LE 7: 7: Organisatorische Strukturen in in Projekten

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1 LE 7: 7: rganisatorische Strukturen in in Projekten Technische Universität München Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik Lernziele LE 7 Sie können Ablauf- und Aufbau-rganisation im Zusammenhang mit der Projektarbeit einordnen. Sie kennen unterschiedliche Möglichkeiten zur organisatorischen Eingliederung von Projekten in die Unternehmensorganisation und können verschiedene Typen von (Projekt-)Gremien nennen. Sie wissen wie Projektarbeit organisiert werden kann und welche Rollen für welche Aufgaben zuständig sind. Sie können zu den Problembereichen der Teamarbeit in Projekten Stellung nehmen. Sie wissen über die Bedeutung von Kommunikation bei der Projektarbeit und sehen die Verhandlungsprobleme im Management von Projekten. Sie können zu den Problembereichen international verteilter Projektarbeit Stellung nehmen. Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 2

2 Gliederung LE 7: rganisatorische Strukturen in Projekten 1 Rahmenbedingungen der Projektorganisation 2 rganisatorische Einordnung von Projekten in Unternehmen 2.1 Projektorganisationsformen 2.2 (Projekt-)Gremien 2.3 Management des Projektportfolios 3 rganisation der Projektarbeit 3.1 Rollen und Aufgaben im Projektmanagement 3.2 Rolle und Aufgaben eines Projektleiters 3.3 Teamarbeit in Projekten 4 Kommunikation bei der Projektarbeit 5 Projektmanagement als Verhandlungsproblem 6 Internationale Projektarbeit Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 3 Gliederung LE 7: rganisatorische Strukturen in Projekten 1 Rahmenbedingungen der Projektorganisation 2 rganisatorische Einordnung von Projekten in Unternehmen 2.1 Projektorganisationsformen 2.2 (Projekt-)Gremien 2.3 Management des Projektportfolios 3 rganisation der Projektarbeit 3.1 Rollen und Aufgaben im Projektmanagement 3.2 Rolle und Aufgaben eines Projektleiters 3.3 Teamarbeit in Projekten 4 Kommunikation bei der Projektarbeit 5 Projektmanagement als Verhandlungsproblem 6 Internationale Projektarbeit Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 4

3 Definition Projektorganisation Definition Projektorganisation als: Gesamtheit der rganisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts. (DIN 69901) Anmerkung: Die ablauforganisatorischen Regelungen (sachlogische und zeitliche Aufteilung und Abfolge von Arbeitspaketen und Meilensteinen) wurden bereits in den Lerneinheiten zur Projektplanung behandelt. Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 5 Komplexität des Problemfelds Projektmanagement Stakeholder Auftraggeber / Projekt-Lenkungsgremium Nutznießer (operative) Projektleitung Benutzer Bremser und Verhinderer Weitere Betroffene Projektmitarbeiter Auftragnehmer (Linienorganisation / Externe) Quelle: in Anlehnung an: Scheuring (2002), S. 61 Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 6

4 Ebenen der Projektorganisation Bei Betrachtung eines Projekts als System lassen sich die folgenden Teilsysteme identifizieren: Projekt Politisches Teilsystem Administratives Teilsystem peratives Teilsystem Auftraggeber, Steuerungs- und Entscheidungsgremien (WAS?) (operative) Projektleitung (WANN?, W?) Projektaus-/durchführung (WIE?) Quelle: in Anlehnung an Reschke/Svoboda Projektmanagement (1984), S. 60 Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 7 Gliederung LE 7: rganisatorische Strukturen in Projekten 1 Rahmenbedingungen der Projektorganisation 2 rganisatorische Einordnung von Projekten in Unternehmen 2.1 Projektorganisationsformen 2.2 (Projekt-)Gremien 2.3 Management des Projektportfolios 3 rganisation der Projektarbeit 3.1 Rollen und Aufgaben im Projektmanagement 3.2 Rolle und Aufgaben eines Projektleiters 3.3 Teamarbeit in Projekten 4 Kommunikation bei der Projektarbeit 5 Projektmanagement als Verhandlungsproblem 6 Internationale Projektarbeit Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 8

