Zufriedenheits- und. Kundenbindungsmanagement

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1 Customer Relationship Management Seminar an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Fribourg i.ü. Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement von Manfred Bruhn aus: Grundlagen des CRM - Konzepte und Gestaltung (H. Hippner/K. D. Wilde (Hrsg.), Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler 2004) - Z u s a m m e n f a s s u n g - vorgelegt von: Fux Bruno Route Mont Carmel Givisiez bruno.fux@unifr.ch Mobile : 079/ Vorgelegt bei: Professor Andreas Meier Lehrstuhl für Information Systems Vorgelegt am 17. Mai 2004

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... ii Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis... iii Executive Summary... iv 1. Bedeutung des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements (ZuKbM) für das Customer Relationship Management (CRM) Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Analysegrundlage des CRM Die Erfolgskette als Steuerungsgrundlage des CRM Ziele und Aufgaben des ZuKbM Ansätze zur Messung der Zufriedenheit und Kundenbindung Klassifikation der Messansätze Messung der Kundenzufriedenheit Messung der Kundenbindung Instrumente des ZuKbM Phasenspezifische Instrumente des ZuKbM Phasenunabhängige Instrumente des ZuKbM Organisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements Aufbauorganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements Ablauforganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements Erfolgsfaktoren des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements Anhang 1: Exemplarische Erfolgskette des CRM...XIII Anhang 2: Strukturgleichungsmodell von EPSI... XIV ii

3 Abbildungs- und Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus... 1 Abbildung 2: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung... 4 Abbildung 3: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung... 6 Abbildung 4: Systematisierung der Instrumente des Relationship Marketing... 7 Abbildung 5: Exemplarische Erfolgskette des CRM...XIII Abbildung 6: Strukturgleichungsmodell von EPSI... XIV Abkürzungsverzeichnis CRM: Customer Relationship Management EPSI: European Performance Satisfaction Index Etc: et cetera z. B.: zum Beispiel ZuKbM : Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement iii

4 Executive Summary Mit dem Perspektivenwechsel vom transaktionsorientierten hin zum beziehungsorientierten Marketing gewinnt das Customer Relationship Management (CRM) enorm an Bedeutung. Ein zentrales Element des CRM ist das Zufriedenheits- und Kundenbeziehungsmanagement. Stellt sich Kundenzufriedenheit ein, verbunden mit einer positiven Entwicklung der Kundenbindung, ist die Voraussetzung für den ökonomischen Erfolg der Unternehmung gegeben. Das Paper Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagement von Manfred Bruhn beschäftigt sich mit Ansätzen der Analyse, der Steuerung und der Organisation im Rahmen des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements. Mit einem effektiven Management der Kundenzufriedenheit und bindung wird die Basis für eine erfolgreiche Kundenbeziehung geschaffen. iv

5 1. Bedeutung des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements (ZuKbM) für das Customer Relationship Management (CRM) 1.1 Der Kundenbeziehungslebenszyklus als Analysegrundlage des CRM Die stets zunehmende Wettbewerbsintensität in vielen Branchen (man denke da an die Telekommunikationsbranche, besonders im Mobilfunkmarkt) führt zu einem Schrumpfen der Gewinne. Die Unternehmungen sind gezwungen, ihre Marketingstrategie zu überdenken. In diesem Zusammenhang ist ein Perspektivenwechsel vom transaktionsorientierten Marketing hin zum beziehungsorientierten Marketing zu beobachten. Beim beziehungsorientierten Marketing steht nicht die einzelne Transaktion (transaktionsorientierte Perspektive) im Vordergrund, sondern die Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmung. Das Konzept der beziehungsorientierten Perspektive wiederspiegelt sich sehr gut im Customer Relationship Management. Darunter versteht man sämtliche Massnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen. In die Denkweise von Kundenbeziehungen passt das Konzept des Kundenlebenszyklus. Dieses Konzept geht davon aus, dass der Kunde und das Unternehmen während einer Geschäftsbeziehung unterschiedliche Stadien im Hinblick auf die Stärke der Kundenbeziehung durchlaufen. Ziel ist es, Kundenbindung und daraus resultierende ökonomische Effekte zu erreichen. Stärke/Intensität der Kundenbez. Dauer der Kundenbeziehung Kundenakquisition -Anbahnungsphase -Sozialisationsphase Kundenbindung -Wachstumsphase -Reifephase Kundenrückgewinnung - Gefährdungsphase - Auflösungsphase - Abstinenzphase Abbildung 1: Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus 1

