Studie Wirtschaftstag Oberwallis 07. Weiterbildung als Erfolgsfaktor für die Oberwalliser KMU

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1 Studie Wirtschaftstag Oberwallis 07 Weiterbildung als Erfolgsfaktor für die Oberwalliser KMU Schlussbericht eingereicht durch Institut Wirtschaft & Tourismus HES-SO // Wallis Techno-Ark 3, CH-3960 Sierre Tel. 027/ Fax 027/ roger.michlig@hevs.ch daniel.zurwerra@hevs.ch März 09

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Ausgangslage Problemstellung Methodisches Vorgehen Aufbau der Arbeit Weiterbildung Begriffsdefinition und Überblick Zum Begriff Weiterbildung Nicht-formale/informelle Weiterbildung Nicht-formales Lernen Informelles Lernen Ziele der Weiterbildung Mitarbeitersicht Unternehmenssicht Die Akteure auf dem Weiterbildungsmarkt Staat Weiterbildungsanbieter KMU Einzelpersonen Teilnahme an Weiterbildung in der Schweiz Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Arbeitsmarktstatus und Beschäftigungsgrad Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Bildungsniveau Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Geschlecht Weiterbildung in KMU Erfolgsfaktor Weiterbildung Chancen und Herausforderungen in der KMU-Weiterbildung Profil der Weiterbildung in KMU KMU mit zu wenig Planung Gründe für KMU Weiterbildung Gründe, warum ein Unternehmer Weiterbildung verweigert Handlungsempfehlungen für KMU im Bereich der Weiterbildung Erkenntnis Weiterbildung im Betrieb bewusst machen Fähigkeiten erfassen Weiterbildung planen Interne und externe Kooperationen Interne Kooperationen Externe Kooperationen Weiterbildung überprüfen Wer bezahlt die berufliche Weiterbildung? Zusammenfassung Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 2

3 5 Unternehmerfreundliches Umfeld im Bereich der Weiterbildung Staat Weiterbildungsgesetz Handlungsempfehlungen für die politischen Entscheidungsträger im Bereich der Weiterbildung Weiterbildungsanbieter Struktur der Weiterbildungsangebote Handlungsempfehlungen für die Weiterbildungsanbieter Verantwortung des Einzelnen Zusammenfassung und Ausblick Anhang Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Das schweizerische Bildungssystem... 7 Abbildung 2: Akteure auf dem Weiterbildungsmarkt... 9 Abbildung 3: Marktwirtschaftliche Unternehmen und Beschäftigung der marktwirtschaftlichen Unternehmen, Stand Abbildung 4: Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung, Abbildung 5: Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Arbeitsmarktstatus und Beschäftigungsgrad Abbildung 6: Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Bildungsniveau Abbildung 7: Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Geschlecht Abbildung 8 : Weiterbildungsgründe für KMU Abbildung 9: Gründe, wieso KMU keine Weiterbildungsaktivitäten durchgeführt haben Abbildung 10: Handlungsempfehlungen im Bereich der Weiterbildung für KMU Abbildung 11: Beurteilung der Weiterbildungsmöglichkeiten im Oberwallis Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 3

4 1 Einleitung 1.1 Ausgangslage Im Jahr 2007 wurde der Wirtschaftstag zum Thema KMU Standort Oberwallis durchgeführt. Eine zentrale Erkenntnis aus den Diskussionen war, dass der Wirtschaftsraum Oberwallis vor allem durch Aus- und Weiterbildung der Arbeitnehmer gestärkt werden kann. Der Verein Wirtschaftstag Oberwallis beauftragt deshalb das Institut für Wirtschaft & Tourismus der HES-SO Wallis auf Basis vorhandener Studien eine Analyse zum Weiterbildungsverhalten in KMU durchzuführen und daraus entsprechende Handlungsempfehlungen für die Verbesserung der Qualifikation der Oberwalliser Arbeitnehmer abzugeben. Konkret sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden: Welche Wirkungen (Profilierung, Prozessoptimierungen, Innovationen, etc.) wollen Unternehmer mit Weiterbildungen erzielen? Welches sind die Gründe, warum ein Unternehmer Weiterbildungen verweigert? Welche Bedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Unternehmer Weiterbildungen gestattet, bzw. anregt? Wie kann ein Oberwalliser KMU Weiterbildung anpacken? Aus den Erkenntnissen sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden können, welche die Qualifizierung und Rekrutierung der Mitarbeiter verbessern soll. 1.2 Problemstellung Damit die Mitarbeitenden eines Betriebs die Anforderungen von morgen bewältigen können, ist heute Weiterbildung gefragt. Das Ziel ist es, zukünftige Entwicklungen vorwegzunehmen und aktiv anzugehen. Deshalb muss die Weiterbildung ein Teil der Unternehmensstrategie sein. Die Realität sieht allerdings oft anders aus. Das Potenzial von Weiterbildung in Klein- und Mittelunternehmen (KMU) wird zuwenig ausgeschöpft. Kurse werden zufällig ausgewählt und der Nutzen einzelner Kurse nicht hinterfragt. Mitarbeitende, die sich selber organisieren um sich weiterzubilden, können die Kurse zwar belegen aber das neue Wissen wird zuwenig in der Praxis eingesetzt. Mit einer bewussten Handhabung der Weiterbildung erhält der Unternehmer ein starkes und zukunftsgerichtetes Instrument in die Hand. Das Ziel ist es, die Mitarbeitenden mit Weiterbildung fit zu machen für die nächsten Entwicklungsschritte, auf dass sie ihren Beitrag zu den heutigen und zukünftigen Unternehmenszielen leisten können. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 4

5 1.3 Methodisches Vorgehen Der Bericht basiert auf zwei Teilarbeiten. Im Rahmen der Projektarbeit im Nebenvertiefungsfach Regionalökonomie haben Studierende der HES-SO // Wallis die Vorarbeit zu diesem Bericht geleistet. Sie haben für den Verfasser dieser Arbeit das breite Thema Weiterbildung in 4 Kategorien vorsondiert: Weiterbildungsangebot, Nutzen, Fehlzeiten und Abwanderung. Mittels Desk Research wurde das Themengebiet nach Studien, Projekten und Büchern durchkämt, um wissenschaftlich gestützte Erkenntnisse einfliessen zu lassen. Eine Onlineumfrage bei Oberwalliser Unternehmen in den Branchen Dienstleistung, Bauunternehmen und Detailhandel diente dazu, die regionalen Gegebenheiten im Bereich Weiterbildung genauer zu untersuchen (vgl. Anhang). Im zweiten Teil wurden die Erkenntnisse aus der vorhandenen Literatur zusammengetragen und die für das Oberwallis wichtigen Themen analysiert. Daraus wurden die wichtigsten Handlungsempfehlungen für die Akteure auf dem Weiterbildungsmarkt abgeleitet. 1.4 Aufbau der Arbeit Der Bericht ist so aufgebaut, dass in Kapitel zwei eine Abgrenzung des Begriffs Weiterbildung angeführt wird mit der Definition der verschiedenen Akteure auf dem Weiterbildungsmarkt. In Kapitel drei folgen allgemeine Erkenntnisse (Statistiken und Fakten) über das Weiterbildungsverhalten in der Schweiz. Danach wird in Kapitel fünf aufgezeigt, welche Akteure auf dem Weiterbildungsmarkt aktiv sind. Als Kern dieser Arbeit wird das Weiterbildungsverhalten von KMU analysiert. Zum Schluss wird berücksichtigt, dass KMU ein unternehmerfreundliches Umfeld im Bereich der Weiterbildung brauchen, um zur Wettbewerbsfähigkeit und nachhaltigen Entwicklung der ganzen Region beitragen zu können. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 5

