IT-Reorganisation und Campusmanagement an der Leibniz Universität Hannover. Ricarda Mletzko

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1 IT-Reorganisation und Campusmanagement an der Leibniz Universität Hannover Ricarda Mletzko

2 Inhalte Die Leibniz Universität Hannover in Zahlen Projekt zur IT-Reorganisation Campusmanagement-Projekt Schnittstellen und erste Effekte Seite 2

3 Die Leibniz Universität Hannover in Zahlen* 9 Fakultäten Mathematik und Physik, Naturwissenschaften, Bauingenieurwesen und Geodäsie, Elektrotechnik und Informatik, Maschinenbau, Architektur und Landschaft, Juristische Fakultät, Wirtschaftswissenschaften, Philosophische Fakultät knapp Studierende (ohne Beurlaubte) im WS 2010/2011: davon knapp in den Ingenieurwissenschaften (31 %), knapp in den Naturwissenschaften (26 %) und gut in den Geistes- und Gesellschaftswissenschaften (43 %) *) vgl. Einschreibestatistik für das WS 2010 an der Leibniz Universität Hannover (Stand: ) Seite 3

4 Inhalte Die Leibniz Universität Hannover in Zahlen Projekt zur IT-Reorganisation 1. Ausgangssituation 2. Aktionsansatz 3. Organisationsentwicklung 4. Projektergebnisse 5. Erfahrungen und kritische Erfolgsfaktoren 6. Ausblick Campusmanagement-Projekt Schnittstellen und erste Effekte Seite 4

5 1. Ausgangssituation Kennzeichen und Charakteristika Wachsende IT Infrastruktur und Anwendungen Heterogene IT-Infrastruktur: Zentrale und dezentrale IT-Dienstleister Individuelle Dienstleistungen Wenig inter-/intraorganisatorische Koordination Spontane Prozesse (Tätigkeiten auf Zuruf) Starke Dezentralität Spezialhardware und Spezialapplikationen lokale Beschaffung, Administration, Pflege durch eigenes (wiss.) Personal bzw. Hiwis Dezentrale Forschung und Entwicklung jedoch wachsender Bedarf nach Standarddiensten Seite 5

6 2. Aktionsansatz Projektauftrag Konzept zur Verbesserung der IT- Services und -Struktur an der Leibniz Universität Hannover Zielsetzung Erhöhung der Qualität der zentralen IT-Services entsprechend der DFG- Richtlinien (z.b. SLA, Vereinfachung, Teilautomatisierung, Modernisierung und Beschleunigung IT-basierter Dienstleitungen in der LUH) Zentralisierung derjenigen Dienste, bei denen ein zentrales Angebot sinnvoll ist effektives und effizientes Prozess- und Organisationsmodell der IT-basierten Dienste Aufgabenstellung Ein Konzept für einen umfassenden und - soweit sinnvoll - zentral angebotenen IT-Service für die gesamte Universität (Fakultäten, Verwaltung, Zentrale Einrichtungen) wird entwickelt. Die Rahmenbedingungen und der Nutzen werden im Konzept ebenso dargelegt wie die konkreten Dienste und Angebotsstrukturen. Ein Organisationsmodell wird entwickelt und ein Umsetzungskonzept vorgeschlagen. Seite 6

7 2. Aktionsansatz Projektorganisation Hochschulweite Verankerung Auftraggeber Präsidium Review-Team Experten aus der Organisation + FIOs Lenkungsgruppe Dekane, Präsidium, Verwaltung, TIB/UB, RRZN, PR, OE/PE und IuK PL intern, PL extern, Projektleitung PL intern PL extern u. a. Aufgabe: formelle Abnahmen der Zwischenberichte und des Projektergebnisses Information der betroffenen Bereiche u. a. Aufgabe: Steuert das Projekt steuert die Kommunikation in die Universität und zur Lenkungsgruppe Projektgruppe Verwaltung, Fakultätsvertreter, PR, IuK, RRZN, TIB/UB, PL intern, PL extern Heterogene Besetzung des Projektteams zur Bündelung der Kompetenzen u. a. Aufgabe: Erarbeitung der Ergebnisse In Abstimmung mit der Projektleitung vertreten sie das Projekt gegenüber den Kolleginnen und Kollegen in den Fachabteilungen Berichtspflicht innerhalb der Fachabteilung Seite 7

