Zukunftsorientierte Steuerung von Pflegeunternehmen

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1 Veit Hannemann, Rüdiger Hoßfeld Zukunftsorientierte Steuerung von Pflegeunternehmen Arbeitsfähigkeit und Demografiefestigkeit als Ziel Relevante Handlungsfelder zum Erreichen einer guten Mitarbeiterbindung Pflegeunternehmen und deren Beschäftigte stehen in Anbetracht des demografischen Wandels in der Arbeitswelt vor großen Herausforderungen. Dabei geht es für die Unternehmen vor allem darum, angesichts alternder Belegschaften sowie fehlender Fachkräfte wettbewerbsfähig und innovativ zu bleiben. Die zentrale Voraussetzung dafür ist ein Management, das nachhaltige Veränderungen innerhalb des Pflegeunternehmens rechtzeitig einleitet und auf diese Weise die altersübergreifende Mitarbeiterbindung stärkt. Besondere Beachtung bei der Steuerung von Pflegeunternehmen sollte die Arbeitsbewältigung der Pflegekräfte finden. Die Arbeitsbewältigungsfähigkeit bezeichnet das Passungsverhältnis zwischen den Arbeitsaufgaben (Anforderungen in einer bestimmten Situation) und der Summe der Faktoren, die eine/n Mitarbeiter/in in die Lage versetzen, diese Arbeitsaufgabe erfolgreich zu bewältigen (Ilmarinen/Tempel 2002). Angesichts knapper Personalressourcen kommt es zudem darauf an, die Mitarbeiter/innen effizient einzusetzen. Dazu wäre allerdings eine gute Kenntnis der Verantwortlichen zu den unterschiedlichen Kompetenzen der Pflegekräfte, hier zu verstehen als Fähigkeiten und Fertigkeiten, Voraussetzung. Neben den fachlichen Kompetenzen spielen nämlich die nichtfachlichen eine zunehmend wichtige Rolle: soziale-kommunikative, personale und aktivitäts- und handlungsorientierte Kompetenzen (Erpenbeck/Rosenstiel 2003). Ist es im Rahmen eines modernen Personalmanagements möglich, konkrete Soll-Anforderungen bezüglich konkreter Funktionen zu formulieren und auf der anderen Seite individuelle Kompetenzprofile der Mitarbeiter/innen zu erstellen, wird ein ressourcenorientierter Mitarbeitereinsatz möglich. Auch eine diversifizierte Karrierelandkarte in den Unternehmen ließe sich auf dieser Basis entwickeln. Horizontale Karrierepfade zu öffnen, trägt zugleich zur Anerkennung verschiedener Kompetenzen der Mitarbeiter/innen bei und schaffen berufliche Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeiter/innen erfüllen ihre Arbeit mit höherer Zufriedenheit, wenn sie angemessen gefordert werden. Wenn sie Chance haben, sich auf lange Sicht im Unternehmen beruflich weiterzuentwickeln, trägt das zu ihrer Bindung bei. Die Ausdifferenzierung der pflegeberuflichen Karrieren kann jedoch nur auf der Basis eines Kompetenzmanagements erfolgen. Da im hier dargestellten Forschungsvorhaben dieses Thema nicht ausführlich behandelt werden konnte, wurde dazu im Herbst 2014 ein neues Forschungsprojekt gestartet: Die beiden Handlungsfelder sind eng verknüpft mit der Führung im Pflegeunternehmen. Sie ist maßgeblich für eine gute Arbeitsorganisation mit ausreichenden Gestaltungsspielräumen für die Seite 1 von 10

2 Pflegekräfte verantwortlich, ebenso wie für deren ressourcenadäquaten Einsatz. An sie werden in Zukunft höhere Anforderungen gestellt, denn ihr muss es gelingen, gute Pflegequalität zu gewährleisten und zugleich die Arbeitsfähigkeit und Zufriedenheit der Pflegekräfte zu erhalten. Führung ist nach Ergebnissen der NEXT-Studie auch einer der relevantesten Gründe für das Verlassen des Pflegeunternehmens. Unzufriedenheit mit der Führung kann auf Konflikte mit der Führungskraft, unzureichende Anleitungs- und Organisationskompetenz und einen Mangel an Unterstützung und Verständnis zurückgehen (Borchart et al. 2011). Daraus ergeben sich drei vorrangige Handlungsfelder für die Steuerung des Personalmanagements in Pflegeunternehmen: Führung, Arbeitsfähigkeit und Kompetenzen. Diese wurden im IFAF-Forschungsprojekt QPM-Pflege ( in den Vordergrund der Untersuchung gestellt. Abb. 1: Zukunftsorientierte Steuerung von Pflegeunternehmen (Eigene Darstellung) Ausgangspunkte für ein integriertes Qualitäts- und Personalmanagement Die Ressourcen für eine professionell durchstrukturierte Unternehmensführung sind in kleineren Pflegeunternehmen knapp. Dies hat im QPM-Pflege-Projekt dazu geführt, vorrangig zu prüfen, wie Ressourcen sinnvoller eingesetzt werden können, um einer nachhaltigen Entwicklungsstrategie mehr Raum zu geben. Bisher sind in Pflegeunternehmen die Bemühungen des Personalmanagements häufig nicht ausreichend mit den Anstrengungen des Qualitätsmanagements gekoppelt. Das Seite 2 von 10