5 rganisatorische Einordnung von Projekten in Unternehmen Die rganisatorische Einordnung von Projekten innerhalb von Unternehmen umfasst die Regelung der folgenden Punkte: Klärung der Weisungsbefugnisse bezogen auf den einzelnen Mitarbeiter Kompetenzabgrenzung zwischen Mitarbeitern und rganisationseinheiten Verantwortlichkeiten für (Projekt-)Ergebnisse festlegen Entscheidungskompetenzen klarstellen Eskalationspfade (für Problemsituationen) festlegen Auftraggeber-/-nehmerbeziehungen klären Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 9 Stabs-Projektorganisation Unternehmensleitung Fachabteilungsleiter X Fachabteilungsleiter Y Fachabteilungsleiter Z Projektleiter A Keine Weisungsbefugnis Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 10

6 Matrix-Projektorganisation Unternehmensleitung Fachabteilungsleiter X Fachabteilungsleiter Y Fachabteilungsleiter Z Projektleiter A Projektleiter B Projektbezogenes Entscheidungssystem Projektleiter C Abteilungsbezogenes Entscheidungssystem (Gliederung z.b. nach betrieblichen Funktionsbereichen) Fachliche Weisungsbefugnis Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 11 Reine Projektorganisation Unternehmensleitung Fachabteilungsleiter X Fachabteilungsleiter Y Fachabteilungsleiter Z Projektausschuss Projektleiter A Fachliche und Projekt A disziplinarische Weisungsbefugnis Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 12

7 Vor- und Nachteile von Projektorganisationsformen Drei Grund- Formen PM als Stabsfunktion Matrix- Projektmanagement Reine Projektorganisation Vorteile Nachteile + Keine Umstellung der UN-rganisation notwendig + Leichte Einordnung in Betriebliche Hierarchie + Hohe Flexibilität bzgl. Personaleinsatz - Nur informelle Einflussmöglichkeiten der Projektleiters - umständliche Entscheidungswege - Dominanz der (funktionalen) UN- rganisation + Definierte Zuständigkeiten + Stärkung der Verantwortlichkeit des Projektleiters + Keine volle Hersauslösung der Mitarbeiter + Flexible Ressourcenzuordnung und optimale Kapazitätsauslastung möglich - Trennung der Weisungsbefugnis - Konfliktpotentiale zwischen Fachabteilungen und Projektverantwortlichen - Hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand - Hohe Mitarbeiterqualifikation erforderlich + Volle Konzentration der Projektbeteiligten auf das Projekt möglich + Hohe Identifikation mit Projekt + Eindeutige Weisungsbefugnis + einfache Entscheidungsverfahren + schnelle Reaktion auf Störungen - Probleme bei der Wiedereingliederung von Mitarbeitern in Unternehmensorganisation - Starke Bindung von Ressourcen - Probleme bei der Kapazitätsauslastung - Spezialisierung als Problem Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 13 Projektgremien rganisationsübergreifende und projektbegleitende Gremien haben die strategische Planung und Steuerung sowie die Sicherstellung eines unfassenden Informationsflusses und einer vollständigen Kommunikation zur Aufgabe. Projektgremien können in Form von Ausschüssen (dauerhaft) oder Kollegien (zeitlich befristet) institutionalisiert werden. Übliche Gremien im Umfeld von Projekten sind: Planungsgremien (z.b.: Planungsausschuss oder -team) Beratungsgremien (Anwenderkreise, Nutzergremien, ) Steuerungsgremien (bspw. Produktentwicklungsgruppen in der Fertigungsindustrie, Systementwicklungsgruppen, Change Control Board, etc.) Kontrollgremien (in Rahmen von Projekt- oder Qualitätsaudits) Entscheidungsgremien (Lenkungsausschuss oder -kreis) Kommunikationsgremien zur (internen) Vermarktung von Projektergebnissen Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 14

