen. Roll-Out eines komplexen SAP-Templates in die Englische Niederlassung. Die Besonderheit in diesem Projekt lag in der Ausgestaltung der NL in Form eines Buchungskreises, ohne das eine Gesellschaftsform bereist vorlag. Die NL ist eine steuerliche Betriebsstätte, die zu einer Gesellschaft in Deutschland gehört, damit lokale steuerliche aber auch Deutsche Rechungslegungsanforderungen abdecken muss. Dauer: 16 Monate in 2007/2009 Branche: Fenster- und Fassadenhersteller- und Großhändler Neben den spezifischen Anforderungen an eine Betriebsstätte im Ausland mussten zahlreiche Prozessvarianten, die als Lieferbeziehungen zwischen den Gruppenunternehmen vorlagen abgewickelt werden. Dies bezieht Lieferungen innerhalb der EU, Dreiecksgeschäfte, Geschäftsbeziehungen ausserhalb Europa mit ein. Die operativ entstehenden Werteflüsse in GBP mussten parallel in EUR geführt werden, um die BKR ohne Währungsumrechnungen direkt zusammenführen zu können. Dies wurde durch Nutzung des Materialledgers erreicht. Es wurden alle Nebenbücher eingeführt sowie die Gesamtintegration in die Segmentberichterstattung anhand von Profit- Center. Eine 3 stufige Deckungsbeitragsrechnung wurde im COPA ausgestaltet. Die Strukturen des CO wurden ins BI überführt, um die Istdaten den Budgetansätzen gegenüberzustellen.

4 Analyse der Geschäftsprozesse und Umstellung auf ein konzernweites IFRS Template in den Ländern NL, BE, Türkei. Optimierung der Buchungsflüsse und verantwortliche Teilnahme an einer Kontenplankonversion in diesen Ländern. Dies in der Rolle der Teilprojektleitung mit der Koordinationsaufgabe zur Zentrale. Dauer: 9 Monate in 2007 Im Rahmen des IFRS Roll Outs mussten alle implementierten Werteflüsse in der jeweiligen Landesgesellschaft aufgenommen und an den zentralen Vorgaben neu ausgerichtet werden. Die technische Lösung im SAP beinhaltet neben der Umsatzkostendarstellung mittels Umsatzkostenledger, die Integration zum CO, die Profit-Center Darstellung für Segmentierungen, sowie die Konsolidierungsvorbereitung im FI-SL. Der Kernpunkt war neben der Implementierung der Lösung in der Lokation, die inhaltliche Auseinandersetzung mit den Werteflüssen vor Ort und den Gruppenanforderungen. Optimierung von bestehenden Prozessen und Funktionen in den Bereichen internes und externes Rechnungswesen; Einführung von IFRS Dauer: 4 Monate in 2006 Einführung und Migration des deutschen Templates in der amerikanischen, koreanischen und chinesischen Niederlassung eines weltweit operierenden Automobilzulieferers unter Berücksichtigung der Konzernvorgaben und den landesspezifischen Anforderungen in den Bereichen Finanzwesen und Anlagenbuchhaltung Dauer: 12 Monate in 2005/2006 Einführung und Migration der Automotive Lösung SAP Ermittlung der landesspezifischen Anforderungen mit Aufbau eines legalen Reportings im Rahmen von Workshops Verprobung mit den Konzernvorgaben und Anpassung der Prozesse Sicherstellen der notwendigen Kontierungen für das Umsatzkostenverfahren Einführung eines neuen Kontenplans Sicherstellen der Anforderungen nach US-GAAP Einführung IAS nach Konzernvorgaben mit Umsatzkostenledger Verprobung mit den Konzernvorgaben und Anpassung der Prozesse; Parametrisierung (Customizing) der Systeme Begleitung der Produktivsetzung und Datenübernahme Betreuung der Keyuser.