6 2 Weiterbildung Begriffsdefinition und Überblick Dieses Kapitel soll dem Leser im Sinne eines kurzen Einstiegs einen Überblick über die Thematik der Weiterbildung verschaffen. Als erstes wird erklärt, was unter Weiterbildung verstanden wird. Danach werden zwei Abgrenzungen vorgenommen, die wichtig sind für das Verständnis der Ausführungen in dieser Studie, das nicht formale und das informelle Lernen. Im dritten Unterkapitel wird auf die Ziele der Weiterbildung eingegangen. Zum Schluss dieses Kapitels wird auf die Akteure im Weiterbildungsmarkt eingegangen. 2.1 Zum Begriff Weiterbildung Es gibt keine einheitliche Definition darüber, was genau unter Weiterbildung zu verstehen ist. Das liegt einerseits an der Vielfalt der beteiligten Akteure, den zahlreichen Bildungsformen, der Vielzahl der Themen zu denen Weiterbildung angeboten wird sowie den unterschiedlichen Motiven, warum sich Personen weiterbilden. Die vorliegende Studie orientiert sich an dem vom Forum Weiterbildung Schweiz 1 verstandenen Weiterbildungsbegriff: Weiterbildung ist die Fortsetzung oder Wiederaufnahme organisierten Lernens nach dem Abschluss einer ersten Bildungsphase in Schule, Hochschule und Beruf. (vgl. Abbildung 1) Im Vordergrund steht dabei die berufsorientierte Weiterbildung, die dazu dient, durch organisiertes Lernen bestehende berufliche Qualifikationen zu erneuern, zu vertiefen und zu erweitern und beruflich aufzusteigen. Daneben gehört auch die allgemeine (nicht-berufsorientierte) Weiterbildung dazu. Früher wurde diese Art von Weiterbildung Erwachsenenbildung genannt. Da sie aber von den Institutionen (Bund, Kantone) gerne etwas vernachlässigt wurde, setzt sich der Schweizerische Verband für Weiterbildung (SVEB) dafür ein, den Begriff Erwachsenenbildung konsequent mit dem Begriff Weiterbildung zu ersetzten. 2 Nicht als Weiterbildung gelten jedoch unbeabsichtigte und unbewusste Lernprozesse. 1 Das Forum Weiterbildung Schweiz ist ein Ort kritischer Auseinandersetzung über die Entwicklung der schweizerischen Weiterbildungspolitik. Es engagiert sich für die Verbesserung der Rahmenbedingungen in der Weiterbildung. 2 ( ) Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 6

7 Abbildung 1: Das schweizerische Bildungssystem (Quelle: der Schweizerische Bildungsserver) 2.2 Nicht-formale/informelle Weiterbildung Für das Verständnis der nachfolgenden Ausführungen ist die Abgrenzung von zwei Arten der Weiterbildung wichtig: Nicht-formales Lernen Bei der nicht-formalen Weiterbildung handelt es sich in erster Linie um Unterrichtsformen, die nach dem Eintritt ins Berufsleben besucht werden. Meist laufen diese Lernaktivitäten im Rahmen einer Schüler-Lehrer-Beziehung ab. Darunter fallen beispielsweise Kurse, Seminare, Konferenzen oder Privatunterricht Informelles Lernen Beim informellen Lernen handelt es sich um Bildungsaktivitäten, die explizit einem Lernziel dienen, aber ausserhalb einer Lernbeziehung stattfinden. Damit gemeint Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 7

8 ist Lernen im Sinne von Learning by Doing im Arbeitsprozess oder in sozialen Situationen selbst. Darunter fällt beispielsweise der Austausch mit Arbeitskollegen, das Lesen von Fachartikeln oder die Verwendung von Lernmitteln. 2.3 Ziele der Weiterbildung Zumeist werden Weiterbildungen für Mitarbeiter in Unternehmen als Kostenfaktor gesehen, deren Mehrwert nicht unmittelbar und klar erkennbar ist. Doch gut ausgebildete Mitarbeiter, die ihr Wissen in regelmässigen Abständen auffrischen, können einen grossen Wettbewerbsvorteil für die Arbeitgeber darstellen. Es sind deshalb ganz pragmatische Gründe, weshalb sich Weiterbildung für Mitarbeiter und Firmen lohnt Mitarbeitersicht Weiterbildung ist für den Arbeitnehmer unabdingbar geworden, egal ob man seine berufliche Konkurrenzfähigkeit oder die eigene Karriere unterstützen will, ob es um die persönliche Weiterentwicklung oder ganz einfach um den Spass an der Sache geht. Sie entscheidet mit über Sicherheit des Arbeitsplatzes, Einkommenserhalt und verbesserung, berufliche Entwicklungsmöglichkeiten und Mobilität, Qualität der Arbeit und Mitbestimmungschancen bei der Gestaltung und Veränderung der Arbeitsbedingungen. Das permanente Aneignen von aktualisiertem und neuem Wissen wird zur zentralen Voraussetzung für die Sicherstellung des Verkaufs der Arbeitskraft. Ist dies nicht der Fall, besteht die Gefahr, dass der Einfluss der Arbeitnehmenden auf die Beschaffenheit der Arbeitsmärkte abnehmen wird. Zusammenfassend nützt die persönliche Entwicklung dem Mitarbeiter aus folgenden Gründen: er erhält die Chance, sein persönliches Kompetenzportfolio zu verbreitern er hat die Möglichkeit, sich neuen (und vielleicht interessanteren) Aufgabenfeldern zu widmen er ist in der Lage, die ständigen Veränderungen und damit verbundenen Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen schliesslich sollte der Mehrwert, den er ins Unternehmen einbringt, zu einem höheren Einkommen führen Unternehmenssicht Weiterbildung und Qualifikation d.h. die Anstrengungen, die unternommen werden, um die Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter zu erzielen, müssen daher als Investition betrachtet werden. Diese Investitionen dienen der kontinuierlichen Qualifizierung der Mitarbeiter, um gegenüber bestehendem Konkurrenzdruck und Marktveränderungen leistungsfähig zu bleiben. Die Qualifikation sollte daher im unternehmerischen Denken als strategischer Faktor verstanden werden. Durch das heutige Konkurrenzumfeld können sich Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 8

9 Unternehmen vielfach nur noch mit ihrem Personal vom Rest differenzieren. Deshalb werden gut ausgebildete Mitarbeiter, die ihr Wissen in regelmässigen Abständen auffrischen, zu einem grossen Wettbewerbsvorteil für die Arbeitgeber. Dies ist auch der Hauptgrund, warum Weiterbildung zum Erfolgsfaktor im lernenden Unternehmen wird. Sie führt Zur Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile durch eine adäquate Qualifikation der Mitarbeiter Zu einer höheren Qualifizierung der eigenen Belegschaft, so dass weniger Nachwuchskräfte auf dem Markt rekrutiert werden müssen Zu einer stärkeren Bindung der Mitarbeiter ans Unternehmen, da sowohl berufliche Perspektiven als auch Perspektiven im Hinblick auf die persönliche Entwicklung aufgezeigt werden können Zu einer besseren und flexibleren Anpassung an sich verändernde Bedingungen durch die breiteren Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte Zu mehr Ressourcen für Führungskräfte, da zunehmend anspruchsvollere Aufgaben delegiert werden können 2.4 Die Akteure auf dem Weiterbildungsmarkt Auf dem Weiterbildungsmarkt sind vornehmlich vier Akteure aktiv; Einzelpersonen (Bürger, Arbeitnehmer), KMU bzw. Grossbetriebe, Weiterbildungsanbieter sowie der Staat auf bundes- und kantonaler Ebene (vgl. Abbildung 6) Abbildung 2 : Akteure auf dem Weiterbildungsmarkt (Quelle : Eigene Darstellung) Im Folgenden werden die vier Akteure und ihre Rolle im Weiterbildungsmarkt beschrieben. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 9