8 Management des Projektportfolios als Aufgabe der Unternehmensführung Sobald es in einem Unternehmen mehrere Projekte gibt, muss diese Projektelandschaft systematisch verwaltet werden. (Multi-Projektmanagement) Wichtige Fragestellungen der projektübergreifenden Koordination sind: Management von Ressourcen, die in mehreren Projekten eingesetzt werden können und eingesetzt werden Kapazitäts- und Kompetenzplanung im Zeitablauf über mehrere Projekte hinweg Personenunabhängige Wissenssicherung und Wissenstransfer zwischen Projekten Kulturelle Fragestellungen (Umgang mit Konkurrenz zw. Projekten) Standardisierung von Methoden, Dokumenten und Berichten über alle Projekte Projektportfoliomanagement (Evaluation, Klassifizierung und Priorisierung/Auswahl einzelner Projekte) Tooleinsatz zur Unterstützung eines effizienten Multi-Projekt- und Projekt-Portfolio- Managements Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 15 Gliederung LE 7: rganisatorische Strukturen in Projekten 1 Rahmenbedingungen der Projektorganisation 2 rganisatorische Einordnung von Projekten in Unternehmen 2.1 Projektorganisationsformen 2.2 (Projekt-)Gremien 2.3 Management des Projektportfolios 3 rganisation der Projektarbeit 3.1 Rollen und Aufgaben im Projektmanagement 3.2 Rolle und Aufgaben eines Projektleiters 3.3 Teamarbeit in Projekten 4 Kommunikation bei der Projektarbeit 5 Projektmanagement als Verhandlungsproblem 6 Internationale Projektarbeit Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 16

9 rganisation der Projektarbeit: Problemstellung Die rganisation der Projektarbeit soll verhindern, dass Folgendes passiert: Jeder war sicher, dass sich Jemand darum kümmert. Irgendjemand hätte es tun können, aber Niemand tat es. Jemand wurde wütend, weil es Jeder s Arbeit war. Jeder dachte, Irgendjemand könnte es schon machen, aber Niemand wusste, dass es Jeder nicht tun würde. Schließlich beschuldigte Jeder Jemand, weil Niemand tat, was Irgendjemand hätte tun können. Keiner der 4 Mitarbeiter des Teams (Jeder, Jemand, Irgendjemand und Niemand) hätte die folgende Frage beantworten können: Wer macht was bis wann? Quelle: in Anlehnung an Brümmer, W.: Management v. DV-Projekten (1994). Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 17 Ziel der organisatorischen Gestaltung der Projektarbeit Was ist die Lösung des Dilemmas? In der dargestellten Situation fehlt es an: Kommunikation und Delegation Nach diesem (organisatorischen) Eingriff: Kennen Alle die Ziele, Inhalte und Termine Ihres Projekts (WAS und WANN) Jeder beherrscht und übernimmt seinen Part (WIE das Ergebnis erreicht wird liegt i.d.r. beim Ausführenden) und Niemand steht abseits. (Faktor Mensch im Projektmanagement) Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 18

10 Rollen und Aufgaben in Projekten I Rolle Auftraggeber Beispiele für Aufgaben - Initiation des Projekts - i.d.r. Leitung des Lenkungsgremiums Projekt- Lenkungsgremium Projektleiter - Trägt unternehmerische Verantwortung für Projekt - Trifft Grundsatzentscheide bzgl. Ziel und Auftrag des Projekts - Regelt projektübergreifende (Prioritäts-)Konflikte - Plant, überwacht, steuert und koordiniert das Projekt und vertritt dieses verantwortlich nach innen und außen. - Führt und organisiert das Projektteam - Dokumentiert und informiert Quelle: in Anlehnung an Scheuring (2002), S. 65. Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 19 Rollen und Aufgaben in Projekten II Rolle Teil-Projektleiter Projektmitarbeiter Auftragnehmer Linienvorgesetzte (je nach rganisationsform) Beispiele für Aufgaben - Plant, überwacht und steuert einen in sich geschlossenen Teil eines Projekts - Setzen Vorgaben für Projektaufgaben in konkrete Resultate um - Führen definierte Aufgaben im Rahmen des Projekts in der Rolle eines Auftragnehmers durch - sind extern oder interne Stellen - Treffen Entscheidungen bezüglich des Ressourceneinsatzes - Stellen Koordination zwischen Projekten sicher - Unterstützen in fachlicher Hinsicht Quelle: in Anlehnung an Scheuring (2002), S. 65. Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 20

11 Rollen eines Projektleiters Motivator Führer Gestalter Berater Planer Analytiker Trainer Psychologe Entscheider Seelsorger Fachperson Kommunikator Konfliktmanager Moderator Steuermann Quelle: in Anlehnung an Witschi et al.: Projekt-Management (1999), Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 21 Wichtigste Aufgaben eines Projektleiters Projekt managen Kernaufgaben eines Projektleiters Kunden managen Team managen Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 22

12 Projektleiter-Aufgaben I: Projekt managen Planen und rganisieren geeignete Maßnahmen für sich und andere zur Zielerreichung festlegen Maßnahmen mit Prioritäten versehen Maßnahmen koordinieren Stresstoleranz Überwachung/Kontrolle Prozesse und Aktivitäten ergebnisorientiert steuern Projektfortschritt sicherstellen Fähigkeit besitzen unter Druck, Rückschlägen und Enttäuschungen effektiv zu bleiben Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 23 Projektleiter-Aufgaben II: Kunden managen Zielkundenorientierung Einbeziehung des Kunden in den gesamten Projektablauf Erfahrung und Gespür für die Branche und die Hierarchie Vermarktung von Projektergebnissen Analysevermögen Abstraktionsvermögen Konzentration auf das Wesentliche Entscheidungsfreudigkeit / Urteilssicherheit Persönliche Chemie Fähigkeit, vom ersten Kontakt an einen guten Eindruck zu vermitteln Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 24

13 Projektleiter-Aufgaben III: Team managen Führung Fähigkeit ein Team zur Zielerreichung und Zusammenarbeit zu motivieren Unterstützung bei Fachproblemen ptimaler Ressourceneinsatz (Delegation/Vertrauen) Sensitivität Leistung managen Leidenschaft für Höchstleistungen und kundenorientierte Qualität Vereinigung verschiedener Disziplinen, um die beste Lösung zu produzieren Erkennen der Stärken, Interessen und Probleme der Einzelnen Professionelles Konfliktmanagement Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 25 Anforderungsprofil für Projektleiter Checkliste (exemplarisch) für die Auswahl eines Projektleiters Sachliche Kompetenz in der zu lösenden Projektaufgabe Ausreichende Kenntnis des Unternehmens Beherrschung Methoden und Instrumente des PM Fähigkeit zu delegieren Fähigkeit zur Führung von Projektteams Fähigkeit (Un-)Wichtiges zu unterscheiden (Prioritäten) Fähigkeit im Projektsinn zu denken (Keine Fachbrille ) Persönliche Akzeptanz durch Mitarbeiter Verhandlungsgeschick und Überzeugungskraft rganisationstalent Quelle: In Anlehnung an: Groth et al.:projektmanagement (1983), S. 39. Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 26 1 Punktbewertung

14 Projektarbeit ist TEAM-Arbeit TEAM heißt NICHT: Toll Ein Anderer Macht s Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 27 Teamprozess: ein typischer Verlauf Quelle: Burghard (2002), S Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 28

15 Bedingungen für erfolgreiche Projekt-Teamarbeit Alle Projektmitarbeiter (insbes. Projektleiter) müssen mit Menschen umgehen können Der erfolgreiche Umgang mit mehreren Menschen (Team) heißt: Auf Einzelne eingehen Menschen und Beziehungsstrukturen im Projekt (er-)kennen Teamprozesse im Zeitablauf erkennen Teambildung in den einzelnen Phasen systematisch unterstützen (z.b. durch Trainingsmaßnahmen, Teambuliding -Seminare, Events nach Meilensteinen im Projektplan, etc.) Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 29 Gliederung LE 7: rganisatorische Strukturen in Projekten 1 Rahmenbedingungen der Projektorganisation 2 rganisatorische Einordnung von Projekten in Unternehmen 2.1 Projektorganisationsformen 2.2 (Projekt-)Gremien 2.3 Management des Projektportfolios 3 rganisation der Projektarbeit 3.1 Rollen und Aufgaben im Projektmanagement 3.2 Rolle und Aufgaben eines Projektleiters 3.3 Teamarbeit in Projekten 4 Kommunikation bei der Projektarbeit 5 Projektmanagement als Verhandlungsproblem 6 Internationale Projektarbeit Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 30