6 Die verschiedenen Phasen lassen sich durch unterschiedliche Merkmale beschreiben. Das hat Auswirkungen auf das ZuKbM, was besonders in Kapitel 3.1 zum Ausdruck kommen wird. Im folgenden Abschnitt wird zuerst näher auf die Erfolgskette eingegangen. 1.2 Die Erfolgskette als Steuerungsgrundlage des CRM Das Ziel einer Erfolgskette ist es, die inhaltlichen Verknüpfungen von Variabeln darzustellen, die Zusammenhänge aufzuzeigen. So werden zum Beispiel die Wirkungen zwischen Variabeln dargestellt. Sind diese Wirkungen bekannt, lassen sich durch eine strukturierte Analyse entsprechende Massnahmen ableiten, um so eine Variable in unserem Sinne zu beeinflussen. Im speziellen Fall der Erfolgskette des CRM wird, wie oben schon beschrieben, davon ausgegangen, dass die Kundenbeziehungen verschiedene Phasen durchlaufen. Wenn es nun möglich ist, die einzelnen Phasen gezielt in unserem Sinne zu beeinflussen, wird auch der ökonomische Effekt am Schluss positiv ausfallen. Bevor die einzelnen Phasen, ihre Beziehungen und Beeinflussungsgrössen dargestellt werden, soll zuerst die Grundstruktur der Erfolgskette erläutert werden. Diese Grundstruktur wird im folgenden in drei Bereiche untergliedert: - Unternehmensaktivitäten (Input auf der Unternehmerseite, hier: Aktivitäten des CRM) - Wirkungen der Unternehmensaktivitäten beim Kunden (z.b. Kundenzufriedenheit, Kundenbindung) - Ökonomischer Erfolg (Output auf Unternehmerseite) Betrachten wir die oben dargestellte Grundstruktur einer Erfolgskette an einem Beispiel. Damit überhaupt ein Erstkontakt mit dem Kunden zustande kommt, muss die Unternehmung zum Beispiel Werbung betreiben, Aktionen starten. Ist der Kunde mit der Interaktion zufrieden, d.h. werden seine Erwartungen erfüllt oder gar übertroffen, stellt sich auf einer zweiten Stufe als kundenseitige, vorökonomische psychologische Wirkung Kundenzufriedenheit ein. Dies äussert sich beispielsweise dadurch, dass in einer späteren ähnlichen Konsumsituation der Kunde geneigt ist, wieder das gleiche Produkt, die gleiche Marke nachzufragen. Der Übergang von der Kundenzufriedenheit zur Kundenbindung (vorökonomische Verhaltenswirkung) ist dann vollzogen, wenn der Kunde reales Wiederkauf- bzw. Cross-Buying-Verhalten an den Tag legt. Schliesslich kann eine Steigerung der Kundenbindung zu positiven ökonomischen Wirkungen seitens der Unternehmung führen. Die beschriebene Wirkungskette wird in der Realität von sogenannten moderierenden externen und internen Faktoren beeinflusst. Diese Faktoren können eine verstärkende oder ab- 2

