Individual Competence Baseline für Projekt-, Programm- und Portfolio-Management

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1 Kompetenzen statt Methoden Individual Competence Baseline für Projekt-, Programm- und Portfolio-Management Martin Sedlmayer, Vice President IPMA, Vorstand spm, GL Mitglied VZPM

2 Agenda Was ist die ICB? Die neue ICB4 Warum eine Änderung? Was ist Kompetenz? Die drei Domänen: Projekt Programme Portfolio Die dreistufige Architektur: Menschen Praktiken Kontext Die 29 Kompetenzen Konsequenzen für einen SAP Projektleiter 2

3 Martin R. Sedlmayer Unternehmensberater, Trainer, Mentor, Coach Liebefeld Assessment / Audit von Projekten, Programmen und der Projektlandschaft Beratung bei der Gestaltung des gesamten Projektumfeldes Schulung / Training: Standardisierte und firmenspezifische Kompetenzentwicklung Projekt- oder Programmleitung Coaching, Mentoring und Begleitung von Personen in Projekten, Programmen und/oder Portfolios inkl. Sponsoren Zertifizierter Projektdirektor IPMA Level A Vice President IPMA, Vorstandsmitglied spm, GL Mitglied VZPM 11 Jahre bei PricewaterhouseCoopers, Partner 6 Jahre Leiter Projektportfolio bei der Mobiliar Beispielhafte Mandate Aufbau und Leitung des Programmes Virtual Centre (virtuelle Fusion) und Umsetzung der ersten Tranche bei der skyguide Review des Projekts und Begleitung der Umsetzung des neuen FV-Dosto und der Neubeschaffung ETR-610 bei den SBB Projektaudit und Leitung der Umsetzung des grössten Plattformprojekts bei der Bâloise Leitung eines Programms zur Reorganisation eines katholischen Bistums in Deutschland Aufbau eines Kompetenzentwicklungsmodells und Durchführung von Schulungen inkl. Zertifizierungsvorbereitung bei Endress + Hauser Flowtec Die Leistungsfähigkeit der Organisation erhöhen heisst für uns, Engagement, Energie und Kreativität der mitarbeitenden Menschen zur Entfaltung zu bringen. Dabei beachten wir insbesondere auf die Führungskompetenz im Management, die Strukturen & Prozesse im Unternehmen sowie die Qualität der Zusammenarbeit und der Projekte. Die Orientierungsfähigkeit der Organisation zu steigern heisst für uns, mögliche Perspektiven und zukünftige Positionen ebenso schnell zu identifizieren wie die dorthin führenden Wege und Strategien. Hierbei fokussieren wir vor allem auf die Hebel Strategie, Vision & Leitbild, Geschäftsmodellinnovation und Innovationsmanagement. Die Wandlungsfähigkeit der Organisation erhöhen heisst für uns, Veränderungsanforderungen früh zu erkennen und Veränderungsprozesse klug zu gestalten. Wir fokussieren uns insbesondere auf die Hebel Veränderungskultur, -bereitschaft und -kompetenz, Change- Ansatz und Transformationsarchitektur. 3

4 Was ist die ICB? 4

5 Was ist die ICB? ICB = Individual Competence Baseline Der globale Standard für individuelle Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Kompetenzen Das Zielpublikum - Personen, die Ihre Kompetenz im Projekt,- Programm- und Portfolio-Umfeld entwickeln wollen - Personen, die Ihre aktuellen Kompetenzlevel zertifizieren lassen wollen - Unternehmen, die Personen im Projekt,- Programm- und Portfolio-Umfeld entwickeln wollen (z.b. Karrieremodelle) - Personen und Institutionen, die sich professionell mit der Kompetenzentwicklung beschäftigen (wie z.b. Coaches, HR, Trainer, Hochschullehrer, etc.) Auf Basis dieses Standards werden weltweit Trainingsmaterialien, Zertifizierungsrichtlinien und Fachpublikationen erstellt werden 5

6 Die neue ICB4 6

7 Warum eine Überarbeitung? ICB3 (mit der Schweizer Übertragung NCB4) ist seit 10 Jahren erfolgreich im Markt Projektmanagement entwickelt sich aber weiter, u.a.: - Agilität - Nachhaltigkeit - Governance - Andere Standards wie ISO ff - Der Markt für Zertifizierungen muss breiter adressiert werden, um langfristig erfolgreich zu sein Auftrag an das international Projektteam unter Schweizer Leitung: - Entwicklung eines globalen Standards, und nicht nur eine neue Zertifizierungsgrundlage - Vollständige Überarbeitung der Projektmanagement-Kompetenzen - Neu auch Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für ein erfolgreiches Arbeiten im Programm- und Portfoliomanagement-Umfeld notwendig sind 7

8 Das Entwicklungsteam 8

9 Was ist neu? I = Individuell Standard, Ziel Kompetenzentwicklung, Zertifizierung ist «Abfallprodukt» Practice (ICB2) > People (ICB3) > Perspective (ICB4) Drei Domänen, explizite Beschreibung Programm und Portfolio Klare, transparente Architektur ermöglicht weitere Rollen Neue Trends berücksichtigt (Agilität, Nachhaltigkeit, Governance, ISO ff) Präzisere Beschreibungen Zusammenfassungen, weniger Kompetenzen Bereinigungen Moderne Präsentation 9

