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1 19 Kundenprofitabilität - planbar, messbar, steigerbar? PRÄSENTATIONEN 19. UNILEVER TRENDFORUM

2 Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Unilever März 2007 Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 2

3 Wer möchte schon durchschnittliche Produkte/DL mit einem durchschnittlichen Service zu einem durchschnittlichen Preis in einem durchschnittlichen Laden oder von einer durchschnittlichen Firma kaufen, nutzen und selbst durchschnittlich sein? Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 3

4 Kundenprofitabilität: Facetten eines Begriffs Kundenwert Value of the customer Valueto thecustomer Werthaltigkeit von Kundenbeziehungen Customer lifetime value Kundenbindung Learning relationships Cross-Selling Up-Selling Share of wallet Kundenloyalität Kundenpriorisierung Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 4

5 Kunden-Profitabilitäts-Analyse kumulierter Anteil am Unternehmensgewinn / kumulierter Kundendeckungsbeitrag hohes Potenzial weiterentwickeln! Starkunden verteidigen! Unprofitabel verändern (entwickeln oder weiterempfehlen )! Nr.1 Nr Nr Profitabelster Kunde Unprofitabelster Kunde Kunden nach ihrer individuellen Profitabilität sortiert Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 5

6 All business is local: Die individuelle Kundenbeziehung als Asset. Profitabilität heißt sich am Wert jedes einzelnen Kunden orientieren die Werthaltigkeit der individuellen Kundenbeziehung aktiv gestalten! Die Schlüsselfrage lautet damit: Wie kann ich auf lokaler Ebene die Werthaltigkeit meiner individuellen Kundenbeziehungen ausschöpfen und steigern? Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 6

7 Zwei Sichtweisen des Kundenwerts Kundenwert aus Anbieterperspektive (value of the customer) Wie viel Wert schafft ein Kunde für einen Anbieter? hoch gering Verletzliche Kunden Verlorene Fälle Star Kunden Trittbrettfahrer Quelle: Vgl. Gupta, S.; Lehmann, D.: Managing Customers as Investments The Strategic Value of Costumers in the Long Run, Upper Saddle River, NJ 2005, S. 44. gering hoch Kundenwert aus Nachfragerperspektive (value to the customer) Wie viel Wert schafft ein Anbieter für einen Kunden? Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 7

8 Kundennutzen-Management (value to the customer): Überlegenen, honorierten Kundennutzen schaffen Sie nicht nur durch Produkte! Produkt-/ Dienstleistungswert >> Wert durch angebotsbegleitende Services Wert durch Mitarbeiter Wert durch Image/ Marke Monetäre Kosten Kosten für Zeit Kosten für physischen Aufwand Kosten für psychischen Aufwand Wertsumme Kostensumme Nur der Nutzen, den der Kunde wahrnimmt und möglichst nie vergisst, zählt! Netto-Kundennutzen (value to the customer) = vom Kunden erlebter Wertgewinn Marketing bedeutet unter Beteiligung aller Mitarbeiter auf effiziente Art und Weise einen überlegenen Kundennutzen zu schaffen, um überdurchschnittliche Gewinne zu erzielen. Meyer/Davidson (2001), S. 14 Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 8

9 Kundenwert (value of the customer): Eine erweiterte Sichtweise Kundenerfolg/Deckungsbeitrag Umsatz Kundenwert Informationswert Cross- Selling- Wert Referenzwert Quelle: Cornelsen, Jens (2000): Kundenwertanalysen im Beziehungsmarketing: Theoretische Grundlegung und Ergebnisse einer empirischen Studie im Automobilbereich, Nürnberg 2000, S Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 9

10 Kundenbeziehungen offensiv gestalten Nur wer jeden Kunden wirklich kennt und versteht kann effizientes und effektives Marketing betreiben! Shopper- und Consumer-Insights als wichtige Basis! >> Von Produkt- und Sortimentsorientierung zu offensiver Steuerung des Kundenverhaltens und Ausschöpfung des Kundenwerts. Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 10

11 Der Kunde im Fokus. Wissen Sie.wann und zu welchen Gelegenheiten Ihre Kunden einkaufen?.wo Ihre Kunden einkaufen?.wie oft Ihre Kunden einkaufen?.was Ihre Kunden einkaufen?.warum Ihre Kunden bei Ihnen einkaufen und was sie begeistert? In anderen Worten: Kennen Sie.die individuellen Bedürfnisse, Wünsche, Motivationen und Verhaltensweisen Ihrer Kunden? Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 11

