s[i]gnkundenmagazin der agens Gruppe

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1 Ausgabe 01/2010 s[i]gnkundenmagazin der agens Gruppe Exzellenz Prozessoptimierung in der Finanzbranche Management Auf dem Weg zu dauerhafter Prozessexzellenz und konsequenter Kundenorientierung Organisation & Technologie Prozessoptimierung erfolgreich umsetzen - Potenziale gezielt nutzen Best Practice Ganzheitliche Optimierung in kleinen Schritten in Serie

2 [Inhalt] Prozessexzellenz in Serie Ertrag und Kunden simultan im Fokus Managementsicht Am Kundenbedarf ausgerichtete, hoch effiziente sowie End-to-End weitgehend fehlerfrei gestaltete Kernprozesse, die zudem permanent optimiert werden, spielen in der Finanzbranche künftig eine zentrale Rolle. Prozessexzellenz schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Marktpositionierung und langfristige Ertragssicherung. [4-7] Organisation Personalbedarfsplanung Der Zwang zur kontinuierlichen Prozessoptimierung führt zu neuen Konzepten im Ressourcenmanagement. Moderne Methoden und Instrumente der Personalbedarfsplanung sind gefragt. [8-9] IT Schnittstellenmanagement Prozessoptimierungsvorhaben setzen nicht nur eine offene und flexible IT-Infrastruktur voraus. Die Kommunikation zwischen IT- und Fachabteilung muss ebenfalls stimmen. [10-11] Best Practice Prozessoptimierung ganzheitlich, unternehmensweit und kundenorientiert umsetzen. Das Vorgehen bestimmt den Erfolg. [12-13] agens informiert agens New Generation agens Consulting und paricon rücken zum Jahreswechsel noch näher zusammen. [14-15] Qualität und Präzision sind die zentralen Erfolgsfaktoren der Fertigungsindustrie; und Uhren ein Paradebeispiel für Prozessexzellenz in Serie. Gelingt es den Herstellern, die mit diesem Anspruch geschaffenen inneren Werte mit einem zielgruppenbezogenen Design zu stärken, entsteht eine Kombination, die auf viele Menschen, damals wie heute, eine große Faszination ausübt. Publikationen agens Online-Umfrage Herbst 2009 Trendwende in der Industrialisierung. [16] Statement Prof. Dr. Jürgen Moormann: Auf dem Weg zur Prozessorientierung. [17] out-of-office Tallinn - Europas Kulturerbe. [18-19] 2 s[i]gn 01/2010

3 [Editorial] agens Partnerboard v. l. n. r.: Anton Taubenberger, Klaus Leitner, Florian Lang, Thomas Vogt, Dr. Stefan Giesecke Liebe Leserinnen und Leser, für die agens Gruppe begann das Jahr 2010 mit einer umfassenden Neuausrichtung. Zum Jahreswechsel führten wir unter dem Motto agens New Generation ein modernes, langfristig tragfähiges Partnermodell auf Basis einer konsequent teamorientierten Philosophie ein. Nach Abschluss umfassender Optimierungsmaßnahmen verfügen wir nun über eine schlanke Organisationsform, mit flachen Strukturen, die es uns erlaubt Kundenanforderungen noch besser zu erfüllen und deutlich agiler im Markt aufzutreten. Für diese Ausgabe der s[i]gn haben wir als Schwerpunkt Prozessoptimierung gewählt. Ein Thema, mit dem wir uns zum einen intern in den letzten Monaten intensiv auseinander setzten. Zum anderen ist eine permanente End-to-End- Optimierung von Geschäftsprozessen für viele Unternehmen der Finanzbranche noch immer eher Zielprojektion als Realität. Am Kundenbedarf orientierte, auf der Basis transparenter Steuerungsdaten kontinuierlich optimierte Prozesse sind nach wie vor hoch aktuell. Insbesondere die noch immer andauernde Wirtschaftskrise gibt Anlass zum Überdenken möglicherweise nicht mehr zeitgemäßer Konzepte. Gerade jetzt, nachdem Standardisierung, Zentralisierung und Automatisierung im Rahmen von Industrialisierungsvorhaben in vielen Unternehmen der Finanzbranche bereits konkrete Ergebnisse liefern, möchten wir mit einem facettenreichen Meinungsbild, zu dem Experten aus Wissenschaft und Praxis ihren Beitrag leisten, Anregungen zur weiterführenden Diskussion geben. Wir freuen uns auf einen anregenden Dialog mit Ihnen. Ihre agens New Generation 01/2010 s[i]gn 3

4 [Management] Prozessexzellenz in Serie Ertrag und Kunden simultan im Fokus Mit einer konsequenten, unternehmensweit gelebten Prozessorientierung lassen sich die Erfolgsfaktoren in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld systematisch managen. Neben klaren Zielvorgaben für Ertrag, Qualität, Zeit und Flexibilität kommt es auf das richtige Vorgehen und den Einsatz der geeigneten Instrumente zur permanenten Prozessoptimierung an. Neu hierbei ist die strikte Ausrichtung an den Anforderungen der Kunden. 4 s[i]gn 01/2010