7 schwächende Wirkung auf die dargestellten Zusammenhänge haben. Das hat zur Folge, dass nachgelagerte Grössen von vorgelagerten nicht zu 100% beeinflusst werden. Aus Platz- und Darstellungsgründen wird die Abbildung 5 im Anhang auf Seite I abgebildet. 1.3 Ziele und Aufgaben des ZuKbM Als zentrales Element des CRM umfasst das ZuKbM die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Massnahmen mit dem Ziel, die Kundenerwartungen in Bezug auf einzelne Leistungsmerkmale zu erfüllen (Kundenzufriedenheit), damit diese auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten und intensivieren (Kundenbindung). Die konkreten Aufgaben ergeben sich dabei aus der Erfolgskette des CRM. Beispielsweise ergibt sich eine Aufgabe für das Zufriedenheitsmanagement dadurch, dass eine möglichst grosse Kundenzufriedenheit erreicht wird. Wenn wir zum Beispiel das Confirmation-Disconfirmation-Paradigma zu Hilfe ziehen, ist es Aufgabe des Zufriedenheitsmanagements, die Kundenerwartungen so zu gestalten, dass sie mit den tatsächlich erbrachten Leistungen übereinstimmen oder von diesen gar übertroffen werden. Denn nur so stellt sich Kundenzufriedenheit ein. In einer zweiten Phase ist das Kundenbindungsmanagement gefragt. Wie oben dargestellt, ist die Kundenzufriedenheit keine hinreichende, aber eine notwendige Voraussetzung für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmung. Wiederum basierend auf der Erfolgskette ergeben sich daraus die Aufgaben für das Kundenbindungsmanagement. So steht neben dem Erhalt der bestehenden Kundenbeziehung (beziehungserhaltende Kundenbindung) die Intensivierung bzw. Ausweitung der Geschäftsbeziehung (beziehungsintensivierende Kundenbindung) im Vordergrund. Eine Möglichkeit für die Ausweitung der Geschäftsbeziehung ist die Realisierung von Cross-Selling-Aktivitäten. Damit man feststellen kann, was das Kundenzufriedenheits- bzw. Kundenbindungsmanagement überhaupt bringt, müssen diese zwei Konstrukte irgendwie messbar sein. Den verschiedenen Ansätzen zur Messung dieser beiden Konstrukte widmet sich der nächste Abschnitt. 3

8 2. Ansätze zur Messung der Zufriedenheit und Kundenbindung 2.1 Klassifikation der Messansätze Bei der Kundenzufriedenheit wie bei der Kundenbindung handelt es sich um hypothetische Konstrukte. Das heisst, sie sind in der Realität nicht einfach so zu beobachten. Deshalb müssen diese Konstrukte operationalisiert werden. Das heisst, man bedient sich Indikatoren, welche gemessen werden können und Rückschlüsse auf das jeweilige Konstrukt erlauben. Wie dies geschehen kann zeigen die folgende Ausführungen. Eine Systematisierung der Messansätze liefert nachstehende Abbildung. Abbildung 2: Ansätze zur Messung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Obige Abbildung soll Anhand der Messung der Kundenzufriedenheit im nächsten Abschnitt erläutert werden. 2.2 Messung der Kundenzufriedenheit Wie Abbildung 2 zeigt, kann bei der Messung der Kundenzufriedenheit auf einer ersten Ebene zwischen objektiver und subjektiver Messung unterschieden werden. Bei der objektiven Messung stützt man sich auf Indikatoren wie Gewinn, Marktanteil oder Umsatz der Unternehmung. Der Vorteil dieser Methode liegt darin, dass die Zahlen subjektiv unabhängig sind und sehr leicht beschafft werden können. Ein gewichtiger Nachteil ist allerdings, dass die ange- 4

