Glossar As-is-Prozess (Process Map) Average Balanced Scorecard Benchmarking Best Practice Black Belt Baseline Benefit Business Case

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1 Glossar As-is-Prozess (Process Map) Darstellung des Ist-Prozesses. Average Durchschnitt/Mittelwert; Punkt, an dem alle Abweichungen zusammen null ergeben. Berechnung: Summe aller Werte/Anzahl aller Werte. Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard geht auf die Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er-Jahre zurück. Sie ist eine Managementmethode, die auf der Basis von Kennzahlen sowohl die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils als auch relevante interne und externe Aspekte und deren Wechselwirkungen betrachtet. Es werden innerhalb einer Strategie die Belange der Stakeholder und der restlichen Umwelt beachtet. Die kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) werden miteinbezogen und in ein Kennzahlensystem überführt. Mit den Kennzahlen ( Scorecards ) wird der Grad der Zielerreichung der Strategie ermittelt und überprüft. Benchmarking 1. Eine Technik, um die eigenen Unternehmenspraktiken, Prozesse und Produkte mit denen der Weltbesten zu vergleichen, einschließlich denen anderer Branchen. 2. Eine Technik, die eingesetzt wird, um eine Basislinie der bestehenden Leistungsfähigkeit eines Prozesses festzulegen. Best Practice Derzeit beste im eigenen oder in fremden Unternehmen angewendete Methode, Werkzeug oder Prozess. Black Belt Vollzeitmitarbeiter in der Six Sigma-Organisation; Projektleiter für Six-Sigma-Projekte; Experte in der Anwendung von Six-Sigma-Methodiken und Werkzeugen. Baseline Null-Linie: Dokumentierter, d. h. gemessener Ausgangspunkt für Prozessverbesserungen. Benefit Siehe Net Benefit. Business Case Beschreibung zur ökonomischen Rechtfertigung eines Projektes oder einer ganzen Initiative. Business Process Reengineering (BPR) Dieser Ansatz basiert im Wesentlichen auf vier Kernaussagen: 1. Die Orientierung erfolgt an den kritischen Geschäftsprozessen. 2. Diese Prozesse werden auf die Kunden ausgerichtet. Springer Fachmedien Wiesbaden 2014 M. H. Dahm, A. D. Brückner, Operational Excellence mittels Transformation Management, FOM-Edition, DOI /

2 470 Glossar 3. Entscheidungen fallen zugunsten der Konzentration auf die Kernkompetenzen des Unternehmens. 4. Die Möglichkeiten der Informationstechnologie werden zur Prozessunterstützung intensiv genutzt. Grundsätze des BPR sind das Überdenken und Infragestellen von Arbeitsweisen und Methoden eines Unternehmens und die weitgehende Neugestaltung der wesentlichen Arbeitsprozesse. Die Methodik hat durchaus bereits einige Anleihen bei den Ansätzen Toyotas genommen. Ziel ist die Verbesserung der wirtschaftlichen Leistungsgrößen, beispielsweise in den Bereichen Kosten und Personalmanagement. Im Mittelpunkt der Vorgehensweise steht zunächst die Veränderung der Prozesse, nicht aber der funktionalen Strukturen Brainstorming Ein Prozess zur Erzeugung von vielen (neuen) Ideen in einer Gruppe. Cause And Effect/Cause And Effect Diagram Ursache und Wirkung/Ursache-und-Wirkungs-Diagramm, auch Fischgrät-Diagramm genannt. Champion/Project Champion oder Projekt Sponsor Auftraggeber für ein Six-Sigma- Projekt. Diese Person muss in der Lage sein, bereichsübergreifende Entscheidungen zu treffen oder Mitarbeiter und Mittel für das Projekt zur Verfügung zu stellen. Es handelt sich dabei meist um einen Geschäftsführer oder Bereichs- bzw. Ressortleiter. Change Management Management des Wandels. Als Teilbereich des strategischen Managements soll das Change Management dazu dienen, die Probleme bei Veränderungen der Organisationsformen und Strategien zu ergründen und Möglichkeiten zu deren Lösung anzubieten. Common Causes of Variation Allgemeine Ursachen für Streuung in Prozessen. Control Chart Regelkarte, die zeigt, ob ein Prozess unter statistischer Kontrolle