10 2.4.1 Staat Die Weiterbildung liegt primär in der Eigenverantwortung des Individuums. Bund und Kantone handeln im Bereich der Weiterbildung nur subsidiär. Sie greifen innerhalb der Weiterbildung in jene Bereiche ein, in denen ohne Fördermassnahmen die angestrebten Ziele und Wirkungen nicht erreicht würden. Zum Aufgabenbereich von Bund und Kantonen zählt daher auch, die Weiterbildungstätigkeit von bildungsmässig benachteiligten Personen speziell zu fördern. Mit Ausnahme der Berufsbildung, der Fachhochschulen und der beiden technischen Hochschulen liegt die Hoheit im Bildungswesen bei den Kantonen. Der Bund kann damit nur die berufsorientierte Weiterbildung aufgrund einer Bestimmung im Bundesgesetz über die Berufsbildung fördern. Entsprechend sind die Kompetenzen des Bundes im Bereich der allgemeinen Weiterbildung gering. Allerdings wird sich dies ändern, weil 2006 eine Grundlage für die Förderung der ganzen Weiterbildung in die Bundesverfassung aufgenommen wurde (Art. 64a). Auf Bundesebene gelten folgende rechtliche Grundlagen: 3 Durch die Revision der Bildungsbestimmungen in der Bundesverfassung (BV) von 2006 wird die Weiterbildung Artikel 64a BV explizit verankert. Der Bund erhält die Kompetenz, eine Rahmengesetzgebung für die Weiterbildung zu erlassen; Grundsätze und Förderungskriterien von Weiterbildung sollen unter Federführung des Bundesamts für Berufsbildung und Technologie (BBT) in einem entsprechenden Bundesgesetz über die Weiterbildung erarbeitet werden. Leitgedanken sollen u.a. die Verbesserung von Transparenz und Koordination, die Qualitätssicherung der Angebote sowie die Erleichterung des Zugangs zu Weiterbildung für alle Personen sein. Das neue Bundesgesetz soll in der Periode 2008 bis 2011 in Kraft treten. Das Bundesgesetz über die Berufsbildung (Berufsbildungsgesetz, BBG) von 2002 und die Verordnung über die Berufsbildung (Berufsbildungsverordnung, BBV) von 2003 regeln die berufsorientierte Weiterbildung. Die Weiterbildung im Bereich der Hochschulen wird u.a. im Bundesgesetz über die Fachhochschulen (Fachhochschulgesetz, FHG) von 1995, in der Verordnung des Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartements (EVD) über Studiengänge, Nachdiplomstudien und Titel an Fachhochschulen von 2005 und im Bundesgesetz über die Förderung der Universitäten und über die Zusammenarbeit im Hochschulbereich (Universitätsförderungsgesetz, UFG) von 1999 geregelt. Weiterbildung (insbesondere Förderung des künstlerischen Nachwuchses sowie Weiterbildung von Kunstschaffenden) soll auch im geplanten 3 Kapitel 7 des Schweizer Beitrags für die Datenbank «Eurybase The database on education systems in europe» (EDK/IDES [Stand 5. November 2007]), S. 6. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 10

11 Bundesgesetz über die Kulturförderung (Kulturförderungsgesetz, KFG) behandelt werden. Weitere rechtliche Bestimmungen betreffen die Wiedereingliederungsmassnahmen bei Arbeitslosigkeit oder bei Invalidität sowie das Obligationenrecht und das Arbeitsrecht. Auf der Ebene der Kantone wird die berufsorientierte Weiterbildung in den kantonalen Einführungsgesetzen zum Bundesgesetz über die Berufsbildung (Berufsbildungsgesetz, BBG) geregelt (Übergangsfrist bis Ende 2008). Die allgemeine (nicht-berufsorientierte) Weiterbildung ist bis anhin in den Kantonen gesetzlich und organisatorisch sehr unterschiedlich geregelt worden: Wenige Kantone verfügen über ein spezifisches Weiterbildungsgesetz. Für den Kanton Wallis existiert ein solches Gesetz (Weiterbildungsgesetz vom 2. Februar 2001). Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 11

12 2.4.2 Weiterbildungsanbieter Es existiert ein breites Angebot an privaten und staatlichen, gemeinnützigen und gewinnorientierten, betrieblichen und öffentlichen Weiterbildungsanbietern. 4 Öffentlich-rechtliche Trägerschaften Zu den Anbietern der öffentlichen Hand zählen u.a. Hochschulen (universitäre Hochschulen [UH], Fachhochschulen [FH], Pädagogische Hochschulen [PH]), höhere Fachschulen (HF), Berufsfachschulen. Privatrechtliche Trägerschaft mit gemeinnütziger Ausrichtung Hierzu zählen gemeinnützige Organisationen, die sich aus ehrenamtlicher Tätigkeit heraus entwickelt haben und teilweise noch darauf beruhen. Es gibt Weiterbildungsträger, die explizit als schulische Institutionen Weiterbildung betreiben. Dazu gehören die Volkshochschulen, die mit ihrem breiten Angebot beinahe flächendeckend auf lebenslanges Lernen zielen. Volkshochschulen werden teilweise von den Kantonen und Gemeinden unterstützt. Die Mehrheit der gemeinnützigen Organisationen, die Weiterbildung anbieten, ist primär auf spezifische bspw. soziale oder politische Tätigkeiten ausgerichtet und veranstaltet zusätzlich Weiterbildungsanlässe. Die Hauptziele solcher Organisationen liegen bspw. in der Sozialhilfe, in Berufs- und Fachvertretungen oder im Umweltschutz. Neben diesen gemeinnützigen Organisationen können die Migros-Klubschulen genannt werden, die ebenfalls eine gemeinnützige Ausrichtung haben, deren Träger jedoch eine wirtschaftliche Unternehmung ist. Privatrechtlich-erwerbsorientierte Trägerschaft In verschiedenen Bereichen wie in der Nachholbildung, in der Vermittlung von verschiedenen Fertigkeiten wie in Sprachen, Kommunikation oder Informatik gibt es kommerziell betriebene, private Institutionen, deren Grösse von Ein- Personen- Instituten bis hin zu grösseren Unternehmen reichen. Angebote von solchen Institutionen können subventioniert werden. Betriebe Grössere Unternehmen können eigene Ausbildungszentren für die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden führen, sich an überbetrieblichen Ausbildungszentren beteiligen oder betriebsinterne Weiterbildungsveranstaltungen anbieten. Kleinere Unternehmen weisen oft einen geringeren Anteil an Weiterbildungsaktivitäten auf als grosse Unternehmen. Die Weiterbildung bleibt oft bestimmten Gruppen des Betriebes vorbehalten: Personen, die berufsorientierte Weiterbildungsangebote nutzen, besitzen mehrheitlich eine verantwortungsvolle Position im Unternehmen; je höher der Beschäftigungsgrad ist, desto höher ist die Teilnahme an berufsorientierter Weiterbildung. 4 Kapitel 7 des Schweizer Beitrags für die Datenbank «Eurybase The database on education systems in europe» (EDK/IDES [Stand 5. November 2007]), S. 9. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 12