9 sprochenen Zahlen nicht nur von der Kundenzufriedenheit, sondern von einer Vielzahl anderer Faktoren wie zum Beispiel konjunktureller Einflüsse abhängen. Bei den subjektiven Verfahren wird im Gegensatz zu den objektiven Verfahren die Erfassung der vom Kunden subjektiv empfundenen Zufriedenheit verfolgt. Hier kann zwischen isolierter und integrierter Messung unterschieden werden. Im Gegensatz zur isolierten Messung, welche nur die Kundenzufriedenheit (und teilweise ihre Ursachen) erhebt, will die integrierte Messung vor allem auch die Wirkungen der Zufriedenheit mit einbeziehen. Die isolierte Messung wird auf einer tieferen Ebene weiter unterteilt in merkmalsorientierte, ereignisorientierte und problemorientierte Verfahren. Entscheidend für diese Unterteilung ist der zufriedenheitsbezogene Untersuchungsgegenstand. Wie bereits erwähnt, werden bei der integrierten Messung auch die Determinanten und Wirkungen erfasst. Dadurch ergeben sich neben dem aktuellen Niveau der Kundenzufriedenheit auch Ableitungen von Verbesserungspotentialen. Es kann zwischen unternehmensunabhängiger und unternehmensgesteuerter integrierter Messung unterschieden werden. Zur unternehmensunabhängigen Messung werden oft nationale Kundenbarometer eingesetzt. Sie messen branchenübergreifend die Zufriedenheit und zentralen Erfolgsfaktoren einer Nation, eines Wirtschaftsraumes mittels periodischer Kundenbefragung. Auf Basis der Erfahrungen mit den nationalen Kundenbarometern wurde 1999 der European Performance Satisfaction Index (EPSI) als supranationales Kundenbarometer geschaffen. Ihm liegt ein so genanntes Strukturgleichungsmodell zugrunde. Hier werden die verschiedenen Beziehungen zwischen der Kundenzufriedenheit, ihrer Einflussgrössen und deren Wirkungen abgebildet. Wie ein solches Strukturgleichungsmodell aussieht zeigt Abbildung 6 im Anhang auf Seite II. Neben den unternehmensunabhängigen Messmethoden entwickelten einige Unternehmen eigene, unternehmensgesteuerte Methoden. Sie erlauben es, spezifische Eigenschaften der eigenen Unternehmung bzw. Branche zu berücksichtigen. 3.2 Messung der Kundenbindung Neben einem hohen Zufriedenheitsniveau ist für ein effektives ZuKbM auch eine positive Entwicklung der Kundenbindung erforderlich. Die Kundenbindung kann in zwei grundlegende Dimensionen unterteilt werden: faktisches Verhalten (ex-post Betrachtung) und Verhaltensabsicht (ex-ante Betrachtung). Zur Veranschaulichung dient nachstehende Abbildung: 5

10 Abbildung 3: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung Die Abbildung ist weitgehend selbsterklärend. Zu ergänzen ist, dass das faktische Verhalten sehr gut gemessen werden kann (z.b. mittels Cumuluskarte). Die Verhaltensabsicht hingegen kann aufgrund ihres ex-post Charakters nur sehr schwer gemessen werden, liegt doch die tatsächliche Entscheidung des Kunden in der Zukunft. Dennoch lassen sich natürlich gewisse Tendenzen mittels Befragungen erkennen. 3. Instrumente des ZuKbM 3.1 Phasenspezifische Instrumente des ZuKbM Eine generelle Ermittlung der Instrumente von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist nicht ausreichend. Denn je nach Phase können einzelne Instrumente effizienter genutzt werden als andere und so mehr zum wirtschaftlichen Erfolg beitragen. Zur Systematisierung der Instrumente des Relationship Marketing wird vorgeschlagen, dass die Marketinginstrumente nicht nur nach den bekannten 4 Ps (Price, Promotion, Product, Place) sondern auch nach den Phasen des Kundenbeziehungslebenszyklus als zweite Dimension strukturiert werden. Daraus ergibt sich die Abbildung auf der nächsten Seite: 6

