Human Capital strategisch einsetzen

Transkript

1 Peter Meyer-Ferreira Human Capital strategisch einsetzen Neue Wege zum Unternehmenserfolg 2., aktualisierte und erweiterte Auflage unter Mitarbeit von Peter Kohlhaas (Kapitel 12) Kuno Ledergerber (Kapitel 4) Hans Willi (Kapitel 3)

2 Vorwort... 5 Einleitung I Human Capital Management als Unternehmensführungsaufgabe Das Humankapital und seine Bedeutung für das Unternehmen Historischer Überblick: Stellenwert der Menschen in der Unternehmensführung seit der Industrialisierung Die vorindustrielle Zeit: Mitarbeiter als Quelle der Wertschöpfung Das Industriezeitalter: Mitarbeiter als Produktionsfaktoren und die Entstehung des Managements Die Nachkriegszeit: Mitarbeiter als limitierender Faktor der Unternehmensentwicklung Das Zeitalter der Informatisierung: Mitarbeiter als Eigentümer ihres Humankapitals Mitarbeiter als Eigentümer von Humankapital Das Austauschverhältnis Mitarbeiter Unternehmen Die Mitarbeiterkompetenzen als Wettbewerbsfaktor Mitarbeiter unter drei unterschiedlichen Perspektiven Das Management des Humankapitals HC-Strategie als Element der Unternehmensstrategie HC-Strategien zwischen Theorie und Praxis Unternehmensgröße und Fokussierung auf das Kerngeschäft Kurzfristige Orientierung am Shareholder Value Mehr Kontrolle statt Empowerment Gründe für die Kluft Das Humankapital im Geschäftsmodell des Unternehmens Das Geschäft Das Leistungsangebot Marketing und Verkauf Die Leistungserstellung Die Finanzierung

3 2.2.6 Die Beschaffung Zusammenhang zwischen Humankapital und dem Geschäftsmodell Strategische Analyse als Basis der Geschäftsmodellumsetzung Analyse der Umwelt und der Position des Unternehmens auf den vier Märkten Analyse der internen Leistungsvoraussetzungen des Unternehmens Entwicklung einer HC-Strategie Einige Vorbemerkungen zur HC-Strategieentwicklung Entwicklung von Szenarien und Strategieoptionen Identifikation von Umsetzungsmaßnahmen Beispiele für erfolgreiche HC-Strategien Handlungsfeld HC-Marketing Einführung in das HC-Marketing im Kontext des Managements des Humankapitals Das HC-Marketing im Modell Personalbedarfsermittlung, Marktsegmentierung und -forschung Definition des Angebots, Employer Branding, Produktentwicklung Arbeitsmarktauftritt, Rekrutierung und Selektion Employee Relationship Management Kosten und Nutzen des HC-Marketings Handlungsfeld Competence Management Der Kompetenz-Begriff Das Competence-Management-Modell in Bezug auf Performance Management und HC-Marketing Der Beitrag des Wissensmanagements zum Competence Management Der Prozess der Wissensgenerierung Der Prozess der Wissensnutzung Der Prozess des Wissensrisikomanagements Die Bedeutung der Personalentwicklung im Competence Management Stellenbezogene Personalentwicklung Laufbahnbezogene Personalentwicklung

4 4.4.3 Talent Management im Rahmen des Competence Management Personalentwicklung als Organisations- und Teamentwicklung Handlungsfeld Performance Management Steuerungslogiken der Unternehmensleistung Verfahrenssteuerung Ergebnissteuerung Selbstabstimmung Vermischte Steuerungslogiken Vorgehen zur Festlegung eines sinnvollen Steuerungsmixes Performance Management und Leadership Exkurs zur Mitarbeiterbeurteilung Die Gestaltungsmöglichkeiten der Leistungserstellung Steuerung der Zielklarheit Zielklarheit im klassischen Management by Objectives Zielklarheit bei modifizierter Ergebnissteuerung und Selbstabstimmung Steuerung der Leistungsvoraussetzungen Leistungssteuerung über die Gestaltung der organisationalen Rahmenbedingungen Leistungssteuerung über das Competence Management Leistungssteuerung über Motivation Kosten und Nutzen eines Performance Management Compensation und Benefits Elemente eines Compensation-und-Benefit-Systems Das Grundgehalt Variable Elemente Betriebliche Nebenleistungen Strategische Implikationen Kosten und Nutzen eines Compensation Management HC-Controlling und der Wert des Humankapitals Steuergrößen des Human Capital Management Das strategische HC-Controlling Das Controlling des HC-Marketings Das Controlling des Competence Management

5 7.2.3 Das Controlling des Performance Management Das Controlling der Leistungserbringung der HR-Funktion Das Controlling von Compliance-Größen Der Wert des Humankapitals Fünf verschiedene Berechnungstypen des Humankapitals Problematik bei der Berechnung wichtiger Einflussgrößen Totaler Wert der Wiederbeschaffung Der Risk-adjusted Human Capital Value Kosten und Nutzen eines HC-Controlling II Die HR-Funktion im Human Capital Management Die Entwicklung einer spezialisierten HR-Funktion HR-Aufgaben und Rollen im Wandel Die Personalabteilung als Administrations- und Servicefunktion Die»Aufwertung«der Personal- zur HR-Funktion Das Postulat einer strategischen HR-Funktion Die heutige Situation Leistungsbereiche, Aufgaben und Rollen der HR-Funktion Leistungsbereiche Rollen und Aufgaben Aufwand und Nutzen der HR-Leistungen Erfolgsfaktoren der Leistungserbringung der HR-Funktion Erfolgsfaktor Kompetenzen Erfolgsfaktor Organisation Erfolgsfaktor Servicebereitschaft Geschäftsmodell und Leistungsgestaltung der HR-Funktion Geschäft, Kunden, Nutzen Geschäftstypen Kundenprofile Leistungsangebot Verkauf Leistungserstellung Finanzierung Beschaffung

6 9.7 Überlegungen zum Leistungserbringungsmodell der Zukunft Zwischenbilanz der neuen Leistungserbringungsmodelle Kriterien für die Optimierung der HR-Leistungserbringung Das Profil eines integrierten HR-Leistungserbringungsmodells für die Zukunft Leistungsbereich HC-Strategieentwicklung Leistungsbereich HC-Systementwicklung Vorbemerkungen Der Standardprozess Auftragserteilung Situationsanalyse und Auftragsklärung Produktspezifikation Technische Spezifikation Prototyping Kundenfeedbacks und Testläufe Konzeptanpassung und Endentwicklung Kommunikation und Implementierung Betrieb Leistungsbereich HC-Beratung HC-Beratung: überflüssiger Kostenfaktor oder produktiver Systemkitt? Excellence in HC-Beratung Der Standardprozess der HC-Beratung Qualitative Anforderungskriterien an exzellente Beratung Interne HC-Beratung: Quo vadis? Autorenverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis