Strategisches Management

Transkript

1 Oldenbourg Verlag Bernd Camphausen Strategisches Management Planung, Entscheidung, Controlling 3. Auflage

2

3 Strategisches Management Planung, Entscheidung, Controlling von Prof. Dr. Bernd Camphausen 3., überarbeitete und erweiterte Auflage Oldenbourg Verlag München

4 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH Rosenheimer Straße 143, D München Telefon: (089) Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Lektorat: Thomas Ammon Herstellung: Tina Bonertz Titelbild: thinkstockphotos.de Einbandgestaltung: hauser lacour Gesamtherstellung: Beltz Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza Dieses Papier ist alterungsbeständig nach DIN/ISO ISBN eisbn

5 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Veränderung der Unternehmensumwelt Entwicklungsphasen Strategischen Denkens Konzepte Strategischer Unternehmensführung Anforderungen an das Strategische Management Strategiedefinition, Vorteile und Voraussetzungen Grundkonzept der Strategischen Unternehmensführung Langfristige Zielsetzung Vision Unternehmensleitbild Unternehmensziele Strategietypologien Zielbeziehungen Wettbewerbsvorteile Instrumente der Umweltanalyse Umweltanalyse Branchenanalyse Merkmale von Branchen Branchenstrukturanalyse nach Porter Strategische Gruppen Konkurrenzanalyse Zukünftige Ziele des Konkurrenten Annahmen des Konkurrenten Gegenwärtige Strategie des Konkurrenten Fähigkeiten des Konkurrenten Das Reaktionsprofil des Konkurrenten Daten zur Wettbewerbsanalyse Chancen/Risiken... 51

6 VI Inhaltsverzeichnis 4 Unternehmensanalyse Stärken-Schwächen-Analyse Ressourcenanalyse Die Erfahrungskurve Historische Betrachtung Gründe für die Erfahrungskurve Empirische Beispiele Kritik an der Erfahrungskurve Ausblick Wettbewerbsstrategien/Basisstrategien Der Ansatz von Porter Hybride Strategien Wertkettenanalyse Grundlagen Vorgehensweise Beispiel zur Wertkettenanalyse Wahl der Strategie Strategische Geschäftseinheiten Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder Abgrenzung strategischer Geschäftseinheiten Umsetzung des SGE-Konzeptes Strategie der SGE s Portfolioanalyse Die Entwicklung des Portfolio-Gedankens Klassische Portfolios Diversifikation Diversifikationsklassifikation Messung der Diversifikation Wettbewerbsvorteile von Diversifikationen Entwicklung von Unternehmensfusionen Implementierung der Strategie Umsetzung bei der Strategieimplementierung Erfolgsfaktor Organisation Erfolgsfaktor Unternehmenssysteme Erfolgsfaktor Unternehmenskultur Erfolgsfaktor Management

7 Inhaltsverzeichnis VII 6.2 Durchsetzung bei der Strategieimplementierung Erfolgsfaktor Kommunikation Erfolgsfaktor Konsensbildung S Konzept als Steuermechanismus Kennzahlen der wertorientierten Unternehmensführung Kennzahlen des Rechnungswesen Traditionelles Rechnungswesen Harmonisierung des Rechnungswesen Nutzung von Kennzahlen Buchwerte als Zielgrößen zur Wertsteigerung des Unternehmens Wertorientierte Unternehmensführung auf Basis Shareholder Value Ansätze Grundkonzeption der Shareholder Value Ansätze Konzept von Rappaport Konzept nach Copeland/Koller/Murrin Konzept von Stern/Steward Konzept nach Lewis Fazit Beispiele aus der Praxis Siemens AG DaimlerChrysler AG Neuere Entwicklungen hin zur Balanced Scorecard Die Perspektiven der Balanced Scorecard Die Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard Fazit Internationales Management Internationalisierung der Wirtschaft Historische Entwicklung Entwicklung der Wirtschaftsräume Aktualität des Themas Globalisierung Begriff des internationalen Unternehmens Strategien des internationalen Unternehmens (Going International) Auswahl von Ländern und Marktsegmenten Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien Timingstrategie Managementkonzepte internationaler Unternehmen (Internationalisierungsstrategien/Being International) Das Konzept von Perlmutter Das Konzept von Bartlett/Goshal Das Konzept von Kutschker/Schmid

8 VIII Inhaltsverzeichnis 8.4 Organisation internationaler Unternehmen Differenzierte Strukturen Integrierte Strukturen Literaturverzeichnis 215 Stichwortverzeichnis 221

