PMO-Aufbau: Fallen, Fehler und Erfolge

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2 PMO-Aufbau: Fallen, Fehler und Erfolge GPM-Berlin, 22. März 2012 Dr. Wolfgang Weber, WEBER Consulting - 2 -

3 Übersicht 1. Was könnten Sie von diesem Vortrag erwarten? 2. Was ist und bringt ein PMO - und was nicht? 3. Die Ausgangs-Situation und die Ziele 4. Fallen Fehler - Erfolge 5. Ein konkretes PM-Modell 6. Thema PM-Software : was ist dabei zu beachten? 7. Management von Komplexität 8. Zusammenfassung & Diskussion - 3 -

4 Ihre möglichen Erwartungen 1. Elemente für ein vielversprechendes Vorgehen kennenlernen 2. Die wichtigsten Fehler vorab kennen 3. Die (unternehmens-spezifischen) Fallen identifizieren 4. Die Erwartungen richtig steuern 5. Merkmale für eine beginnende Veränderung erkennen und was eher nicht: 1. Ein generelles "Kochrezept" für einen PMO-Aufbau erhalten 2. PM-Professionalisierung >> PMO! 3. Bahnbrechende neue Erkenntnisse - 4 -

5 Was ist und bringt ein PMO - und was nicht? 1. Aufbau von EPM, MPM und Ressourcen-Mgmt. 2. unternehmensweites Projekt-Portfolio-Mgmt (PPM) 3. Training und Coaching der Projekte 4. Transparenz bzgl. der Projektdaten (Projekt- Masterliste ) 5. integrierte PM-Software 6. PM-Professionalisierung >> PMO 7. Die Projektlaufzeiten verkürzen sich plötzlich 8. Verbesserung der Geschäftsbereich-übergreifenden Zusammenarbeit 9. Veränderung der Entscheidungsfreude und der Unternehmenskultur - 5 -

6 Erwartungsmanagement PM- Professionalization: bzgl. PMO Improvement in 2 steps 1. realistische und belastbare Planung 2. klare Ziele und Rollen professionelle PM-Methoden Ausgangs-Situation 1. Verbesserung der Planungsqualität 2. Verringerung der Laufzeiten - 6 -

7 Bereichs-übergreifende Zusammenarbeit Marketing R&D Ops Sales $ IT R&D project IT project x x x x Sales project x x x Operations project x x x x x - 7 -

8 Einige Lösungsmittel (4b) : Ein Credo für realistische Planung die GF vom Nutzen eines professionellen PMs überzeugen Projekt- Fortschritt optimistische Planung realistische Planung (vernünftige Vorhersehbarkeit) pessimistische Planung t - 8 -

9 Einige Lösungsmittel (4b) : Eine typische Ausgangs-Situation Tools & Templates 1. Es gibt kein standardisiertes PM 2. Eher geringe Planungsdisziplin ( es ist eh alles klar ) 3. Unklare bzw. nicht gelebte Rollen in den Projekten (insbes. PO) 4. Planungs-Horizont oft nicht bis zum Projekt-Ende (kein Big Picture ) 5. Organisation in sich rasch veränderndem Umfeld 6. Erkennen von PM als einen wesentlichen Erfolgsfaktor (?) - 9 -

10 und was soll erreicht werden? der Ziel-Klärung ausreichend Raum geben "es kann nur eine geben": eine Projekt-Master-Liste erarbeiten die persönliche Verantwortungsbereitschaft fördern erfolgreiche Projektarbeit sichtbar machen und belohnen Entscheidungen treffen und klare Ansagen machen die Leute in Ruhe arbeiten lassen, Einwände gebührend ernst nehmen eine gut angepasste PM-Software bereitstellen als Unternehmen das Richtige richtig machen

11 und was sollte man besser nicht tun? die Ziele unklar lassen und dann noch fortwährend ändern am Gras ziehen die falschen Mitarbeiter zu Projektleitern ernennen die Prozesse stets so lassen, wie sie immer schon waren die Linie ins Projekt hineinregieren lassen zu viele Projekte gleichzeitig betreiben gute Gedanken abwürgen ins Silo-Denken verfallen PM zur Bürokratie werden lassen