16 Kommunikation im Rahmen des Projektmanagements Kommunikation ist ein wichtiger Faktor des Projektmanagements: Kommunikations- und Eskalationswege müssen klar definiert werden Kommunikationsprobleme müssen frühzeitig erkannt und verhindert werden Die Kommunikation zwischen Projekt und Umwelt darf nicht vernachlässigt werden: Berichtspflichten einhalten (extern/intern) Customer-Relations-Management bezogen auf die Projektarbeit heißt systematische Kommunikation mit den (Projekt-)Kunden ( Der Kunde/Benutzer ist König! ) Kommunikation v. Projektergebnissen als wichtige Aufgabe ( Werbung in eigener Sache ist für den Erfolg eines Projekts mitverantwortlich) Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 31 Projektmanagement als Verhandlungsproblem Projektmanagement ist geprägt von einer Folge von Verhandlungssituationen: Mit Kunden Mit Projektgremien Innerhalb eines Projekts Die Untersuchungen des Harvard Negotiation Projects geben Hinweise für erfolgreiche Verhandlungen: Lerne die Menschen vom zu verhandelnden Problem zu trennen (Weich zu den Menschen, aber hart in der Sache) Konzentration auf gemeinsame Interessen (und Ziele) und nicht auf die eigene Verhandlungsposition bewusste Suche nach Alternativen für beidseitigen Erfolg Auf die Anwendung von objektiven Kriterien beharren Erfahrung in Verhandlungen hilft: Unfaire Tricks zu kennen / antizipieren und sich dagegen wehren zu können Vertrauen aufbauen (Vertrauensvorschuss!) ist wichtig (durch Geben und Nehmen) Misstrauen zurückstellen, aber: Wachsam bleiben! Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 32

17 International (verteilte) Projektarbeit Internationale Projektarbeit muss die Problembereiche der verteilten Zusammenarbeit beachten - Die Arbeit an gemeinsamem Material muss organisatorisch und technisch möglich sein - Klare Regelung von Schnittstellen und Übergabepunkten - Höherer Abstimmungs- und Kommunikationsaufwand und in einem internationalen Umfeld zusätzlich auf interkulturelle Fragestellungen eingehen - Unterschiedliche Sprachen/Maßeinheiten - Unterschiedliche (Projekt-)Kulturen/Umgangsformen - Zeitzonen fallen auseinander - Divergente Rahmenbedingungen (Gesetze, Politik, Sicherheit, ) Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 33 Thematische Aufgabenausarbeitung 6 Bis zum nächsten Mal Verfassen Sie eine 1-2-seitige Ausarbeitung zu folgendem Thema: Was sind die aus Ihrer Sicht kritischen Erfolgsfaktoren beim Management von Projekten? Beschreiben Sie in gewohnt argumentativer Weise die aus Ihrer Sicht wichtigsten Aspekte im Projektmanagement. Begründen Sie insbesondere Ihre Ausführungen. Benutzen Sie dazu das im Internet bereitgestellte Aufgabenblatt. Abgabe der Ausarbeitung bis zum per Mail an simone.rudolph@in.tum.de Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 34

18 Literaturquellen LE 7 Kernliteratur: Burghardt, M.: Einführung in Projektmanagement (2002), S , S Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement, 6. Aufl. (2000), S und S Vertiefende Literatur: Jenny, B.: Projektmanagement in der Wirtschaftsinformatik, 5. Aufl. (2001), S Fisher, R.; Ury, W.: Getting to Yes Negotiating an Agreement without giving in, 2nd Ed. (1992). Projektmanagement_SS04_LE07 - Folie 35