ist. Control Plan Plan zur Überwachung und Steuerung des Prozesses nach der Umsetzung der Verbesserungen aus einem Six-Sigma-Projekt. Cost-Benefit-Analysis Analyse von Kosten im Vergleich zu dem erwarteten Nutzen (insbesondere von Verbesserungen). Could-be-Process-Map Darstellung des Idealprozesses (Grüne-Wiese-Ansatz); frei von Restriktionen. CTE (Critical to Efficiency) Für den (internen) Kunden erfolgskritisches Qualitäts- und Serviceniveau, welches die Kundenzufriedenheit bestimmt. Manchmal auch CTP (Critical to Process) genannt. CTP (Critical to Process) Siehe CTE. CTQ (Critical To Quality) Qualitätskritische Anforderung des Kunden, welche erfüllt werden muss. Sie bestimmt die Kundenzufriedenheit. Customer Kunde; sowohl externe Kunden als auch interne Kunden (z. B. andere Unternehmensbereiche). Dashboard Werkzeug für die übersichtliche Überwachung und Messung von Prozessen. Data Collection Plan Plan zur Datenerfassung; standardisiertes Formular. Defect Fehler, d. h. der Fall, wenn die durch den Kunden gestellte Anforderung (CTQ) nicht erfüllt ist; wichtige Größe für Sigma-Wert-Berechnung.

3 Glossar 471 Defect Opportunities Fehlermöglichkeiten: jede Möglichkeit, einen Fehler (siehe Defect) zu machen und dadurch die Kundenanforderungen nicht zu erfüllen; wichtig für die Sigma-Wert-Berechnung. Deliverable Dokumentiertes Ergebnis eines Teilschrittes in Six-Sigma-Projekten. Design for Six Sigma (DfSS) Ansatz, um einen Prozess mit Six Sigma komplett neu zu gestalten, dabei wird der DMADV-Zyklus verwendet. DMADV-Zyklus Ansatz für das Neudesign eines Prozesses. In diesem Fall kommt diese abgewandelte Form des DMAIC-Zyklus zum Einsatz, der DMADV-Zyklus (Akronym für: Define, Measure, Analyse, Design und Verify). Der Prozess wird durch ein optimales, Six-Sigma-gemäßes Design gänzlich neu auf den Kunden ausgerichtet. DMAIC-Zyklus Eines der zentralen Werkzeuge innerhalb eines Six-Sigma-Projektes, Akronym für Define, Measure, Analyse, Improve und Control. Dieser stellt das Projektmanagementtool dar. Jedes Six-Sigma-Projekt läuft nach diesem Zyklus ab. Durch dieses Vorgehen wird sichergestellt, dass der zu verbessernde Prozess genauestens definiert, analysiert, gemessen, kontrolliert und verbessert wird. DPMO (Defect per Million Opportunities) Fehler pro eine Mio.(Fehler-)Möglichkeiten; wird zur Berechnung der Prozessleistungsfähigkeit verwendet. Fishbone-Diagramm Standardwerkzeug zur Darstellung von Fehlerursachen; auch als Ishikawa-Diagramm bekannt. Five Forces Basieren auf den Theorien des Harvard Ökonomen Michael E. Porter. Er definierte 1980 fünf Kräfte ( Five Forces ) die äußerlich auf ein Unternehmen im Wettbewerb einwirken: 1. Rivalität unter den bestehenden Unternehmen einer Branche: der Wettbewerb der auf dem Ausgangsmarkt bereits besteht und in dem sich ein Unternehmen täglich behaupten muss. 2. Lieferanten: Die Verhandlungsstärke der Lieferanten kann die Kostenstruktur des Unternehmens beeinflussen. 3. Ersatzprodukte: Ersatzprodukte oder Substitute können den Marktanteil eines Unternehmens verringern. 4. Abnehmer: die Abnehmer oder Kunden, die über die Marktmacht verfügen. 5. Potenzielle neue Konkurrenten: die die bestehende Marktposition attackieren könnten. Flowchart Ablaufdiagramm zur standardisierten Darstellung von Prozessen. Green Belt Teilzeitmitarbeiter in der Six-Sigma-Organisation; verwendet zwischen einem und zwei Tagen pro Woche für Six Sigma-Projekte; Experte in der Anwendung von Six-Sigma-Methodiken und Werkzeugen. Head of Process Excellence Gesamtverantwortlicher für die Umsetzung von Six bzw. Lean Sigma im Unternehmen. Histogramm Diagrammform zur Darstellung einer Häufigkeitsverteilung. Nützlich, um mehrere Einflüsse und Effekte zu Priorisieren und die wichtigen von den weniger wichtigen zu unterscheiden. Improvement Team Bezeichnung für das Verbesserungsteam/Projektteam in Lean-Sigma-Projekten.