10 Was ist Kompetenz? Individuelle Kompetenz ist die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die Definition enthält vier Elemente - Wissen ( knowledge ) - Fertigkeiten ( skills ) - Fähigkeiten ( abilities") - Kein Selbstzweck, sondern dient dem Erreichen des gewünschten Ergebnisses Erfahrung ist dagegen nur indirekt Teil von Kompetenz - Wichtig, um Kompetenz überhaupt entwickeln und darlegen zu können - Erfahrung ist und bleibt ein Schlüsselelement bei der Beurteilung von Kompetenz - Nicht direktes Element der Kompetenzdefinition 10

11 Die drei Domänen Projekt Programm - Portfolio Ein Projekt ist ein einmaliges, zeitlich befristetes, multidisziplinäres und organisiertes Unterfangen, um festgelegte Arbeitsergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Randbedingungen zu erzielen. Das Projekt fokussiert mit einer eigenen Organisation folglich auf das Liefern eines vordefinierten Ergebnisses. Ein Programm wird eingerichtet, um ein strategisches Ziel zu erreichen. Ein Programm ist eine zeitlich begrenzte Organisation miteinander in Beziehung stehender Programmkomponenten, die auf koordinierte Weise gesteuert werden, um die Einführung von Veränderungen und die Realisierung von Nutzen zu ermöglichen. Das Programm realisiert folglich mit einer zusätzlich zu den Projekten implementierten, projektübergreifenden Governance strategische Veränderungen und realisiert Nutzen. Ein Portfolio besteht aus Projekten und/oder Programmen, die nicht zwingend miteinander in Beziehung stehen, jedoch zusammen geführt werden, um die Ressourcen der Organisation optimal zu nutzen und die strategischen Ziele der Organisation bei gleichzeitiger Minimierung des Portfoliorisikos zu erreichen. 11

12 Die Architekturelemente Die ICB4 beschreibt Kompetenzen nicht hinsichtlich spezifischer Rollen (z. B. Projektmanager), sondern vielmehr hinsichtlich der Domäne (z. B. Personen, die im Projektmanagement arbeiten). Jede Domänen ist in drei Kompetenzbereiche gegliedert; - Menschen (people) - Praktiken (practice) - Kontext (perspective) Damit wurde das, bereits mit der ICB3 erfolgreich eingeführte Konzept des Eye-of-Competence beibehalten, aber wesentlich prägnantere Begriffe eingeführt. 12

13 Die dreistufige Architektur Auf der ersten Ebene sind 29 Kompetenzen definiert. Jede Kompetenz besteht aus einer prägnanten Definition, dem Zweck und einer ausführlichen Beschreibung. Ergänzt wird jede Kompetenz durch eine exemplarische Auswahl an notwendigen Wissen und Fertigkeiten. Die Kompetenzen werden wiederum durch das ganz neue Konzept der "Key Competence Indicators" (KCI) konkretisiert. Diese legen fest, welche Fertigkeiten und Fähigkeiten entwickelt werden müssen und wie diese beobachtet und gemessen werden können. Die KCI werden wiederum durch Messgrössen konkretisiert. Diese beschreiben konkrete Aktivitäten, welche Fertigkeiten und Fähigkeiten beobachtbar und messbar machen. 13

14 Die dreistufige Architektur Wissen und Fertigkeiten Wissen Grundlagen der Finanzbuchhaltung (Zahlungsfluss, Kontenrahmen, Kostenstrukturen) Kostenschätzungsmethoden, z.b. Schätzungen eines oder mehrerer Experten (Delphi-Methode), historische Daten, Analogien, Kapazitätenmodelle, parametrische Schätzungen (Funktionspunkt- Methode), Dreipunktschätzung Kostenkalkulationstechniken (z.b. direkte/indirekte Berechnung, Prozesskostenrechnung usw.) Design-to-Cost/Zielkostenrechnung Prozesse und Governance für das Kostenmanagement Methoden zur Überwachung und Steuerung von Aufwendungen Leistungsindikatoren (Earned Value) Berichterstattungsvorgaben Prognoseverfahren (linear, parametrisch, Velocity-Analyse) Finanzierungsoptionen Förderungsquellen Konzepte und Begriffe des Finanzmanagements, beispielsweise (jedoch nicht beschränkt auf) Zahlungsfluss, Aktiva-Passiva-Verhältnis, Anlagenrendite, Rentabilitätswerte Situative Ansätze Einschlägige Übereinkommen, Vereinbarungen, Gesetze und Vorschriften, einschliesslich (jedoch nicht begrenzt auf) Besteuerung, Währungsaustausch, bilaterale- oder regionale Handelsabkommen, 14 internationale Handelsbedingungen, Bestimmungen der Welthandelsorganisation