5 [i] Kunden erwarten von ihrem Versicherer oder ihrer Bank nicht nur gute Produkte zu Topkonditionen sondern auch einen individuellen Service. Nur solche Finanzdienstleister, die in Zukunft dem Kunden einen echten Mehrwert bieten und diesen von der Wertigkeit der Dienstleistung überzeugen, werden auf der Ertragsseite Einbrüche verhindern können. Mit diesen Worten beschreibt Professor Dr. Frank Huber, Inhaber des Lehrstuhls für Marketing an der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz, eine zentrale Herausforderung der Finanzbranche. Paradigmenwechsel Banken oder Versicherer, die diese Herausforderung annehmen, richten das gesamte Unternehmen systematisch auf den Kunden aus, während sie gleichzeitig die Ertragsseite optimieren. Für die gesamte Finanzbranche, die bisher fast ausschließlich Kosteneinsparungen im Blick hatte, kommt diese strikte Neuorientierung an den Kundenanforderungen einem Paradigmenwechsel gleich. Hoch effiziente interne Prozesse spielen jedoch weiterhin eine zentrale Rolle, die nur mit konsequenter Industrialisierung, d. h. weitgehender Automatisierung und Standardisierung sowie einer flexibel anpassungsfähigen Organisation und IT zu erreichen sind. Allerdings sind die Kundenbeziehungen weiterhin individuell zu gestalten und dürfen nicht zu Lasten des Kunden industrialisiert werden. Insbesondere mittelständische Versicherer sehen sich heute im Spannungsfeld von Individualität, Flexibilität, Standardisierung und Automatisierung, erläutert Kai-Steffen Stumpp, Bereichsleiter Betriebsorganisation bei der Mannheimer AG Holding, die gegenwärtige Ausgangslage vieler Unternehmen (siehe auch Beitrag Seiten 12 13). Ertragsoptimierung und Kundenorientierung Claus-Peter Praeg, Projektleiter des Innovationsforums Bank & Zukunft des Fraunhofer IAO, geht davon aus, dass künftig nur Geschäftsmodelle Zukunft haben, deren Grundlage eine Kombination aus Industrialisierung und Kundenorientierung ist. Die Messlatte für das Topmanagement ist hoch gesteckt: Prozessexzellenz, sichergestellt durch schlanke, weitgehend standardisierte, fehlerfreie Prozesse, wird ebenso überlebenswichtig wie eine effektive und effiziente Umsatzgenerierung. Um die Wirtschaftlichkeit betrieblicher und vertrieblicher Geschäftsprozesse zu sichern, müssen die Unternehmensverantwortlichen also Kosten senken und gleichzeitig für eine gleichbleibend hohe Qualität sorgen. Dies erfordert eine grundlegende Neugestaltung der bisherigen Wertschöpfungsstrukturen und eine konsequente Individualisierung der Kundenbeziehungen. Neugestaltung der Wertschöpfungskette Zumindest was Standardisierung, Zentralisierung und Automatisierung betrifft, sind die meisten Unternehmen in der Finanzbranche schon weit fortgeschritten; erreichten damit bereits nennenswerte Kostenreduzierungen und Produktivitätssteigerungen (siehe Studien-Tipp). Die Industrialisierungsbemühungen dürften sich in naher Zukunft infolge stark steigender Kosten im Vertrieb und in der Verwaltung noch verstärken. In dieser Phase sollten jedoch die bisherigen Unternehmensstrategien auf den Prüfstand, empfiehlt Klaus Leitner, Partner der agens Consulting: Mit einer Strategie, die die Kunden- und die Ertragsseite simultan im Fokus hat, positioniert sich ein Finanzdienstleister nicht nur als verlässlicher Vertrauenspartner für seine Kunden im Markt und baut auf diese Weise seinen Markenwert weiter aus. Das Unternehmen legt im Verbund mit einer von Fach- und Führungskräften gelebten Prozessorientierung auch die Basis für sichere Erträge in der Zukunft. Permanente Optimierung Florian Lang, Partner der agens Consulting, verweist in diesem Zusammenhang auf einen weiteren zentralen Aspekt: Um die durch die Industrialisierung erreichte Wirtschaftlichkeit der Geschäftsprozesse weiterhin zu erhalten bzw. noch weiter zu erhöhen, ist eine permanente Anpassung der Prozesse an die sich verändernden Rahmenbedingungen, wie neue gesetzliche Auflagen, neue Geschäftsmodelle oder Produkte, erforderlich. Neu ist aus seiner Sicht, dass die Optimierungen eben nicht nur mit Blick auf die internen Ertragsziele vorangetrieben werden, sondern auch mit Fokus auf aktuelle und künftig zu erwartende Kundenanforderungen bzw. Marktveränderungen. Die hierbei geforderte Anpassungsfähigkeit dürfte den Unternehmen jedoch nicht leicht fallen. Denn wie einschlägige Studien zeigen, haben es die meisten Studien-Tipp Bereits Mitte 2007 sagte eine Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen eine Industrialisierungswelle bei den Kernprozessen der Versicherer voraus. Dabei streben die Unternehmen an, die Standardisierung hauptsächlich durch eine Neugestaltung der bestehenden Wertschöpfungsprozesse zu erreichen, so die Autoren der Studie. Für die Banken gehört die Automatisierung der Prozesse ebenfalls zu den zentralen Themen, wie die Trendstudie des Fraunhofer Instituts Banken & Zukunft 2009 herausfand. Eine Ende 2009 durchgeführte Umfrage unter Fach- und Führungskräften von Banken und Versicherungen der agens Consulting zeigte, dass ein Großteil der Unternehmen in der Finanzbranche mit dem bisher umgesetzten Industrialisierungsansatz bereits erhebliche Rationalisierungseffekte erzielen konnte (siehe hierzu auch Beitrag Seite 16). Dialog 01/2010 s[i]gn 5

6 [Management] Prozessexzellenz gehört zu den zentralen Stellhebeln für den Geschäftserfolg. Banken und Versicherer bisher vernachlässigt, die bestehenden Organisationsstrukturen an die industrialisierten Prozesse anzupassen. Diese dringend notwendige Maßnahme sollten die Unternehmen zügig nachholen, erklärt Florian Lang. Erst wenn die Verantwortlichkeiten für zusammenhängende Prozessketten End-to-End und abteilungsübergreifend geregelt sind, können die Früchte der bisherigen Industrialisierungsbemühungen geerntet werden. Stichwort BPM-Tools Die von Trovarit und Pentadoc Radar 2009 gemeinsam durchgeführte BPM-Marktstudie ermittelte, in welchem Umfang professionelle BPM-Werkzeuge derzeit in den Unternehmen eingesetzt werden. Auch wollten die Autoren der Studie wissen, wie zukünftige Projekte zur Einführung solcher Tools aussehen. Die Hauptmotive für den Einsatz von BPM-Tools sind bessere Prozesskontrolle und Transparenz. Prozessoptimierung ist Daueraufgabe Die wesentliche Konsequenz hieraus ist, die Prozessoptimierung nicht als einmaliges Projekt, sondern als eine Daueraufgabe zu verstehen. Das Management muss ein kontinuierliches Verbesserungsmanagement mit klaren Verantwortlichkeiten für ihre Kernprozesse einführen. Hierfür ist eine entsprechende Infrastruktur im Bereich Orga/IT zu schaffen sowie eine systematische und in sich schlüssige Vorgehenssystematik sowie ein Prozesscontrolling zu installieren. Hierbei ist eine ständige Optimierung der Prozesse über die Kenngrößen Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Jörg Agartz, Leiter der Betriebsorganisation bei der Basler Versicherungen, Bad Homburg, sieht insbesondere in der Qualität kundennaher Prozesse einen zentralen Stellhebel für die Kundenzufriedenheit: Es geht vor allem darum, die Effizienz der Geschäftsprozesse mit Blick auf die Kundenanforderungen permanent zu verbessern und ein professionelles Kundenmanagement zu betreiben. Nach seiner Erfahrung ist dies nur möglich, wenn die handelnden Mitarbeiter Fehler möglichst im Vorfeld erkennen und weitestgehend vermeiden. Die wesentliche Voraussetzung hierfür ist, die anstehende Arbeit mittels Personalbedarfsplanung möglichst optimal zu verteilen (siehe hierzu auch Beitrag Seiten 8 9) und Arbeiten, die keinen Mehrwert bringen, sukzessive zu eliminieren. Die Basler setzt dabei auf die Verbesserungsmethode Lean Six Sigma, die eine systematische und in sich schlüssige Vorgehenssystematik darstellt, um Prozessverbesserungen aufzugreifen und umzusetzen. Jörg Agartz: Die Stringenz der Methodik sorgt bei allen Beteiligten, vom Vorstand bis zum Sachbearbeiter, für ein einheitliches Prozessverständnis. Der Einsatz von Methoden wie Six Sigma oder Tools für die Prozessmodellierung und -optimierung (siehe Stichwort BPM-Tools) allein reicht jedoch nicht. Um die notwendige End-to-End-Prozessoptimierung einzuleiten, müssen Unternehmen vor allem das Bereichsdenken überwinden. Hinzukommen muss eine von allen Mitarbeitern gelebte Prozessorientierung. Führungskräfte müssen den Willen und die Fähigkeit haben, Prozesse kontinuierlich zu verbessern, Kompetenzen, Ver- 6 s[i]gn 01/2010