4 472 Glossar Improvements Verbesserungen. Kaizen Prinzip der ständigen Verbesserung. Der Weg zum Erfolg ist keine sprunghafte Innovation, sondern die schrittweise Optimierung und Perfektionierung des Prozesses und damit letztendlich des Produktes. Knowledge Based View Durch den Knowledge Based View wurde Wissen als Schlüsselfaktor erkannt. Eine neue Richtung in der strategischen Unternehmensführung wurde geschaffen, deren Mittelpunkt die Generierung neuen Wissens ist. Lean Management Das Lean Management oder die Lean Production entwickelte sich aus Beobachtungen der japanischen Automobilindustrie. Das Massachusetts Institute of Technology stellte diese Untersuchungen über die Lage der weltweiten Automobilindustrie unter dem Titel International Motor Vehicle Program an. Aus den dabei beobachteten Unterschieden entwickelte sich der Managementansatz. Nach diesem sollen durch die Grundprinzipien Dezentralisierung und Simultanisierung verbunden mit kooperativen Verhaltensweisen die Ziele Kundenorientierung und Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung realisiert werden. Die Grundprinzipien beziehen sich sowohl auf unternehmensinterne als auch auf unternehmensübergreifende Strukturen. Neben der Vermeidung von Verschwendung sind die bekanntesten Bestandteile justintime, Kaizen, Jidoka und Poka Yoke. Lean Sigma Lean Sigma ist eine Evolution von Six Sigma. Es ist die Kombination aus den Verbesserungsansätzen Lean Management und Six Sigma. Damit ist es ein Beispiel für einen Hybridansatz aus asiatischen bzw. japanischen und westlichen Managementtools. Es verbindet den statistischen, zahlenorientierten und faktenbasierten Ansatz Six Sigma mit der japanischen Philosophien des Lean Managements, die auf die Einbeziehung der Mitarbeiter und eine ständige Verbesserung und Optimierung der Abläufe und Prozesse im Unternehmen setzt. Lessons Learned Lernerfahrungen (aus Six-Sigma-Aktivitäten), die in künftigen Projekten genutzt werden sollen; Grundlage für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Market Based View Diesem Ansatz liegt die Annahme zugrunde, dass der Marktzugang die Quelle für Wettbewerbsvorteile sei. Diese marktbasierte Sicht der sogenannte Market Based View sieht die Herkunft von Wettbewerbsvorteilen darin, dass es einem Unternehmen gelingt, Marktbarrieren gegen potenzielle Konkurrenten aufzubauen. Master Black Belt Vollzeitiger Six-Sigma-Berater und Coach. Unterstützt Champions und Black Belts bei der Durchführung von Six-Sigma-Projekten. Measures Messgrößen; Basis für die Analyse von Prozessen. Median Zentralwert, d. h. 50 % aller gemessenen Daten sind größer und 50 % aller Daten sind kleiner als dieser Wert. MINITAB Eine Software mit umfangreichen Statistikfunktionen, die zur Datenanalyse verwendet wird. Moment Of Truth Moment der Wahrheit. Zeitpunkt eines Prozesses, in dem direkter Kundenkontakt besteht.