9 2 Langfristige Zielsetzung Im Allgemeinen unterscheidet man eine Reihe verschiedener Ziele. Lassen sich diese Ziele in eine Reihenfolge bringen und in ihrer Beziehung zueinander darstellen, so spricht man von einer Zielhierarchie. Vision Unternehmensleitbild Unternehmensziele Geschäftsbereichsziele Funktionsbereichsziele Abb. 2.1 Allgemeine Zielhierarchie. 2.1 Vision An oberster Stelle der Zielhierarchie steht die Vision. Im angelsächsischen Sprachgebrauch wird auch von der Mission oder dem Mission Statement gesprochen. Die Vision macht eine grundlegende Aussage über die langfristige Richtung des Unternehmens. Man spricht in diesem Zusammenhang auch häufig von der Unternehmensphilosophie. Damit wird auch zum Ausdruck gebracht, dass die Vision auch die Werte und Ideale des Unternehmens widerspiegeln kann. Die Vision hat einen symbolischen Charakter, sie bringt die Identität des Unternehmens zum Vorschein. Sie ist im Allgemeinen eher kurz gefasst und ist mehr als gemeinsame Lösung und gemeinsame Wegstrecke der Mitarbeiter eines Unternehmens aufzufassen. Als Quelle für zielgerichtetes Vorgehen gibt sie den Mitarbeitern Transparenz über die grundlegenden Ziele, verbunden mit der Motivation, diese Ziele gemeinsam erreichen zu wollen. Wenn ein Schiff gebaut werden soll, wie sollte man vorgehen? Diese Frage könnte wie folgt beantwortet werden: Es muss ein Plan aufgestellt werden. Dabei muss unterschieden werden

10 16 2 Langfristige Zielsetzung in Zeit, Mitarbeiter, Kosten, Budgets, Materialien etc. Die schwierigste Aufgabe wird in der zeitgerechten Koordination des Projektes unter Berücksichtigung des Budgets liegen. Der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupery hat die Frage des Schiffbaus ganz anders nämlich visionär beantwortet. Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Leute zusammen, damit sie Holz sammeln und Befehle empfangen, sondern lehre sie stattdessen die Sehnsucht nach dem weiten und endlosen Meer. Hierin sind zwei zentrale Aussagen enthalten (Hinterhuber, 1996, S. 85): Die Vision = Das Bewusstwerden des Willens einer Veränderung der Umwelt herbeizuführen; Koordination und Kommunikation = Die Formulierung nach Umsetzung der Vision durch die maßgeblichen Mitarbeiter im Unternehmen. Es gibt Beispiele von Visionen, die mit wenigen Worten eine Aussagekraft entwickelten, die ganze Gesellschaften veränderten. A car for everybody Henry Ford A PC for everybody Steve Jobs I have a dream Martin Luther King Visionen, die die Gesellschaft veränderten. The man on the moon John F. Kennedy Abb. 2.2 Unternehmerische und gesellschaftliche Visionen. Als Beispiel für richtungsweisende Visionen soll die Entwicklung von Daimler Benz dienen. Zu Beginn der 90 er Jahre formulierte der damalige Vorstandsvorsitzende der Daimler Benz AG, Edzard Reuter, seine Vision des integrierten Technologiekonzern. Seine Vision war der Transport, nicht nur auf der Straße durch Pkws und Lkws, sondern auch zu Luft und auf der Schiene. Dies sollte begleitet werden von Technologieentwicklungen, wie sie im neuen Zeitalter des Computers möglich waren. Konsequenter Weise kaufte E. Reuter in den kommenden Jahren eine Reihe von Firmen (Fokker, Dornier, AEG, Adtrans), bzw. gründete entsprechend die Debis AG. Finanziert wurden diese Akquisitionen und Neugründungen durch den hohen Gewinn, der aus dem laufenden Stammgeschäft der PKW gezogen werden konnte trat Jürgen Schrempp die Nachfolge von E. Reuter an. Eine seiner ersten Aktivitäten war es, die Vision von Daimler Benz neu zu entwickeln. Der Grund für diesen Wechsel war das katastrophale betriebswirtschaftliche Ergebnis in dem Streben, ein Technologiekonzern zu werden. Im ersten Wirtschaftsjahr unter der Verantwortung von Schrempp wurden Wertberichtigungen von über 2 Mrd. Euro durchgeführt.