3 Qualitätsmanagement hat in Pflegeunternehmen eine besondere Stellung, wenn es beispielsweise um die Erfüllung externer Standards geht. Deren Überprüfung durch den Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) stellt für viele Pflegekräfte ebenso wie für das Management in Pflegeunternehmen einen wesentlichen Bezugspunkt für die Fokussierung ihrer Energien dar. Auch der Aufwand für die fachliche Qualifizierung wird vorrangig erbracht, wenn er für den Nachweis erforderlich scheint. Die Qualität der Dienstleistung wird also stark von externen Qualitätsanforderungen und von den Überprüfungen durch die Kostenträger und die Heimaufsicht bestimmt. Diese Vorgehensweise ist angesichts der beschriebenen Herausforderungen nicht mehr zielführend. Um demografietauglich und arbeitsfähig zu bleiben sowie nachhaltig wirken zu können, stellt die Integration des Qualitäts- und Personalmanagements einen wichtigen Lösungsansatz dar. Um den Umsetzungsprozess genauer analysieren und die Herausforderungen bei der Umsetzung identifizieren zu können, wurden in den am Forschungsprojekt beteiligten Pflegeunternehmen bisher genutzte Personal- bzw. Qualitätsmanagementinstrumente bewertet und mit den Geschäftsführungen Interventionen geplant und in der Umsetzung begleitet. Die Bemühungen des Personalmanagements sollten zunehmend eine qualitätsorientierte Ausrichtung erhalten. Dies bedeutet, dass die sich bisher häufig in Einzelmaßnahmen ausdrückenden Bemühungen in eine gezielte Strategie überführt werden. Das Qualitätsmanagement ist in diesem Veränderungsprozess dahingehend gefordert, sich vermehrt der Anspruchsgruppe der Mitarbeiter/innen anzunehmen und deren Anforderungen an die Beschaffenheit der Arbeitsbedingungen in die Qualitätsziele des Unternehmens zu integrieren. Die Erreichung solcher mitarbeiterorientierter Qualitätsziele muss allerdings mit Hilfe geeigneter (Frühwarn-)Indikatoren überprüft werden und die darauf abgestimmten Maßnahmen sind im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsansatzes weiterzuentwickeln. Dazu gehört auch die Erweiterung des Kundenbegriffs, um die internen Abläufe zur Zufriedenheit aller Mitarbeiter zu optimieren. Wer innerhalb des Unternehmens Leistungen anderer Mitarbeiter in Empfang nimmt, wird im TQM-Konzept als interner Kunde bezeichnet (Piechotta 2008). Diesem Verständnis folgend, ist in einem Pflegeunternehmen der Mitarbeiter durchaus als Kunde des Personalmanagements anzusehen, z.b. im Bereich der Personalentwicklungsmaßnahmen und der betrieblichen Gesundheitsförderung. Der PDCA- Zyklus (plan do check act) ist als Grundbaustein im Qualitätsmanagement der meisten Pflegeunternehmen verankert, sollte aber zukünftig auch im Zuständigkeitsbereich des Personalmanagements Anwendung finden, um an dieser Stelle bestmögliche Qualität zu gewährleisten. Seite 3 von 10

4 Abb. 2: Der Handlungsansatz im integrierten Qualitäts- und Personalmanagement QPM-Pflege (Eigene Darstellung) Insofern gehört es zu den wichtigsten zukünftigen Aufgaben des Managements in Pflegeunternehmen, bei der Suche nach Problemlösungen die Bedürfnisse der Kunden (QM) und die Bedürfnisse der Mitarbeiter (PM) stärker miteinander zu verbinden. Online-Befragung Berliner Pflegeunternehmen zum Personalmanagement Eine Befragung unter Berliner Pflegeunternehmen konzentrierte sich auf das Themenfeld Personalmanagement, um herauszufinden, welche Instrumente im Personalmanagement der Pflegeunternehmen Anwendung finden, ob sie nach Selbsteinschätzung eher operativ oder strategisch ausgerichtet sind und sich Ziele setzen, die messbar sind. Zwar schätzen die befragten Personalverantwortlichen mehrheitlich die Ausrichtung ihres Personalmanagements als strategisch und an Zielen ausgerichtet ein (anstelle einer verwaltend-operativen Ausrichtung), zugleich belegen die Ergebnisse jedoch, dass zur Steuerung nur bedingt nützliche Indikatoren bzw. (Kenn-)Zahlen erhoben werden. So zeigt sich, dass vor allem in den klassischen Bereichen Überstunden, Fort- und Weiterbildung, Qualifikationsstruktur und Krankenstand momentan Indikatoren und (Kenn-)Zahlen erhoben werden. In den zur Bewältigung des Fachkräftemangels wichtigen Bereichen der Mitarbeiterrekrutierung und -bindung handeln die Pflegeunternehmen dagegen eher selten auf der Basis von Kennzahlen. Seite 4 von 10

