Für die gesamte Gruppe Pharma AG wird eine Wertbeitragsrechnung nach dem methodischen Schema der Konzern AG durchgeführt

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1 1 Für die gesamte Gruppe Pharma AG wird eine Wertbeitragsrechnung nach dem methodischen Schema der Konzern AG durchgeführt Beispiel Relativer Wertbeitrag (RWB) der Pharma AG Nettoumsatz 100% (100%) Relativer Wertbeitrag 15,8% (14,4%) Operative Rendite 23,8% (22,4%) Nettoumsatzrendite operat. Ergebnis n.st. 8,5% (6,8%) x Nettoumsatzrendite operat. Ergebnis v. St. 14,7% (11,8%) Steueraufwandsquote 6,2% (5,0%) + COGSQuote 32,9% (35,3%) Vertriebsaufwandsquote 36,8% (37,0%) F&EAufwandsquote 13,9% (13,3%) Admin.Aufwandsquote 3,2% (2,7%) Quote Sonstiges Ergebnis 1,5% (0,1%) WACC 8,0% (8,0%) Umschlag des operativen Kapitals 2,8 Mal (3,3 Mal) 365 Tage (365 Tage) Ø Bindungsdauer des operativen Kapitals in Tagen 130 (111) Ø Bindungsdauer AV 108 (98) Ø Bindungsdauer Vorräte 57 (50) Ø Bindungsdauer Forderungen LuL 53 (53) Ø Bindungsdauer sonstiges Umlaufvermögen 57 (55) Quote: im Verhältnis zum Nettoumsatz Ø Finanzierungsdauer Verbindlichkeiten/ Rückstellungen 145 (145)

2 2 Das wertorientierte Kennzahlensystem ist als Vorläufer eines umfassenden Balanced ScorecardSystems zu betrachten Finanzieller Erfolg EVAQuote Umsatzwachstum EBTQuote Kapitalumschlaghäufigkeit Gesamtsparte SBFs LOCs Funktionsabteilungen Learning and Innovation Kunden/Markt Gesamtsparte SBFs LOCs Funktionsabteilungen Umsatzanteil NCE Erfüllungsgrad Meilensteine der F& EProjekte Mitarbeiterzufriedenheit... Vision/Strategie Interne Prozesse SOV/SOM Umsatz/DB pro Visit Kundenzufriedenheitsindex Gesamtsparte SBFs LOCs Funktionsabteilungen Auslastung Produktionsanlagen ADKosten/ADVisit Gesamtsparte SBFs LOCs Funktionsabteilungen

3 3 Zur wertorientierten Steuerung der Pharma AG werden finanzielle und funktionale KPIs verwendet Unterscheidung zwischen finanziellen und funktionalen KPIs Nähe zu GuV/Bilanz Output des Wertmanagements Finanzielle Key Performance Indicators Funktionale Key Performance Indicators Strategische und operative Steuerungsgrößen / Entscheidungsparameter Nähe zum Geschäft F&E Marketing/ Vertrieb Operations Finance/ IT Human Resources

4 4 Auf der Gruppenebene können sieben finanziellen Kennzahlen zur Performancemessung herangezogen werden Finanzielle KPIs auf der Ebene der Pharma AG Finanzkennzahlen Definition Umsatzwachstum Annual Sales Growth ((Net sales t /Net sales t1 ) 1)x100% Rentabilität ROS ROTA EBT/Net sales x 100% (EBITIncome Tax)/Total assets x100% Wertbeitrag Operating Return Relative Value Added Operating result after tax in % of net sales x Operating capital turn rate Operating return WACC Liquidität Free Cashflow Ratio EBITDA Ratio Free Cashflow/Net sales x 100% EBITDA/Net sales x 100%

5 5 Von der Vielzahl der von verschiedenen Seiten vorgeschlagenen Kennzahlen empfiehlt das Projektteam 16 als funktionale KPIs auf der Gruppenebene Vorschlag Funktionale KPIs auf der Ebene Altana Pharma: Vorschlag des Projektteams Operations Vertrieb und Marketing Forschung und Entwicklung Finance & IT Personal und Soziales Customer service level Unit costs w/o material exp. Failure rate Idle capacity Relative sales growth p.a.(to market) Share of new products on total sales Share of own products protected by patent on total sales Major products in % of total sales Number of projects by phases (incl. leads and preclinic) Peak sales of clinical projects NPV (CM3) of clinical projects Total time delay of the clinical projects in months per NCE Total admin cost in % of total sales (Innovation of IT) Total group staff by functional area Staff fluctuation ratio Share of group products, licence products and local products on total sales

