OPM SCHMIEDE SKRIPTUM. Einführung in das Business Model Canvas und die methodische Vorgehensweise

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1 OPM SCHMIEDE SKRIPTUM Einführung in das Business Model Canvas und die methodische Vorgehensweise

2 Inhalt 1 Methodischer Ansatz Grundprinzipien des Geschäftsmodells Fixe Variablen des Geschäftsmodells Merkmale des Canvas Tableau Zweck des Canvas Tableau Die 9 Bausteine Kundensegmente Wertschöpfung Kanäle Kundenbeziehung Einnahmequellen Ressourcen ( assets ) Partner, Lieferanten Schlüsselprozesse und -leistungen Kostenstruktur Die Arbeitsschritte Die Kernfragen des Modells Schritt 1: Wer bekommt was bzw. welches Wertangebot für wen? Schritt 2: Über welche Kanäle erreicht das Wertangebot den Kunden? Schritt 4: Wie schaut die Kundenbeziehung aus? Schritt 5: Was ist der Kunde bereit zu leisten / geben? Schritt 6: Welche Ressourcen muss die Organisation bereitstellen? Schritt 7: Wie werden Ressourcen und Wertangebot organisiert? Schritt 8: Welchen Beitrag leisten Partner im Prozess? Schritt 9: Wie schaut die Kostenstruktur aus? Das Wertangebot gestalteten Das Kundenprofil Landkarte des Wertangebots WAS designen wir WARUM? Prozessmodell Schlüsselaktivitäten (key activities) Organisationsprozess Literatur- und Bildverzeichnis /

3 1 Methodischer Ansatz Das BUSINESS MODEL CANVAS ist ein Instrument für das strategische Management. Es ermöglicht ein Geschäftsmodell zu beschreiben, darzustellen, zu erfinden oder zu verändern und hilft bei der Erarbeitung von Notizen, Führung von Diskussionen. Alexander Osterwalder, Schweiz Was ist ein Modell? Ein Modell ist ein Instrument zur Beschreibung der Realität, Beispiel (vgl. Pecora Mannara): Ich schreie meinen Kunden an; Ergebnis: Ich verliere meinen Kunden. Das Business Modell ist ein System, womit wir unser organisatorisches System beschreiben und dessen Daseinsberechtigung begründen. 1.1 Grundprinzipien des Geschäftsmodells - Kundenorientierung - Wertschöpfungs- und Ergebnisorientierung - Führung & Zielkonsequenz - Mitarbeiterentwicklung & -beteiligung - Entwicklung von Partnerschaften - Soziale Verantwortung - Management mittels Prozesse & Fakten - Innovation & Verbesserung - Kontinuierliches Lernen 1.2 Fixe Variablen des Geschäftsmodells Folgende Fragen sind vorab zu klären: Für wen wird das Geschäftsmodell entwickelt? þ Wer ist Auftraggeber? Was ist der Gegenstand des Geschäftsmodells? þ Welcher Inhalt? Welcher Markt (-platz)? þ Welche Organisation? Welche Rahmenbedingungen? þ Welche Vorgaben? Welche Eigenschaften der Organisation ermöglichen die Zielerreichung? þ Welche Erfolgsfaktoren? 3 /

4 1.3 Merkmale des Canvas Tableau Das Tableau ist ein Werkzeug, um ein Design für ein Geschäftsmodell zu entwickeln. Es besteht aus 9 Bausteinen, die miteinander (logisch) verbunden sind. Die Kernfragen zu den Bausteinen lauten: - WER? - Bausteine 1: Kunden (-segmente) - WAS? - Bausteine 2: Wertangebot (Nutzen) für Kunden - WIE? - Bausteine 7: (Schlüssel-) Leistungen und Prozessorganisation - WOMIT? - Bausteine 3, 4, 5, 6, 8, 9: Fokus auf (Vertriebs-, Marketing-) Kanäle, Kundenbeziehung, Einnahmequellen, Ressourcen (Infrastruktur, Technologie, Ausstattung, Budget), Partner / Lieferanten, Kostenstruktur In Bezug auf die Qualität können die Bausteine wie folgt eingeteilt werden: - Wirkungsqualitäten (Bausteine 1): Fokus auf Outcome (Wertschöpfung für Kunden) - Leistungs-/Outputgrößen (Bausteine 2): Fokus auf Output (Leistungen für Kunden) - Prozessqualitäten (Bausteine 7): Fokus auf Geschäftsprozess, Arbeitsprozesse, Handlungsphasen - Inputgrößen (Bausteine 3, 4, 5, 6, 7, 9): Fokus Kanäle, Beziehungsstruktur, Einnahmequellen, Ressourcen (Infrastruktur, Technologie, Ausstattung, Budget), (Schlüssel-) Partner / Lieferanten, Kostenstruktur 1.4 Zweck des Canvas Tableau - es hat nicht den Anspruch von Beginn an vollständig und perfekt zu sein, es ist lediglich ein roter Faden, gearbeitet wird unter dem Motto der Weg ist das Ziel - Themen, die nicht direkt im Tableau Platz haben, sind auf einen Themenspeicher zu notieren und in einem getrennten Schritt zu bearbeiten - im Tableau sollte der Ist-Zustand des Geschäftsmodells abgebildet werden, will man auch Entwicklungspotentiale bzw. den Soll-Zustand aufzeigen, so ist dies zu kennzeichnen - diese Arbeitsmethode soll es den Planern erleichtern den Fokus auf das Wesentliche zu behalten - das Tableau unterstützt die Planer die beiden Elemente Kundensegmente und Wertangebote für Kundensegmente, von denen man glaubt, den Kunden zu binden, wirksam / optimal zu verknüpfen und dabei das Zusammenspiel zwischen Angebot und Nachfrage abzustimmen. Daher ist es wichtig das Profil des Kunden zu definieren und dessen negative und positive Aspekte zu kennen / zu beobachten, um in der Folge die Merkmale / Funktionen der bereitzustellenden Werte zu definieren. 4 /

5 2 Die Bausteine Die 9 Bausteine des Canvas Tableau sind auf der Grundlage nachstehender Definitionen und Fragen vom strategischen Management gemeinsam zu erarbeiten. 2.1 Kundensegmente Definition: Kunden (-segmente) sind all jene Personengruppen für die das Unternehmen (die Organisation) einen (Mehr-) Wert schaffen will. Grundsatz: Nicht die Kunden existieren für das Unternehmen (die Organisation), sondern das Unternehmen (die Organisation) existiert für den Kunden. Kundensegmente identifizieren: Das Unternehmen (die Organisation) muss die eigenen Kunden (-segmente) kennen und auch verstehen, warum diese die Leistungen in Anspruch nehmen. Deshalb werden die verschiedenen Kundengruppen auf der Grundlage der verschiedenen Bedürfnisse und Attribute segmentiert; dies gewährleistet die Entwicklung einer angemessenen Unternehmensstrategie. Zur Definition der Kundensegmente beantworten Sie folgende Fragen: 1. Wer ist mein Kunde? Welche Attribute zeichnen ihn aus? 2. Welche Bedürfnisse / Wünsche möchte er befriedigen? Was braucht er? 3. Welche Probleme, Schwierigkeiten kann ich für Ihn lösen? 4. Welche negativen Aspekte, welche Auflagen möchte er auf jeden Fall vermeiden? 5. Welche positiven Aspekte, welche Vorteile wünscht er sich von mir? 6. Nach welchen Kategorien, Typen kann ich meine Kunden segmentieren? 2.2 Wertschöpfung Definition: Wertangebote sind alle Produkte, Dienstleistungen, Werte die für die Kunden (-segmente) zu generieren sind und deren Bedarf (Kundenerwartung) decken. Die Wertschöpfung betrifft nicht die Idee oder das Produkt, das das Unternehmen (die Organisation) anbieten / verkaufen will oder wie / womit der Kundenbedarf, die Kundenanforderung gedeckt wird; nicht wer die Kunden (-segmente) sind; nicht die Technologie, womit die Probleme gelöst werden; die Befriedigung des Kundenbedarfs, der Kundenanforderung, der Kundenerwartungen. Es ist die Wertschöpfung, die ein Unternehmens (eine Organisation) auszeichnet und im Wettbewerb von anderen Konkurrenten unterscheidet (vgl. Osterwalder, 2004). Kunden kümmern sich nicht über die Technologie, womit das Unternehmen (die Organisation) die Leistung erbringt (die Probleme löst, z.b. Gewährungs- und Zahlungsverfahren einer Förderung; Textverarbeitung), sondern die Kunden möchten ihren Bedarf, ihre Erwartungen erfüllt sehen (z.b. einfach und schnell eine finanzielle Unterstützung für den Kauf einer Wohnung). Die Wertschöpfung schafft (Mehr-) Wert durch verschiedene Elemente wie Performance (Leistung) getting the job done Kundenorientierung (-zufriedenheit), Anpassung an den Kundenbedarf oder die Kundenerwartung Nutzbarkeit, Verwertbarkeit, Brauchbarkeit Zugänglichkeit, Bequemlichkeit (Durch-) Laufzeiten, Wartezeiten 5 /

6 Risikolosigkeit, Risikominderung Neuartigkeit, Design, Status, Marke Zur Definition ihrer Wertschöpfung beantworten Sie folgende Fragen: 1. Welche meiner Produkte, Dienstleistungen, Werte stellen für den Kunden einen (Mehr-) Wert dar? 2. Welche meiner Produkte, Dienstleistungen, Werte decken die Anforderungen, den Bedarf, die Erwartungen des Kunden? 3. Wie schafften meine Produkte, Dienstleistungen, Werte die vom Kunden gewünschten Vorteile? 4. Wie einzigartig ist mein Angebot? Welche Wirkung wird damit erreicht? 5. Wie wirken meine Schmerzmittel, wenn der Kunde diese vor, während oder nach der Problemlösung einnimmt? 6. Wie werden Schwierigkeiten, Risiken vermieden? 7. Wie wirken diese entgegen negativer Aspekte? 2.3 Kanäle Definition: Die (Vertriebs-, Marketing-) Kanäle beschreiben, mit welchen Berührungspunkten das Unternehmen (die Organisation) mit ihren Kunden interagiert und Produkte, Dienstleistungen, Werte liefert. Kanalarten: Je nachdem ob es sich um Produkte, Dienstleistungen oder Werte handelt, gibt es verschiedene Arten von Kanälen direkt oder indirekt den Kunden zu erreichen. Wirksame Kanäle verteilen Produkte, Dienstleistungen oder Werte auf eine schnelle, effiziente und kostengünstige Art und Weise. Die Organisation kann ihre Kunden über eigene Kanäle (z.b. front-office, help-desk) oder über Partner (z.b. andere Organisationen, Vertreter), Technologien (z.b. web/mobile) oder eine Kombination dieser Kanäle erreichen. Die Organisation sollte sich überlegen, ob der Schwerpunkt auf den physischen Kanälen oder auf Technologie gestützten Kanälen liegt. Entsprechend ist die Kundenbeziehung aufzubauen. Zur Definition der Kanäle beantworten Sie folgende Fragen: 1. Welche Kanäle werden eingesetzt? Wo liegt der Schwerpunkt? 2. Wie wird die Kundenbeziehung organisiert? 3. Wie wird Transparenz gewährleistet? 4. Wie können die Kunden ihr Feedback geben bzw. wie wird das Beschwerdemanagement organisiert? 2.4 Kundenbeziehung Definition: Die Kundenbeziehung stellt die Art der Beziehung dar, die ich mit meinen Kunden aufbauen will. Die Kernfragen des Unternehmens (der Organisation) lauten: Wie akquiriere, halte und verbessere ich meine Kundenbeziehung? Die Kundenbeziehung ist der wichtigste Kommunikationskanal. Zur Definition der Kundenbeziehung beantworten Sie folgende Fragen: 1. Welche Kanäle setze ich ein, um Kunden zu akquirieren? 2. Wie gestalte und verbessere ich meine Kundenbeziehung? 3. Welche Werte stehen im Vordergrund? 4. Welche Maßnahmen setze ich, um meine Kundenbeziehung zu pflegen? 2.5 Einnahmequellen Definition: Die Vorteilsmechanismen (Inputströme, Einnahmequellen) machen klar, wie und durch das Unternehmen aus den einzelnen Kundensegmenten für sich einen Nutzen einfängt. 6 /