11 Kundenakquisition Kundenbindung Kundenrückgewinnung Anbahnung Sozialisation Wachstum Reife Gefährdung Auflösung Abstinenz Leistung Kommunikat. Preis Vertrieb Qualitätsmanagement Beschwerdemanagement Interne Kundenorient. Abbildung 4: Systematisierung der Instrumente des Relationship Marketing Wie ersichtlich ist ergibt sich eine grobe Einteilung in Instrumente des Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagements. Die Akquisitionsphase lässt sich unterteilen in Anbahnungs- und Sozialisationsphase. In der Anbahnungsphase stehen Kunde und Unternehmung noch nicht miteinander in Kontakt. Der Kunde muss also davon überzeugt werden, dass die Unternehmung am Besten zu seiner Bedürfnisbefriedigung beitragen kann. Dies geschieht etwa mit Werbung oder mit Sonderangeboten. An die Anbahnungsphase folgt anschliessend die Sozialisationsphase. Diese beginnt mit dem ersten Kontakt von Anbieter und Nachfrager, wenn also die erste Transaktion abgeschlossen ist. In dieser Phase soll der Kunde mit der Unternehmung und ihren Produkten vertraut gemacht werden. Mittel hierzu sind etwa Kundenschulungen, Tag der offenen Tür, informative Firmenhomepage, etc. Ziel einer Unternehmung ist es, möglichst schnell von der Phase der Kundenakquisition zur Phase der Kundenbindung zu gelangen. Letztgenannte Phase lässt sich wieder zweiteilen. In der Wachstumsphase werden die Leistungen des Unternehmens an die Bedürfnisse seiner Kunden angepasst. Dies geschieht beispielsweise durch die Integration der Kunden in die Leistungsgestaltung. Ein anderer wichtiger Aspekt der Wachstumsphase ist die Förderung von Cross-Buying-Aktivitäten. Etwa mit Hilfe von Preisbündelungen oder Rabattkarten kann dieses Ziel erreicht werden. Die zweite Phase innerhalb der Kundenbindung nennt sich Reifepha- 7

12 se. Hier ist eine weitere Intensivierung der Beziehung, wie sie in der Wachstumsphase verfolgt wird, unwahrscheinlich. Um die bestehenden Beziehungen wenigstens aufrecht zu erhalten, bauen die Unternehmungen verschiedene Wechselbarrieren auf. Dies kann einerseits durch Verträge geschehen, andererseits durch so genanntes Kompatibilitätsmanagement (Erschweren der Nutzung von Konkurrenzprodukten). Ebenfalls ist in der Reifephase eine gewisse Standardisierung der Marketinginstrumente zu beobachten. In der Kundenbindungsphase werden die profitablen Geschäfte gemacht. Deshalb ist diese Phase für die Unternehmungen besonders wichtig. Gerne würden sie mit ihren Kunden in dieser Phase verharren. In einer Kundenbeziehung können aber Probleme entstehen, welche den Übergang in eine andere Phase, die Kundenrückgewinnungsphase bedeuten. Wiederum lassen sich hier drei Phasen unterscheiden: Gefährdungs-, Auflösungs- sowie Abstinenzphase. Die Gefährdungsphase ist dadurch gekennzeichnet, dass die Beziehung von einer gewissen Gewöhnung geprägt ist. Attraktive Konkurrenzangebote lassen den Kunden mit Abwanderungsgedanken spielen. Diese Gedanken sind umso mehr der Fall, als sich eventuell Fehler in der Geschäftsbeziehung eingeschlichen haben. Hier kann das Relationship Marketing helfen, in dem es die Kunden wieder zufrieden stellt, die bestehenden Fehler behebt. In der Auflösungsphase beendet der Kunde (aktiv) die Beziehung mit der Unternehmung. Die gleiche Wirkung, nämlich keine weiteren Transaktionen hat auch die Abstinenzphase. Allerdings wird das so nicht offiziell mitgeteilt, der Kunde bleibt einfach fern. In diesen Phasen besteht die Aufgabe darin, den Kunden von den guten Leistungen wieder zu überzeugen (ähnlich wie in der Anbahnungsphase) und mit attraktiven Rückgewinnungsangeboten zu einer Wiederaufnahme der Geschäftsbeziehung zu bewegen. 3.2 Phasenunabhängige Instrumente des ZuKbM Neben den oben besprochenen Instrumenten, welche in einzelnen Phasen schwerpunktmässig zum Einsatz kommen, gibt es auch solche, die phasenunabhängig einzusetzen sind. Diese Instrumente haben einen phasenübergreifenden Charakter und sind losgelöst von einzelnen Kundenbeziehungen zu planen. Die wichtigsten Instrumente dieser Kategorie sind das Qualitätsmanagement, das Beschwerdemanagement und die interne Kundenorientierung. Ein systematisches Qualitätsmanagement stellt sicher, dass ein Produkt mit dauerhaft hoher Güte angeboten wird. Dies ist entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg, ist ein qualitativ gutes Produkt doch zentrale Voraussetzung für die Initiierung, den Aufbau und die Intensivierung der Kundenbeziehung. Durch den so genannten Regelkreis des Qualitätsmanagements wird sichergestellt, dass auch wirklich ein dem Endkunden angepasstes Qualitätsniveau der 8