5 Glossar 473 Net Benefit In Geld messbarer Erfolg von Six- bzw. Lean-Sigma-Projekten. Positiv zählen Erfolge aus zusätzlichem Umsatz, Produktivitätssteigerungen und Kostensenkungen, negativ zählen die Kosten der Umsetzung. Non Value-Added Work Schritte, die nicht für die Erstellung eines Produktes oder Service erforderlich sind und für die der Kunde des Prozesses nicht bereit ist zu bezahlen, z. B. Prüfschritte oder Ablage von Dokumenten, ohne die das Produkt oder der Service auch erstellt werden kann; siehe auch Value Added Work, Value Enabling Work. Normalverteilung Idealisierte Form einer Häufigkeitsverteilung. Auch als Glockenkurve oder Gauß sche Kurve bekannt. Grafische Darstellung von Messwerten, bei der die mittleren Werte häufiger vorkommen als die äußeren Werte. Onepager Projektkurzbeschreibung auf einem einseitigen Standardformular. Operatives Management Auf dieser Ebene erfolgen die Führung der Mitarbeiter, die Bereitstellung der Ressourcen, die Planung, die Steuerung und die Überwachung der Geschäftsprozesse. Die operative Planung setzt bestimmte Vorgaben um. Sie ist kurzfristig angelegt, in der Regel auf etwa ein Jahr. Das operative Management setzt die Vorgaben des strategischen Managements um. Opportunity/Defect Opportunity (Fehler-)Möglichkeit. Jeder Fall, der auftreten könnte, der messbar ist und eine Kundenanforderung nicht erfüllt. Pareto-Prinzip Bezogen auf Operationel Excellence. 80 % der Probleme entstehen durch 20 % der Ursachen. Process Eine Reihe von miteinander verbundenen Aktivitäten, die einen Wert für den Empfänger (Kunden) erbringen. Process Capability Fähigkeit eines Prozesses, ein Produkt oder eine Dienstleistung in einer konstanten Weise zu liefern (wenig Variation). Process-Management-System Managementsystem zur Steuerung von Prozessen mit dem Ziel, den Prozess mit hoher Zuverlässigkeit und Fehlerfreiheit zu betreiben. Process Map Prozesskarte/Ablaufdiagramm. Process Owner Mitarbeiter, der für einen Prozess/Teilprozess und dessen Leistungsfähigkeit verantwortlich ist. Process Variation Streuung in den über die Zeit gemessenen Ergebnissen eines Prozesses. Die Variation kann aufgrund natürlicher (Common Cause) oder besonderer (Special Cause) Ursachen hervorgerufen werden. Profitcenter-Management Die Grundidee des Profitcenter-Konzeptes ist, dass ein Unternehmensteil wie ein selbstständiges Unternehmen agieren kann und seine Kosten und Erlöse gegeneinander aufrechnet. Project Contract Kurze Übersicht über ein Six-Sigma-Projekt. Enthält Angaben zu: Business Case, Problembeschreibung, Zielbeschreibung, Projektumfang und -abgrenzung, Projektteam und Projektmeilensteine. Auch Projektsteckbrief oder Projekt-Charter genannt. Quality 1. Qualität : Die vom Kunden bewerteten Eigenschaften eines Produktes. Quality kann Faktoren beinhalten wie Pünktlichkeit, Größe, Zeit, Zuverlässigkeit.