12 Fallen... zuviel Tempo Änderungsbereitschaft überschätzen 3 x 3 es geht uns doch gut manche Führungskräfte haben eine eigene Agenda nicht ausreichend Fürsprecher wer will keine Transparenz?! Einbinden des Top-Mgmt. ein ausreichendes Mandat

13 3 x 3 1. Das Neue muss mindestens 3-mal besser als das Alte sein 3 x 3 2. Die Änderungsbereitschaft wird 3-fach überschätzt Fazit: Sie müssen ca. den Faktor 10 vorlegen

14 Fehler... Starten von einem Standort aus zu wenig Marketing in eigener Sache IT nicht "abholen" Change-Anteil unterschätzen zu viel auf einmal zumuten die Organisation überstrapazieren PM-SW zu früh oder zu spät? die bestehende Kultur unterschätzen

15 ... und Erfolge belastbarere Planungsqualität PA, PSP und Statusberichte werden Standard neue Vokabeln tauchen auf: "Abgrenzung, (nicht-)ziele, Projekt-Organisation, Projekt versus Linie, pers. Verantwortung, " eine PM-SW wird nachgefragt PM wird (allmählich) als Führungsaufgabe verstanden Projektfragmente werden zsm.- geführt messbare (finanzielle) Erfolge -> es wird eine Projekt-Liste gefordert

16 Finanzielle Erfolge (operativ) Prämissen Anzahl Projektleiter (= Anzahl aktueller Projekte) 250 Projektmitarbeiter und weitere Rückmelder 1000 neue Projekte pro Jahr 50 Einsparungspotentiale im Roll-out (Effizienz) Gesamt (U$/Jahr) Schnelle Erstellung von Projektstatusberichten Standardisiertes Reporting Einfache und schnelle Rückmeldung Schnellere Feststellung des Projektfortschritts Einfacher und schneller Informationsfluss Standardisierung der Projektarbeit Gesamteinsparung pro Jahr

17 Finanzielle Erfolge (strategisch) Effektivität $ $ Modell 1 ( 5%) $ Modell 2 (10%) $ Modell 3 (15%) $ Modell 4 (20%) $ $ $ 0 $ Jahre

18 Ein konkretes PM-Modell (Bsp.) die vier wesentlichen Elemente pflegen eine einfache und generische PM-Richtlinie Dualität von Linie versus Projekt welche Managements braucht es? die PM-Software muss passen

19 Organisation & Struktur Elemente einer Professionalisierung Projektmanagement Methoden & Prozesse Coaching PM-Training

20 EPM-Prozesse und Methoden (= PM-Guideline) Projekt 4 PM- Prozess- Schritte: 1. Vor-Projekt- Prozess 2. (Fein-) Planung 3. Projekt- Controlling 4. Projekt- Abschluss START ENDE Projektmarketing Leistungserbringung Active Product Life Cycle (= Process) Verbindliche Elemente: Marktanalyse Business Case Lastenheft Projektauftrag Leistungserbringung dargestellt als PSP (ist nicht Gegenstand von PMO)

21 Dualität von Linie und Projekt Projekte (sollten) haben: Planungshoheit Planungsverantwortung Durchführungsfreiheit ein garantiertes Budget feste Ressourcenzusagen Anerkennung

22 EPM, Programm-, Portfolio- und Ressourcen-Mgmt. Ressourcen-Mgmt. Programm- und Portfolio-Mgmt. Einzel-PM

23 PM-Software: was sollte man dabei beachten? 1. Nicht zu früh einführen aber es kann auch unterstützen 2. Zunächst müssen die Prozesse stehen und funktionieren 3. Integrierte Lösungen bevorzugen (EPM / PPM / Ress.-Mgmt.) 4. Ein umfassendes Lastenheft erstellen (Prod. Requirements) 5. Customizing: Vorsicht Falle! 6. Welches Abrechnungsmodell? (z.b. Vorgangs-basiert) 7. Wechselwirkung mit anderen SW-Lösungen planen (SAP usw.) 8. Ressourcenplanung nicht zu detailliert angehen