13 Produkte erreicht wird. Zum erwähnten Regelkreis gehören die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätsprüfung und die Qualitätsmanagementdarlegung. Ergeben sich trotz eines guten Qualitätsmanagements Qualitätsmängel, wird das Beschwerdemanagement eingesetzt. Zu einem effizienten Beschwerdemanagement gehört die Ausgestaltung folgender Entscheidungsfelder: Beschwerdedefinition, organisatorische Verankerung, Beschwerdestimulierung, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Beschwerdeanalyse, Erfolgskontrolle, EDV-technische Umsetzung und das Einstellungsmanagement. Ein weiteres phasenübergreifendes Instrument ist die interne Kundenorientierung. Sie geht davon aus, dass nicht nur die Schnittstelle zwischen Anbieter (Mitarbeiter) und Kunden für die Sicherstellung der Servicequalität massgebend ist, sondern ebenso die vorher ablaufenden unternehmensinternen Prozesse. So soll die interne Kundenorientierung durch effektive und effiziente Leistungserstellungsprozesse die externe Kundenzufriedenheit sicherstellen und somit zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens beitragen. 4. Organisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements An der Erfüllung der Aufgaben des ZuKbM ist eine Vielzahl von internen Abteilungen und externen Dienstleistern beteiligt. Deshalb ist eine Organisationsform gefragt, welche für eine effiziente Umsetzung des ZuKbM sorgt. 4.1 Aufbauorganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements Wenn man von Aufbauorganisation spricht, meint man die Gliederung des Unternehmens in Aktionseinheiten und deren Koordination. Je nach dem, welcher Aufbauorganisation sich ein Unternehmen bedient, kann die Effektivität und Effizienz der Umsetzung des Zufriedenheitsund Kundenbeziehungsmanagements variieren. Die gängigsten Formen der Aufbauorganisation sind die Funktionalorganisation, die Objektorganisation und die Matrixorganisation. Bei der Funktionalorganisation werden homogene Gruppen von Handlungen und entsprechende Kompetenzen gebildet. So entstehen Organisationseinheiten wie Forschung und Entwicklung, Einkauf, Produktion, Verkauf oder Finanzen. Die einzelnen Einheiten müssen natürlich aufeinander abgestimmt, koordiniert werden. In kleinen Unternehmen übernimmt diese Aufgabe die Geschäftsleitung. Vorteile der Funktionalorganisation, welche vor allem in kleinen Unternehmen anzutreffen ist, liegen etwa in der überschaubaren Organisationsstruktur, der Ausnutzung von Spezialisierungs- und Synergieeffekten sowie der Vermeidung von Dop- 9