11 2.1 Vision 17 Schrempp entwickelte die Vision, den Konzern wieder auf seine Kernkompetenzen zurückzuführen. Das Ergebnis war, dass alle Aktivitäten (Fokker, Dornier, AEG, Adtrans, Debis) verkauft bzw. liquidiert wurden. Andererseits konnte Schrempp der Vision, die Nr. 1 auf dem weltweiten Automobilmarkt zu werden, durch die Fusion mit Chrysler Corp. sowie Beteiligungen an japanischen (Mitsubishi) und koreanischen (Hyundai) Automobilherstellern mit großen Schritten näher kommen. Abb. 2.3 Verhältnis der kumulierten Aktienrendite visionärer Unternehmen zu ihren Vergleichsunternehmen (Collins/Porras, 1997, S. 8). Das Beispiel von Daimler Benz zeigte, wie konsequent Visionen verfolgt werden können, in diesem Beispiel allerdings auch mit wirtschaftlichem Misserfolg. Die Studie von Collins/ Porras (1997) zeigt für us-amerikanische Börsengesellschaften, dass die Unternehmen, die eine Vision entwickelten, und diese langfristig verfolgten einen wesentlich höheren Erfolg hatten und haben als Unternehmen ohne Visionen. Collins/Porras haben über einen Zeitraum von 1926 bis 1990 die wesentlichen US-Unternehmen analysiert. Der Erfolg eines Unter-

12 18 2 Langfristige Zielsetzung nehmens wurde durch die Aktienrendite der Unternehmen definiert. Das Ergebnis der Studie war, dass Visionary Companies eine 12-fach höhere Aktienrendite haben wie die der Vergleichsgruppe. Die Vision gibt Impulse und Anregungen für das unternehmerische Handeln. Ist die Vision verständlich und dem Management, den Führungskräften und den Mitarbeitern klar und teilen sie diese Vision, dann ist die Vision die Kraft für die Motivation des gesamten Unternehmens. Die Vision muss daher klar und nachvollziehbar sein. Versteht man die Vision, so versteht man auch die daraus abgeleiteten Unternehmensleitbilder und strategische Ziele des Unternehmens. 2.2 Unternehmensleitbild Das Leitbild des Unternehmens konkretisiert die Vision. Im Unternehmensleitbild werden die Grundsätze, die Ziele und das Wertesystem, auf dem das Unternehmen basiert, definiert. Die folgenden Fragen werden sowohl in den Visionen/Mission Statements von Unternehmen beantwortet, als auch von einigen Unternehmen in ihren Unternehmensleitbild angesprochen. What is our reason for being? What is our basic purpose? What is unique or distinctive about our organization? What is likely to be different about our business three to five years in the future? Who are, or who should be, our principal customers, clients, or key market segments? What are our principal goods and services, present and future? What are, or what should be, our principal economic concerns? What are the basic beliefs, values, aspirations, and philosophical priorities of the firm? Abb. 2.4 Fragen an die Vision/Unternehmensleitbild. Die Leitsätze geben mit der Beantwortung dieser Fragen den Rahmen, in dem die Mitarbeiter des Unternehmens arbeiten. Sie regeln die Beziehung des Unternehmens zu den Kunden, ihren Lieferanten und gegenüber der Gesellschaft. Sie füllen die Vision mit Leben und geben Mitarbeitern und Management Grundsätze an die Hand, die die Basis für ihre Entscheidungen und Aktivitäten darstellen. Das Leitbild sollte vom oberen Führungskreis des Unternehmens selbst erarbeitet werden. Dies steigert die Authenzität des Leitbildes. Nur so wird es auch von den Führungskräften und ihren Mitarbeitern akzeptiert und gelebt. Das Leitbild sollte klare Aussagen besitzen, die es ermöglichen, dieses Unternehmensleitbild auch umzusetzen. Andererseits muss das Leitbild auch allgemein gültigen Charakter haben. Das bedeutet, dass das Leitbild nicht nur bestimmte Fälle eine klare Aussage trifft, sondern auch grundsätzliche Positionen beinhaltet. Auch muss das Leitbild langfristig ausgerichtet sein.