6 6 Zur wertorientierten Steuerung der gesamten Gruppe ist die Einführung des KPI Systems in den aufzubauenden Funktionscontrollings unabdingbar Pharma AG KPISystem Unternehmensorganisation/Managementhierarchie KPIs Performance Center XYZ KPIs Local Admin France KPIs Group Function R&D KPIs Local Sales Unit Brasil KPIs Local Sales Unit Germany KPIs Gesamtgruppe Ziele Erfolgsfaktoren KPIs Zuordnung KPIs zu Verantwortungsebenen GL Altana Pharma Hauptabteilungsleiter Projekt Projekt Projektleiter Abteilungsleiter Teamleiter Gruppenweite Einführung des KPISystems durch ein Folgeprojekt zügig voranzutreiben

7 7 Aus den Erfolgsfaktoren wurden die KPIs abgeleitet Workshop Dokumentation Ergebnisse des KPIWorkshops: KPIs für F&EBereich F&ETechnologie Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter Gut gesteuerter Innovationsprozess/ F&EManagement Einzel/Multiprojektcontrolling Größe der Substanzbank Diversifizität der Substanzbank ScreeningDurchsatz Bioinformatik Qualifikationsstruktur Fluktuation Publikationsintensität Durchsatz pro Mitarbeiter Altersstruktur NPV aller F&E Projekte/ F&EAufwand Anzahl Targets Anzahl PräKlinik Kandidaten NCEs in einzeln. Phasen Anzahl der Projekte in einzelnen Phasen ProjektAbbruchsrate in einzelnen Phasen Dauer einzelner Phasen (z.b. Klinische Studien in einz. Indikationen, Zulassung) Vergleichskennzahlen zum Wettbewerb Projektkosten Erfolgswahrscheinlichkeit des Projektes NPV je Projekt Peak Sales je Projekt MeilensteineControlling USP Kapazitätsauslastung

8 8 Zu den einzelnen Erfolgsfaktoren wurden die folgenden KPIs definiert Workshop Dokumentation Ergebnisse des KPIWorkshops: KPIs für Bereich Marketing und Vertrieb Gut strukturiertes Produktportfolio Gut strukturiertes LändermärktePortfolio Wirksame Marketing und Vertriebsstrategie Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter Umsatzanteil neuer Produkte (Innovationsrate) Umsatzanteil eigener, patentgeschützter Produkte Umsatzanteil Top 10 (ABC Analyse) Break Even für Forceprodukte je Markt Break Even JahresBreak Even (Erträge lfd. Jahr Kosten lfd. Jahr =0) Umsatzanteil Eigenprodukte/ Lizenznahmen DB 2 (DB 2Quote) je Forceprodukt Marktanteil in den Kernmärkten (inkl. Co Partner), d.h. Gesamtumsatz mit unseren Produkten auf dem jeweiligen Markt (je Indikationsgebiet) DB 2 und DB 2Quote je Kernmarkt Marktwachstum vs. unser Wachstum in diesem Kernmarkt Anteil Kernmärkte am Gesamtumsatz Umsatzanteil Indikationsgebiet pro Ländermarkt Anteil neuerschlossener Märkte (Globalisierungs/ Internationalisierungsgrad) Share of Voice/Share of Market je Forceprodukt Change SOM/SOV Anzahl ADBesuche bzw. ADBesprechungen Besuchsfrequenz (Soll/Ist) VertriebskostenQuote Umsatz je Besuch Umsatz pro ADMitarbeiter Umsatz pro AD Mitarbeiter/Territoriales Potential (Cross Sectional Analysis) DB pro ADMitarbeiter Lieferzeit nach Auftragseingang Einhaltung der Lieferfristen Umschlagshäufigkeit der Bestände Umsatzanteil Eigenvertrieb vs. CoMarketing/Promotion Jährliche AD/ID Fluktuationsrate MAZufriedenheitsindex Schulungsstunden pro AD/IDMitarbeiter Abwesenheitsquote Jährliche Fluktuationsrate AD/ID im Altersintervall Jahre Anzahl betrieblicher Verbesserungsvorschläge