8 Projekt - Konzept IT-Reorganisation 2. Aktionsansatz Vorgehensweise IT-Reorganisation Seite 8

9 3. Organisationsentwicklung Was verstehen wir unter Organisationsentwicklung? Organisationsentwicklung verstehen wir als Gestalten von Veränderungsprozessen in der Organisation. Impulse gehen von unterschiedlichen Akteuren aus. OE ist dabei der geplante, gelenkte und systematische Prozess zur Veränderung der Kultur, der Struktur, der Aufgaben und es Verhaltens einer Organisation entlang ihrer Ziele und den Ansprüchen des Umfelds. OE / PE unterstützt durch Beratung und Moderation In diesem Projekt: Projektleitung und -steuerung Hier braucht es Verlässlichkeit und keine Dauerreorganisation. Jedoch immer einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Hier sind wir zurzeit: Konzept steht, erste Bewegung sichtbar, Akzeptanz steigt Seite 9

10 4. Projektergebnisse 7 Prio 1 IT-Service Management Prozesse 1. Incident Management 2. Kunden Management 3. Change Management 4. Service Asset & Configuration Management 5. Service Level Management 6. Problem Management 7. Release & Deployment Management Aufbauorgansiation für den zentralen IT Dienstleister Seite 10

11 4. Projektergebnisse Zentrales Angebot von IT-Diensten Im Rahmen des Projekts wurden 16 vom zentralen IT Dienstleister zu erbringende Services identifiziert. Diese IT-Services erstrecken sich von der Bereitstellung eines Standardservers, über Daten-sicherungs- und Archivierungsservices, bis hin zum zukünftigen Betrieb von kompletten Kundenverfahren (Applikationsservice). Für jeden einzelnen Service des Portfolios wird innerhalb des zentralen IT-Dienstleisters ein Serviceverantwortlicher benannt, der den jeweiligen Service während des kompletten Service-Lifecycle-Prozesses begleitet, die Einhaltung der vereinbarten SLAs gewährleistet und verantwortet. Im Servicekatalog" wird dieses zukünftige zentrale Angebot von IT-Services an der LUH in kundenorientierter Form dargestellt. Seite 11

12 5. Erfahrungen Kritische Erfolgsfaktoren (1) Spannungsfeld Beteiligungsorientierung vs Top down Schon Konzeption ist Gestaltungsaufgabe der Beteiligten Schon jetzt greifen Prinzipien der neuen Aufgabenverteilung in anderen Projekten (z.b. schon jetzt vor der Umsetzung gibt es durch Information der Ergebnisse viel mehr Anfragen und tatsächliche Inanspruchnahme des Services Housing/Hosting) Mit Referenzmodellen in die Diskussion zu gehen ist langwierig und wird häufig als mangelnde Beteiligung wahrgenommen. Kunden und Mitarbeiter in unterschiedlichen Ebenen der Projektorganisation einbeziehen. Seite 12

13 5. Erfahrungen Kritische Erfolgsfaktoren (2) Organisationsentwicklung mit Referenzmodell Bedeutung und Tragweite des Referenzmodells war nicht klar. Nutzung des Referenzmodells als Aufgabe des Projekts von Anfang an klar mit allen Konsequenzen benennen: Früh erklären Ihren Stellenwert verdeutlichen (als Rahmen vorgegeben und dann kreativ nutzen) Auf allen Entscheidungs- und Diskussionsebenen Transparenz über die Inhalte und Konsequenzen bei der Anwendung herstellen. Umgang mit Akteuren (Kunden, Mitarbeitern, ) Widerstände erkennen, analysieren und reagieren (zur rechten Zeit auf angemessene Art und Weise) Wünsche und Bedarfe auf Konsistenz prüfen und offensiv in Feedbackschleifen gehen. Direkte mündliche Kommunikation suchen Changemanagement war in der Anlage gut. Wichtig ist die Verantwortlichkeit bei der Projektleitung ergänzt um Prozessberatung und Begleitung des Themas als Querschnittsthema in den Sitzungen auch wenn Changemanagement als Arbeitspaket definiert ist. Seite 13