5 Zu den wichtigsten Instrumenten, die Pflegeunternehmen im Personalbereich nutzen, gehört das Mitarbeitergespräch. 87% der befragten Unternehmen führen regelmäßig (mindestens einmal im Jahr) strukturierte Gespräche mit den Mitarbeitern durch. 79% der Unternehmen nutzen diese Gespräche u.a. zur Analyse des Fort- und Weiterbildungsbedarfs. Individuelle Entwicklungspläne sind allerdings nur bei jedem zweiten befragten Unternehmen die Folge. (Ausführlichere Ergebnisse zur Online-Befragung von Berliner Pflegeunternehmen aus 2013 finden Sie unter: Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die zukünftigen Herausforderungen des demografischen Wandels zumindest in Berlin (vor allem in Kleinbetrieben) offensichtlich noch nicht als bedrohlich empfunden werden. Darauf deuten vor allem die fehlenden Indikatoren bzw. Kennzahlen in den wichtigen Handlungsfeldern des demografischen Wandels hin. Insbesondere in den zentralen Bereichen der Arbeitsbelastung, der Altersstruktur und der Mitarbeiterbindung fehlt vielen Unternehmen somit eine objektive Bewertungs- und Handlungsgrundlage. Die große Herausforderung der Arbeitsbelastungen beantworten nur etwa ein Drittel der Unternehmen mit messbaren Zielen. Geht es um solche bindungsrelevanten Einflussgrößen, wäre eine Überprüfung der Zielerreichung z.b. anhand von Kennzahlen jedoch hilfreich. Insofern kann von einer mangelnden Qualitätsorientierung im Bereich des Personalmanagements gesprochen werden. Die strategische Ausrichtung des Managements bleibt so hinter den Erfordernissen zurück. Seite 5 von 10

6 Anforderungen an eine zukunftsfähige Steuerung von Pflegeunternehmen Wie die Onlinebefragung unter Berliner Pflegeunternehmen zeigt, werden häufig AU-Tage (Krankenstand) oder Fluktuationsquoten in Pflegeunternehmen erfasst. Sie sind zwar recht einfach zu erheben, jedoch nur wenig für eine präventive und nachhaltige Personalsteuerung geeignet. Eine darauf ausgerichtete Steuerung der Personalentwicklung und des Personaleinsatzes sollte sich eher an Frühwarnindikatoren orientieren. Abb. 3: Kennzahlen als rechtzeitige Basis von Interventionen in Pflegeunternehmen (Eigene Darstellung) Als Beispiel sei hier die Erfassung der Arbeitsbelastungen und Arbeitsbewältigungsfähigkeit genannt: Zielvorgaben im Bereich des gesunden Arbeitens lassen sich z.b. über die Erfassung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit konkretisieren. Sie werden im sogenannten Arbeitsbewältigungsindex zusammengeführt, der signalisiert, wo (z.b. in welcher Abteilung des Unternehmens) Maßnahmen erforderlich sind, um rechtzeitig auf das dynamische Passungsverhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und Mitarbeiterkapazitäten Einfluss zu nehmen. Darüber hinaus sind zahlreiche Kennzahlen möglich, die eine rechtzeitige Einflussnahme zum Erhalt einer hohen Mitarbeiterzufriedenheit ermöglichen. Diese wurden im Forschungsprojekt QPM-Pflege in einem Cockpit zusammengefasst. Sie sind mit Hilfe der vorgeschlagenen Analyseinstrumente z.b. für die Mitarbeiterbefragung durch den Fragebogen der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege bgw (miab Pflege: Mitarbeiterbefragung psychische Belastung und Beanspruchung) oder den Seite 6 von 10