7 [i] Lösungsansatz in der Praxis Ein pragmatischer Ansatz, diese Interessensgegensätze aufzulösen, besteht darin, externe Fachleute in den Transformationsprozess einzubinden, die mit den Kernprozessen einer Bank oder Versicherung vertraut sind und über Know-how im Business Process Engineering verfügen, erläutert Professor Dr. Moormann (siehe auch Beitrag Seite 17). Diese Experten liefern das notwendige Methodenwissen und helfen, auch die unterschiedlichen Anforderungen der Bereiche zu systematisieren. Als weitere Maßnahme empfiehlt Moormann, Prozessbeauftragte zu implementieren. Diese Prozess Owner sichern die bereichsübergreifende Steuerung und permanente Optimierung der Wertschöpfungskette in Bezug auf die definierten Zielvorgaben. Ebenso rät Moormann, für den Start von Prozessoptimierungsvorhaben möglichst überschaubare Bereiche zu nehmen und Aufgabenstellungen oder aktuelle Anlässe zu wählen, die eine hohe Aufmerksamkeit des Managements genießen. antwortlichkeiten und Aufgaben ständig in Frage zu stellen und diese nötigenfalls neu zu verteilen. Besonders in Unternehmen mit jahrzehntelang gewachsenen Hierarchien ist dies keine einfache Aufgabe. Je intensiver die IT Aufgaben einzelner Bereiche unterstützt, desto größer ist in der Regel auch der Widerstand, IT-Investments, Strukturen und gewohnte Abläufe in Frage zu stellen und die notwendige End-to-End-Prozessoptimierung voranzutreiben (siehe auch Beitrag Seiten 10 11). Nutzenaspekte Prozessmonitoring Für eine erfolgreiche Umsetzung dieses Ansatzes ist darüber hinaus eine weitere Voraussetzung zu schaffen: Der Nutzen und der Zielerreichungsgrad einzelner Prozessketten und aller Kernprozesse muss permanent und in Echtzeit messbar sein. Diese Aufgabe können sowohl selbst entwickelte Monitoringsysteme als auch am Markt verfügbare Tools übernehmen (siehe auch Beitrag Seiten 12 13). Das Prozessmonitoring bringt entsprechend eingesetzt zusätzlichen Nutzen für die Compliance und die Corporate Governance, da sich Prozessabläufe, Geschäftsregeln und zugehörige Daten automatisiert dokumentieren, jederzeit nachvollziehen, überwachen und steuern lassen. Ebenso liefert das permanente und zeitnahe Monitoring der Prozesse wichtige Informationen, um Bearbeitungszeiten auch im Sinne des Kunden zu optimieren beziehungsweise Ressourcen kostenoptimal einzusetzen, da Leerzeiten, Engpässe oder Redundanzen frühzeitig erkannt werden können. Fazit und Ausblick Geschäftsprozessoptimierung, die kundenorientiert sowie End-to-End und über Abteilungsgrenzen hinweg betrieben wird, hat richtig umgesetzt ein ganzes Bündel positiver Effekte: Sinkende Fehlerquote, steigende Servicequalität und schnellere Bearbeitungszeiten sind fast zwangsläufig zu verzeichnen. Hinzu kommen weitere Nutzenaspekte, wie etwa verbesserte Transparenz über die Einhaltung der Unternehmensrichtlinien. Buch-Tipp Wertschöpfungsmanagement in Banken. Das Buch vermittelt anhand von Beispielen praxisnahes Methodenwissen. Darunter auch Six Sigma, als relativ neue Methodik zur Prozessoptimierung. Jürgen Moormann, Martin Hillesheimer, Christian Metzler, Christian M. Zahn 3. Auflage 2009, ISBN: Dialog 01/2010 s[i]gn 7

8 [Organisation & Technologie] Engpassfaktor Personal Prozessbasierte Bedarfsplanung Vorgehensmodell Das Verfahrenskonzept verknüpft den Ressourcen-Einsatz mit erprobten Methoden der Geschäftsprozessoptimierung und des Benchmarkings. Die Personalbedarfsplanung erfolgt nach einheitlichen, objektiven Kriterien von der Ist-Analyse bis hin zur Planung und Optimierung der an die Vertriebsprozesse gebundenen Ressourcen und den damit verbundenen Kosten. Der erste Schritt besteht in der Tool-gestützten Erfassung der Prozesszeiten. Empfehlenswert ist hierbei, auf praxiserprobte Werkzeuge zu setzen, welche die zeitliche Zusatzbelastung in der Erhebungsphase reduziert. Die Analyse identifiziert die Aufwände für vertriebliche und vertriebsfremde Tätigkeiten sowie nicht prozessbezogene Aufwände wie etwa Verteilzeiten. Im zweiten Schritt erfolgt die eigentliche Personalbedarfsplanung. Der Personalbedarf wird aus den Prozesszeiten und den dem Prozess zugeordneten Mengen berechnet. Ein zusätzlicher Abgleich mit Benchmarkdaten offenbart ggf. weitere Handlungsoptionen. Studien-Tipp Studie Personalplanung Durchgeführt von der Hochschule RheinMain, gemeinsam mit der Haufe Akademie GmbH & Co. KG, Freiburg, und Rudolf Haufe Verlag GmbH & Co. KG, Freiburg. 8 Der Zwang zur kontinuierlichen Prozessoptimierung führt zu neuen Konzepten im Ressourcenmanagement. Moderne Methoden und Instrumente für eine professionelle Personalbedarfsplanung stärken die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. In vielen Betriebseinheiten von Banken und Versicherern schlummern trotz aller Industrialisierungsbemühungen ungenutzte Potenziale im Bereich des Ressourcenmanagements. Analoges gilt für die Vertriebseinheiten, die seit der Novellierung des Versicherungsvertragsgesetzes mit zusätzlicher Arbeitsbelastung aufgrund neuer Dokumentationspflichten kämpfen. Neutrale Faktenbasis Die Versicherer begegnen dem Kostendruck durch systematische Prozessoptimierung. Allerdings bleiben die hierbei auftauchenden Fragen zum qualitativen und quantitativen Personalbedarf mitunter ebenso unbeantwortet wie die Frage zum optimalen Kapazitätsbedarf. Besonders brisant wird es, wenn moderne, IT-gestützte Prozesse eingeführt werden sollen. Beispielsweise erlauben heutige Workflow-Managementsysteme eine weitgehend automatisierte Weiterleitung von Dokumenten. Wird diese Funktion umfassend genutzt, sind viele manuelle Routineaufgaben schlicht überflüssig. Spätestens dann müssen zwingend Fragen zum sinnvollen Einsatz freiwerdender Personalressourcen schlüssig und fundiert beantwortet werden können. Betriebliche bzw. vertriebliche Geschäftsprozesse, einschließlich der Einzeltätigkeiten und der hierfür erforderlichen IT-Unterstützung, sind heute zwar in den meisten Unternehmen dokumentiert und in der Regel auch hinlänglich optimiert. Dagegen ist der benötigte Personalbedarf für bestehende und zu optimierende Prozesse kaum bekannt. Eine durchgängige Systematik zur Personalbedarfsplanung ist in der Praxis weiterhin kaum erkennbar. Gleichzeitig fehlt es meist an Transparenz über die Performance der Geschäftsprozesse und der hierfür optimal bereitzustellenden Ressourcen, erklärt Florian Lang, Partner agens Consulting. Diese Einschätzung dürfte nicht nur auf die Finanzbranche, sondern branchenübergreifend zutreffen. So deutet eine 2008 von Miebach Consulting durchgeführte Studie zum Thema Personalbedarfsplanung auf zahlreiche Defizite in der qualitativen sowie quantitativen Planung hin, so die Autoren. Beispielsweise können lediglich 30 % der befragten Unternehmen auf eine regelmäßig aktualisierte Mitarbeiterdatenbank zurückgreifen. Ebenso entsprechen die in den Unternehmen eingesetzten Methoden und Instrumente kaum noch den heutigen Anforderungen. So stellte jüngst eine branchenunabhängige Studie fest, dass knapp jedes dritte deutsche Unternehmen auf gezielte IT-Unterstützung im Bereich Personalplanung verzichtet (siehe Studien-Tipp). Es wird überwiegend mit MS-Excel geplant (54 %), erklärt die Leiterin der Studie, Prof. Dr. Silke Wickel-Kirsch, von der Hochschule RheinMain, Wiesbaden. Komplexe Methoden und Instrumente zur Personalbedarfsberechnung meiden die Unternehmen offensichtlich. Freie Kapazitäten finden und optimal einsetzen Ein praxisnaher Ansatz für die personalintensive Finanzbranche ist beispielsweise das von agens Consulting entwickelte strukturierte Vorgehensmodell, das sich an den vorhandenen und zu optimierenden Prozessen orientiert und Ressourcenüberhänge und -unterdeckungen identifiziert. Nicht Einzelaufgaben oder Stellen stehen hierbei im Vordergrund, sondern transparente Geschäftsprozesse, die sich gezielt und kontinuierlich optimieren und im Hinblick auf den objektiv erforderlichen Personalbedarf planen lassen. Freie Kapazitäten werden identifiziert und können beispielsweise gezielt für die Stärkung von Vertriebsund Kundenservice-Aufgaben eingesetzt werden, erklärt Norbert Kretschel, Leiter des Competence Centers Prozesse/Organisation der agens. In der Praxis zeigen sich Optimierungsgrößen, die zwischen 10 und 30 % der eingesetzten Personalressourcen liegen, ergänzt Florian Lang. s[i]gn 01/2010