7 Die Kernfrage des Unternehmens (der Organisation) laute: Was ist der Kunde bereit seinerseits zu leisten, um mein Produkt, meine Dienstleistung, mein Wertangebot zu erhalten? Zur Definition der Vorteilsmechanismen (Inputqualitäten) beantworten Sie folgende Fragen: 1. Was muss ich vom einzelnen Kunden (-segmenten) erhalten (Mindestanforderung)? 2. Was ist der Kunde bereit (von sich aus) zu leisten (z.b. Zahlung von Gebühren)? 3. Was möchte der Kunde kostenlos erhalten? 4. Kenne ich die Erwartungen meiner Kunden? (z.b. Über Auswertung einer systematischen Kundenbefragung) 5. Welche Maßnahmen setzte ich, um meine Erwartungen zu erfüllen? 2.6 Ressourcen ( assets ) Definition: Zu den (Schlüssel-) Ressourcen bzw. Vermögenswerten zählen z.b. die zur Verfügung stehende Infrastruktur, die Technologie, die Ausstattung, das Wissen (Knowhow), die Kompetenzen des Personals, Finanzierungen, Budget, Vorgaben, spezielle Kundenlisten, Die Kernfragen des Unternehmens (der Organisation) lauten: Welche (Schlüssel-) Ressourcen benötigt das Unternehmen (die Organisation) damit es läuft / funktioniert? Im Modell sind jene Ressourcen aufgezeigt, die unabdinglich sind. Wie wird die Interaktion / das Zusammenwirken zwischen Personen und (Unternehmens-) Wissen organisiert? Zur Definition der Ressourcen beantworten Sie folgende Fragen: 1. Welche Ressourcen sind wichtig und eine Voraussetzung für das Unternehmen (die Organisation)? 2. Welche Ressourcen sind kurzfristig (und von wem) bereitzustellen? 3. Welche Ressourcen können mittel-/langfristig (und von wem) bereitgestellt werden? 4. Welche Mitarbeiter/-innen (welche Rollen) besitzen das spezifische (Unternehmens-) Wissen? 5. Was muss spezifisch getan werden, um die Mitarbeiter mit spezifischem Wissen im Unternehmen zu halten? 2.7 Partner, Lieferanten Definition: Die (Schlüssel-) Partner und Lieferanten sind all jene, die das Unternehmen (die Organisation) bei der Ziel-/ Ergebniserreichung unterstützen (können). Sie helfen das Angebot / die Leistung quantitativ und/oder qualitativ anzuheben, da das Unternehmen (die Organisation) weder alle Schlüsselressourcen selbst kennt noch selbst ausführen kann. Bevor sich das Unternehmen (die Organisation) sich fragt Wie schaut der Vertrag aus?, muss es sich die Frage stellen Was wollen wir einhandeln / anschaffen?. Außerdem muss es sich die Fragen stellen: Wer sind die richtigen Partner, Lieferanten? Welche Kompetenzen müssen diese mitbringen? Welche Aufgaben werden die Partner, die Lieferanten ausführen und wann? Welche Beziehung sollen diese zu unseren Kunden haben? Zur Definition der Schlüsselpartner und -lieferanten beantworten Sie folgende Fragen: 1. Wer sind die Schlüsselpartner und -Lieferanten? 2. Welchen konkreten Beitrag leisten die Partner, Lieferanten? 3. Wann werden die Partner, die Lieferanten ihre Leistungen ausführen? 4. Wie schaut die Beziehung zwischen unseren Partnern, Lieferanten und unseren Kunden aus? 7 /