13 Sozialpartnerschaftliche, politische oder konfessionelle Trägerschaft Die Organisationen der Arbeitswelt (OdA) nehmen in der Berufsbildung und somit auch in der berufsorientierten Weiterbildung eine bedeutende Rolle ein. Die meisten OdAs besitzen eigene Weiterbildungsinstitutionen oder sind an solchen beteiligt. Weiter zählen zu diesen Trägerschaften bspw. die Landeskirchen oder Institutionen, die sich für bestimmte Zielgruppen wie Personen mit Migrationshintergrund oder Behinderte einsetzen. Privatpersonen Neben institutionellen Trägern bieten auch Einzelpersonen Weiterbildungsangebote für unterschiedliche Fachbereiche an. Weiterbildung in selbstorganisierten Gruppen Gruppierungen und Vereinigungen aus Bereichen wie Gesundheit, Sucht, Erziehung integrieren Weiterbildung als Teil ihrer Aktivitäten im Selbsthilfebereich oder im Rahmen anderer Ziele KMU Das marktwirtschaftliche Unternehmen ist eine rechtlich unabhängige Einheit, die aus eigener Kompetenz wirtschaftliche Entscheide trifft. Sie besteht aus einer oder mehreren Arbeitsstätten. Sie können privatrechtlicher wie auch öffentlichrechtlicher Natur sein. Das marktwirtschaftliche Unternehmen erzielt mindestens 50% seiner Einkünfte durch den Verkauf von Waren oder Dienstleistungen zu Marktpreisen. Dazu gehören auch die privaten Organisationen ohne Erwerbszweck (Non Profit-Organisationen) sowie im Bereich der öffentlichen Verwaltung die Verwaltungseinheiten. Diese sind allerdings nicht in erster Linie am Markt orientiert, sondern werden mehrheitlich durch Steuern, Abgaben, Subventionen, Spenden und Transferleistungen finanziert. 5 Die Grössenklassen und damit auch die Definition der KMU orientieren sich an den Vollzeitäquivalenten im Unternehmen. Dabei werden zur besseren Vergleichbarkeit die Teilzeitstellen auf Vollzeitstellen umgerechnet. Ein Unternehmen mit weniger als 250 Vollzeitäquivalenten gilt demnach als KMU. Innerhalb der Gruppe der KMU können weiter drei Untergruppen (Kleins-, Klein- und Mittelunternehmen) unterschieden werden. Kleinstunternehmen mit 0 bis 9 Vollzeitäquivalenten Kleinunternehmen mit 10 bis 49 Vollzeitäquivalenten Mittelunternehmen mit 50 bis 249 Vollzeitäquivalenten Grossunternehmen (GU) mit 250 und mehr Vollzeitäquivalenten Im Jahr 2005 zählten rund 99.7 % aller marktwirtschaftlichen Unternehmen zu den Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen. Von den insgesamt 298'720 Unternehmen waren 297'692 den KMU und 1'028 den Grossunternehmen zuzuordnen. 5 Vgl. BFS (2008), S. 10. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 13

14 Abbildung 3 : Marktwirtschaftliche Unternehmen und Beschäftigung der marktwirtschaftlichen Unternehmen, Stand 2005 (Quelle: BFS, 2008) Die KMU sind wichtige Nutzer bzw. Kunden der Weiterbildung. Die jeweiligen Sichtweisen und Vorstellungen hinsichtlich der Weiterbildung sind jedoch stark von der Unternehmenskultur abhängig. Häufig sind die KMU stark von der Persönlichkeit des Unternehmers geprägt. Deshalb gibt es keine pauschalen Lösungen für die Weiterbildung. Die grosse Stärke der KMU liegt in ihrer Flexibilität und an der Nähe den Mitarbeitern Einzelpersonen Die Gesamtzahl an Beschäftigten (inkl. Teilzeitbeschäftigten) lag 2005 bei 3'185'532. Davon waren 2'150'179 in KMU und 1'035'353 in Grossunternehmen tätig: Dies entspricht einem Anteil von 67.5% bzw. 32.5%. Privatpersonen sind neben den KMU wichtige Nutzer der Weiterbildung. Eine Übersicht des Weiterbildungsverhaltens in der Schweiz wird in Abschnitt 3 gemacht. Im Jahr 2006 haben rund 3,3 Mio. Personen eine Weiterbildungsaktivität durchgeführt, was 79% der ständigen Wohnbevölkerung (25-64 Jahre) entspricht. Am verbreitetsten ist dabei die informelle Weiterbildung. Rund 3 Mio. Personen haben sich auf diese Art weitergebildet. Im Bereich der nicht-formalen Weiterbildung ist die berufsorientierte Motivation am verbreitetsten. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 14

15 3 Teilnahme an Weiterbildung in der Schweiz Die nachfolgenden Ausführungen basieren auf der Arbeitskräfteerhebung des Bundesamts für Statistik (BFS). Vertiefte Befragungen zur Weiterbildung finden seit 1996 im 3-Jahres-Rhythmus statt. Das letzte dieser Vertiefungsmodule führte das BFS 2006 durch. 3.1 Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung Die Mehrheit der Bevölkerung in der Schweiz bildet sich in irgendeiner Form weiter. 77% der ständigen Wohnbevölkerung beziehungsweise 83% der Erwerbstätigen haben 2005/2006 im Zeitraum von zwölf Monaten an mindestens einer Weiterbildungsaktivität teilgenommen (vgl. Abbildung 2) Abbildung 4 : Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung, 2006 (Quelle: SAKE 2006) Von den verschiedenen Formen der Weiterbildung ist das informelle Lernen bei weitem die am häufigsten verwendete Form. 71% der ständigen Wohnbevölkerung und 77% der Erwerbstätigen haben im erwähnten Zeitraum mindestens eine informelle Lernform in Anspruch genommen. Daneben haben 43% der ständigen Wohnbevölkerung und 53% der Erwerbstätigen mindestens eine Aktivität der nichtformalen Bildung betrieben. 3.2 Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Arbeitsmarktstatus und Beschäftigungsgrad Je stärker eine Person in den Arbeitsmarkt eingebunden ist, desto grösser ist die Chance, dass sie sich weiterbildet. Mit der Einbindung in den Arbeitsmarkt ist sowohl der Arbeitsmarktstatus (erwerbstätig, erwerbslos oder nicht erwerbstätig) als auch der Beschäftigungsgrad (Vollzeit-, Teilzeitbeschäftigte) gemeint. Bei der nicht-formalen Bildung sind die Unterschiede am deutlichsten. Während 51% der Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 15