6 474 Glossar 2. Der Fachbereich Quality im Unternehmen; ein interner Dienstleister für die anderen Bereiche. Range Spannweite, z. B. bei der Streuung von Prozessen. Requirements Kundenanforderungen, relevant für die Zufriedenheit des Kunden (Kunden anforderungen sind wichtiger als Kunden wünsche ). Resource Based View Dieser sieht die Grundlage der Wettbewerbsvorteile in dem Zugang eines Unternehmens zu bestimmten Ressourcen. Im Gegensatz zum market-based-view werden Ressourcen als immobil und heterogen angesehen. Diese Ressourcen müssen folgende Kriterien erfüllen, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren zu können: sie müssen strategisch wertvoll sein, sie müssen einzigartig bzw. knapp sein (und das auf Dauer), das fordert von den Ressourcen weiter, dass sie möglichst immobil, nicht substituierbar und schwer oder gar nicht imitierbar sind. Rework Handlungen, die erforderlich sind, um durch einen Arbeitsprozess entstandene Fehler zu beseitigen. Root Cause Analysis Analyse von Abläufen (process door) und der gemessenen Daten (data door), um Fehlerursachen zu erkennen und zu bewerten. Run Chart Verlaufsdiagramm; Darstellung von Messwerten über die Zeit. Sample Stichprobe. Untersuchte Teilmenge einer Grundgesamtheit. Die Stichprobe soll repräsentativ sein für die Grundgesamtheit. Scatter Diagram Streudiagramm zur Darstellung von Abhängigkeiten zwischen zwei Variablen (z. B. einer Eingangs- und einer Ausgangsgröße). Scope Umfang des (Six-Sigma-)Projektes: In scope ist alles, was im Projekt betrachtet wird. Out of scope ist alles, was nicht betrachtet wird. Scorecard Instrument für die subjektive Bewertung von Produkten durch den Kunden. Sieheauch Voice of the Customer (VoC) und Balanced Scorecard. Shareholder Aktionär. Eigner des Kapitals des Unternehmens. Sigma 1. Mathematischer Begriff für die Standardabweichung einer Verteilung. 2. Maß für die Leistungsfähigkeit von Prozessen. SIPOC Six-Sigma-Werkzeug: Standardisierte Darstellung eines Prozesses mit dessen Start- und Endpunkt, den Eingangs- und Ausgangsinformationen sowie Kunden und Lieferanten. Six Sigma Der Definition nach beschreibt Sigma die Standardabweichung einer Gauß schen Normalverteilung. Im produktionstechnischen Zusammenhang beschreibt Sigma die Anzahl der Fehler in einem Prozess. Das Sigma-Niveau beschreibt die gemachten Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten. Ein Niveau von drei Sigma bedeutet demnach Fehler bei einer Million Fehlermöglichkeiten (nicht Produkten!). Ein Niveau von sechs Sigma hingegen bedeutet lediglich 3,4 Fehler pro einer Million Fehlermöglichkeiten, also praktisch null Fehler. Daneben ist Six Sigma ebenfalls als Instrument des

7 Glossar 475 strategischen Managements bekannt. Zu Beginn des Vorgehens steht eine differenzierte Ist-Analyse der Unternehmensprozesse, die auf statistischer Datenerhebung basiert. Durch ein standardisiertes Vorgehen werden Maßnahmen identifiziert und umgesetzt, die die Prozesse auf ein höheres Sigma-Niveau bringen. SLA (Service Level Agreements) Schriftliche Vereinbarung von definierten Leistungen zwischen Lieferant und Kunde. Soft Sigma Zusammenfassung wichtiger Soft-Skills wie Veränderungsmanagement, Teambuilding, Konfliktmanagement. Special Cause of Variation Spezielle Ursache der Streuung in Prozessen. Span Differenz zwischen Kundenerwartung und Kundenwunscherfüllung, z. B. Zeitdifferenz zwischen dem vom Kunden gewünschten Liefertermin und dem tatsächlichen Liefertermin. Sponsor Siehe Champion. Stakeholder Personen und Mitarbeiter, welche in einem