7 Arbeitsbewältigungsindex zu erheben. Weitere Kennzahlen sollten Führung und Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern/innen berücksichtigen. Dazu gehören z.b. Gesprächsfrequenzen, Rückmeldungen der Mitarbeiter/innen oder Beteiligungsmöglichkeiten im Rahmen eines Ideenmanagements. Auf Basis dieser (Früh-)Warnindikatoren kann zukünftig ein kontinuierlicher Verbesserungs- und Lernprozess gesteuert werden. Abb. 4: Cockpit QPM mit Kennzahlen zur demografiefesten Steuerung in Pflegeunternehmen (Eigene Darstellung) Instrumente des Personalmanagements zielorientiert nutzen Zu den zentralen Aufgaben des Personalmanagements gehört es, den Dialog zwischen Führungskräften und Pflegekräften mit unterschiedlichen Elementen von der Teambesprechung bis zum Mitarbeiterentwicklungsgespräch zu ermöglichen. Dabei stehen traditionell die Arbeitsorganisation und die Qualität der Pflege betreffende Aspekte im Vordergrund. Sollen jedoch Mitarbeiter/innen als Kunden eines qualitätsorientierten Personalmanagement verstanden werden, gilt es die einzelnen Instrumente diesbezüglich zu ergänzen und in einen systematischen Dialog im Unternehmen zu integrieren. Systematisch heißt, die einzelnen Elemente bzw. Gesprächsformen mit einem roten Faden zu verbinden: sowohl kunden- wie mitarbeiterbezogene (bindungsorientierte) Gesichtspunkte sind zu Seite 7 von 10

8 berücksichtigen. Gesundheitsförderliches und alter(n)sgerechtes Arbeiten spiegeln sich als Unternehmensziele in der Anwendung der Kommunikationsinstrumente wider. Abb. 5: Ein systematischer Dialog im Pflegeunternehmen integriert die wesentlichen Kundenbelange die der zu Pflegenden ebenso wie die der Mitarbeiter/innen. (Eigene Darstellung) Veränderungen Step-by-Step Angesichts der Vielzahl der Instrumente aber auch der zu einer nachhaltigen Steuerung nutzbaren Kennzahlen dürfte in Pflegeunternehmen das Gefühl der Überforderung eintreten. Mit einer gut überlegten Step-by-Step -Strategie kann jedoch das Risiko, zu viel auf ein Mal anzupacken, vermieden werden. Eine gründliche Analyse sollte allerdings am Anfang stehen. Eine Mitarbeiterbefragung ist für mittelständische oder große Pflegeunternehmen ein wichtiger Schritt, bevor Veränderungen geplant werden. In kleineren Unternehmen mit unter 100 Mitarbeitern/innen können Gesundheitszirkel eine geeignete Form darstellen, um für den Veränderungsprozess hin zu einer alter(n)sgerechten und gesunden Pflegearbeit Ressourcen zu aktivieren. Nach Auswertung der Befragung oder der Zirkel kann eingeschätzt werden, wie z.b. auf dem Weg zu einer gestärkten Mitarbeiterbindung in Pflegebetrieben vorangeschritten werden kann und was die Führungskräfte benötigen, um diesen Prozess unterstützen zu können. Die Entwicklung von Führungskräften kann mit der Konkretisierung der an sie gestellten Anforderungen und einer klaren Abgrenzung ihrer Zuständigkeiten beginnen. Haben die Seite 8 von 10

9 Betroffenen die Möglichkeit, ihre Arbeitserfahrungen und Bedürfnissen zu artikulieren, besteht eine gute Voraussetzung, sie auch in einen lösungsorientierten Veränderungsprozess einbinden zu können. Die Veränderung des Mitarbeiterdialogs kann an einzelnen Instrumenten ansetzen und langfristig zu einem systematischen Dialog im Unternehmen weiterentwickelt werden. Seite 9 von 10

10 Literatur / Quellen: Borchart, D/Galatsch, M/Dichter, M./Schmidt, S.G./Hasselhorn, H. M. (2011): Warum Pflegende ihre Einrichtung verlassen Ergebnisse der europäischen NEXT-Studie. Online: [abgerufen am ]. Erpenbeck, J./Rosenstiel, L. von (2003): Einführung. In: Erpenbeck, J./Rosenstiel, L. von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. Stuttgart. S. IX-XL Ilmarinen, J./Tempel, J. (2002): Arbeitsfähigkeit Was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg. Piechotta, B. (2008): PsyQM-Qualitätsmanagement für psychotherapeutische Praxen. Heidelberg. Ergebnisse des IFAF-Forschungsprojekts Integriertes Qualitäts- und Personalmanagement in der Pflege (QPM- Pflege) wurden in einem Leitfaden für Pflegeunternehmen zusammengefasst und sind auf der Projektwebsite downloadbar. Kontakt Veit Hannemann, Rüdiger Hoßfeld Projektbüro: Alice Salomon Hochschule Berlin IFAF-Forschungsprojekt QPM-Pflege Döbelner Str. 2 (Aufgang A 3.306) Berlin Tel: /278 veit.hannemann@htw-berlin.de / hossfeld@ash-berlin.eu Seite 10 von 10