9 [i] Potenziale systematisch identifizieren Den besten Einstieg für eine effiziente und nachhaltige Optimierung der Personalbedarfsplanung bietet eine eingehende Analyse der betrieblichen und vertrieblichen Kernprozesse und deren Erfolgsfaktoren. Im Mittelpunkt steht hierbei die Frage, welche Kapazitäten in den jeweils betrachteten Prozessen gebunden sind. Dabei sollten auch die vor- oder nachgelagerten Prozesse einbezogen werden. Die auf diese Weise identifizierten Optimierungspotenziale sind dann unter Kosten-Nutzen-Aspekten zu beurteilen. Auf Basis einer Tool-gestützten Prozess-Zeit-Erfassung, mit dem die Sachbearbeiter während eines begrenzten Zeitraums und mit einem geringen Aufwand von rund 10 Minuten pro Tag ihre Arbeitszeiten und -abläufe dokumentieren, kann der Personalbedarf im Anschluss daran prozessbezogen berechnet und im Rahmen einer Szenarioanalyse simuliert werden inklusive angepasster Sollzeiten, die sich aus der Beantwortung der Fragen Was wäre, wenn...? ergeben. Benchmarkdaten helfen, Prozesse zu optimieren Ein Abgleich der Ist-Prozesse mit Best-Practice liefert weitere Ansatzpunkte zur Effizienzsteigerung. Referenzwerte aus Marktbenchmarks wie etwa Kennziffern zu Durchlaufzeiten, Produktivität sowie Stück- und Prozesskosten helfen, Abweichungen zu identifizieren und Optimierungen zu beschleunigen. Selbst nicht prozessbezogene Aktivitäten wie etwa Rüstzeiten sind benchmarkfähig. Vergleiche mit entsprechenden Benchmarkdaten liefern nicht nur wertvolle Erkenntnisse für gezielte Optimierungsmaßnahmen, sondern erleichtern auch notwendige Verhandlungen zu Arbeitsregelungen und Betriebsvereinbarungen. Fazit Mit dem Schritt-für-Schritt-Vorgehen hält sich der Zeitund Kostenaufwand für die Personalbedarfsplanung in einem akzeptablen Rahmen. Auch kann die vorhandene IT-Infrastruktur genutzt werden. Ein weiterer, ebenso entscheidender Vorteil ist, dass der Ansatz eine neutrale Sicht auf das Thema Personalbedarf ermöglicht. Spätere Vorbehalte der Betriebsgremien können auf diese Weise weitgehend vermieden werden. Voraussetzung ist jedoch, Führungskräfte und Mitarbeiter in den Vertriebs- und Verwaltungseinheiten frühzeitig und im notwendigen Umfang aktiv einzubinden. Dialog 01/2010 s[i]gn 9

10 [Organisation & Technologie] Schnittstellenmanagement Prozesse visualisieren, verstehen und gemeinsam optimieren Von grundlegender Bedeutung für den Erfolg von Optimierungsvorhaben ist ein aktiv gesteuertes Zusammenwirken der Mitarbeiter aus IT- und Fachabteilung. 10 s[i]gn 01/2010