24 Projektübersicht

25 Interaktiver (!) Projektstrukturplan

26 Arbeitspaket-Spezifikation

27 Zusammenfassung 1. Ohne ein robustes Mandat wird es sehr schwierig 2. Ein "sense of urgency" ist zwingend erforderlich 3. Das Tempo nicht zu hoch wählen 4. Den Wechsel breit abstützen 5. "Quick-wins" sind wichtig (Bsp. Statusberichte) 6. Einführung besser zunächst in Teilbereichen (... reif für s PM?!) 7. PM-Software nicht zu früh einführen ( und nicht zu spät) 8. Es lohnt sich PM ist ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor 9. Eine Professionalisierung ist eine strategische Intiative

28 Eine integrierte Unternehmens-Sicht Struktur Organisation, Rollen PM-Modelle, PMO,... Tools, Karrierepfad Ress.-Mgmt. Machbarkeit integr. Kosten EPM Effizienz Transparenz PM PPM Effektivität Progr.-Mgmt. Kultur gutes & richtiges Mgmt. Unternehmens-Werte personif. Verantwortung Strategie Vision Mission Navigation Wandel & Stabilität

29 Unternehmens-strategischer Aspekt: projektfreundliches Umfeld Unternehmens- Strategie... auch der Umgang mit Projekten hat einen strategischen Stellenwert * ) Gestaltung eines projektfreundlichen Umfelds * ) Struktur PM als strategische Initiative verstehen * ) PM Kultur Markt- Strategie U.- Strategie

30 Optimierung des Gesamtnutzens Unternehmens- Strategie? Erzeugen die Projekte Nutzen für das gesamte Unternehmen? Sind Strategie, Struktur und Kultur miteinander im Gleichgewicht? Struktur Sind Stabilität und Veränderung gut gegeneinander balanciert? PM Kultur Markt- Strategie U- Strategie

31 Taktiken Strategie & Projekten Gesamtnutzen?

32 Managen von Komplexität 5. Höhere Fähigkeiten erwachsen nur aus mehr Komplexität (K. Bresch, Biologe) Management... als Fähigkeit, komplexe Systeme in die gewünschte Richtung zu steuern und ihr Verhalten so zu beeinflussen, dass bestimmte Ziele erreicht werden (F. Malik) Wenn die Veränderungsrate des Marktes grösser als die Veränderungsrate des Unternehmens ist, liegt das Desaster in der Luft (Jack Welch, CEO GE) Es ist eine Tatsache: Die Welt, ein Unternehmen, der Mensch sind komplex unerlaubte Reduktion führt zu nur scheinbarer Vereinfachung ( keep it simple...???) Komplexität und Vielfalt kann nur mit der Bereitschaft zur fortwährenden Anpassung unter Kontrolle gebracht werden (Bsp.: Wetter, Verfassung, Schnee,...) Aber: 1. mittels weniger und einfacher Management-Grundsätze kann Komplexität beherrscht werden 2. eine klug eingesetzte Selbstorganisation macht die (oft notwendige) Komplexität beherrschbar

33 1. Beispiel: Komplexität einer SW-Landschaft JIRA Gesamt- Strategie Aligned Elements Time DB PM-Software (EPM, MPM, PPM, R.-Mgmt.) Kosten-Reporting Finance- Controlling SAP HR-Datenbank

34 2. Beispiel: Komplexität einer Gebirgs-Landschaft Mürtschenstock (2441 m)

35 ... und die Reduktion ihrer Komplexität 1: : ~ 1:

36 Einige Lösungsmittel (4b) : Die Spitze des Eisbergs Tools & Templates BIG PICTURE realistische Planung zulassen Vertrauen und Disziplin Stärken fördern konstruktives Denken Realität annehmen respektvoller Umgang zur Verantwortungsübernahme ermuntern Verbindlichkeit leben zuhören... Beitrag zum Ganzen Konzentration auf Weniges Resultatorientierung klare Ansagen machen Demotivation unterlassen

37 worum es wirklich geht

38 Diskussion Danke für Ihre Aufmerksamkeit!