14 pelspurigkeiten. Daneben weist die Funktionalorganisation allerdings auch Nachteile auf: da die Aufgaben des ZuKbM nicht nur auf unterschiedliche Personen sondern auch auf verschiedene Unternehmensbereiche aufgeteilt sind, kommt es zu so genannten Schnittstellenproblemen. Diese entstehen mangels genügender Abstimmung zwischen den Bereichen und Personen. Es werden vier Arten von Schnittstellenproblemen unterschieden: Vertikale Schnittstellenprobleme sprechen das Problem der Verknüpfung zwischen strategischer und operativer Verknüpfung des ZuKbM an. Horizontale Schnittstellenprobleme entstehen zu anderen Unternehmensfunktionen. Marketinginterne Schnittstellenprobleme treten bei einer starken Differenzierung innerhalb des Marketingbereichs auf (wenn zum Beispiel die Marktforschung von anderen Tätigkeiten isoliert wird). Schliesslich findet man auch externe Schnittstellenprobleme vor. Als Beispiel sei ein Call-Center genannt, welches durch Outsourcing an einen externen Dienstleister vergeben wurde. Hier können die unternehmenseigenen Vorstellungen im Bezug auf Zufriedenheits- und Kundenbeziehungsmanagement von denen des externen Dienstleisters in Konflikt stehen. Die oben genannten Schnittstellenprobleme führen zu so genannten Folgeproblemen: Abstimmungs-, Zurechenbarkeits- und Motivationsprobleme sowie zu Kompetenzlücken. Im Gegensatz zur Funktionalorganisation wird die Objektorganisation nach verschiedenen Objekten gegliedert. Häufig findet man Gliederungen nach Produkten (Nahrungsmittel, Hygieneartikel, etc.), nach Regionen (Deutschschweiz, Westschweiz, Italienische Schweiz, etc.) oder auch nach Kundengruppen (Geschäfts- oder Privatkunden). Hinsichtlich des ZuKbM ergeben sich mit der Objektorganisation folgende Vorteile: - Bessere Koordination ermöglicht schnellere Entscheidungen. - Spezialisierung auf Objekte hilft, Erwartungen und Bedürfnisse eines Objektes (zum Beispiel einer Kundengruppe) schneller und besser zu erkennen und zu verstehen. - Eine weit gehende unternehmerische Selbstständigkeit erhöht die Motivation und ermöglicht eine exaktere Erfolgsbeurteilung. Nachteile sind beispielsweise: - Eine zu starke Konzentration auf einzelne Objekte führt zu einer Vernachlässigung von übergeordneten Gesichtspunkten. - Erhöhter Koordinationsbedarf der für die Erfüllung der Gesamtaufgabe notwendigen Sachfunktionen. - In bestimmten Bereichen ist mit Kompetenzeinbussen zu rechnen (z.b. Marktforschung) 10

15 Aufgrund der spezifischen Nachteile von Funktional- und Objektorganisation (Einliniensysteme) hat sich die Matrixorganisation (Mehrliniensystem) herausgebildet. Bei der Matrixorganisation werden auf einer Ebene verschiedene Einliniensysteme (häufig auch Funktional- und Objektorganisationen) kombiniert eingesetzt. Zentrales Prinzip ist, dass es kein dominantes System gibt. Die Vorteile einer solchen Organisationsform werden in ganzheitlichen und innovativen Problemlösungen, in kürzeren Kommunikationswegen, in der flexiblen Anpassung an Marktbedürfnisse oder in vielfältigen Möglichkeiten der Personalentwicklung gesehen. Schaut man sich allerdings die Praxis an, so sind die erwähnten Vorteile oft nur theoretischer Natur. Ja oftmals multipliziert die Matrixorganisation die Nachteile der Einliniensysteme noch. So lassen sich folgende Nachteile aufführen: Intransparenz (da kein dominierendes System), Verzögerung von Entscheidungen, Erhöhter Koordinationsaufwand. Damit den jeweils spezifischen Nachteilen der drei zentralen Organisationsformen (Funktional-, Objekt- und Matrixorganisation) entgegengewirkt werden kann, werden oftmals Koordinationsinstrumente eingesetzt. Das wohl bekannteste darunter ist das Key Account Management. Die Key Account Manager betreuen die wichtigsten Kunden eines Unternehmens ganzheitlich. Sie sind also für die Koordination sämtlicher Aktivitäten im Bezug auf die Kundengruppe verantwortlich und stellen so eine optimale Betreuung sicher. So ergeben sich hinsichtlich des ZuKbM nachstehende Vorteile: - Koordination findet auf Ebene des Kunden statt (Kundenanforderungen werden erfüllt). - Schnittstellenprobleme werden vom Key Account Manager abgefangen. Es findet eine Konzentration auf die Kundenbeziehung statt. - Es gibt eine eindeutige Zuordnung von Kundenverantwortung. - Ermöglicht eine kundenorientierte Erfolgsbeurteilung. 4.2 Ablauforganisation des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements Losgelöst von der gewählten Aufbauorganisation besteht das Ziel der Ablauforganisation darin, die in der Aufbauorganisation gebildeten Teilprozesse am Gesamtunternehmensprozess auszurichten. Im speziellen Falle des ZuKbM bedeutet dies, dass die Prozesse auf den Kundennutzen ausgerichtet werden müssen. Damit soll Kundenzufriedenheit geschaffen werden, was zu langfristigen und profitablen Kundenbeziehungen führen soll. Zwei wichtige Instrumente der Ablauforganisation sind die prozessorientierte Organisationsgestaltung und das Schnittstellenmanagement. 11