11 Grundsäzlich sollten Banken und Versicherungen heute in Zeiten von Industrialisierung und Prozessoptimierung durchgängig IT-gestützt arbeiten können. Dennoch scheint der Durchdringungsgrad in den unterschiedlichen Fachbereichen nicht sehr hoch zu sein, so die Autoren einer Studie von Capgemini sd&m, die 2009 das Geschäftsprozessmanagement von Banken und Sparkassen in Deutschland untersuchte. Mehr als drei Viertel der Befragten sehen Optimierungsbedarf bei der IT-Unterstützung. Besonders auffällig, so ein Ergebnis der Studie ist die fehlende gemeinsame Basis für eine effektive Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich, die von 33 % der Befragten angegeben wurde. IT- und Prozessoptimierung parallel anpacken Allerdings kann die Ursache für die vermuteten Kommunikationsdefizite nicht allein dem IT-Bereich zugerechnet werden. Dr. Joachim Quantz, der als freier IT-Spezialist für Berlecon Research mehrere Studien zum Thema Business Prozessmanagement (BPM) begleitete, verweist auch auf das organisatorische Umfeld. In der Vergangenheit wurden vielfach große Optimierungsprojekte durchgeführt, die für die Mitarbeiter viel Aufwand bedeuteten, aber so gut wie keinen Nutzen brachten. Er beschreibt damit den Umstand, dass Prozesse zwar mühsam aufgenommen und modelliert, jedoch nicht wirklich gelebt wurden und letztendlich als Schrankware endeten. Anton Taubenberger, Vorstand der paricon AG, IT-Beratungshaus und SAP-Implementierungspartner, sieht einen wesentlichen Grund für den Optimierungsbedarf darin, dass in der Praxis bisher Prozesse und IT eher parallel betrachtet wurden. Immer wichtiger wird aus seiner Sicht ein enges Zusammenspiel beider Bereiche: IT und Fachabteilung müssen die gegebenen Chancen der Prozessoptimierung gemeinsam nutzen und deutlich enger als bisher zusammenarbeiten. Kommunikation durch Visualisierung erleichtern Um Prozessoptimierung zu betreiben, müssen Prozesse visualisiert werden. Taubenberger sieht darin eine gute Möglichkeit für eine Annäherung von Fachabteilung und IT. Auf diese Weise erkennen die Mitarbeiter, laut Dr. Quantz, leichter die sachlogischen Verbindungen zwischen den einzelnen Tätigkeiten ihres Bereiches und können diese vor allem nun aus der Perspektive der gesamten End-to-End- Prozesskette betrachten. In den meisten Fällen hilft diese Vorgehensweise, die nicht mehr erforderlichen Arbeitsschritte zu identifizieren und beseitigen oder Fehler zu minimieren. Die heute am Softwaremarkt verfügbaren Tools und Lösungen zur IT-gestützten Prozessoptimierung unterstützen die Umsetzung: Die Modellierung wird auf unterschiedlichen Abstraktions- ebenen unterstützt von der fachlichen Ebene bis hin zur Festlegung technischer Details für die zugrunde liegenden IT-Prozesse, erklärt Dr. Quantz. Die so erstellten Prozessmodelle können direkt weiterverwertet werden, sowohl zur Generierung ablauffähiger Software als auch zur Visualisierung der tatsächlichen Prozessabläufe. Technische und fachliche Integration vorantreiben In diesem Kontext weist Harry M. Sneed, international anerkannter IT-Experte, auf die grundlegende Rolle einer Service Orientierten Architektur hin (SOA siehe auch Stichwort rechts): Von SOA können insbesondere Finanzdienstleister erheblich profitieren. Denn SOA und Geschäftsprozessoptimierung ergänzen sich gegenseitig Zum einen bietet SOA eine hervorragende technologische Grundlage für BPM, zum anderen liefert BPM eine fachliche Orientierung für die Einführung und Umsetzung einer Unternehmens-SOA, ergänzt Dr. Quantz. Auf der technischen Ebene hilft SOA, veraltete Softwarearchitekturen weitgehend durch eine integrationsfähige IT-Infrastruktur zu ersetzen. Auf diese Weise ist es möglich, die Geschäftsprozesse von den Systemen und den zugrunde liegenden Infrastrukturen zu entkoppeln. Mitarbeiter auf prozessorientierte Sicht einstimmen Für Claus-Peter Praeg, Projektleiter des Innovationsforums Bank & Zukunft des Fraunhofer IAO, ist die integrative Betrachtung von IT- und Fachebene eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von Geschäftsprozessoptimierungen: Entscheidend ist, neben den Geschäftsprozessen auch die IT-Infrastruktur zu optimieren und zu standardisieren. Die Orientierung an Standards ermöglicht es dem Management zudem flexibler auf Marktanforderungen zu reagieren. Diese hohe Flexibilität kann jedoch nur erreicht und gehalten werden, wenn IT- und Fachabteilungen vorab ausreichend Gelegenheit erhalten, sich das notwendige Verständnis und Wissen über Nutzen und Anwendung von Prozessoptimierungen auf Basis von SOA anzueignen, mahnt Taubenberger. Ein entscheidender erster Schritt ist aus seiner Sicht, dass aus den IT- und Fachbereichen die jeweils geeigneten Mitarbeiter für Prozessoptimierungsvorhaben rekrutiert werden. Nach seiner Erfahrung müssen diese Mitarbeiter entsprechend geschult und auf die neue service- und prozessorientierte Sicht eingestimmt werden. Erst nach dieser Sensibilisierungsphase ist der Weg frei für die schrittweise Optimierung ausgewählter Geschäftsprozesse auf Basis von SOA, so Taubenberger. Schritt für Schritt bestimmen dann Fach- und IT-Abteilung gemeinsam die einzusetzenden Services. Stichwort SOA Mit einer Service Orientierten Architektur steht eine Plattform zur Verfügung, die Eigenentwicklungen, Lösungen von Spezialanbietern und Standardsoftware flexibel verbindet. Ehemals monolithische und starre Anwendungen werden ersetzt durch wiederverwendbare Services, die auf den jeweiligen Geschäftsprozess optimal zugeschnitten sind. Die in einem Service enthaltene Funktionalität (wie etwa Adressprüfung) kann von allen Prozessen eines Unternehmens bei Bedarf genutzt werden. Darüber hinaus unterstützen Services eine durchgängige Methoden- und Ergebniskonsistenz: Sind Anpassungen eines Service erforderlich, stehen diese ebenfalls allen Prozessen zur Verfügung. Stichwort SAP Jüngsten Pressemeldungen zufolge startet die Deutsche Bank eine mehrjährige Initiative, um individuell erstellte Anwendungen durch ein Kernbankensystem abzulösen. Ziel soll hierbei vor allem höhere Flexibilität sein. Basis des neuen Systems soll die Standardanwendung SAP for Banking Solutions bilden. Die Lösungen von SAP unterstützen Service Orientierte Architekturen (SOA). Auf dieser Basis erstellte standardisierte Funktionen können modular zu kompletten Geschäftsprozessen zusammengesetzt werden. Dialog redaktion@agens-sign.de 01/2010 s[i]gn 11