Prozess involviert sind oder Interesse daran haben, dass der Prozess reibungsfrei läuft. Standard Deviation Standardabweichung (Streuung der Daten um den Mittelwert). Strategisches Management Auf der Ebene des strategischen Managements entwickelt eine Organisation Vorgehensweisen, um die vom normativen Management definierten Leitsätze zu verfolgen und deren Ziele zu erreichen. Im Fokus steht die Sicherung der Überlebensfähigkeit der gesamten Organisation. Survey Systematische Umfrage oder Interviews. SWOT-Analyse Mit der SWOT-Analyse lassen sich die internen Stärken und Schwächen eines Unternehmens analysieren. Ebenfalls lassen sich die Chancen und Risiken, also die externen Einflüsse die auf dem Markt wirken, ermitteln. Die externe Analyse gewinnt erst durch ein Benchmarking gegen Wettbewerber ihre Relevanz, da Chancen und Risiken auf Märkten immer als relativ zu betrachten sind. Taylorismus Der Taylorsimus basierte auf den Überlegungen des US-amerikanischen Ökonomen Frederick Winslow Taylor ( ). Er bot erstmals eine umfängliche, theoretische Lösung für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens an. Taylor wollte durch das scientific management erstmals Management, Arbeit und Unternehmen streng wissenschaftlich optimieren. Diese Überlegungen vertraten einen rein mechanistischen Ansatz, der den einzelnen Arbeiter als Teil eines maschinellen Produktionsprozesses sah. Am konsequentesten und erfolgreichsten wurde der Taylorismus bei der Ford Motor Company umgesetzt. Henry Ford ( ) führte dort die Fließbandproduktion ein. Total-Quality-Management Das Total-Quality-Management (TQM) wurde als umfassendes Qualitätsmanagement entwickelt. Es bezeichnet die durchgängige und alle Bereiche eines Unternehmens erfassende, aufzeichnende, sichtende, organisierende und kontrollierende Tätigkeit. Diese dient dazu, die Qualität als Systemziel einzuführen und dauerhaft zu garantieren. Um zum Erfolg zu führen, benötigt das TQM die volle Unterstützung aller Mitarbeiter.

8 476 Glossar Tracking Nachverfolgung des tatsächlichen Projektnutzens (Net Benefit) eines Six- bzw. Lean-Sigma-Projektes. Unit Einheit. Gegenstand oder Information, der/die den Prozess durchläuft. Wichtig für die Sigma-Wert-Berechnung. Value-Added Work Schritte, die essenziell für die Erstellung eines Produktes oder Service sind, die den Kundenwünschen und Anforderungen entsprechen. Der Kunde muss bereit sein, dafür zu zahlen. Siehe auch Non Value-Added Work, Value-Enabling Work. Value-Enabling Work Schritte, für die der Kunde nicht bezahlt, die aber unerlässlich für die Bearbeitung des Prozesses sind. Beispielsweise Import von Daten in eine Datenbank; siehe auch Value-Added Work, Non Value-Added Work. Varianz/Variation Streuung (siehe Process Variation). Vital Few Die wenigen Wichtigen ; zumeist im Zusammenhang mit Einflussfaktoren bzw. Fehlerursachen verwendet. VoB (Voice of the Business) Sammlung von Aussagen zur Qualität der Produkte oder Dienstleistungen aus dem Unternehmen. Aus diesen, oft pauschalen, undifferenzierten und unzureichend spezifizierten Aussagen, werden die CTQs definiert. Siehe auch VoC. VoC (Voice of the Customer) Sammlung von Kundenaussagen zur Qualität der erhaltenen Produkte oder Dienstleistungen. Diese werden direkt beim Kunden erhoben. Aus diesen, oft pauschalen, undifferenzierten und unzureichend spezifizierten Aussagen, werden die CTQs definiert und daraus Messgrößen für die Kundenzufriedenheit abgeleitet. Siehe auch VoB. Workbook/Project Workbook Projektdokumentation für Six- bzw. Lean-Sigma-Projekte.