8 2.8 Schlüsselleistungen und Prozessorganisation Definition: Die (Schlüssel-) Aktivitäten oder Leistungen werden in den (Arbeits-) Prozessen geschaffen. Das Ergebnis sind die Leistungen, die das Unternehmen (die Organisation) für die Kunden erbringt, wodurch es das Wertangebot (er-) schafft und aufzeigt, was es wirklich braucht, um am Marktplatz gut abzuschneiden. Die Kernfragen des Unternehmens (der Organisation) lauten: Was sind die wichtigsten Aufgaben, die organisiert werden, damit das Unternehmen (die Organisation) läuft / funktioniert? Welche sind die Schlüsselleistungen, die das Unternehmen (die Organisation) auszeichnen? Woran erkennt der Kunde, dass dies die Schlüsselleistungen sind? Welche Organisationsform passt zu uns? Zur Definition der Schlüsselaktivitäten beantworten Sie folgende Fragen: 1. Für welche Schlüsselaktivitäten bzw. Leistungen sind wir oder möchten wir die Schlüsselexperten sein? 2. Welche Kernleistungen erbringt unsere Organisation direkt für die Kunden? 3. Wie überprüfen wir den Erfolgsgrad der erbrachten Leistungen? 4. Wie schaut unsere Organisationsform (z.b. Einlinienorganisation, Mehrlinienorganisation, Stab-Linien- Organisation, Matrix-Organisation) aus? 5. Welche Organisationsform passt zu unseren Schlüsselleistungen und zu unserem Unternehmen (Organisation)? 2.9 Kostenstruktur Definition: Nachdem jetzt die Infrastruktur des Geschäftsmodells vorliegt, ist das Unternehmen (die Organisation) in der Lage zu verstehen wie dieses funktioniert (funktionieren könnte). Nun kann es sich auch eine Idee über die Kostenstruktur machen. Zur Definition der Schlüsselaktivitäten beantworten Sie folgende Fragen: 1. Was sind die wichtigsten Kosten des Unternehmens (der Organisation)? 2. Welche sind die teuersten Ressourcen, die das Unternehmen (die Organisation) bezahlen muss? 3. Welche Schlüsselaktivitäten sind die teuersten für das Unternehmen (die Organisation)? 4. Welche Fixkosten fallen im Unternehmen an? 5. Welche variablen Kosten fallen im Unternehmen an? 6. Welche Einnahmequellen hat das Unternehmen? 7. Gibt es Skaleneffekte (economies of scale)? 3. Welche Durchlaufzeiten sind einzuhalten? 4. Welche anderen Vorgaben sind einzuhalten? 8 /

9 3 Die Arbeitsschritte 3.1 Die Kernfragen des Modells 3.2 Schritt 1: Wer bekommt was bzw. welches Wertangebot für wen? 3.3 Schritt 2: Über welche Kanäle erreicht das Wertangebot den Kunden? 9 /

10 CANVAS-9-Schritt-Methode 3.4 Schritt 4: Wie schaut die Kundenbeziehung aus? 3.5 Schritt 5: Was ist der Kunde bereit zu leisten / geben? 3.6 Schritt 6: Welche Ressourcen muss die Organisation bereitstellen? 10 /

11 CANVAS-9-Schritt-Methode 3.7 Schritt 7: Wie werden Ressourcen und Wertangebot organisiert? 3.8 Schritt 8: Welchen Beitrag leisten Partner im Prozess? 3.9 Schritt 9: Wie schaut die Kostenstruktur aus? 11 /

12 4 Das Wertangebot gestalteten Tools des Canvas Models 4.1 Das Kundenprofil Das Kundenprofil beschreibt die Merkmale des Kunden / der Kunden im Detail. Das Profil setzt sich zusammen aus drei Elementen zusammen und zwar den Handlungen (Tätigkeiten, Aufgaben, Bedarf): die der Kunde erfüllen muss (z.b. Formular ausfüllen, sich über Vorgaben informieren, beraten lassen); die der Kunde nicht erfüllen möchte oder nicht erfüllt (Nachteile, wie Gebühren zahlen; Vorgaben einhalten, die mit Risiken für ihn verbunden sind; Beratungen einholen, weil diese mit Zeitaufwand verbunden sind); die für den Kunden einen Mehrwert darstellen (z.b. die Leistung entspricht den Kundenerwartungen; der Kunde hat einen Vorteil / Nutzen; die Leistung bewirkt beim Kunden einen Überraschungseffekt, weil er z.b. keine Gebühren zahlen muss). Bei der Beobachtung der drei Merkmale des Kundenprofils wird das Unternehmen (die Organisation) feststellen, dass es Leistungen (Outputs), Wirkungen der Leistungen (Outcomes) bzw. Vorteile / Nutzen gibt, die für den Kunden mehr oder weniger wichtig sind. 4.2 Landkarte des Wertangebots Das Unternehmen (die Organisation) gestaltet die Landkarte des Wertangebots. Diese ist abgestimmt auf: die wichtigsten Handlungen des Kunden die Nachteile für den Kunden die Vorteile / den Nutzen für den Kunden 12 /