13 2.3 Unternehmensziele 19 Leitbilder oder Unternehmensgrundsätze dürfen nicht zu häufig geändert werden, da dies eher zu Unsicherheit führt, als das das unternehmerische Handeln Bestätigung erfährt. Ein wichtiger Aspekt des Leitbildes muss die Nachvollziehbarkeit und Nachprüfbarkeit sein. Das bedeutet auch, dass sich das Management an der Einhaltung dieser Leitbilder messen lassen muss, und idealer Weise vorlebt. Unternehmensleitbilder werden im angelsächsischen auch corporate policy oder corporate guideline genannt. Der Vorteil einer Vision, die in Unternehmensleitsätze gefasst ist, liegt darin begründet, dass für den einzelnen Mitarbeiter und seiner Aufgabe die Identität mit dem Unternehmen wächst, je mehr er diese langfristige Orientierung als Leitgedanken einsetzt. Das Leitbild wird so zu einer gemeinsamen, für alle Mitarbeiter gleichen Basis, die für alle die gleiche Bedeutung besitzt. Mitarbeiter eines Teams oder eines Projektes sind effizienter, wenn die Richtlinien (Guidelines) und die langfristige Ausrichtung geteilt werden. In diesem Zusammenhang kann man auch von der gemeinsamen Unternehmenskultur (shared values) sprechen. Diese erhöhte Effizienz ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil, der die knappe Ressource Zeit effizienter und damit betriebswirtschaftlich besser nutzen lässt. 2.3 Unternehmensziele Während die Vision meist knapp gehalten und Symbolcharakter besitzt, sind die Unternehmensleitsätze schon wesentlich konkreter in ihrer Ausgestaltung. Weiter präzisiert werden sie in den Unternehmenszielen. In den Abb werden beispielhaft die Vision und die Werte, die Leitlinien und die Strategischen Prioritäten der Henkel Gruppe aus dem Jahre 2012 dargestellt. Unsere Vision Global führend mit Marken und Technologien. Unsere neue Vision gibt uns die Richtung und unser Ziel vor. Sie bekräftigt unseren Anspruch, in allem, was wir tun, die Besten zu sein. Sie ist das Fundament für ein Unternehmen mit gemeinsamen Werten. Unsere Vision und unsere überarbeiteten Werte leiten unsere Mitarbeiter bei allen Entscheidungen, die sie in ihrem Arbeitsalltag treffen. Die Werte sind einprägsam und stehen für sich. Und sie passen zu Henkel, denn sie machen unsere Unternehmenskultur aus. Unsere Werte Wir stellen unsere Kunden in den Mittelpunkt unseres Handelns. Wir schätzen, fordern und fördern unsere Mitarbeiter. Wir streben herausragenden und nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg an. Wir verpflichten uns, unsere führende Rolle im Bereich Nachhaltigkeit auszubauen. Wir gestalten unsere Zukunft auf dem Fundament eines erfolgreichen Familienunternehmens.

14 20 2 Langfristige Zielsetzung Unsere Leitlinien Aus unserer Vision und unseren Werten ergibt sich eine Reihe von Verhaltensregeln für den alltäglichen Gebrauch. Dazu gehören neben dem Code of Conduct (Verhaltenskodex), die Leitlinien der Zusammenarbeit & Führung und der Code of Corporate Sustainability (der Nachhaltigkeit). Sie sind die verbindlichen Leitlinien unseres Unternehmens und geben konkrete Hinweise zur Gestaltung der Beziehungen zu unseren Kunden und Kollegen. Dabei blicken wir als global tätiges Unternehmen offen und voller Respekt für alle kulturellen Unterschiede auf die Henkel-Welt. Dabei spielt jeder Einzelne eine wichtige Rolle. Denn die Summe unserer Handlungen prägt Henkel eine lebendige Unternehmenskultur, in der der Wandel als Chance begriffen wird und in der sich alle zu einem ständigen Verbesserungsprozess bekennen. Das ist die treibende Kraft hinter unseren starken Marken und innovativen Technologien die Kraft der Qualität von Henkel. Strategische Prioritäten Wir haben die richtige Strategie. Und unsere Mitarbeiter setzen sie zielstrebig und konsequent um. Damit gewinnen wir auf unseren Märkten. Um unsere Ziele zu erreichen, haben wir drei strategische Prioritäten definiert: Ausschöpfen unseres vollen Geschäftspotenzials Wir können in den kommenden Jahren schneller und profitabler wachsen, indem wir das Portfolio straffen, die Top-Marken überproportional stärken und unsere Innovationskraft weiter ausbauen. Stärkere Konzentration auf unsere Kunden Wir möchten gemeinsam mit unseren Kunden wachsen. Und das gelingt nur, wenn wir ihnen perfekte Lösungen für ihre Bedürfnisse anbieten. Stärkung unseres globalen Teams Wir werden die Internationalität, die Vielfalt und das Know-how unserer Mitarbeiter weiterentwickeln. Schließlich sind sie seit über 130 Jahren der Garant für unsere Leistungsfähigkeit und unseren Erfolg. Damit steigern wir unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter und etablieren dauerhaft eine Winning Culture. Abb Vision und Werte, Leitlinien, Strategische Prioritäten der Henkel-Gruppe Die strategischen Ziele eines Unternehmens können in den verschiedensten Ausprägungen definiert werden. Ihnen alle zugrunde liegt aber eine Reihe von Eigenschaften. Man bezeichnet diese Eigenschaften im angelsächsischen als SMART Goals. Alle Ziele haben eine langfristige Ausrichtung. Sie müssen daher mit einem Zeithorizont versehen werden. Weiterhin müssen Ziele messbar sein, d.h. sie sind zu quantifizieren. Spezifisch bedeutet als Eigenschaft von Zielen, dass das umfassendere Ziel in Teilziele zu untergliedern sein muss. Das formulierte Ziel muss erreichbar sein und darf nicht demotivierend wirken.

