Messe und Kongress für Facility Management und Industrieservice. Frankfurt am Main, inservfm.de. Tagungsband. In Kooperation mit:

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1 Messe und Kongress für Facility Management und Industrieservice Frankfurt am Main, inservfm.de Tagungsband In Kooperation mit:

2 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar. Messe und Kongress für Facility Management und Industrieservice Frankfurt a.m., inservfm.de Tagungsband Mesago Messe Frankfurt GmbH Rotebühlstraße Stuttgart, Germany mesago.de Verlag Wissenschaftliche Scripten Kaiserstraße Auerbach/V., Germany verlag-wiss-scripten.de 1. Auflage, 2016 ISBN

3 Workshop IV / FM im Gesundheits- und Sozialwesen 263

4 Projektmanagement im Bereich FM in Krankenhäusern der Zukunft Nicole Gerber, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Institut für Facility Management (IFM) Franziska Honegger, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW), Institut für Facility Management (IFM) Project Management in the area of FM in Hospitals of the Future Project management in healthcare institutions, such as hospitals, is a complex matter. Classic project management tools do not sufficiently comply with the specifics of healthcare projects. An applied research approach aims to provide this specific industry with suitably specified project management tools for the benefit of project efficiency. A workshop at the InServFM 2016 starts the dialog between research and practice, enabling a first assessment regarding necessary specifications of the classic project management tools. Project Management, Tools, Healthcare, Hospitals, non-medical support services 1. Nicht-medizinische Supportleistungen / Facility Management in Krankenhäusern Im Rahmen des Leistungskatalogs für nicht-medizinische Supportleistungen in Spitälern (LekaS) von Gerber und Läuppi (2015) wurde der Bereich Facility Management (FM) in Krankenhäusern basierend auf europäischen FM-Normen und in enger Zusammenarbeit mit Praxispartnern definiert. Bild 1 zeigt schematisch die darin vorgenommene Abgrenzung zwischen medizinischen Kern- und Supportleistungen, strategischen Management- mit deren Supportleistungen und den nicht-medizinischen Supportleistungen. Dieser Leistungskatalog bildet eine fundierte Grundlage für weitere Ausführungen im Themenbereich von FM in Krankenhäusern. Während der engen Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis wurde klar, dass Projekte in Gesundheitsinstitutionen in vielfacher Art und Weise durchgeführt werden. Da hier spezifische Rahmenbedingungen herrschen, stellt sich daher die Frage, ob und wie Inhalte des Projektmanagements auf diese Eigenschaften abgestimmt sind. Und wenn nicht, wie eine solche Abstimmung aussehen sollte, um Projektmanager und -mitarbeitende in Institutionen des Gesundheitswesens mit spezifischen Werkzeugen zu unterstützen und damit bei der Steigerung von Projekteffizienz. Unter der Bezeichnung Projektmanagement in Healthcare (PM in HC) wird dazu in einem ersten Schritt das Projektmanagement im Rahmen von FM in Krankenhäusern beleuchtet. 264

5 Bild 1: Gesamtübersicht Leistungsebenen im Spital (Gerber & Läuppi, 2015, S. 6) 2. Projektmanagement in Healthcare (PM in HC) 2.1 Definitionen Die DIN Norm :2009 (Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe, S. 11) definiert ein Projekt als "Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist" und nennt Zielvorgabe, Begrenzungen (zeitlich, finanziell, personell) oder die Organisationsform als Beispiele für diese einmaligen Bedingungen. Der internationale PMBOK Guide (2004, S. 5) definiert ein Projekt als "a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result". Zum generellen Thema Projektmanagement sind bereits viele Ansätze und Literatur verfügbar es wird daher hier nicht weiter darauf eingegangen. Vielmehr interessiert im Rahmen der oben eingeführten Fragestellung, wie es um das Projektmanagement im Umfeld von Healthcare-Institutionen steht. Projektmanagement in Healthcare wird zu diesem Zweck wie folgt definiert: Einmalige, vom routinemässigen Betrieb abgegrenzte, zeitlich, finanziell und personell limitierte Vorhaben zur Umsetzung von Resultaten im Bereich Healthcare. Wie im Bild 1 dargestellt, umfassen solche Vorhaben in Krankenhäusern alle Leistungsebenen, also medizinische, pflegerische, strategische, administrative und FM Leistungen. Gerber und Läuppi (2015) gehen allerdings explizit noch nicht in die Details in Bezug auf PM in HC ein. Grund dafür ist, dass momentan nicht nur wenig Literatur 265

6 darüber verfügbar ist, sondern dass auch empirische Daten fehlen, um qualifizierte Angaben machen zu können. 2.2 Wenige Grundlagen Zwar bestehen vereinzelte Ansatzpunkte in Bezug auf Projektmanagement im Bereich FM; so weist McPartland (2001) auf die Wichtigkeit des FMs bei Expansionsprojekten des Kerngeschäftes hin, Chung (2008) zeigt Verbindungen zwischen Facility Management, strategischem Management und Projektmanagement auf und Gaddie (2003) erläutert, dass Industrie-Knowhow und die Kenntnis über organisationale Bedingungen essenziell sind, damit FM-Manager die Strategie des Gesamtbetriebes effektiv unterstützen können. Alle bleiben aber auf allgemeiner Aussagenebene. Konkreter werden Preuss und Schöne (2010), welche Projektmanagement im Bereich Real Estate und Facility Management ausführlich beleuchten. Allerdings fehlt dabei der umfassende Ansatz gemäss LekaS und eine damit verbundene spezifische Ausrichtung für den HC-Kontext. Den Bezug zu HC-Institutionen stellen Duke (2015) und Buchholz et al. (2008) her. Beide nennen konkrete Empfehlungen in Bezug auf den Projektablauf und die Teamzusammenstellung bei Bau-/Infrastrukturprojekten von HC-Institutionen, allerdings ohne auf FM im Krankenhaus als Ganzes einzugehen. Auch zu ganz spezifischen Projektbereichen kann vereinzelt Literatur gefunden werden. Korff (2012) gibt seine Erfahrungen im Rahmen einer ganzen Klinik-Reorganisation wieder. Salfeld et al. (2009) beschreiben das Projekt der Einführung von klinischen Behandlungspfaden und Haux et al. (1998) erörtern die Analyse, Bewertung, Auswahl, Bereitstellung und Einführung von Informationssystemkomponenten am Beispiel von Krankenhausinformationssystemen, ohne allerdings allgemeingültige Erkenntnisse im Sinne der einleitenden Definition abzuleiten. Etwas weiter gehen Knoth et al. (2012); zwar schildern sie ebenfalls gemachte Erfahrungen an einem konkreten Projekt im Rahmen von Exzellenzmanagement im Krankenhaus. Sie leiten explizit keine systematischen Lösungsansätze ab, es werden aber einige Hinweise verallgemeinert. Dabei wird spezifisch für das Umfeld Krankenhaus hervorgehoben, dass Informationstransparenz, die Offenheit für Neues, Abweichungen und Änderungen und die klare Zuweisung von Verantwortungen eine grosse Herausforderung darstellen. Empfohlen wird, dass die involvierten Personen sehr sorgfältig ausgewählt werden sollten, dass eine systematische Projektdokumentation vorgenommen werden soll, dass eine hohe Präsenz der Projektleitung bei Planung und Umsetzung sichergestellt werden soll, dass Verbindlichkeiten schriftlich festgehalten und von den Beteiligten unterschrieben werden sollten und dass auch Ressourcen für den Support von Nachfolgeprojekten vorgesehen werden sollen. Abschliessend wird von Knoth et al. (2012) festgestellt, dass die Projektausrichtung in Krankenhäusern aufgrund der verschiedenen Berufsgruppen und historischen Abläufen ein langer Prozess darstellt. Konkrete Erfolgsfaktoren haben Caccia-Bava et al. (2013) eruiert, allerdings spezifisch und ausschliesslich für Projekte im Bereich Krankenhaus-Business Process Reengineering (BPR). Sie nennen starke Führung und Motivation, Teamzusammenhalt, relevante Prozessexpertise, effektive BPR-Prozesse und effektiven technischen Support als wichtigste Punkte in diesem Kontext. 266

7 Am weitesten gehen Fischlein und Pfänder (2008) indem sie aus allgemeinen Projektmanagementthemen und ihren Erfahrungen spezifische Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement im Krankenhausumfeld ableiten. Dabei nennen sie erstens die Wichtigkeit von klaren Zielvorgaben. In diesem Zusammenhang weisen sie darauf hin, dass Fehler bei Vertragsabschlüssen zu vermeiden sind und dass, soweit nötig und möglich, fehlende interne Erfahrung durch externe Expertise zu ergänzen ist. Zudem soll vermieden werden, dass Anforderungskataloge durch zu viele Beteiligte überdimensioniert gestaltet werden und dass unbedingt ein Vertrags- und Veränderungsmanagement-Logbuch geführt werden soll. Als zweites führen sie den Erfolgsfaktor Systematisches Vorgehen auf. Dabei ist gemäss den Autoren wichtig, dass die Organisationsform und hierzu nennen sie die Definition von Gremien, organisatorischen Regelungen und Organigrammen früh geklärt wird, damit alle Beteiligten so früh wie möglich über Projektaspekte informiert werden können. Zudem wird empfohlen, wenn immer möglich eine Projektorganisation unabhängig von der Linienorganisation zu bilden, mit dem Ziel, die Entscheidungskompetenzen unabhängig von der Linien-Hierarchie festlegen zu können, um die Identifikation der Projektbeteiligten mit dem Projekt zu fördern, Konfliktlösung direkt angehen und nicht via Linienvorgesetzte vornehmen zu müssen und um grösstmögliche Projekt- Transparenz sicherzustellen. Als dritten Erfolgsfaktor nennen Fischlein und Pfänder (2008) den Einsatz von Best Practice Methoden und Werkzeugen, welche die gängigen Projektmanagement-Grundsätze beinhalten (z. B. Prince2). Als vierten Faktor wird auf die Wichtigkeit von massgeschneidertem Projekt- und Prozesscontrolling, den entsprechend zu definierenden, sinnvollen Kennzahlen, einem regelmässigen Soll-Ist- Vergleich und dem Einsatz von Balanced Scorecard verwiesen. 3. Fazit Es wird also klar, dass momentan zwar vereinzelte Ansätze und spezifische Dokumentationen von Erfahrungsberichten vorliegen, dass aber (zu) wenig Grundlagen für die Formulierung von allgemeingültigen Aussagen in Bezug auf Projektmanagement im Krankenhaus vorhanden sind. Daher kann momentan nicht gesagt werden, inwiefern allgemeingültige Projektmanagement-Ansätze für Projekte in Krankenhäusern ausreichend sind und wie stark diese Ansätze spezifisch auf das HC-Knowhow und die organisationalen Bedingungen im HC-Bereich im Sinne eines branchenspezifischen PM- Standards angepasst werden sollen resp. müssen. Zudem ist momentan unklar, inwiefern dabei zwischen unterschiedlichen Krankenhaus Einrichtungen und zwischen unterschiedlichen Projektarten unterschieden werden muss und ob allenfalls bestehende Konzepte und Resultate im Bereich von HC-Institutionen auch auf andere FM-Bereiche ausgeweitet werden können. Klar ist aber: Projektmanagement im Krankenhausumfeld ist aufgrund der vielseitigen Einflussfaktoren, der unterschiedlichen Beteiligten und dem komplexen Tagesgeschäft eine Herausforderung und kann nur disziplin- und kulturübergreifend und mit systematischen, für die Branche passenden Methoden erfolgreich bewerkstelligt werden. 267

8 4. Ausblick Um der Beantwortung der Fragestellung näher zu kommen, wird der Dialog mit Fachleuten mit verschiedenen beruflichen Hintergründen, Erfahrungen und Bedürfnissen in Form eines Workshops am InServFM 2016 eröffnet. Ziel ist, daraus wertvolle Hinweise mitzunehmen, um diese Forschungslücke zu bearbeiten. Unter der Bezeichnung Projektmanagement in Healthcare (PM in HC) sollen der Branche zukünftig sinnvolle, systematische und fundierte Werkzeuge für ein spezifisches Projektmanagement zur Verfügung stehen. 5. Literaturverzeichnis Buchholz, B.; Dao, J.; Walker, R. (2008). Small Facilities, Big Decisions. Health Facilities Management, Vol. 21, No 6. pg Caccia-Bava, M.C.; Guimaraes, V.; Guimaraes, T. (2013). Important factors for success in hospital PBR projcet phases. International Journal of Health Care Quality Assurance. Vol. 26, No. 8, pp Chung, Y.Y. (2008). A conceptual link among facilities management, strategic management and project management. Facilities, Vol 26, No. 13/154, pp DIN Norm :2009 Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe. Duke, P. (2015). Project Success Factors. Health Facilities Management. Vol. 28, No 8. pg Fischlein, J.; Pfänder, T. (2008). Industrielles Klinikmanagement. München: FinanzBuch Verlag. Gaddie, S. (2003). Enterprise programme management: Connecting strategic planning to project delivery. Journal of Facilities Management, Vol. 2, No 2; pg Gerber, N., & Läuppi, V. (2015). Leistungskatalog für nicht-medizinische Supportleistungen in Spitälern LekaS - SN EN branchenspezifisch angepasst, erweitert und kommentiert. Wädenswil: ZHAW Institut für Facility Management. URL: Haux, R.; Lagemann, A.; Knaup, P., Schmücker, P.; Winter, A. (1998). Management von Informationssystemen - Analyse, Bewertung, Auswahl, Bereitstellung und Einführung von Informationssystemkomponenten am Beispiel von Krankenhausinformationssystemen. Stuttgart: B. G. Teubner. Knoth, St.; von Allmen, U.; Radnic, S.; Riggenbach, U. (2012). Exzellenzmanagement - Bausteine eines strategischen und operativen Managements im Krankenhaus. Bern: Hans Huber. 268

9 Korff, U.(2012). Patient Krankenhaus - Wie Kliniken der Spagat zwischen Ökonomie und medizinischer Spitzenleistung gelingt. Heidelberg: Springer Gabler. McPartland, J. F. (2001). Timing Expansions. Facilities Design & Management, Vol. 20, No. 8 pp PMBOK Guide (2004). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition. Project Management Institute (PMI). Preuss, N; Schöne, B. L. (2010). Real Estate und Facility Management - Aus Sicht der Consultingpraxis. 3. vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Heidelberg: Springer. Salfeld R., Hehner S., Wichels, R. (2009). Modernes Krankenhausmanagement - Konzepte und Lösungen. Zweite, aktualisierte und erweiterte Auflage. Heidelberg: Springer. 269