13 Die Karte setzt sich zusammen aus: den Produkten und Dienstleistungen, die das Wertangebot darstellen den Gegenmaßnahmen ( Schmerzmitteln ), d.h. es wird beschrieben wie die wertschöpfenden Produkte und Dienstleistungen die Nachteile für den Kunden abschwächen den Vorteils- (Nutzen-) schaffenden Maßnahmen, d.h. es wird beschrieben warum die wertschöpfenden Produkte und Dienstleistungen ein Vorteil (Nutzen) für die Kunden sind 4.3 WAS designen wir WARUM? Die (Problem-) Lösung ist passend bzw. Angebot tritt Nachfrage, wenn: Produkte und Dienstleistungen den Kundenhandlungen entsprechen Gegenmaßnahmen (pain relievers) die Nachteile für den Kunden abschwächen / vorbeugen Vorteilsmechanismen (gain creators) den Nutzen (Mehrwert) den Kunden aufzeigen 13 /

14 5 Prozessmodell Im Prozessmodell werden die (Schlüssel-) Aktivitäten (vgl. Aufgabenanalyse) in logisch aufeinanderfolgende Arbeitsschritte bzw. Prozesse (Ablauf) organisiert. Dies setzt voraus, dass das Unternehmen (die Organisation) die (Schlüssel-) Aktivitäten bzw. Handlungen zuerst identifiziert, dann organisiert. 5.1 Schlüsselaktivitäten (key activities) Der Baustein 7 beschreibt die wichtigsten Tätigkeiten, die ein Unternehmen (eine Organisation) tun muss, damit ihr Geschäftsmodell funktioniert. Die Schlüsselaktivitäten sind die wichtigsten Tätigkeiten, die ein Unternehmen (eine Organisation) betreiben muss, um erfolgreich am Markt (-platz) zu bestehen. Genauso wie die Schlüsselressourcen, sind sie erforderlich, um ein Angebot (Produkt, Dienstleistung) zu erschaffen und anzubieten. Mit den Aktivitäten (Handlungen) werden die Kunden erreicht, die Beziehung zu Kunden aufrecht erhalten und der Nutzen generiert. In Abhängigkeit des Geschäftsmodells werden unterschiedliche Schlüsselaktivitäten eingesetzt, z.b. ist für eine öffentliche Verwaltung eine der wichtigen Aktivitäten Beitragsgesuche anzunehmen, Förderungen zu gewähren / auszuzahlen, Beratungen anzubieten. Im Baustein 7 lauten die Schlüsselfragen: In Bezug auf das Wertangebot, welche Art von Handlungen sind der Schlüssel zu unserem Geschäft? Welche Aktivitäten sind der Schlüssel zu unseren (Vertriebs-, Marketing-) Kanälen? Welche Aktivitäten sind wichtig, wenn wir unsere Kundenbeziehungen pflegen wollen? Welche Aktivitäten sind für unsere Inputströme von grundlegender Bedeutung? Welche Schlüsselaktivitäten unterstützen / bewirken das Nutzenversprechen? 5.2 Organisationsprozess Die Frage Wer macht was, wann, wie und womit? antworten mit der Ermittlung und Definition von Ablauforganisation und Entwicklung eines Prozessmodells (vgl. Skriptum Projekt- und Prozessmanagement). 14 /

15 6 Literatur- und Bildverzeichnis Alexander Osterwalder - Osterwalder explaining the Business Model - Business Model - Business Model - Business Model - Business Model - Business Model - Business Model Alchemist - Business Model Generation Business Model tutorial - Skriptum Projekt- und Prozessmanagement. Einführung in das Grundlagenwissen, V. März /