12 Shopper-Insights: Die Berührungspunkte zum Kunden als Informationsquelle. Die Generierung von Shopper- und Consumer-Insights bedeutet alle Touch Points zu Ihren Kunden identifizieren und effizient nutzen. in store -Experiences Kundenclubs Mitarbeiterkontakte Kundenkarte Kunden-Events Loyalitätsprogramme Tracking der Einkaufsgewohnheiten 360 contact 2.0 Marken- und Produkterleben at home Learning relationships Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 12

13 Kundenwert gestalten: Finden Sie den richtigen Mix Das strategische Dreieck des Kundenwertmanagements Leistungswert Angebotsmix, Qualität, Preis & Convenience Werbung für erhöhten Produktnutzen Loyalitätsprogramme Ausgewogener Strategiemix Wertsteigerung für aktuelle Kunden Programme zur Markenstärkung Werbung für Loyalitätsprogramme Markenwert Beziehungswert Quelle: Rust, Roland T./Lemon, Katherine N./Narayandas,Das: Customer equity management, New Jersey 2005, page 27. Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 13

14 Fazit: Prinzipien nachhaltiger Kundenverbundenheit 1. Interaktion & Integration 2. Individualisierung & Vereinfachung 3. Langfristigkeit & Freiwilligkeit 4. Profitabilität Quelle: in Anlehnung an: Hettich, Steffi; Hippner, Hajo; Wilde, Klaus (1999): Customer Relationship Management (CRM), in: WISU 10/00, S ; eigene Überlegungen. Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 14

15 Agenda. 09:30-10:15 Uhr Grundsatzreferat Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Prof. Dr. Sven Reinecke Universität St. Gallen (HSG), Schweiz 11:00-11:30 Uhr Emotionale Kundenbindung und Kundenprofitabilität Dieter Hieber Edeka-Unternehmer, Binzen 11:45-12:15 Uhr Kundenorientierung und Kundenprofitabilität: Das Beispiel dm-drogerie markt Erich Harsch stellv. Vorsitzender der Geschäftsführung dm-drogerie markt GmbH + Co. KG, Karlsruhe 14:00-14:30 Uhr Kundenprofitabilität steigern durch ladenspezifische Optimierung von Sortimenten, Preisen und Aktionen Prof. Dr. Joachim Hertel Geschäftsführer der Dacos Software GmbH, Saarbrücken 15:00-15:30 Uhr Kundenkarte und Kundenprofitabilität: Erfahrungen eines Pioniers Daniel Ohr Bereichsleiter Breuninger Card E. Breuninger GmbH & Co. 17:00 Uhr Zusammenfassung/Schlussworte Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer Ludwig-Maximilians-Universität München Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? Univ.-Prof. Dr. Anton Meyer, Ludwig-Maximilians-Universität München Seite 15

16 Kundenprofitabilität Planbar, messbar, steigerbar? Prof. Dr. Sven Reinecke Unilever TrendForum Bonn/Königswinter, 15. März 2007 Was heißt das für das (Marketing-)Controlling? Zahlen sind wichtig. Denken und rechnen können. Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 1

17 Übersicht: Kundenprofitabilität Die Bedeutung der (Kunden-)Profitabilität im Handel: Paradoxer Status Quo? Messung der Kundenprofitabilität: Wunsch & Wirklichkeit Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen Engpass: Kundenreaktanz auf Loyalitäts -Programme Fazit Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Dupont-System: Vorbild für Return on Customer? Return on investment Umsatzrentabilität Kapitalumschlag x Umsatz Gewinn : : Anlagevermögen Umlaufvermögen + Gesamtvermögen Umsatz - Kosten Vorräte Forderungen liquide Mittel Herstellkosten Vertriebskosten Lagerkosten Umsatz Verwaltungskosten Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 2

18 ROI, ROCI, ROX: Die Crux der Silver Metric Warum ROI (allein) keine geeignete Steuerungskennzahl ist: 1. Marketingausgaben sind finanztechnisch keine Investition. 2. ROI ist eine (manipulierbare) Bruchkennzahl. 3. Das ROI-Maximum liegt vor dem Gewinnmaximum. 4. ROI-Vergleiche berücksichtigen nicht, was ohne Marketinginvestitionen passiert wäre. 5. ROI ignoriert Auswirkungen auf Marketing Assets wie den Markenwert. Fazit: ROI fördert Unterperformance und Kurzfristigkeit. Quelle: angelehnt an Ambler Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Profitabilität als (ein) zentrales Ziel Primus inter pares? Profitabilität Unternehmerisches Zielsystem Wachstum Sicherheit Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 3