14 5. Erfahrungen Kritische Erfolgsfaktoren (3) Projektmanagement Positive Erfahrung mit heterogener Projektteamzusammensetzung Projekt-Namen (inkl. Kurzform) sollte den Zweck des Projektes widerspiegeln (Kurzform entscheidend gleich selber prägen!) Berater (OE und IT) und Verantwortliche müssen OE-Verständnis tragen, soziale Schlüsselkompetenzen authentisch leben, Kenntnis von der Sache haben und darauf aufbauend inhaltliche Akzente setzen Führung Konsequente Unterstützung durch die Hochschulleitung Die IT-Governance-Strukturen einer Universität müssen dem Projekt angemessen sein, werden aber auch vom Projekt herausgefordert Kontinuierliche Abstimmung der Führungskräfte der beteiligten Bereiche Sensorium für spezifische Empfindlichkeiten der verschiedenen Zielgruppen haben (z.b. bei erforderlicher oder geplanter Namens-änderung)/Empathie Seite 14

15 6. Ausblick Umsetzung erfolgt in Linie (Auftrag an die Leitung des zukünftigen IT- Dienstleisters) mit starker Steuerung von außen Umsetzungsverantwortliche/r im zukünftigen zentralen IT-Dienstleister Qualitätssicherung (QS) von außen durch die OE/strategische IT Prozessbegleitung und Changemanagement unterstützt durch die OE (andere Person als QS) Lenkung durch Beirat für Informationstechnologie Mitwirkung der Mitarbeiter an Namensfindung für den zentralen IT- Dienstleister Stufenweise Einführung von ITIL; Start mit Service Desk und Incident Management Priorisierung der neuen Services durch Kunden Parallele und stufenweise Einführung bzw. Professionalisierung (neuer) zentraler Services Seite 15

16 Inhalte Die Leibniz Universität Hannover in Zahlen Projekt zur IT-Reorganisation Campusmanagement-Projekt Schnittstellen und erste Effekte Seite 16

17 Aufgabenstellung lt. Projektauftrag Die administrativen und IT-unterstützten Prozesse entlang des Student Life Cycle werden optimiert (von der Bewerbung, über die Studierenden- und Prüfungsverwaltung bis zum Alumnimanagement) und gleichzeitig wird die neue und integrierte Software HISinOne Campusmanagement eingeführt. Zudem werden die Schnittstellen zu Fremdsystemen (u. a. Evasys, Stud.IP) analysiert und definiert. zwei Komponenten: Organisationsentwicklung und Software- Einführung Seite 17

18 Der Begriff Campusmanagement Campusmanagement bezieht sich auf die Gestaltung, Erbringung und Steuerung aller Aufgaben und Prozesse im akademischen Zyklus. Im Fokus des Projektes an der Leibniz Universität Hannover stehen die IT-unterstützten, administrativen Prozesse im Bereich Studium und Lehre: von der Bewerbung der Studieninteressierten, über die Studienplatzvergabe, die Studierendendatenverwaltung, über die Veranstaltungs- und Prüfungsorganisation und -verwaltung bis hin zum Alumnimanagement. Seite 18

19 IT-unterstützte Prozesse in Lehre & Studium - Nutzer- und Unternehmensmanagement - Stellenmarkt - Kampagnenmanagement Fundraising Career Service Bewerbung und Zulassung - online bewerben - Bewerbungen erfassen und bearbeiten - Studienplätze vergeben - bewerberbezogene Auswertungen (u.a. Zulassungs- /Ablehnungsbescheid) - Alumnidatenmanagement - Beziehungsmanagement - soziales Netzwerk Alumnimanagement Studierendenmanagement - Management von Prüfungsordnungen und Veranstaltungen - Studiengangsmanagement - Planung der Lehre - Planung von Prüfungen - belegen und anmelden Lehrveranstaltungsund Prüfungsmanagement - Immatrikulation - online einschreiben - rückmelden, beurlauben, exmatrikulieren Seite 19