15 2.4 Strategietypologien 21 S Specific spezifisch M Measurable messbar A Achievable erreichbar R Realistic realistisch T Time frame zeitlich befristet Abb. 2.9 Eigenschaften von Zielen. Die strategischen Ziele des Unternehmens leiten sich unmittelbar ab aus dem Unternehmensleitbild. Die Basis zur Formulierung der strategischen Ziele muß in einem ersten Schritt die Analyse der Ist-Situation sein. Den Plan-Zustand mit der Ist-Situation zu vergleichen ist der zweite Schritt. Hierbei sollten Parameter zum Vergleich herangezogen werden, die von den verantwortlichen Führungskräften akzeptiert und gelebt werden können. Dies können die in Abb dargestellten Größen sein. Vergangenheitsdaten Durchschnittswerte der Branche Interne Benchmarks Externe Benchmarks Best practice Persönliche Zielvorstellungen Abb Vergleichsgrößen zur Zielableitung. In einem dritten Schritt kommt es zum Herunterbrechen der strategischen Ziele auf Ziele der Strategischen Geschäftseinheiten und auf die Funktionsbereichsziele. 2.4 Strategietypologien Strategien zeigen Wege auf zur Erreichung langfristiger Ziele. Sie stellen die Verteilung der Ressourcen in Form von Kapital und Mitarbeitern dar. Sie berücksichtigen die Umwelt in Form von Chancen und Risiken, die Wettbewerbssituation, sowie die Stärken und Schwächen des Unternehmens. Strategien sollen die Vorgehensweise und die Maßnahmen aufzeigen, die zur Erfüllung der langfristigen Ziele dienen. Zusammenfassend kann man sagen, dass das Ziel einer jeden Strategie ist, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Diese Wettbewerbsvorteile sichern die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Dies ist das wichtigste Ziel des strategischen Managements. Es lassen sich je nach Kriterium eine Vielzahl von unterschiedlichen Einteilungen von Strategien durchführen (Corsten, 1998, S. 5, Kreikebaum, 1997, S. 58).

16 22 2 Langfristige Zielsetzung 1. Organisatorischer Geltungsbereich Unternehmensstrategie (corporate strategy) Geschäftsfeldstrategie (business strategy) Funktionsbereichsstrategie (functional area strategy) Regionalstrategie (regional strategy) 2. Basisstrategie Kostenführerstrategie Differenzierungsstrategie Nischenstrategie 3. Funktion Beschaffungsstrategie Produktionsstrategie Forschungs- und Entwicklungsstrategie Investitionsstrategie Marketingstrategie Vertriebsstrategie Finanzstrategie Personalstrategie 4. Produkte/Märkte Strategie der Marktdurchdringung Strategie der Marktentwicklung Strategie der Produktentwicklung Strategie der Diversifikation 5. Entwicklungsrichtung Wachstums-/Investitionsstrategie Schrumpfungs-/Desinvestitionsstrategie Stabilisierungs-/Haltestrategie Selektive Strategie 6. Marktverhalten Beeinflussungs- oder Anpassungsstrategie Angriffs- oder Verteidigungsstrategie Offensive oder Defensive Strategie Abb Einteilung von Strategien (1. Teil).