19 Wissen ist Macht und Profitabilität! When hurricane Frances was heading towards Florida [...] Wal-Mart knew that just before a storm, sale of products like strawberry pop-tarts increase seven-times their normal sales rate and beer is the top pro-hurricane selling item [...]. Such knowledge is not only power but also profits. Kumar et al Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Und Nichtwissen verschenkte Profitabilität! [...] while Wal-Mart can easily tell how many products it sold to its customers, it cannot tell [...] which customer was more profitable and which customer was less profitable. Kumar et al Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 4

20 Kundenbindung: Kundenpotenziale ausschöpfen Retention (Bindung) Penetration (Ausbau) kontinuierliche Wiederkäufe erzeugen Wechsel vermeiden Kunden zurückgewinnen Wiederkäufe erhöhen Folgekäufe erzeugen/ erhöhen Cross-Selling erzeugen/ erhöhen Mobilitätspakete Fair p(l)ay Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Beziehungsmanagement als generische Handelsstrategie Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 5

21 Kundenbeziehungsmanagement: Share of Wallet Kunden(segment)fokus Economies of Scope Diversität der angebotenen Leistungen Share of Customer Bediente Marktsegmente Herausforderung: Koordination, Kundenkenntnis Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenbindung: Je mehr, desto höher die Profitabilität? Nettowert Neukunde (in ) Maximaler Nettowert bei optimalem Pflegeaufwand Kundenpflegebudget (in ) Anteil treuer Kunden (in %) Obergrenze Anteil treuer Kunden Quelle: in Anlehnung an Blattberg/Deighton 1997 Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 6

22 Übersicht: Kundenprofitabilität Die Bedeutung der (Kunden-)Profitabilität im Handel: Paradoxer Status Quo? Messung der Kundenprofitabilität: Wunsch & Wirklichkeit Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen Engpass: Kundenreaktanz auf Loyalitäts -Programme Fazit Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenbewertungsmethoden: Überblick eindimensional mehrdimensional Erlös (ABC) Kunden-DB- Rechnung gegenwartsbezogen zukunftsbezogen Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 7

23 ABC-Kundenanalyse (I) Umsatz Deckungsbeitrag 100 % 80 % 60 % 40 % B C Kunden 20 % A 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundendeckungsbeiträge: Seltener Einsatz n = 198, Angaben in % Budgetanalysen DB-Rechnung (Produkte/Aufträge/Projekte) Vollkostenrechnung Investitionsrechnungen/-analysen DB-Rechnung (Kundengruppen) DB-Rechnung (Absatzkanäle/Channels) Prozesskostenrechnung Markenstärkeanalysen Target Costing Customer Lifetimevalue-Analysen Markenwertberechnungen Einsatz regelmäßig unregelmäßig Quelle:IHA-GfK/IMH Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 8

24 ABC-Kundenanalyse (II) Quelle: Scheiter/Binder 1992 Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenbewertungsmethoden: Überblick eindimensional mehrdimensional Erlös (ABC) Kunden-DB- Rechnung Scoringmodelle gegenwartsbezogen zukunftsbezogen Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 9

25 Scoring-Modell: Beispiel RFM Gängiges Verfahren im Versandhandel Recency: Frequency: Zeitpunkt des letzten Kaufs Häufigkeit der Bestellungen Monetary Value: Kaufwert schließt Kundendeckungsbeitrag und -elastizität ein Intensität der Marketingmaßnahmen wird vom RFM-Wert abhängig gemacht Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Probleme mit Loyalitätskennzahlen (RFM) Rückwärtsgerichtet: Aus vergangenem Verhalten wird künftiges Kaufverhalten prognostiziert. Ungenügender Bezug zur Kundenprofitabilität: Häufig ist Verhaltensloyalität ein schlechter Indikator für künftige Kundenprofitabilität. Bsp.: Korrelation der beobachteten tatsächlichen Kundenprofitabilität mit Loyalitätskennzahlen RFM r = 0,25 Dauer der Beziehung r = 0,37 Quellen: Kumar et al. 2006; Kumar/Reinartz Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 10

26 Kundenbewertungsmethoden: Überblick eindimensional mehrdimensional Erlös (ABC) Kunden-DB- Rechnung Scoringmodelle gegenwartsbezogen zukunftsbezogen Customer Lifetime Value Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Customer Lifetime Value: Aggregierter monetärer Kundenwert V r = T t= 0 x t ( p k) ( 1+ r) M t t Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 11

27 Cust. Lifetime Value: Planung ja, Performance-Messung nein Kundenwertanalysen sind für die Planung wertvoll, weil sie den Zeitwert des Geldes und das Risiko einer Investition berücksichtigen. Sie sind ungeeignet zur (nachträglichen) Performance Messung, weil ex post- und a priori-zinssätze einander kaum entsprechen werden; man Planungsgenauigkeit mit Performance verwechselt. Zusätzliche Herausforderung im Handel: Fehlende langfristige Vertragsbeziehung zum Kunden! Quelle: angelehnt an Ambler 2006 Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenbewertungsmethoden: Überblick eindimensional mehrdimensional Erlös (ABC) Kunden-DB- Rechnung gegenwartsbezogen zukunftsbezogen Customer Lifetime Value Scoringmodelle Kunden- Portfolio Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 12

28 Kundenportfolio: Kundenprofitabilität als Inputgröße Kundenattraktivität hoch niedrig? -Kunde Big step oder out Abbau -Kunde Aufwand minimieren Preise anheben Effizienzsteigerung Starkunde Investitionsstrategie Wachstum fördern Kundenplan Konsolidierungskunde Kosten senken Rahmenvereinbarungen Bonität beachten niedrig gut Kundenanteil/ Share of wallet Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenbewertungsmethoden: Überblick eindimensional mehrdimensional Erlös (ABC) Kunden-DB- Rechnung gegenwartsbezogen zukunftsbezogen Customer Lifetime Value Scoringmodelle Kunden- Portfolio Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 13

29 Übersicht: Kundenprofitabilität Die Bedeutung der (Kunden-)Profitabilität im Handel: Paradoxer Status Quo? Messung der Kundenprofitabilität: Wunsch & Wirklichkeit Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen Engpass: Kundenreaktanz auf Loyalitäts -Programme Fazit Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen Fokus auf Kundenebene Optimieren der Kundenprofitabilität Segmentierung, Profilierung und Verhaltensanalysen Kundenmanagement: Budget/Ressourcenallokation auf Kundenebene Loyalitätsprogramme Mehrkanalverhalten Direktmarketing Up- und Cross-Selling Fokus auf Geschäftsstellenebene Optimieren der Geschäftsstellenprofitabilität Berechnung des Customer Equity pro Geschäftsstelle Geschäftsstellenmanagement: Kundenselektion für Akquisition Sortimentsgestaltung, Produktplatzierung Preisgestaltung Promotionsgestaltung Mehrkanalkäufe Quelle: eigene Darstellung basierend auf Kumar et al Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 14

30 Kundenprofitabilität über Customer Experience Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenprofitabilität & kostengünstiges Direct Marketing Individualisierte Coupons eines schweizerischen Großverteilers: Erstellung und Abgabe beim Bezahlen an der Kasse Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 15

31 Kundenmanagement und Kundenprofitabilität Eine Erhöhung von... um 10 % bei den wertvollsten Kunden... Cross-Purchase 13.3 Nutzung anderer Verkaufskanäle 12.0 Umsatz in Produktkategorie 9.3 Dauer der Geschäftsbeziehung 8.0 Kauffrequenz Quelle: Kumar erhöht den Kundenwert um x % Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel T $ O Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 16

32 Geschäftsstellenmanagement & Kundenprofitabilität (1) Standortentscheidungen von Filialen: Optimierung aufgrund wertorientierter Kundensegmentierung Sortimentssteuerung (u.a. Tesco): Manche Produkte schwächeln beim Abverkauf, binden aber lukrative Käuferschichten. Produkte, die nicht zur Kundenbindung beitragen, können eher ausgelistet werden. Produktneueinführungen: Erfolgsbeurteilung bereits nach zwei Monaten (Tiefenschärfe höher als bei Panels) Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Geschäftsstellenmanagement & Kundenprofitabilität (2) Preis- und Aktionsgeschäft: Zweitplatzierungen mit Schnelldrehern steigern Profitabilität kaum, daher verstärkt Nonfood-Aktionen (Tesco) Pricing: genaue Beobachtung der Preiskenntnis beim Segment Schnäppchenjäger (Dauerniedrigpreise); Nutzung von Preisspielräumen an anderer Stelle Dialogmarketing: Couponmailings segmentiert nach hochattraktiven Kundengruppen (Real, Douglas, dm) Aktionen: Analyse, welche Kunden durch Aktionen besonders angezogen werden Zukunftspotential: Optimierung von Regalplätzen nicht nur nach Abverkauf, sondern mit Bezug zu Käufersegmenten Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 17

33 Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen Fokus auf Kundenebene Optimieren der Kundenprofitabilität Segmentierung, Profilierung und Verhaltensanalysen Kundenmanagement: Budget/Ressourcenallokation auf Kundenebene Loyalitätsprogramme Mehrkanalverhalten Direktmarketing Up- und Cross-Selling Fokus auf Geschäftsstellenebene Optimieren der Geschäftsstellenprofitabilität Berechnung des Customer Equity pro Geschäftsstelle Geschäftsstellenmanagement: Kundenselektion für Akquisition Sortimentsgestaltung, Produktplatzierung Preisgestaltung Promotionsgestaltung Mehrkanalkäufe Quelle: eigene Darstellung basierend auf Kumar et al Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Übersicht: Kundenprofitabilität Die Bedeutung der (Kunden-)Profitabilität im Handel: Paradoxer Status Quo? Messung der Kundenprofitabilität: Wunsch & Wirklichkeit Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen Engpass: Kundenreaktanz auf Loyalitäts -Programme Fazit Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 18

34 Plastik -Kundenbindung Kundenprofitabilität Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenkarten: Conditio sine qua non? Kundenkarten sind (noch?) erforderlich, um individuelle Kundenprofitabilität zu ermitteln. Je größer die Unterschiede der individuellen Kundenwerte, desto größer der Nutzen individueller Daten. Idealzustand: Verhaltensdaten durch Kundenkarte, ergänzt durch Einstellungsdaten. Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 19

35 Kundenverhalten als Engpass fehlende Kundenbereitschaft: An important caution is that many customers may willingly enter only into a few close and committed relationships. (Day 2004, S. 19.) Kundenreaktanz: Dysfunktionale Effekte von Kundenbindungsinstrumenten Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundensicht: Warum erhalte ich einen Treuebonus? Man will mich an das Unternehmen ketten. Man schätzt mich als Kunde. c Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 20

36 Customer Self Determination: Ergebnis von Feldexperimenten Kontrollanreiz anreiz Gruppe ohne Anreiz Beziehungsanreiz Loyalität Quelle: Dholakia Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kontrollanreiz: Kontingenz kann negativ wirken! Abhängigkeit des Incentives von der Loyalität ist offensichtlich Buy 5 pizzas and get one free! Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 21

37 Kundenreaktanz: Crowding-out-Effekt 6.00 Anreiz Loyalität kein Anreiz Kontrollkontext Informeller Kontext Quelle: Herzog/Morhart/Reinecke Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Mehr als Bonusprogramme: Kreativität ist gefragt! Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 22

38 Übersicht: Kundenprofitabilität Die Bedeutung der (Kunden-)Profitabilität im Handel: Paradoxer Status Quo? Messung der Kundenprofitabilität: Wunsch & Wirklichkeit Kundenprofitabilität im Handel: Handlungsebenen Engpass: Kundenreaktanz auf Loyalitäts -Programme Fazit Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel Kundenprofitabilität: Planbar, messbar, steigerbar? (Kunden-)Profitabilität ist messbar aber nicht mit einer einzigen Kennzahl. Kundenprofitabilität ist insbesondere für Handelsunternehmen künftig (wettbewerbs-)entscheidend. Kundenprofitabilitätsanalysen erlauben es, Maßnahmen auf Kunden- und Geschäftsstellenebene zu optimieren. Der zentrale Engpass ist die Personalisierung von Kundeninformationen: Hier muss dem Kunden ein klarer, wahrgenommener Mehrwert geboten werden. Kreativität und Innovation sind gefragt! Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 23

39 Professor Dr. Sven Reinecke Universität St. Gallen Institut für Marketing und Handel Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen Tel.: +41 (0) Fax: +41 (0) Prof. Dr. Sven Reinecke Institut für Marketing und Handel 24

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43 m2 Verkaufsfläche bei 8 Märkten 87 Millionen Euro Umsatz im Jahr % des Gesamtumsatzes mit Frische 7% des Gesamtumsatzes mit Wein Nur Lebensmittel, kaum Nonfood