16 Erwerbstätigen Kurse, Seminare oder andere Anlässe nicht-formaler Bildung besucht haben, sind es bei Nichterwerbstätigen 22% (vgl. Abbildung 3). Abbildung 5 : Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Arbeitsmarktstatus und Beschäftigungsgrad (Quelle: SAKE 2006) 3.3 Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Bildungsniveau Je höher das Bildungsniveau einer Person, umso grösser ist die Chance, dass sie sich weiterbildet. Bei der ständigen Wohnbevölkerung beispielsweise ist der Anteil der Personen, die mindestens eine nicht-formale Weiterbildungsaktivität betrieben haben und über einen Abschluss der Tertiärstufe (Hochschule oder höhere Berufsbildung) verfügen, 3,5-mal höher als bei Personen ohne nachobligatorische Ausbildung. Die stärksten Unterschiede in Bezug auf das Bildungsniveau zeigen sich bei der nicht-formalen Bildung aus berufsorientierten Gründen. In diesem Bereich bilden sich Personen mit einem hohen Bildungsniveau 4,9-mal häufiger weiter als Personen ohne nachobligatorische Ausbildung (ständige Wohnbevölkerung). Zudem zeigt die Analyse beim informellen Lernen, dass unter den Teilnehmenden diejenigen Personen mit einem tertiären Bildungsabschluss im Vergleich mit anderen Bildungsniveaus die höchste Quote aufweisen und zwar unabhängig von der ausgewählten Lernform(vgl. Abbildung 4). Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 16

17 Abbildung 6 : Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Bildungsniveau (Quelle: SAKE 2006) 3.4 Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Geschlecht Das Weiterbildungsverhalten von Frauen und Männern, sowohl der Erwerbstätigen als auch der ständigen Wohnbevölkerung, unterscheidet sich beträchtlich, obwohl die Teilnahmequoten bei beiden Gruppen ähnlich sind (vgl. Abbildung 5). Männer nehmen häufiger aus berufsorientierten Gründen an Weiterbildung teil, Frauen eher aus ausserberuflichem Anlass. Im Analysejahr haben 18% der Frauen und 9% der Männer mindestens eine Weiterbildungsaktivität aus ausserberuflichem Gründen absolviert. Dieser Unterschied zwischen den Geschlechtern bleibt bestehen, wenn man lediglich Frauen und Männer betrachtet, die vollzeitlich erwerbstätig sind. Abbildung 7 : Teilnahme an den verschiedenen Formen der Weiterbildung nach Geschlecht (Quelle: SAKE 2006) Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 17

18 4 Weiterbildung in KMU Bislang gibt es nur wenige ausführliche Erhebungen zum Thema Weiterbildung in KMU. Ein Best-Practice-Modell für die gesamte Weiterbildung in KMU existiert nicht. Damit lassen sich auch nicht die Bedingungen für eine Weiterbildung generalisieren. 4.1 Erfolgsfaktor Weiterbildung Jeder Einzelne, jedes Unternehmen und ganze Volkswirtschaften stehen vor der permanenten Aufgabe, sich so zu gestalten, dass die ständig und rascher werdenden Veränderungen bewältigt werden können. Die Investition in Humankapital wird zu einem wichtigen Beitrag zur Zukunftssicherung. Insbesondere ein Unternehmen als Motor einer Volkswirtschaft muss heute in der Lage sein, durchgreifende Änderungen durchführen zu können. Dies erfordert neben strategischer Weitsicht und unternehmerischem Können auch die Fähigkeit, sich den rascher werdenden Veränderungen und den schwieriger gewordenen Aufgaben anzupassen. Das Personal steht dabei im Mittelpunkt. Schliesslich kann der Wandel nur mit den Mitarbeitern umgesetzt werden. 4.2 Chancen und Herausforderungen in der KMU-Weiterbildung Die Rahmenbedingungen, welche die Art und Weise des Umgangs mit Weiterbildung bestimmen, sind äusserst vielfältig und komplex. Je nach Grösse, Branche, finanzieller Situation, Alter der Betriebe etc. wirken sich unterschiedliche Faktoren auf Weiterbildungsstrategie, -ziele und -formen aus. Gemeinsam ist aber allen, dass sich die betriebliche Weiterbildung an den individuellen Unternehmenszielen orientieren sollte. Das Ausmass und die inhaltliche Ausgestaltung der betrieblichen Weiterbildung bleibt damit originäre Steuerungsaufgabe des einzelnen Betriebs. Jeder Betrieb muss selber anhand seiner individuellen Ziele über seinen Bedarf, das Ausmass, die inhaltliche Ausgestaltung und die Zielgruppe von Qualifizierungsmassnahmen entscheiden. Damit ist auch klar, dass der Qualifizierungsbedarf der Betriebe wie auch der Beschäftigten sehr unterschiedlich ausfällt Profil der Weiterbildung in KMU In der Studie KMU und die Rolle der Weiterbildung unter der Leitung von Prof. Philipp Gonon (Universität Zürich) und Dr. André Schläfli (Schweizerischer Verband für Weiterbildung) haben 62 % der befragten 1251 KMU angegeben, in den letzten 3 Jahren Weiterbildungsmassnahmen etc. für die Mitarbeitenden durchgeführt zu haben. Wie oben erwähnt, haben die Betriebsgrösse und der Umsatz einen Einfluss auf die Weiterbildungsaktivitäten eines Unternehmens: Je grösser ein Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 18

19 Betrieb und je höher der Umsatz, desto eher werden Weiterbildungsmassnahmen ergriffen und Weiterbildungskosten im Budget eingeplant. 6 Bei den Kooperationsformen zeigen sich deutliche branchenspezifische Unterschiede. Die wichtigsten Kooperationspartner im Bildungsbereich sind Berufsverbände und private Weiterbildungsinstitutionen. Jeder fünfte Betrieb arbeitet mit einem oder beiden dieser Partner zusammen. Interessant ist die Beteiligung an den Weiterbildungskosten der Unternehmen: Zwei Fünftel der Betriebe (40%) übernehmen einen Teil der Weiterbildungskosten ihrer Mitarbeitenden, rund ein Drittel (32%) übernimmt die vollständigen Kosten, und 28% beteiligen sich überhaupt nicht an den Kosten. Bei den Lernorten überwiegen externe Angebote: Die meisten Betriebe (57%) führen ihre Weiterbildungsmassnahmen extern durch, 43% intern. Der Schweizerische Verband für Weiterbildung hat zudem beobachtet, dass in KMU nicht nur wenig qualifizierte Personen, sondern auch Unternehmensleiter kaum an Weiterbildungsmassnahmen teilnehmen. Sie sind häufig so stark ins Alltagsgeschäft involviert, dass ihnen die Zeit für anderes nicht reicht. Die Zahl der Konkurse belegt aber, dass der Bedarf für gezielte Entwicklung des Know-how im KMU durchaus vorhanden wäre. Erforderlich ist auch, dass mehr ältere Beschäftigte gezielt in Weiterbildungsangebote einbezogen werden. Traditionsgemäss bilden sich heute vor allem die 25- bis 35 jährigen weiter. Aufgrund der dynamischen Entwicklung mit technologischem und sozialen Wandel und einer zu erwartenden zunehmenden Lebensarbeitszeit sollten heute aber auch über 50 jährige Arbeitnehmer vermehrt an Weiterbildungen teilnehmen KMU mit zu wenig Planung Die kleineren und mittleren Unternehmen haben seit längerem grosse Schwierigkeiten, die Weiterbildungsbedürfnisse ihrer Beschäftigten zu befriedigen. Wie oben erwähnt investiert die Mehrheit (62%) der befragten Firmen zwar ins Know-how ihrer Mitarbeiter, aber nur dort, wo sie sich einen direkten Nutzen erhoffen: In den Bereichen EDV und Produktionstechnik. In Marketing-, Sprachund Managementweiterbildung wird deutlich weniger investiert. Die KMU haben bereits bei den Strukturen der Weiterbildung Probleme: Es fehlt an einer eingehenden Planung des Weiterbildungsbedarfs ihrer Mitarbeiter. Eingebettet in das Tagesgeschäft werden längerfristige Aufgaben selten angegangen und auch in der Priorität herabgestuft, wenn der Markt dringende Anforderungen stellt. So zielen Weiterbildungsmassnahmen meistens darauf ab, Wissenslücken ausgewählter Mitarbeiter zu stopfen. Die KMU suchen nach passenden Anbietern, schicken ihre Mitarbeiter hin und übernehmen das Reisemanagement. Um sich abzusichern wird vielleicht noch die Vertragsklausel geändert, um bei vorzeitigem Ausscheiden der Mitarbeiter eine anteilige Rückzahlung der Kosten zu erreichen. Hinter diesen Umständen steckt jedoch keinesfalls Unprofessionalität oder ein Verleugnen der Bedeutung von Personalentwicklung in KMU. Die Einbindung der Weiterbildung in eine 6 Vgl. Weil (2006), S Vgl. HandelsZeitung (2004b). Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 19