12 [Best Practice] Prozess folgt Struktur Ein Weg zur ganzheitlichen Prozessoptimierung Wie kann Prozessoptimierung ganzheitlich, unternehmensweit und kundenorientiert betrieben werden, ohne dabei das Machbare aus den Augen zu verlieren? Von entscheidender Bedeutung für den Gesamterfolg eines Prozessoptimierungsvorhabens ist, auf eine optimale Reihenfolge der einzelnen Projektphasen zu achten. Prozessoptimierungen werden in der Assekuranz fast ausschließlich unter Wirtschaftlichkeitsaspekten vorangetrieben. Seit einigen Jahren wächst jedoch der Druck auf die Versicherer, Kundenorientierung und Industrialisierung möglichst ganzheitlich zu betrachten und hierfür eine ausgewogene Lösung zu finden. Wie die Praxis zeigt, ist die Fülle der hierfür in Frage kommenden Stellgrößen allerdings schwer überschaubar. Alle Teilaspekte im Blick halten Kai-Steffen Stumpp, Bereichsleiter Betriebsorganisation bei der Mannheimer AG Holding, rät zu einem pragmatischen Ansatz, der allerdings die zentralen Aspekte einer ganzheitlichen Optimierung gleich gewichtet berücksichtigt: Individualität und Flexibilität sowie Standardisierung und Automatisierung ergänzen sich gegenseitig. Nur auf den ersten Blick scheint es, eine komplexe Aufgabe mit sich widersprechenden Zielen zu sein, so Stumpp. Der Erfolg eines ganzheitlichen Optimierungsansatzes hängt ganz entscheidend davon ab, welche Herangehensweise gewählt wird. Die zentralen Fragestellungen eines Projektleiters sind:,,wo ist der ideale Einstiegspunkt, wie und wann fängt man an? Dazu Dr. Stefan Giesecke, Partner der agens Consulting: Ein in der Beratungspraxis erprobter, ganzheitlicher Lösungsansatz besteht beispielsweise darin, einzelne Segmente wie etwa die Geschäfts- und Risikostrategie oder die vorhandenen Prozesse und Strukturen nacheinander herauszugreifen und diese dann mit Blick auf das gesamte Unternehmen gezielt zu optimieren. Entscheidend ist, bei jeder Veränderung Prozess-, Struktur- und Produktsicht als die drei wichtigsten Teilaspekte möglichst gesamtheitlich zu berücksichtigen allerdings mit klaren Prioritäten bezüglich der führenden Sicht. Wobei die Produktsicht den Markt, Vermittler und Kunden einschließt. Für eine anstehende Optimierungsmaßnahme etwa im Bereich Produkte sollte hinterfragt werden, welche Auswirkungen auf die jeweils anderen Segmente zu erwarten sind. Mit Blick auf eigene Optimierungsvorhaben rät Stumpp, von Beginn an auf eine optimale Reihenfolge der einzelnen Projektphasen zu achten und zunächst bei den Verantwortungsbereichen anzusetzen. Denn tendenziell ist bei umfangreicheren Prozessveränderungen oder Prozessoptimierungen mit größeren Hemmnissen zu rechnen, solange man sich hierbei in einem gewachsenen, tradierten Umfeld bewegt, erklärt Stumpp. Organisatorische Anpassungsmaßnahmen und sich daran anschließende permanente Prozessoptimierungen werden von Mitarbeitern viel eher angenommen, wenn der Veränderungsprozess im Bereich der Führungsstrukturen bereits gestartet wurde beziehungsweise weitgehend abgeschlossen ist. Ebenso unerlässlich für die Strukturvorbereitung und -anpassung ist ein enger Schulterschluss zwischen Vorstand und der projektverantwortlichen Stelle. Diese sehr intensive Phase, die gemeinsam mit der Führungsebene direkt unterhalb der Vorstandsebene zu bewältigen ist, ist die wichtigste überhaupt, wenn ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird, erläutert Stumpp. Nur auf diese Weise ist es seiner Erfahrung nach möglich, die Führung in den Veränderungsprozess mitzunehmen, um die Fülle der anstehenden Themen gemeinsam und unternehmensweit aufzubereiten. Dieses Vorgehen gibt allen Beteiligten auch die Sicherheit, dass es um Verbesserungen geht, die man nur gemeinsam angehen kann. Prozess- statt Spartensicht Viele Versicherer sind nach wie vor nach Sparten organisiert. Industrialisierung bedeutet jedoch, die tradierte Spartensicht zugunsten einer reinen Prozesssicht aufzugeben. Stumpp sieht in diesem systematisch und konsequent eingeleiteten Wandel der Sichtweisen eine unabdingbare Voraussetzung für eine permanente Prozessoptimierung: Beispielsweise könnte zunächst ein ausgewählter Versicherungsbereich schrittweise 12 s[i]gn 01/2010

13 [i] Individualität und Flexibilität sowie Standardisierung und Automatisierung ergänzen sich gegenseitig. restrukturiert werden. Das bedeutet nach Kundenund Serviceprozessen sowie über alle Sparten hinweg nach Betriebs-, Schaden- und Leistungsprozessen neu gegliedert werden. In dieser Phase des Projektes sollte bereits die Produktsicht, das heißt die Themenbereiche Produktentwicklung, Produktmanagement und Ertragsverantwortung, mit einbezogen werden. In einem weiteren Schritt sind dann die Prozesse innerhalb der bisherigen Sparten zu betrachten und neu zu gestalten. Durch die intensive Mitwirkung der obersten Führungsebene in dieser Projektphase kommt es gewissermaßen zwangsläufig zu einer Bestätigung der neuen Prozessstruktur ergänzt Stumpp. Stehen die neuen Strukturen, können einzelne Prozesse, wie etwa die Schadensabwicklung, mit den jeweils Verantwortlichen spartenübergreifend und themenweise optimiert werden. Prozessmodell und IT-Support synchronisieren Um den Projekterfolg langfristig abzusichern, empfiehlt Dr. Giesecke auf eine Sprache, einen Modus beziehungsweise Tools und Werkzeuge zu setzen, mit denen alle ohne lange Einarbeitung umgehen können. Das wesentliche Resultat ist aus seiner Sicht, dass das Grundverständnis für alle Beteiligten schnell gegeben ist und damit auch die Basis für ein erfolgreiches Zusammenwirken. Dabei ist es nicht zwingend notwendig, bereits in den ersten Phasen einer ganzheitlichen Prozessoptimierung auf die im Softwaremarkt angebotenen professionellen BPM-Tools, etwa zur Echtzeitmessung und -optimierung, zu setzen. Denn hierfür müssen auch die IT-technischen Voraussetzungen geschaffen werden, was in der Regel einen zusätzlichen Integrationsaufwand bedeutet. Prozessoptimierung sollte auf jeden Fall vorangetrieben werden, auch wenn zunächst die IT-Unterstützung noch nicht ganz perfekt ist. Insbesondere sollte hinterfragt werden, welche Effizienzvorteile sich auf der IT-Seite ergeben, empfiehlt Stumpp in diesem Zusammenhang. Für Transparenz, die für eine permanente Prozessoptimierung zwingend erforderlich ist, können auch auf diesen Zweck hin getrimmte Tracking-Systeme sorgen, in denen alle wesentlichen Geschäftsvorfälle eines Versicherers dokumentiert sind. Dies schafft Klarheit über die Prozess-Performance und deren Stellgrößen wie etwa Arbeitsmengen, Stückzahlen, Durchlaufzeiten oder Rückstandssituationen, erläutert Dr. Giesecke. An ein Tracking-Tool, auf das alle Unternehmenseinheiten, einschließlich des Vertriebs Zugriff haben, sollten unbedingt alle Bestands-, Schadens- und Inkassosysteme angedockt werden, welche die Daten in Echtzeit zuliefern. So hat etwa der Vertrieb im Einzelfall alle Daten parat, um Vorgänge zu klären, weiß, wer arbeitet zurzeit an welchem Vorgang, ergänzt Stumpp. Die im Rahmen von Prozessoptimierungen oft zitierten und kritisierten Reibungsverluste an der Schnittstelle IT/Organisation können durch eine gezielt organisierte Kommunikation vermieden werden. Ebenso systematisch sollte die Kommunikation mit den Betriebsgremien betrieben werden, um möglichen Vorbehalten rechtzeitig zu begegnen. Der Betriebsrat ist möglichst kontinuierlich und aktiv über den Projektfortschritt zu informieren. Allerdings ist immer mit einer Gruppe von Menschen zu rechnen, die sich grundsätzlich gegen jedwede Veränderung sträuben. Auch hierfür ist entsprechende Vorsoge zu treffen, unterstreicht Stumpp. Ausblick und Empfehlung An einer systematischen, unternehmensweiten und permanenten Prozessoptimierung kommt in Zukunft kaum ein Versicherer vorbei. Von ausschlaggebender Bedeutung für den Erfolg ist, alle Beteiligten für ein Zielszenario zu begeistern, mit dem diese sich auch identifizieren können. Ganzheitliche Optimierungsvorhaben dürften andernfalls, aufgrund der zu erwartenden Widerstände, relativ teuer werden. Die Mannheimer AG Holding Zur Holding gehören die 100%igen Töchter Mannheimer Versicherung AG, mamax Lebensversicherung AG und Mannheimer Krankenversicherung AG. Prozessmonitoring Der Fortschritt der Optimierung kann an einem dreidimensionalen Modell überprüft werden. Erste Ebene: der Referenzprozess, das heißt der Prozess, den man sich eigentlich wünscht, mit allen technischen und organisatorischen Möglichkeiten, die man sich auf realistischer Basis vorstellen kann. Ebene zwei: der Soll-Prozess, der als optimal definiert wurde und der die aktuellen Gegebenheiten berücksichtigt. Ebene drei: der Ist-Prozess, der zum Soll-Prozess zu entwickeln ist. Dialog 01/2010 s[i]gn 13