44 2 Standort Flächenerweiterung Grenzach Neuer Standort

45 z.z. beschäftigen wir 540 Mitarbeiter davon sind 84 Auszubildende

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88 Auflage Stück Erscheint Quartalsweise Auslage in den Märkten Postversand an Mitglieder keine Kosten

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93 Hieber`s Ski und Snowboardcup aktive Teilnehmer

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95 Hieber s Weinclub Weinreisen Weinproben Weinmesse Direktmailing Clubkarte Spezielle Angebote für Weinlcubmitglieder

96 Weinfachberaterinnen In 8 Märkten jeweils 1-2 Vollzeit Weinfachberaterinnen Nur Frauen Von Donnerstag bis Samstag werden Weine von Winzergenossenschaften, Erzeugern und Importeuren ausgeschenkt und Verkostet Montag bis Mittwoch werden Bestellungen gemacht und die Abteilung aufgefüllt.

97 Weinproben Regelmäßige Weinproben und Kundenveranstaltungen in kleinerem Rahmen Personen. - In den Märkten - Bei regionalen Erzeugern - Rheinschiffahrt

98 Weinabende Schokolade & Rotwein mit Markus Del Monego und Lindt Schokolade Rotwein und Wild Italien Abend Österreich Abend Südafrika Peter Lehmann Australien Abend

99 Weinreisen Italien Österreich Burgund Rheingau Frankreich Rhone Schiffahrt

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101 Weinmesse Immer 2 Abende im November Freitag von bis Uhr Samstag von bis Uhr Pro Tag ca Besucher Stände, ca. 600 Weine und Spirituosen Eintritt 15,-, beinhaltet Weinprobe und freies Essen und Trinken und Shuttlebus

102 Auswertung Weinmesse 2006 Einnahmen (Kartenverkauf und Standmieten) ,- Erlöse aus Weinverkauf ,- Summe ,- Ausgaben ,- Ergebniss ,-

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107 CD Hörspiel und Comic für Kindern Puppe die in Kindergärten und Vorschulen auftritt Eigenmarken für gesunde Ernährung für Kinder

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112 Regionale Stärken

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117 Expansionshistorie 1973 eröffnete die erste dm- Filiale in Deutschland. Seit 1976 ist dm-drogerie markt auch in Österreich vertreten. Ab 1989 erfolgte die Expansion nach (Süd-)Osteuropa, derzeit mit Ungarn,Tschechien, Slowakei, Slowenien, Kroatien, Bosnien und Serbien in neun europäischen Ländern 1720 Filialen.

118 Umsatzentwicklung dm Deutschland in Mio ,0% + 11,9% + 11,0% + 8,5% + 8,9% + 11,5% + 6,8% GJ 00/ 01 GJ 01/ 02 GJ 02/ 03 GJ 03/ 04 GJ 04/ 05 GJ 05/ 06 Plan GJ 06/ 07

119 Kundenorientierung ganzheitlich (ECR?!) Kundenorientierung oder Kundenprofitabilität? Angebot oder Verführung? (Kunde) Der Mensch als Mittel. Punkt!? (Mitarbeiter) Kunde-Lieferant? (Industriepartner) Weg und Ziel?

120 ??? Ziel eines Unternehmens muss sein, Gewinn zu machen oder Ziel eines Unternehmens muss sein, seine Kunden zu begeistern

121 dm-integrationsmarketing Markenplatz Filiale: Lebendige, lokale Marke-Kunde-Beziehung dm-kunden als Markenbotschafter Markenwert: Verführung oder Authentizität? Kundenbindung oder Kundenverbindung?

122 Dauerpreis - Keine Aktionspreise: treue Stammkundschaft statt Schnäppchenjäger - seit 1994 Preisgarantie für mindestens vier Monate - Preistransparenz: Grundpreis und nicht-erhöht-seit -Datum - Kein Regalpreis des Wettbewerbers soll günstiger als dm-dauerpreis sein - Filialindividuelle Preissenkung aufgrund Wettbewerb vor Ort möglich. - Was tun statt Schweinebauch?? Dialogmarketing and more!

123 Die Kommunikations-Plattform von dm Babybonus/ Familybonus Kundenforen Ein- oder Mehrthemenmailings/ Couponmailings Durchblick und life Prospekte EAS Hussen SMS- Marketing Homepage mit Online- Gewinnspielen Payback alverde

124 Die dm-payback Karte Seit Oktober 2000: Mitglied im Payback-Verbund

125 Dialogische Kundenkommunikation bei dm Ca. 7 Mio. eingesetzte Paybackkarten bei dm von Oktober 06 bis Februar 07, davon ca. ⅓ dm-paybackkarten Mehr als 50% des Umsatzes mit Paybackkarte Individuelle Kundenansprache mit mehr als 50 verschiedenen Mailings pro Jahr (Gesamtauflage mehr als 20 Mio. Exemplare) Automatisiertes Kampagnenmanagement von mit closed loop von der Adress-Selektion über die Variantengestaltung und Produktion bis zur Response-Auswertung

126 Zielgruppenmailings Integration der Artikel mit kleiner Produktbeschreibung Gewinnspiel-Response bis zu 30 % Give away bis zu 18 % Rabatt-Einlösung: bis zu 5 % Frauen-Variante Männer-Variante

127 Couponmailings Standard einfache Klappmechanik Rabatt-Einlösung: bis zu 10% Give away: bis zu 24% einfache Klappmechanik

128 Prospekte (Streumedium) speziell für Promotion-Artikel geeignet Gewinnspiel-Response über 1 % Give away: bis zu 5%

129 dm-service-punkt Multimedia-Terminal Seit Februar 2005 in jeder dm-filiale Im Zeitraum Februar 2005 bis Ende Dezember 2006 besuchten über 8,3 Mio. Kunden den dm-service-punkt haben sich über Kunden am dm-service-punkt neu zum PAYBACK Programm angemeldet wurden über 2,4 Mio. Wertschecks mit einem Gesamtwert in Höhe von ca. 26,6 Mio. ausgedruckt.

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131 Der eine fragt: Was kommt danach? Der andre fragt nur: Ist es recht? Und also unterscheidet sich Der Freie von dem Knecht. Theodor Storm

132 Die Pyramiden-Umkehrung Geschäftsleitung Kundenorientierung Kunden Filialen Zentrale Hierarchie Hierarchie Rückwärtige Dienste Filialen Orientierung Geschäftsleitung Kunden

133 Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. angeblich Lenin Zutrauen veredelt den Menschen, ewige Vormundschaft hemmt sein Reifen. Frhr. v. Stein

134 Selbstständigkeit u. eigenverantwortliche Initiative - Freiräume schaffen - Selbstvertrauen fördern - Angst, Unsicherheit mit Transparenz begegnen - vom Machtdenken zum Sach- und Prozessdenken

135 Je mehr Menschen im Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden selbstständig erkennen können, desto unternehmerischer wird das Unternehmen sein.

136 Je innovativer ein Unternehmen im sozialen Miteinander ist, desto innovativer wird das Unternehmen in seiner Leistungserbringung und damit im Wettbewerb sein.

137 dm-partnergrundsätze: Erkennen seines Wesens Anerkennen seiner Eigentümlichkeiten Transparenz in der Zusammenarbeit!

138 dm-extranet Entwicklung gemeinsam mit Pilotpartnern der Industrie für SCM, CM Transparenz als Voraussetzung für erfolgreiche partnerschaftliche Kooperation (automatisierte Informationsbereitstellung der Massendaten mit tagesaktueller hoher Verfügbarkeit) per Web mit vorbereiteten Berichten und hoher DWH-Tool-Funktionalität Benchmark-Möglichkeiten mit Sortimentsanteilen, Zeitraumsvergleichen in verschiedenen Zugangsberechtigungsstufen bis hin zu Ertragsentwicklungsinformationen Ausnahme-Management als Echolot im Daten-Ozean Plattform für alle weiteren zusammenarbeitsrelevanten Informationen (z. B. EDI, Administration, vor allem aber: Mitgestaltung bei Marketingmaßnahmen)

139 dm-extranet News

140 CRM im dm-extranet: Bondatenanalysen Datenschutz: keinerlei Daten mit Rückschlussmöglichkeit auf Einzelpersonen! Die Kunden noch mehr als Mittelpunkt des gemeinsamen Handelns Entwicklung wiederum mit Pilotpartnern aus Industrie Ziel: zeitnahe aktuelle Daten zu kundengruppenbezogenen Kernfragestellungen rund um Sortimentsgestaltungsmaßnahmen

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