20 Ziele des Projekts Transparenz über Prozesse im Campusmanagement Steigerung von Effektivität und Effizienz der Prozesse im Campusmanagement (Prozessoptimierungen) Standardisierungen im Campusmanagement / Reduktion von Varianz verbesserte Funktionalitäten von HISinOne Campusmanagement im Vergleich zu Vorgänger-Modulen / Ausbau der Selbstbedienungsfunktion transparente Definition von Schnittstellen und Verantwortlichkeiten verbesserter interner Service Seite 20

21 Projektstruktur Teilprojekt Prozessoptimierungen, u. a. Vorgehensmodell Prozessoptimierungen Prozessaufnahmen, -analysen und -optimierungen im Bewerbungs-, Studierenden-, Veranstaltungs-, Prüfungs- und Alumnimanagement etc. Prozessdarstellungen und -beschreibungen für die Software-Einführung Teilprojekt Migration zu HISinOne, u. a. Analyse der relevanten Systemlandschaft Aufbau der techn. Infrastruktur / Installation von HISinOne Umsetzung der Fachkonzepte Teilprojekt Information und Kommunikation, u. a. Stakeholderanalyse Presse- und Öffentlichkeitsarbeit Markenprägung Seite 21

22 Zeitplanung Umsetzung der Fachkonzepte Technische Voraussetzungen schaffen Fachliche Planung Produktivstart HISinOne Alumni- Management zum SoSe 2012 Produktivstart HISinOne Bewerbungs- und Zulassungsmanagement zum WS 12/13 Produktivstart HISinOne Seite 22

23 Stand des Projekts Grundlagen sind geschaffen: allgemeine Strukturdaten Berichtswesen Lehre & Studium Standards und Vorgehensmodell Prozessmanagement Schulungen Prozessmanagement Fachkonzept Alumnimanagement Installation HISinOne Kernsegment und HISinOne-ALU Kommunikation, Kommunikation, Kommunikation zurzeit umfangreiche Prozessaufnahmen in den Bereichen Bewerbungs- und Zulassungsmanagement, Lehrveranstaltungs-, Prüfungs-, Studierenden-, Studiengangsmanagement etc. Seite 23

24 Phasen der Prozessmodellierung Workshops 1. Ist-Aufnahme 2. Schwachstellenanalyse 3. Soll-Modell Ergebnismaterial Systemanforderung Ergebnisaufbereitung Seite 24

25 Prozess Ist-Aufnahme Lehrveranstaltungsplanung Fakultät Maschinenbau Seite 25

26 Inhalte Die Leibniz Universität Hannover in Zahlen Projekt zur IT-Reorganisation Campusmanagement-Projekt Schnittstellen und erste Effekte Seite 26

27 Schnittstellen und erste Effekte Wie Campusmanagement IT-Service Management nutzt Nutzung von IT-Service Management Prozesse: User Help Desk: Der spätere HISinOne-Nutzer unterscheidet nicht zwischen technischer oder inhaltlicher Frage. Abstimmung des späteren Betreuungsangebots zu HISinOne mit der Ergebnissen der IT-Reorganisation (u.a. Incident Management, SPOC) Kunden Management: kontinuierliche Kundenbetreuung und Sicherstellung der zukünftig vereinbarten Qualität der genutzten Services zusammen mit Service Level Management Nutzung des zentral angebotenen Services Serverhosting für HISinOne durch das Rechenzentrum prinzipiell erfolgt eine konsequente Einbindung des Rechenzentrums ins Campusmanagement-Projekt Seite 27

28 Gemeinsamkeiten und Unterschiede beider Projekte Gemeinsamkeiten Prozessperspektive Servicemanagement Beteiligungsorientiert Zusammenspiel dezentral zentral Prozesse, Kommunikation, Abstimmungsverfahren Modellorientierung an ITIL best practice und HIS-Referenzmodell jedoch unterschiedlich im Reifegrad Unterschiede Changemanagement IT-Reorg: Bewusstsein über Veränderungsnotwendigkeit nicht vorhanden CMP: Bewusstsein Altsysteme abzulösen vorhanden Seite 28

29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Ricarda Mletzko Leibniz Universität Hannover Dezernat 1 Organisations- und Personalentwicklung und IuK-Technik Welfengarten Hannover Tel Fax: mailto: ricarda.mletzko@zuv.uni-hannover.de Seite 29