17 2.4 Strategietypologien 23 Des Weiteren kann man allgemeine strategische Ziele nennen, wie: Renditestrategie, z.b. Wachstumsstrategie, z.b. Risikostrategie, z.b. Technologiestrategie, z. B. Eigenkapitalrendite Umsatzrendite Gesamtkapitalrendite Marktanteile Marktdurchdringung Umsatz- oder Mengenwachstum Unabhängigkeit von Lieferanten Kunden, Banken Produktionskapazitäten State of the Art Technology preiswerte Technologie Abb Einteilung von Strategien (2. Teil). Mintzberg unterscheidet in seinen Arbeiten zwischen folgenden Strategietypen: beabsichtigte, aber nicht realisierte Strategie beabsichtigte und realisierte Strategie realisiert, nicht beabsichtigte Strategie (unrealized strategy) (deliberate strategy) (emergent strategy) Abb Strategietypen nach Mintzberg (1978, S. 945). Mintzberg stellt dar, daß die beabsichtigten Strategien nur zum Teil in realisierte Strategien übergehen, und zum Teil nicht realisiert werden. Gleichzeitig werden unbeabsichtigte Strategien zu realisierten Strategien. Ein Beispiel aus dem Hochschulbetrieb soll dies erläutern. Der Student im ersten Semester geht zu seinem/ihrem Finanzchef und stellt ihm/ihr seine/ihre beabsichtigte Strategie vor. Beabsichtigte Strategie Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule/University of Applied Sciences Dortmund, Abschluss als Diplom-Betriebswirt; geplante Dauer des Studiums: 8 Semester; geplanter Notendurchschnitt: 2,0. Entwicklungen, die eine Strategieanpassung erfordern Das Grundstudiumsfach Mikroökonomie erweist sich aufgrund der hohen Durchfallquoten als Zeitbremse; das geplante Hauptfach ist schwieriger zu studieren und die Noten fallen entsprechend schlechter aus. Realisierte Strategie Unser(e) Student(in) erwirbt den Diplom Betriebswirt nach 9,5 Semestern mit einem Notendurchschnitt von 2,6.

18 24 2 Langfristige Zielsetzung Die beabsichtigte Strategie war richtig. Das Setzen von Zielen in der Zeit, von Budgets und Noten war richtig. Möglicherweise hätte unser Student sonst keine finanziellen Mittel als Unterstützung erhalten. Die unvorhergesehenen Entwicklungen führten zu einer Anpassung und nicht zur Aufgabe der grundsätzlich entschiedenen Strategie. Im Ergebnis ist ein großer Teil der beabsichtigten Strategie auch realisiert worden. beabsichtigte Strategien Planmäßig, bewusste Strategien realisierte Strategien unrealisierte Strategien unbeabsichtigte Strategien Abb Geplante, unrealisierte und unbeabsichtigte Strategien (Mintzberg, 1978, S. 945, siehe auch Welge/ Al-Laham, 1999, S ). Das folgende Beispiel von General Motors zeigt ihre Strategie im Jahre 1973 als Antwort auf die erste Ölkrise. GM entwickelt eine Strategie, den hohen Kraftstoffpreisen mit dem Kraftstoffspar-Modell Saturn zu begegnen. Saturn soll als Sortimentsabrundung nach unten den Kunden ein adäquates Produkt darstellen, mit dem die hohen Kraftstoffkosten durch geringen Verbrauch kompensiert werden können. Der Aufsichtsrat von GM spricht sich für das 5 Mrd. USD Projekt aus, und der Vorstand von GM beginnt mit der Umsetzungsphase. In der Zwischenzeit zeigt sich allerdings, dass die Verbraucher ein nur sehr kurzes Gedächtnis besitzen. Die Kunden verlangen wieder nach Luxus und Leistung, und weniger nach kraftstoffsparenden Motoren. Es kommt daher zu einer Anpassung der beabsichtigten Strategie. Eine Aufgabe der Strategie kann nicht in Frage kommen. Zum einen sind die freigegebenen Budgets schon investiert, sind Verträge verbindlich geschlossen worden und Mitarbeiter rekrutiert worden, zum anderen muss die Modellpolitik von GM weiter langfristig fortentwickelt werden. Eine Stop and Go Politik wäre gleichzusetzen mit Stagnation und langfristig mit der Aufgabe der Märkte. Als Ergebnis der angepassten Strategie produziert GM einen Saturn, der auf Basis der beabsichtigten Strategie eine Sortimentserweiterung ist, jedoch eher dem sportlichen Zeitgeist folgt, aber vom Grundsatz so angelegt ist, dass er auch eine Kraftstoffspar-Variante beinhalten könnte. Saturn wird ein Erfolg für GM und ist ein Beweis dafür, wie notwendig der Prozess der Strategiefindung und der Strategiebegleitung für den nachhaltigen Erfolg bei der Umsetzung der Strategie ist.