14 [agens informiert] agens Consulting und paricon werden von einem gemeinsamen Partnerboard geführt. agens New Generation Nutzenaspekte des Partnerschaftsmodells Durchgängige Projektierung Die Skills der agens Consulting und der paricon AG sind nun themenübergreifend vernetzt. Organisatorische und technologische Aufgabenstellungen können durchgängig und ganzheitlich gelöst werden. Kürzere Projektlaufzeiten Fach- und Vorgehensfragen in Kundenprojekten können dank kurzer Kommunikationswege schnell entschieden werden. Seit mehr als 30 Jahren ist die agens Gruppe führender Beratungs- und Implementierungspartner für Finanzdienstleistungsunternehmen. Mit der jüngst vorgenommenen Strukturoptimierung reagiert das Unternehmen auf neue Rahmenbedingungen im Beratermarkt, strafft gewachsene Strukturen und richtet Kernkompetenzen teamorientiert auf veränderte Kundenanforderungen aus agens Consulting und paricon rücken nun noch enger zusammen. Preisdruck, dynamische Zielmärkte und zunehmend komplexe Rahmenbedingungen stellen Banken und Versicherer vor bisher kaum gekannte Herausforderungen. Die Themenstellungen reichen von Risikomanagement, Compliance und wertorientierter Unternehmenssteuerung bis hin zu Industrialisierung im Verbund mit einer konsequenten Ausrichtung des Unternehmens auf den Kunden. Die Führungskräfte sind somit immer häufiger mit Aufgabenstellungen konfrontiert, die eine besondere Expertise erfordern. Auch reicht der Blick auf die eigene Abteilung heute bei weitem nicht mehr aus. Verlangt wird ressortübergreifendes oder unternehmensweites Denken und Handeln. Nicht zuletzt sind organisatorische und technologische Umsetzungsfragen zu beantworten. Beratermarkt im Wandel Ohne externe Unterstützung ist die Bandbreite möglicher Lösungsansätze von den Führungskräften in den Unternehmen nur bedingt praxisnah zu bewerten. Analog gilt dies auch für die heute verfügbaren innovativen Technologien zur Anwendungsunterstützung, die ohne externe professionelle Hilfe kaum effektiv Höhere Wertschöpfung Durch die enge Verzahnung von strategischer Beratung und IT-Beratung ist eine optimale Feinabstimmung von Strategien, Lösungskonzepten, Vorgehensmethoden, Tools und IT-Anwendungen möglich. Damit wird für den Kunden insgesamt eine noch höhere Wertschöpfung erreicht. Das Leistungsspektrum der agens Gruppe deckt die zentralen Themenstellungen der Finanzwirtschaft ab. Es wurde vereint, was der Sache nach zusammen gehört: klassische Unternehmensberatung und IT-Beratung. Aus dem integrierten Full-Service-Ansatz der agens können Kunden nachhaltige Wettbewerbsvorteile generieren. Dialog 14 s[i]gn 01/2010

15 Mitglieder des neu gebildeten agens Partnerboards (v. l. n. r.): Dr. Stefan Giesecke, Klaus Leitner, Florian Lang, Anton Taubenberger, Thomas Vogt nutzbar sind. Branchenbeobachter wie Lünendonk prognostizieren, dass die strategische Beratung erheblich an Bedeutung verliert, während die wertschöpfende Beratung eher zunimmt. Kunden erwarten von ihren Beratungspartnern neben Branchenkenntnis zunehmend vollständige und durchgängige Projektierungsfähigkeit. Dies setzt entsprechende Kompetenzen und eine gewisse Mindestgröße des Beratungspartners voraus. International orientierte Beraterkunden erwarten internationale Präsenz, die ebenfalls nur mit einer entsprechenden Größenordnung zu realisieren ist. Auf diese Anforderungen hat sich die agens Gruppe mit einer umfassenden und grundlegenden strukturellen Neujustierung eingestellt. Nach rund 30 Jahren, in denen sich die agens zum führenden Fach- und Implementierungspartner für Finanzdienstleistungsunternehmen etablierte, entsprachen die gewachsenen Führungsstrukturen nicht mehr den heutigen Anforderungen. Klare Perspektiven für Kunden und Mitarbeiter Unter dem Motto agens New Generation wurde ein modernes, langfristig tragfähiges Partnermodell eingeführt, mit dem eine nachhaltige positive Unternehmensentwicklung der agens Gruppe gesichert ist. Das neue Konzept, von dem auch die Kunden erheblich profitieren, fußt auf drei Säulen: eine Unternehmensphilosophie, die klare Perspektiven für Mitarbeiter und Kunden aufzeigt, ein Wertesystem zur Förderung des Teamgeistes bei Beratern und Mitarbeitern sowie eine Unternehmensstrategie, die die Grundlage für ein partnerschaftliches Unternehmensmanagement der bisher weitgehend getrennt im Zielmarkt agierenden Unternehmen der Gruppe, der agens Consulting GmbH und der paricon AG, bildet. Zentral ist hierbei, dass wir die vorhandenen Skills beider Unternehmen noch gezielter als bisher zu einem maßgeschneiderten Leistungsspektrum vernetzen, erklärt Partner Florian Lang. Damit sind wir in der Lage, große komplexe Projekte mit allen damit verbundenen organisatorischen und technologischen Fragestellungen ganzheitlich zu realisieren, ergänzt Partner Klaus Leitner. agens Consulting verfügt gemeinsam mit paricon sowohl über die hierfür notwendige Unternehmensgröße als auch über praxiserfahrene Berater aus der klassischen Unternehmensberatung und der IT-Beratung. Schnellere Reaktion und optimierte Koordination Alle strategischen Entscheidungen trifft nun ein für beide Unternehmen zuständiges Gremium, das Partnerboard. Damit findet agens wieder zurück zu den ursprünglichen Wurzeln des Erfolges zum eigentümergeführten Management, denn die Mehrheitsbeteiligung liegt jetzt im Kreis der fünf Partner, erläutert Partner Anton Taubenberger. Das operative Geschäft steuert ein Managementboard. In diesem Gremium sind sowohl die Partner als auch die Leiter der Beraterteams von agens Consulting GmbH und der paricon AG vertreten. Durch diese enge Verzahnung von Partner- und Managementboard ergibt sich eine sehr flache Organisation, mit der gleichzeitig ein optimaler Informationsaustausch innerhalb der Verantwortungsbereiche fast schon zwangsläufig sichergestellt ist, erklärt Partner Thomas Vogt. Das hat auch für unsere Kunden und die Kundenprojekte erhebliche Vorteile, da in diesen Gremien auch die Koordination wichtiger Projektfragen erfolgt. Die Entscheidungsfindung ist künftig deutlich flexibler und schneller als bisher, ergänzt Partner Dr. Stefan Giesecke. Ausblick Die auf das neue Konzept abgestimmte Marktkommunikation wird geprägt sein vom gemeinsamen Auftritt der beiden operativen Gesellschaften, agens Consulting GmbH und paricon AG. Die Dachmarke agens Gruppe steht für das Kerngeschäft die Fachund IT-Beratung, die dem Kunden als ganzheitliche Lösung geboten wird. Durch das Zusammenwachsen der beiden spezialisierten Beratungshäuser kann allen Kunden nun zuverlässig eine durchgängige Projektierung und Umsetzung für alle Projektgrößenordnungen geboten werden. agens Historie Die agens Consulting GmbH wird gegründet und startet als Beratungsgesellschaft für IT-Revision agens übernimmt erste Großprojekte in der Versicherungswirtschaft und wird SAP-Partner agens wird Kommanditgesellschaft auf Aktien und beteiligt Führungskräfte am Unternehmen. Die agens wird SAP Special Expertise Partner Banking. Verstärkung der Kompetenzen mit dem Zukauf der paricon AG und der Gründung der TXS financial products GmbH agens beginnt, den schnell wachsenden Markt in Osteuropa zu erschließen. Spezialisierung der Beratungsleistungen und Lösungen auf Banken und Versicherungen Die agens New Generation übernimmt die Führungsverantwortung von den Unternehmensgründern und setzt den Kurs des Unternehmens als spezialisierter Beratungspartner für Unternehmen in der Finanzbranche fort. 01/2010 s[i]gn 15