20 einwandfreie Prozesskette, die sich an der üblichen betriebswissenschaftlichen Managementmethode orientiert, fällt den meisten KMU jedoch häufig schwer. Deshalb ist, wie später in den Handlungsempfehlungen angeführt wird, eine klare Weiterbildungsstrategie wie etwa ein festes Budget und die Festlegung von Schwerpunkten sowie regelmässige Zielgespräche mit den Mitarbeitern entscheidend für die Zukunftssicherung der Unternehmung Gründe für KMU Weiterbildung In der erwähnten Studie der ETH Zürich über KMU und die Rolle der Weiterbildung wurde untersucht, was für Gründe Unternehmer bei der Durchführung von Weiterbildungsaktivitäten anführen. Bei den KMU, die Weiterbildung innerhalb der letzten drei Jahre durchgeführt haben (62%), steht dabei der Erwerb oder Erhalt von Fachkompetenzen (27%) als Begründung ganz oben auf der Prioritätenliste. Man wählte bewusst einen Zeitrahmen über drei Jahre, weil gerade Kleinstunternehmen aus zeitlichen, personellen und finanziellen Gründen kaum in der Lage sind, jährlich Weiterbildungen durchzuführen. Weniger wichtig hingegen scheint die Weiterbildung als Instrument der Mitarbeiterbindung zu sein. Nur gerade 4% der KMU gaben an, dass sie sich treuere Mitarbeiter durch die Ermöglichung von Weiterbildung erhoffen. Deutlich wird aber der zunehmende Druck hervorgehoben: Die Begründungen für Weiterbildung durch neue erfahren (17%), technischen Wandel (15%) und Flexibilität (8%) verweisen allesamt auf Veränderungen im Betrieb, denen Rechnung getragen werden muss (vgl. Abbildung 9). Erhöhung der Fachkompetenz 27% neue Verfahren 17% technischer Wandel 15% Erhalt des Status Quo 8% Flexibilität 8% Imagepflege 7% Weiterbildungen günstiger als neue Mitarbeiter 6% Sozialkompetenzen 6% Treue der Mitarbeitenden 4% andere Gründe 2% Abbildung 8 : Weiterbildungsgründe für KMU (Quelle: Weil, 2005) Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 20

21 4.2.4 Gründe, warum ein Unternehmer Weiterbildung verweigert Gesamtschweizerisch haben 38% der KMU in diesem Zeitraum keine Weiterbildung für ihre Mitarbeitenden durchgeführt. Die Gründe, warum dies so ist, können vielschichtig sein. Der wichtigste Hinderungsgrund für KMU ist die Grösse des eigenen Betriebs. 36% der befragten Unternehmen finden, dass sie zu klein sind, um Ressourcen für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter aufzubringen. Für 17% der Unternehmen ist der Zeitmangel ein Problem. Erst auf Platz drei folgt die Aussage, dass Weiterbildung nicht notwendig war (14%). Auch die Kosten sind nicht der Hauptgrund für Weiterbildungsabstinenz, sie wurden in 12% der Fälle als hinderlich eingestuft. Die folgende Abbildung veranschaulicht die wichtigsten Gründe, wieso KMU in den letzten drei Jahren keine Weiterbildungsaktivitäten durchgeführt haben. Betrieb zu klein 36% Zeitmangel 17% Weiterbildung war nicht notwendig 14% Weiterbildungskosten zu hoch 12% Mangelnde Motivation der Mitarbeitenden Qualifiziertes Personal wurde eingestellt 6% 6% Andere Gründe 5% Gefahr der Abwanderung qualifizierten Personals Weiterbildung gehört in die Freizeit 2% 2% Abbildung 9 : Gründe, wieso KMU keine Weiterbildungsaktivitäten durchgeführt haben (Quelle: Weil, 2005) 4.3 Handlungsempfehlungen für KMU im Bereich der Weiterbildung Wie aus den vorherigen Ausführungen zu entnehmen ist, hat die Grösse eines Betriebes einen wichtigen Einfluss auf die Weiterbildungsstrategie im Betrieb. 90 % der Betriebe in der Schweiz gehören der Kategorie des Kleinstunternehmens (bis 9 MA) an. Auch im Oberwallis stellt sich diese Situation nicht anders dar: In 4'452 KMU arbeiten 36'251 Erwerbstätige. 8 Ihnen stehen beschränkte Mittel für die 8 Eine Statistik über die Grösse dieser KMU existiert für den Kanton Wallis leider noch nicht. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 21

22 Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zur Verfügung. Sie müssen sich dementsprechend auf ihre Stärke konzentrieren: Flexibilität und ein direkter Draht zu den Mitarbeitern. Damit können sie individuellere und meist informelle Lösungen anstreben, das Lernen also direkt im betrieblichen Kontext einbinden. Wenn eine konkrete Aufgabe daran gebunden ist und Anknüpfungspunkte im Betrieb bestehen, können sie auch externe Kurse zur Einführung in neue Wissensgebiete nutzen. Der folgende Kreislauf veranschaulicht, wie die Weiterbildung im KMU in eine einwandfreie Prozesskette eingebunden werden kann (vgl. Abbildung 11): 1 1. Weiterbildung ist wichtig Weiterbildung im Betrieb bewusst machen 3. Erfassung des Potenzials der Mitarbeiter 4. Eingehende Planung des Weiterbildungsbedarfs 4 5. Interne und externe Kooperationen nutzen Abbildung 10 : Handlungsempfehlungen im Bereich der Weiterbildung für KMU (Quelle: eigene Darstellung) Erkenntnis Zunächst einmal muss im Kleinstbetrieb die Erkenntnis da sein, dass Weiterbildung wichtig ist. Dies bedarf einer offenen Grundeinstellung zu lebenslangem Lernen und der ständigen betrieblichen und persönlichen Weiterentwicklung. So ist es möglich, dass die Weiterbildung einen angemessenen Platz im betrieblichen Kontext einnimmt und nicht auf einer zufälligen Ebene verbleibt. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 22