19 2.5 Zielbeziehungen 25 Elements of Saturn s Intended and Realized Strategies Elements of Intended Saturn Strategy Developments Requiring Strategic Response Resulting Elements of Realized Saturn Strategy Economy vehicle (priced around $ 6.000).Fuel-efficient subcompact offering a product-line extension for General Motors. Concern for fuel efficiency diminishes after the energy crisis of the seventies. GM loses 11% market share in the U.S and becomes more concerned about targeting sporty imports. Sporty compact with $ to $ price range designed to have the look and feel of an import. Heavy automation and emphasis on robots. Experience in other GM divisions leads to better understanding of the limitation of automation and the importance of human factors and workforce involvement. Balanced mix of advanced traditional manufacturing technologies; greater emphasis on employee training. Scale: a $ 5 billion investment from GM for a plant with annual output of cars per year. More global competitors enter U.S market, resulting in deteriorating GM corporate performance. GM sees diminished cash flows and develops concerns about sales potential of new Saturn line. $ 3 billion investments in a plant with annual output of cars. Abb Die Strategie von General Motors als Antwort auf die Ölkrise 1973 (aus: Miller, 1998, S. 36). 2.5 Zielbeziehungen Wenn mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt werden, muss geklärt werden, in welchem Verhältnis diese Ziele zueinander stehen. Hierzu kann man die Ziele und ihre Beziehung zueinander klassifizieren. (1) Komplementäre Zielbeziehungen Hierbei wird sowohl der Zielerreichungsgrad von Ziel 1 als auch der Zielerreichungsgrad von Ziel 2 zugleich erfüllt. Die komplementäre Zielbeziehung trifft z. B. zu, wenn zur Steigerung der Rendite (= Ziel 1) gleichzeitig die Kosten gesenkt werden (= Ziel 2). Diese Zielkombina-

20 26 2 Langfristige Zielsetzung tion ist eher selten. Häufiger hat man es mit nur zum Teil komplementären Zielen zu tun. Das bedeutet, dass man Zielprioritäten festlegen muss, bzw. Zielpyramiden bildet. Die Nennung von Ober- und Unterzielen hilft dann, die Priorität der Ziele für einen bestimmten Zeitraum optimal zu gestalten. (2) Konfliktäre Zielbeziehungen Diese klassischen Konflikte zwischen zwei Zielen sind der Regelfall im Unternehmen. Umsatzwachstum als Ziel 1 und Senkung der Vertriebskosten als Ziel 2 ist ein Konflikt, der nur dann zu lösen ist, wenn das Management eines der beiden Ziele als Hauptziel und das andere Ziel als Nebenziel definiert. Die wohl wichtigste Aufgabe dabei ist die Kommunikation, das Transparent machen der Entscheidungsparameter. Warum ist das eine Ziel wichtiger als das andere Ziel? Nur wenn die Mitarbeiter die Zusammensetzung der Ziele verstehen, sind sie motiviert und willens, sich einem Oberziel unterzuordnen, und dennoch ihr Nebenziel nicht zu vernachlässigen. Die Höhe des Vorratsvermögens zur Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit auf der einen Seite ist konfliktär zur Erhöhung der Rendite durch Freisetzung von gebundenem Kapital, sprich Reduzierung des Vorratsvermögens. Hier stehen sich die Funktionen Finanzen und Vertrieb wenig harmonisch gegenüber. Nur durch Kommunikation und Information über die gesamte Zielhierarchie der Unternehmensziele und ihr Herunterbrechen auf Geschäftsbereichs- und Funktionsbereichsziele wird es ermöglicht, aus diesem Zielkonflikt ein zu erfüllendes Haupt- und Nebenziel zu realisieren. Ziel 1 (1) komplementäres Ziel (2) konfliktäres Ziel Ziel 2 Abb Zielbeziehungen.