16 Ziel der prozessorientierten Organisationsgestaltung ist die Vernetzung der Abläufe in den einzelnen Abteilungen der Unternehmung. So soll beispielsweise ein durchgängiger Informationsfluss (z.b. Kundeninformationen) gewährleistet werden. Den unter den jeweiligen Aufbauorganisationen angesprochenen Schnittstellenproblemen soll mit Hilfe des Schnittstellenmanagements begegnet werden. Einerseits stehen hier Instrumente zur Reduzierung von überflüssigem Koordinationsbedarf zur Verfügung. Dazu gehören etwa die Zusammenlegung oder Entkoppelung von Abteilungen. Andererseits gibt es aber auch Instrumente zum Management des unvermeidbaren Koordinationsbedarfs. Darunter gehören beispielsweise die Bildung funktionsübergreifender Teams, die Einrichtung kundenorientierter Anreizsysteme oder die Schaffung von Möglichkeiten des informellen Austauschs. 5. Erfolgsfaktoren des Zufriedenheits- und Kundenbindungsmanagements Folgende Erfolgsfaktoren beeinflussen die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmens positiv (im Sinne des ZuKbM): 1. Oberstes Gebot: Wertorientierung (sowohl für interne wie externe Stakeholder) 2. Langfristiges Denken 3. Kontinuität (stärkt das Vertrauen) 4. Einzigartigkeit der Kundenbetreuung 5. Flexibilität 6. Kreativität 7. Transparenz 8. Fokussierung der Unternehmensaktivitäten 9. Ganzheitlichkeit 10. Wirtschaftlichkeit 12

17 Anhang 1: Exemplarische Erfolgskette des CRM Unternehmensexterne moderierende Faktoren -Heterogenität der Kundenerwartungen -Marktbezogene Dynamik -Marktbezogene Komplexität -Variety-Seeking-Motive -Image -Alternativenzahl -Bequemlichkeit der Kunden -Ertragspotential der Kunden -Leistungsbedürfnis der Kunden -Preisbereitschaft -Kundenfluktuationen Relationship Marketing Kundenzufriedenheit Kundenbindung Ökomischer Erfolg -Individualität der Dienstleistung -Heterogenität des Leistungsspektrums -Leistungskomplexität -Wechselbarrieren -Möglichkeit vertraglicher Bindungen -Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen Unternehmensinterne moderierende Faktoren -Ausgestaltung des Kundeninformationssystems -Mitarbeiterfluktuation -Restriktionen bei der Preisfestlegung - Breite des Leistungsangebotes Abbildung 5: Exemplarische Erfolgskette des CRM XIII

18 Anhang 2: Strukturgleichungsmodell von EPSI Abbildung 6: Strukturgleichungsmodell von EPSI XIV