5 SAP Rechungsweseneinführung in der Schweiz, Österreich, England, Spanien, Frankreich und USA; Support für die Einheit in Benelux im Rahmen von Roll-Outs Dauer: 14 Monate in 2005/2006 Branche: Handel mit Zentrallager und lokalen Vertriebseinheiten Einführung des SAP-Rechnungswesens (FI/CO) in den jeweiligen Ländern mit Integration zu den logistischen Modulen. Ermittlung der landesspezifischen Anforderungen und lokalen Rechnungswesenspezifikationen Verprobung mit den Konzernvorgaben und Anpassung der Prozesse Einführung von integrativen Intercompany-Abwicklungen Einstellung (Customizing) der SAP Systeme Schulung der Mitarbeiter Begleitung der Produktivsetzung und Datenübernahme Betreuung der Mitarbeiter nach Produktivsetzung Einführung der Rechnungswesenmodule FI, FI-AA und CO in drei operativen Einheiten Dauer: 4 Monate in 2004 Branche: Handel, Verwaltung, Stiftung Aufgrund einer strategischen Entscheidung im Rahmen einer Neuproduktauswahl für einen Gesamtkonzern galt es, in vorerst drei legalen Einheiten SAP einzuführen. Besonderheit des Projektes war die unterschiedliche Ausrichtung dieser drei Einheiten, zum einen als Holding, in der zweiten Einheit als Verwaltungsgesellschaft und in der dritten als Stiftung. Diese unterschiedlichen Zielsetzungen der Gesellschaften ergaben unter anderem besondere Anforderungen im Hinblick auf die Abwicklung von Geldbewegungen zwischen allen Gesellschaften des Konzerns, in der Abwicklung der Anlagenbuchhaltung, den Anforderungen des Controllings zur Auswertung der verwalteten Liegenschaften und dem besonderen Stiftungscharakter. Einführung des SAP In-House Cash im Rahmen eines Corporate Finance Management Projektes Dauer: 4 Monate in 2004 Branche: Handel Einführung einer effizienten Möglichkeit zum Management von konzerninternen Zahlungsströmen und Roll-Out der Einstellungen in ausgewählte Konzerntöchter. Über das bei der Konzernmutter angesiedelte In-House Cash Center als virtuelle Bank wurden die konzerninternen Zahlungsströme gebündelt und abgewickelt. Als Basis zur Implementierung diente die Analyse und Vereinheitlichung der konzerninternen Geschäftsvorfälle sowohl zwischen den beteiligten Gesellschaften untereinander als auch der Verbindungen zur Konzernmutter. Aufgrund der Konzernhistorie ergab sich die Situation sehr heterogener Geschäftsprozesse in einzelnen Einheiten und in der Gesamtabwicklung.

6 Einführung eines Kern-SAP-Systems in China und Thailand Dauer: 10 Monate in Begleitung der Einführung der Automotive Lösung SAP in zwei neu aufzubauenden Produktionswerken vor Ort für die Bereiche FI und FI-AA. Ermittlung der landesspezifischen Anforderungen mit Aufbau eines legalen Reportings Einführung IAS nach Konzernvorgaben mit Hilfe Umsatzkostenledger Verprobung mit den Konzernvorgaben und Anpassung der Prozesse Schulung der Mitarbeiter Begleitung der Produktivsetzung und Datenübernahme Betreuung der Mitarbeiter nach Produktivsetzung SAP-Releasewechsel ( ) eines englischen Buchungskreises und Roll-Out der Konzernvorgaben in den Bereichen Finanzwesen und Anlagenbuchhaltung, Betreuung der Key-User Dauer: 11 Monate in Einführung der Automotive Lösung SAP vor Ort. Ermittlung der landesspezifischen Anforderungen; Verprobung mit den Konzernvorgaben und Anpassung der Prozesse; Schulung der Mitarbeiter; Begleitung der Produktivsetzung und Datenübernahme; Betreuung der Mitarbeiter nach Produktivsetzung. Einführung der Module für Finanzwesen und Anlagenbuchhaltung Deutschland, Polen Dauer: 9 Monate in Branche: Maschinenbau Einführung der benannten Module und SAP-HR mit Anbindung an ein BAAN-System zur Verbuchung der logistischen Werteflüsse. Analyse der Ist-Prozesse und Konzeption der Soll-Prozesse aus Sicht des Rechnungswesens Customizing und Testen FI/FI-AA Koordination der Schnittstellenprogrammierung Schulung der Mitarbeiter Begleitung des Go-Live und anschließender Support