21 2.6 Wettbewerbsvorteile Wettbewerbsvorteile Allen strategischen Zielen gemeinsam ist der Wille, Wettbewerbsvorteile zu gewinnen. Ein strategischer Wettbewerbsvorteil muss folgende Kriterien erfüllen: Der Wettbewerbsvorteil muss vom Kunden wahrnehmbar sein; Der Wettbewerbsvorteil muss vom Kunden in Preis und/oder Leistung ausdrückbar sein, d.h. niedrigere Kosten bei gleichem Umsatz oder bei gleichen Kosten mehr Umsatz; Der Wettbewerbsvorteil muss beim Kunden für längere Zeit verbleiben können, d.h. er muss dauerhaft angelegt sein und nicht sofort von der Konkurrenz kopierbar sein; Der Wettbewerbsvorteil muss sich auf einen Parameter beim Kunden beziehen, der kaufentscheidend ist, z.b. Preis, Service, Lieferfähigkeit, Qualität, etc. Dieser Wettbewerbsvorteil zwischen zwei konkurrierenden Unternehmen wird durch die Berücksichtigung der jeweiligen Kundenbeziehung zu dem von Ohmae entwickeltes Strategisches Dreieck. Hierbei wird die Strategie als die Art und Weise definiert, in der das Unternehmen seine relativen Unternehmensstärken nutzt, um die Käuferbedürfnisse langfristig besser zufrieden zu stellen. Kunde Wert Wert Unternehmen 1 Unternehmen 2 Wettbewerbsvorteile Abb Das Strategische Dreieck (in Anlehnung an: Ohmae, 1986, S. 72). Dabei kann der Wert zwischen Kunde und Unternehmen auch in der Relation Preis/Nutzen ausgedrückt werden. Entweder ist der Preis einer Leistung bei gegebenen Nutzen niedriger, oder der Nutzen bei gegebenem Preis höher. Die Elemente der Wettbewerbsvorteile lassen sich in einem Kreislauf darstellen. Hierbei werden als Quellen von Wettbewerbsvorteilen die überlegenen Fähigkeiten und Ressourcen eines Unternehmens benannt. Aus diesen Quellen lassen sich Positionsvorteile für das Unternehmen im Markt entwickeln, z.b. Marktanteil und Profitabilität. Durch diese in Erhöhung der Rendite auszudrückende Positionsvorteile können die Investitionen finanziert werden, die zur langfristigen Absicherung der Wettbewerbsvorteile dienen.

22 28 2 Langfristige Zielsetzung Quellen von Wettbewerbsvorteilen - Fähigkeiten - Ressourcen Positionsvorteile im Markt - gleiche Kosten, höhere Leistung - geringere Kosten, gleiche Leistung Ergebnisse im Unternehmen - Umsatzerhöhung - Renditeerhöhung Langfristige Absicherung der Wettbewerbsvorteile - Investition in Kunden, Produkte, Märkte Abb Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen (vgl. Corsten, 1998, S. 15). Die in Kap. 1 schon erwähnten Konzepte strategischer Unternehmensführung versuchen, die Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen zu erklären. Ansätze Market based View of Strategy Resource based View of Strategy Abbau von Schwächen Aufbau von Stärken Abb Konzepte strategischer Unternehmensführung. In dem marktorientierten Ansatz wird aus der Marktstruktur heraus das Marktverhalten entwickelt, welches zu einem bestimmten Marktergebnis führt. Beim ressourcenorientierten Ansatz hingegen geht man von den Kompetenzen des Unternehmens aus, und entwickelt hieraus die Strategie, welche zu einem bestimmten Unternehmensergebnis führt.

23 2.6 Wettbewerbsvorteile 29 Marktorientierter Ansatz Ressourcenorientierter Ansatz Durchschnittliche Branchenattraktivität Kern- Kompetenzen Externe Bedingungen Interne Bedingungen Erfolg im Markt Erfolg im Unternehmen Abb Zusammenführung der markt- und ressourcenorientierten Ansätze. Beide Ansätze stehen nicht isoliert nebeneinander, sondern werden als Ergänzung zueinander betrachtet. Die externe Sicht des marktorientierten Ansatzes sowie die interne Sicht des ressourcenorientierten Ansatzes können wie in Abb gekoppelt werden. Zusammenfassend können die beiden diskutierten Ansätze anhand einiger Kriterien gegenübergestellt werden. Dabei wird die unterschiedliche Ausprägung deutlich.

24 30 2 Langfristige Zielsetzung Idee vom Unternehmen Status der Geschäftseinheit Ziel des Unternehmens Wachstum (Rendite, Umsatz) durch Entwicklung und Nutzung der Kernkompetenzen, investiert in Anlage- und Humankapital Wettbewerbsvorteile Marktorientierter Ansatz Portfolio von Strategischen Geschäftseinheiten Autonomie der SGE = SGE verantwortet alle seine Ressourcen (außer Cash) Wachstum (Rendite, Umsatz) durch Kapitalzuführung an die SGE s Kosten- und/oder Differenzierungsvorteil Ressourcenorientierter Ansatz Portfolio von Ressourcen und Fähigkeiten SGE = Reservoir der Kernkompetenzen (Center of Competence) Aufbau unternehmensweiter Kompetenzen Abb Gegenüberstellung der markt- und ressourcenorientierten Ansätze (Prahalad/Hamel, 1990, S. 86). Die Integration des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes wird auch als Ansatz der Marktorientierten Kernkompetenz bezeichnet. Dabei wird deutlich, dass die Kombination von Marktanalyse und Unternehmensanalyse das gemeinsame Ziel haben, die Bedürfnisse der Kunden nachhaltig zu befriedigen.