16 [Publikationen] agens Online-Umfrage Herbst 2009 Trendwende in der Industrialisierung Banken und Versicherer orientieren sich künftig stärker an den Anforderungen von Markt und Kunden. Fakten zur Umfrage Insgesamt nahmen 534 Probanden an der Online- Umfrage im Herbst 2009 teil. Direkt der Kerngruppe der Finanzbranche haben sich 389 Personen zugeordnet. Davon sind 233 in Versicherungsunternehmen (ohne Rückversicherung) und 156 in Banken (ohne sonstige Finanzdienstleister) tätig. Umfrageergebnisse: Die Ergebnisse der Umfrage zum Stand der Industrialisierung in der Finanzbranche können gegen einen Kostenbeitrag in Höhe von 100,- Euro angefordert werden unter: Zu den wichtigsten Treibern der gegenwärtigen Industrialisierung zählen immer noch Kostensenkung und Effizienzsteigerung. Künftig geht es verstärkt auch um Wettbewerbsdifferenzierung. Chancen für Vorreiterunternehmen In der sich jetzt abzeichnenden zweiten Phase der Industrialisierung muss neben dem bisherigen Treiber Wirtschaftlichkeit eine maximale Kundenorientierung hinzukommen, um sich im Markt wahrnehmbar zu positionieren. Für Vorreiterunternehmen ergeben sich hieraus gute Chancen, dem Wettbewerb vorauszueilen. Mit diesen Worten fasst Dr. Stefan Giesecke, Partner der agens Consulting, die wesentlichsten Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen der agens Trendumfrage Herbst 2009 zur Industrialisierung in der Finanzbranche zusammen. An der Umfrage beteiligten sich insgesamt 534 Führungs- und Fachkräfte der Finanzbranche, die von dem Verlag Versicherungswirtschaft und der Zeitschrift Banken+Partner als Medienpartner begleitet wurde. Die Umfrageergebnisse signalisieren, dass die Finanzbranche einen wesentlichen Gestaltungsfaktor der Industrialisierung vernachlässigt: Die Finanzbranche orientiert sich weder in Bezug auf die Prozessgestaltung noch auf die Produktgestaltung hinreichend an den zentralen Treibern der traditionellen Industrie. Die bisher geübte Praxis, die notwendige Positionierung und Differenzierung im Markt fast ausschließlich über Produkte, Preise und Konditionen vorzunehmen, wird auf längere Sicht nicht mehr in diesem Maße fortgeführt werden können, erklärt Dr. Giesecke. Die Notwendigkeit für einen strategischen Richtungswechsel hat die Branche offensichtlich erkannt. Jeder zweite Umfrageteilnehmer (54,0 %) sieht die bestehenden Nutzenpotenziale der Industrialisierung in der Finanzbranche bisher kaum ausgeschöpft. Fast alle befragten Unternehmen, die über Industrialisierung nachdenken oder diese bereits konkret umsetzen, verfolgen an erster Stelle als strategische Ziele den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit (90,2 %) und etwas nachrangig die Steigerung der Rentabilität (89,5 %). Industrialisierung stützt Vertrieb Ebenso scheint die hohe Relevanz der Industrialisierung für den vertrieblichen Erfolg vielen Brancheninsidern sehr bewusst zu sein. Denn bei der Frage, was getan werden müsste, um die Akzeptanz der Industrialisierung zu steigern, werden fast ausschließlich marktnahe Aktionsfelder an oberster Stelle genannt: 74,6 % sind der Auffassung, dass eine hohe Flexibilität industrialisierter Prozesse gegenüber dem Vertrieb sicherzustellen ist. Mit etwas Abstand (65,6 %) folgt die Forderung, mögliche Akzeptanzprobleme beim Kunden durch mehr Kundennähe auszugleichen. Bemerkenswert in diesem Zusammenhang: 49,6 % der Befragten sind der Meinung, dass die Unternehmensstrategie beziehungsweise das Geschäftsmodell angepasst werden müsste, um die Akzeptanz der Industrialisierung zu steigern. Tool-Tipp Web- und prozessbasierte Personalbedarfsplanung Intelligente Kostensenkung verspricht ein von agens Consulting entwickeltes, web- und prozessbasiertes Tool zur Personalbedarfsplanung. agens wpbp zeigt die Optimierungspotenziale auf der Basis kompletter Geschäftsprozesse. Und liefert sichere Entscheidungsgrundlagen für Anpassungsmaßnahmen. Weitere Infos zu wpbp: redaktion@agens-sign.de Online-Umfrage Frühjahr 2010 Die für Ende Mai 2010 geplante Umfrage geht der Frage nach, welche Bedeutung die Industrialisierung der Prozesse und der IT für den Unternehmenserfolg hat und welchen Grad der Umsetzung die Unternehmen bisher erreicht haben. Hinterfragt werden ebenso die grundsätzlichen Vorgehensweisen und der aktuelle Umfang der Standardisierung, Automatisierung und Prozessoptimierung. Hierzu gehören auch Fragen zur notwendigen Infrastruktur im Bereich Orga/IT oder zur Umsetzung eines Prozesscontrollings. Führungs- und Fachkräfte in Unternehmen der Finanzbranche sind eingeladen, an der Umfrage teilzunehmen. Der Online-Fragebogen kann über die Redaktion angefordert werden. Anforderung Fragebogen: redaktion@agens-sign.de 16 s[i]gn 01/2010