7 Systemtrennung und Herauslösung eines Buchungskreises aus einem Gesamtkonzern mit Abbildung eines Rumpfgeschäftsjahres Dauer: 4 Monate in Projektleitung Finanzen bei der Herauslösung eines Buchungskreises aus einem Konzern im Rahmen eines Asset-Deals: Konzeption der Lösung und anschließende Leitung bei der Umsetzung der notwendigen Arbeitsschritte (Trennung der Systeme, Abbildung eines Rumpfgeschäftsjahres und anschließende Datenübernahme- und Ausweisbuchungen) Einführung eines Reportings nach dem Umsatzkostenverfahren Dauer: 5 Monate in 2002 Im laufenden SAP-System wurde ein integrativer Ansatz gewählt, um ein Reporting nach dem Umsatzkostenverfahren umzusetzen; Beratung bei der Umsetzung eines Umsatzkostenberichtes ohne Aktivierung des Umsatzkostenverfahrens: Konzepterstellung Möglichkeiten Testen des Reports Ausbau einer eingeführten Kostenarten und stellenrechnung um die Kostenträgerrechnung Dauer: 7 Monate in 2002 In dem laufenden SAP-System wurde ein integrativer Ansatz gewählt, Abgrenzungen automatisch zu ermitteln und zu buchen; Projektleitung bei Einführung der automatischen Abgrenzung von Geschäftsvorfällen im Rahmen der Kostenträgerrechnung: Konzeptionierung Customizing Massenänderungen der Altdaten Anwenderschulung EURO-Umstellung Dauer: 8 Monate in 2001 Teilprojektleiter FI/CO bei der Umstellung auf den EURO. Zentraler Ansprechpartner bei allen Fragen aus dem Rechnungswesen

8 Analyse der notwendigen Umstellprozeduren Begleitung der Testumstellungen Fehlerbehebung und Altdatenbereinigung Umstellung der laufenden Systeme Umsetzung eines Controllingkonzeptes in SAP Dauer: 12 Monate in Teilprojektleiter FI/CO bei der Einführung von SAP/R3 bei einem bundesweit agierenden IT-Systemhaus mit folgenden Schwerpunkten: Reengineering eines vorhandenen 4.0 Systems, Migration auf 4.6 mit Aktivierung der Kostenarten und Kostenstellenrechnung, der Profit-Center Rechnung, Innenaufträgen und Leistungsverrechnung Analyse und Aufnahme der in den einzelnen Gesellschaften vorhandenen Prozesse und deren Vereinheitlichung Customizing in den Modulen FI, FI-AA, CO Erstellung Berechtigungskonzept für die Module FI und CO: Konzeptionierung und Umsetzung über spez. Rollen Koordination und Begleitung der jeweiligen Datenübernahmen Betreuung der Key-User bei Fragestellungen in den Modulen FI und CO Anbindung verschiedener externer Schnittstellen (Verbuchung von Massendaten per Batch-Input): Konzeption und Testen Einführung eines Controllingkonzeptes Dauer: 8 Monate in Einführung eines Controllingkonzeptes außerhalb von SAP basierend auf den FIBU- Zahlen aus SAP und weiteren externen Datenquellen. Analyse der bestehenden Prozesse im Hinblick auf Kosten- und Erlösrelevanz. Einbindung und Anreicherung bestehender Informationssysteme in eine zentrale Datenbank mit diversen Auswertungen nach Kostenstellen- und Ergebnisverantwortlichkeiten. Schulung und Einweisung des Managements in das Reporting und Vermittlung der Inhalte. Stand Mai 2010