23 4.3.2 Weiterbildung im Betrieb bewusst machen Des Weiteren muss Weiterbildung im Betrieb bewusst thematisiert werden. Im Kleinstbetrieb sind aus den erwähnten Gründen häufig informelle Lösungen angemessen. Dabei brauchen sich die Mitarbeiter nicht immer durch Kurse und Seminare, die irgendwo extern besucht werden, weiterzubilden. Durch kollegialen Austausch oder das Lesen von Fachzeitschriften etc., können Arbeitnehmer direkt am Arbeitsplatz ihr Kompetenzprofil verbessern. Der Betrieb muss dabei für den nötigen Freiraum (zeitlich, räumlich) der Mitarbeiter sorgen. Generell geht es dabei um die Positionierung der betrieblichen Weiterbildung in Bezug zu den Ressourcen. Dazu gehört auch die Berücksichtigung der Betriebsphilosophie. Die Lösungen können nicht abgelöst von der Betriebsphilosophie und dem wirtschaftlichen Umfeld betrachtet werden, vielmehr gilt es, sich die Rolle von Lernen und Weiterbildung im betrieblichen Umfeld bewusst zu machen Fähigkeiten erfassen Als weiteren Handlungspunkt steht die Erfassung des Potenzials der Mitarbeitenden an. Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin bringt ein ganz bestimmtes Wissen in den Betrieb mit ein. Gewisse Fähigkeiten und Erfahrungen werden am aktuellen Arbeitsplatz genutzt, andere wiederum nicht. Fakt ist, dass alle Erfahrungen als Potenzial für betriebliche Innovationen genutzt werden können. Zudem ist für Veränderungen oder Weiterentwicklungen häufig neues oder anderes Wissen gefragt. Daher ist es gut zu wissen, welche Erfahrungen im Betrieb schlummern und in Zukunft genutzt werden können. Gleichzeitig gibt die Kenntnis der Potenziale der eigenen Belegschaft auch bei Stellenneubesetzungen Hinweise auf benötigte Kompetenzen. Die Fähigkeiten und Kompetenzen eines Mitarbeiters zu benennen oder zu bewerten ist je nach Beruf und Aufgabe nicht ganz einfach. Es empfiehlt sich deshalb, die Fähigkeiten in verschiedene Kategorien einzuteilen: fachliche Fähigkeiten, persönliche/soziale Fähigkeiten und methodische Fähigkeiten. Personalfachleute gehen davon aus, dass Berufsleute dann besonders gut qualifiziert sind, wenn sie in allen drei Kategorien Fähigkeiten vorweisen können. Ein guter Mix aus diesen Fähigkeiten heisst zum Beispiel, dass jemand nicht nur bestimmte fachliche Fertigkeiten mitbringt, sondern auch angemessen kommuniziert und sich selbst gut organisieren kann Weiterbildung planen Entscheidend für den Erfolg von Weiterbildungsmassnahmen ist eine eingehende Planung des Weiterbildungsbedarfs der Mitarbeiter. Durch die Erfassung der Potenziale der Mitarbeiter im vorherigen Schritt kann die Weiterbildung strategisch 9 ( ) Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 23

24 zum betrieblichen Vorteil eingesetzt werden. Dies bedingt allerdings, dass das Unternehmen weiss, in welche Richtung es sich in Zukunft entwickeln will. Aus dem IST-SOLL-Vergleich kann dann der interne Weiterbildungsbedarf für die nächste Zeit ableitet werden. Der persönliche Entwicklungsplan, sowie die individuellen Bildungsmassnahmen sollten dazu mit den einzelnen Mitarbeitern festgelegt werden. Dazu gehört es, individuelle Ziele festzulegen und diese festzuhalten Interne und externe Kooperationen Wie aus den Gründen, wieso KMU in den letzten drei Jahren keine Weiterbildungsaktivitäten durchgeführt haben (vgl. Abbildung 10) zu erkennen ist, scheitert Weiterbildung in KMU häufig an den fehlenden Ressourcen. Deshalb sind verschiedene Kooperationsformen denkbar, damit sich auch in diesen Unternehmen die Mitarbeitenden beruflich weiterentwickeln können. Denkbar sind interne wie auch externe Kooperationen Interne Kooperationen Bisher nehmen nur rund ein Fünftel der Betriebe die eigenen Mitarbeitenden als Kooperationspartner in der Weiterbildung wahr. Das Wissen und die Ressourcen, die dort vorhanden sind, könnten aber sehr gut als Potenzial für betriebliche Innovationen genutzt werden. Die Rolle der Mitarbeitenden als Wissensvermittler ist dabei zu stärken. 11 Um die Weiterbildung konkret anzupacken, könnte auf folgende Formen der Zusammenarbeit zurückgegriffen werden: MA freistellen Freistellen ist wohl eine der bekanntesten Formen der Unterstützung der Mitarbeiter bei ihrer Weiterbildung. Ein Vorteil dieser Variante ist, dass die Mitarbeiter für einzelne Tage freigestellt werden können. Hier weitere Vorteile für das Freistellen von Mitarbeiter: Bindung zum Betrieb wird gestärkt Mitarbeiter sind aufgefordert, sich weiterzuentwickeln, das Unternehmen unterstützt sie durch Arbeitszeit Im Bildungsurlaub entdecken Mitarbeitende neue Horizonte, bleiben lernund begeisterungsfähig, steigen für kurze Zeit aus dem Alltagstrott aus und entwickeln neue Perspektiven, die u.a. dem Innovationspotenzial des Betriebs zugute kommen können. 10 Instrumente, für die Planung der Weiterbildung in KMU sind auf der Webseite aufgeführt. 11 Vgl. Weil (2005), S. 52. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 24

25 Weiterbildungs-Vertrag Mit dieser Variante werden die Motivation und die Aufforderung zur Aktivität im Betrieb gefördert. Hier werden die Art, der Umfang, die Kosten und die Zielsetzung der Weiterbildung festgehalten. Im Detail sind folgende Punkte enthalten: Übernahme der Kurskosten Anzahl Tage Freistellung Dauer der Verpflichtung Praxistransfer dieser Weiterbildungsmassnahme Selbstlernen Hier besteht die Möglichkeit in der Unternehmung selber die Mitarbeiter weiterzubilden. Daher ist es von Vorteil wenn die Unternehmung die nötigen Räume schafft. Der Vorteil ist, dass die Dauer und die Häufigkeit frei gestaltbar sind. Die Mitarbeiter können ihre Erfahrungen einbringen und können so voneinander lernen. Wichtig ist das z.b. Lernprotokolle erstellt und gesammelt werden und diese dann abgelegt werden wo jeder Mitarbeiter Zugriff hat. Bildungsurlaub Der Bildungsurlaub des Mitarbeiters ist eine zeitliche grössere Variante als das Freistellen der Mitarbeiter. Von dieser Variante wird in der Praxis eher selten Gebrauch gemacht. Bei dieser Variante ist es möglich mehrmonatige bezahlte oder unbezahlte Urlaube zu nehmen, jedoch werden diese für längere Aus- und Weiterbildungen, Sprachaufenthalte oder Auszeiten genutzt Externe Kooperationen Es gibt Beispiele, wo sich KMU der gleichen Branche zusammengeschlossen haben, um kollektiv Weiterbildung zu organisieren und mit gemeinsamer Kraft gegen die Konkurrenz anzukommen. Bspw. wurde in einem Treuhandbüro im Kanton Bern mit 8 Mitarbeitern ein Netzwerk aus mehreren Betrieben der gleichen Branche in der Region gebildet. Gemeinsam können sie so wirtschaftlich mit einer stärkeren Stimme sprechen und auch Weiterbildung organisieren. Die Kompensation der Kleinheit funktioniert hier also durch Kooperation mit anderen Unternehmen. Auch wenn man durch eine solche Zusammenarbeit näher mit seinen direkten Konkurrenten zusammenkommt - alle brauchen gut ausgebildete Mitarbeitende. Voraussetzung für solche Kooperationen ist, dass KMU in der Lage sind, andere Unternehmen nicht nur als Konkurrenten, sondern als Partner wahrzunehmen. Daneben kann auch auf bestehende Kooperationsbeziehungen zu anderen Anspruchsgruppen des Unternehmens wie Kunden, Herstellern, Lieferanten oder Kollegen zurückgegriffen werden. So pflegen bspw. die Mitarbeiter einer Apotheke nach wie vor Verbindungen mit Hochschule und Studienkollegen, die seit der Ausbildung bestehen. Die Mitarbeiter können so an Ausbildungsthemen anknüpfen Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 25