15 Die dreistufige Architektur Wissen und Fertigkeiten Fertigkeiten Überzeugende Argumentation/Verhandlung mit Sponsoren Szenario-Techniken Analyse und Bekanntgabe der tatsächlichen Kostenlage Ausarbeitung von Finanzprognosen und -modellen Schreibfertigkeiten Präsentationsfähigkeiten Lesen von Geschäftsberichten Analyse von Finanzdaten und Trendermittlung Finanzmanagement-Ansatzanalyse Aufstellung eines Projektbudgets Festlegung von Rahmenbedingungen für die Kostenschätzung des Ressourcenprojekts Leitung und Genehmigung von Kostenstrategien und Kostenmanagementplänen Ausarbeitung und langfristige Umsetzung von Kostenmanagementsystemen Durchführung von Analysen, Bewertung von Optionen und Einführung von Massnahmen angesichts von Projektkostenschwankungen 15

16 Die dreistufige Architektur Kompetenzindikatoren Projektmanagement Projektkosten abschätzen Projektbudget erstellen Projektfinanzierung sichern Finanzmanagement- und Berichtssystem für das Projekt entwickeln, einrichten und aufrechterhalten Finanzen überwachen, um Abweichungen vom Projektplan zu identifizieren und zu korrigieren 16

17 Die dreistufige Architektur Messgrössen Kompetenzindikator 5: Finanzen überwachen, um Abweichungen vom Projektplan zu identifizieren und zu korrigieren Ziel des Finanzcontrollings ist es, Abweichungen vom Plan zu ermitteln, um rechtzeitige Reaktionen zu ermöglichen. Der Einzelne überwacht. Erarbeitet und bewertet Kostenberichte Analysiert und interpretiert die finanzielle Situation Verwendet Finanz-Kennzahlen zur Überwachung und Steuerung des Projekts Prognostiziert Projektergebnisse auf der Grundlage der Finanz-Kennzahlen Weist auf Kostenüberziehung hin und schlägt Maßnahmen für alle Arten von Kostenüberziehungen vor, die nicht durch das Budget für Unvorhergesehenes abgedeckt sind, in Übereinstimmung mit der Organisation und Governance des Projekts 17

18 Die dreistufige Architektur Kompetenzindikatoren Projektmanagement Projektkosten abschätzen Projektbudget erstellen Projektfinanzierung sichern Finanzmanagement- und Berichtssystem für das Projekt entwickeln, einrichten und aufrechterhalten Finanzen überwachen, um Abweichungen vom Projektplan zu identifizieren und zu korrigieren Programmmanagement Finanzierungsstrategie festlegen Programmbudget erstellen Rahmenbedingungen für das Finanzierungsund Kostenmanagement entwickeln, aufstellen und steuern Finanzen auf der Basis der Bedürfnisse der Komponenten und der vertraglichen Bedingungen mit den Finanzgebern verteilen Berichte für Finanzierungsorganisationen bereitstellen Projekt- und Programm-Management unterscheiden sich inhaltlich 18

19 Die dreistufige Architektur Selbstreflexion und Selbstmanagement Menschen : Die zehn Kompetenzen Persönliche Integrität und Verlässlichkeit Persönliche Kommunikation Beziehungen und Engagement Führung Teamarbeit Konflikte und Krisen Klarere, transparentere Struktur Ich Ich und die anderen Vielseitigkeit Verhandlungen Ergebnisorientierung 19

20 Die dreistufige Architektur Praktiken : Die 14 Kompetenzen Klarere Struktur Drei neue Kompetenzen Design Anforderungen, Ziele und Nutzen Leistungsumfang und Lieferobjekte Ablauf und Termine Organisation, Information und Dokumentation Qualität Kosten und Finanzierung Ressourcen Beschaffung und Partnerschaft Planung und Steuerung Chancen und Risiken Stakeholder Change und Transformation Projektselektion und Portfoliobalance 20

21 Die dreistufige Architektur Kontext : Die fünf Kompetenzen Strategie Governance, Strukturen und Prozesse Compliance, Standards und Regulationen Macht und Interessen Kultur und Werte Neue Gliederung präzise Adressierung des Umfelds 21

22 Konsequenzen für einen SAP Projektleiter 22

23 Konsequenzen für einen SAP Projektleiter Methodenwissen, (SAP-)Spezialwissen und Fach-/Branchenwissen sind wichtig, aber alleine nicht ausreichend für eine erfolgreiche Projektumsetzung Das erfolgreiche Managen von Projekten, Programmen und Portfolios bedingt Kompetenzen, die auf Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten beruhen. Für SAP-Projektleiter sind besonders wichtig: - Alle Kompetenzen im Bereich Menschen - Alle Kompetenzen im Bereich Kontext - Im Bereich Praktiken: Design Chancen und Risiken Stakeholder Change und Transformation 23

24 Kompetenzen statt Methoden 24

25 Kompetenzstandards für Individuen, Teams und Unternehmen 25

26 swiss.icb4 26

27 Promoting competence throughout society to enable a world in which all projects succeed. 27