26 und sich mit Studienkollegen, die mittlerweile in anderen Betrieben arbeiten, austauschen Weiterbildung überprüfen Auch für Weiterbildung soll gelten, dass der Aufwand in einem gesunden Verhältnis zum Ertrag steht. Das muss mit geeigneten Mitteln überprüft werden. 12 Lerntransfer Wie kann sichergestellt werden, dass die neu erworbenen Eindrücke und Erkenntnisse im Betrieb eingesetzt werden? Indem die Weiterbildung erst als abgeschlossen betrachtet wird, wenn ein Transfergespräch zwischen Arbeitnehmer und Vorgesetztem stattgefunden hat. Ein Transfergespräch bedeutet, sich Zeit zu nehmen, um das Gelernte gemeinsam zu sichten und daraus die folgenden Schritte abzuleiten. Der ideale Zeitpunkt für das Transfergespräch ist 1-4 Wochen nach Abschluss der Weiterbildungsmassnahme. Erfahrungsaustausch Nach der Weiterbildung sollte darauf geachtet, dass eine Rückkoppelung der Weiterbildungserfahrungen stattfindet. Das neu erworbene Wissen eines einzelnen Mitarbeiters wird dabei an das ganze Team weitergegeben. Weiterbildung sichtbar machen Über die Jahre besuchen die Mitarbeitenden die verschiedenste Weiterbildungsaktivitäten. Um zu wissen, welche Bildungsmassnahmen eine bestimmte Mitarbeiterin mit welchem Erfolg absolviert hat, bedarf es einer transparenten Erfassung. Viele Berufsverbände verfügen über einen eigenen Bildungspass. In diesem Büchlein können sämtliche Weiterbildungsaktivitäten festgehalten werden. Evaluation Um zu überprüfen, was die Weiterbildung effektiv gebracht hat und ob das Geld für die Weiterbildung gut angelegt war, drängt sich eine Evaluation der Weiterbildung auf. Dies gehört sowohl bei externen als auch bei internen Bildungsformen dazu. Eine Möglichkeit ist, dies über Evaluationsbögen zu tun, aber auch das Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter gehört dazu In diesem Abschnitt wird auf externe, nicht-formale Weiterbildungsformen Bezug genommen. 13 Ein Beispiel für eine Seminarbeurteilung ist auf ersichtlich. Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 26

27 4.4 Wer bezahlt die berufliche Weiterbildung? Wie bereits mehrfach erwähnt, sind Zeit und Geld die gossen Hemmnisse, wenn es um Weiterbildung geht. Eindeutige Regelungen, welchen zeitlichen und finanziellen Anteil Arbeitnehmer und Firmen bei Weiterbildungen tragen, gibt es nicht. Die Arbeitnehmer sind aber grundsätzlich offen für Weiterbildung und bereit, eigene Zeit und eigenes Geld in ihre Fortbildung zu stecken. Die Aufteilung der Kosten (Zeit und Geld) kann je nach Höhe des Nutzens für den Arbeitnehmer und Betrieb unterschiedlich ausfallen. Das Modell Arbeitgeber zahlt, Arbeitnehmer opfert Freizeit ist in vielen Fällen ein fairer Deal. Es ist ein gutes Signal des Mitarbeiters seinem Unternehmen gegenüber, wenn er seine Freizeit für seine Weiterbildung opfert. Er signalisiert Interesse womit der Unternehmer weiss, dass das Geld gut angelegt ist. Je enger die Weiterbildung mit dem Arbeitsplatz verknüpft ist, desto mehr ist auch die Weiterbildung während der Arbeitszeit gerechtfertigt. Umgekehrt sollten aber auch Weiterbildungen, die nicht direkt mit dem Job zu tun haben, ausserhalb der Arbeitszeit erfolgen. Vor allem wenn die Weiterbildung dem persönlichen Aufstieg des Arbeitnehmers dient, sollte er selbst Zeit und Geld investieren. Es ist somit zu unterscheiden, ob die Weiterbildung auf Wunsch des Arbeitnehmers oder auf Anordnung des Arbeitgebers geschehen soll. Wird sie angeordnet, so hat der Angestellte für die Zeit, die er zur Weiterbildung aufwendet, Anspruch auf Lohn, wie wenn er arbeiten würde. Darin enthalten ist auch Lohnfortzahlung (Art. 324a OR), sollte er krankheitshalber bei der Schulung fehlen. Daneben hat der Arbeitgeber die mit der Weiterbildung verbundenen Auslagen zu tragen (Schulungs-, Übernachtungs- und Fahrtkosten). Lässt sich jedoch der Arbeitnehmer auf eigenen Wunsch weiterbilden, so kann er Lohn und Ausgabenersatz nur beanspruchen, wenn sich der Arbeitgeber dazu verpflichtet. Falls der Arbeitgeber diese meist aufwändigen und teuren Fortbildungen dennoch ganz oder teilweise übernimmt, dann hat er Anspruch auf eine bestimmte zeitliche Bindung an den Betrieb oder im Falle einer Kündigung eine Rückzahlung festzulegen. Schliesslich hat er ein Interesse, dass die Qualifizierungen dem Betrieb zugute kommen. Rückzahlungen und eine Betriebsbindung sind dabei vor allem von den Kosten, der Qualität und der Dauer einer Fortbildung abhängig. Gültig sind solche Abreden aber nur, falls die folgenden Voraussetzungen beachtet werden: Die Rückzahlungsklausel sollte möglichst schriftlich vereinbart sein. Ausserdem sollte der Angestellte aus der Weiterbildung einen dauerhaften Vorteil erlangen können, der losgelöst vom betreffenden Arbeitsverhältnis besteht. Ferner ist die Rückzahlungspflicht auf drei Jahre zu begrenzen, um den Arbeitnehmer in seiner Freiheit, das Arbeitsverhältnis zu kündigen, nicht zu stark einzuengen (vgl. Art. 340a Abs. 1 OR), und in dem Masse degressiv auszugestalten, als das Arbeitsverhältnis nach dem Ende der Weiterbildung weiter andauert. Zu bedenken ist weiter, dass die Rückerstattungspflicht dahin fällt, wenn der Arbeitgeber den Arbeitsvertrag kündigt, ohne dass ihm der Angestellte einen begründeten Anlass gibt. Dasselbe gilt, falls der Mitarbeiter die Kündigung aus einem begründeten, vom Arbeitgeber zu verantworteten Grund ausspricht (vgl. Art. 340c Abs. 2 OR) Vgl. Marquart (2007). Verfasser: Daniel Zurwerra, Roger Michlig 27