BEST PRACTICES. Stuttgarter Bausteine für die Entwicklung einer Demografiestrategie

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1 BEST PRACTICES Stuttgarter Bausteine für die Entwicklung einer Demografiestrategie

2 HERAUSGEBERIN: Landeshauptstadt Stuttgart Haupt- und Personalamt - Demografischer Wandel - Marktplatz Stuttgart PROJEKTLEITERIN: Iris Frank PROJEKTGRUPPE DER LANDESHAUPTSTADT STUTTGART: Frau Sabine Bergmann-Dietz, Geschäftsführerin des Eigenbetriebs Leben und Wohnen Frau Daniela Klein (teilweise), Verwaltungsleiterin des Amts für Sport und Bewegung Herr Eberhard Maurer, Verwaltungsleiter des Stadtmessungsamts Frau Ilona Pleines (teilweise), Verwaltungsleiterin des Hochbauamts Frau Sigrid Riedinger, Leiterin Qualifikation und Qualität des Jugendamts Herr Stephan Schumacher, Qualitäts- und Wissensmanagementbeauftragter des Jobcenters und Sozialamts Frau Birgit Zschage, stellv. Sachgebietsleiterin im Tiefbauamt Herr Peter Blum, Vertreter des Gesamtpersonalrats FERNER WIRKTEN MIT: Herr Bernd Reichert, Leiter des Haupt- und Personalamts Herr Oliver Jäckel, Abteilungsleiter des Haupt- und Personalamts Herr Dr. Holger Holzwart, stellv. Amtsleiter und Abteilungsleiter des Haupt- und Personalamts Frau Martina Bramm, Leiterin der zentralen Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung im Haupt- und Personalamt Text und redaktionelle Koordination: Iris Frank Texte: Die Texte wurden in Zusammenarbeit den Mitgliedern der Projektgruppe und den o. g. Beteiligten erstellt. Gestaltung: Uli Schellenberger Satz und Grafik: Uwe Schumann, UGRAFIKS Werbegestaltung Fotos: ccvision (Titel), Landeshauptstadt Stuttgart Haupt- und Personalamt (Seite 8, 23, 38), Staatsanzeiger Baden- Württemberg (Seite 10), fotolia (Seite 17, 24, 28, 43), Stephan Schumacher (Seite 33), Uwe Schumann (Seite 41) Das Projekt wurde von der Robert Bosch Stiftung gefördert.

3 BEST PRACTICES Stuttgarter Bausteine für die Entwicklung einer Demografiestrategie Wie erstelle ich eine maßgeschneiderte Demografiestrategie für meine Abteilung, mein Amt, meine Kommune? 1

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5 VORWORT Der Altersdurchschnitt der Stadtverwaltung Stuttgart steigt und viele Wissensträger scheiden in Kürze aus. So wurde zusätzlich zu den seit Jahren zentral entwickelten Strategien pilothaft eine integrierte, demografiebezogene Strategie für eine einzelne Abteilung erarbeitet, hier die Abteilung Gemeinderat und Stadtbezirke des Haupt- und Personalamts, in der das Thema Demografischer Wandel ressortiert. Diese Abteilungsstrategie besteht aus einem Personalteil und einem Wissensmanagementteil. Die Abteilungsstrategie wurde im Rahmen des Förderprogramms Die Kommunalverwaltung Baden- Württemberg im Zeichen des demografischen Wandels der Robert Bosch Stiftung bewertet und weiterentwickelt. Dabei waren die folgenden Aspekte wichtig: Wie sollen Entscheider/innen und Experten/innen auf die demografischen Entwicklungen reagieren? Wer geht wann in den Ruhestand? Welches Wissen geht dabei verloren? Wie sieht es mit dem Wissenstransfer aus? Wie kann sich die Landeshauptstadt Stuttgart weiterhin als attraktive Arbeitgeberin positionieren? Wir freuen uns, Ihnen eine Sammlung von Best Practices präsentieren zu können, die auch aus den Bereichen der Stadtverwaltung mit den typischen Berufen mit mangelnden Bewerberzahlen stammen. Diese Praxisbeispiele wurden im Projekt Führen Steuern Wissen: maßgeschneidert in der demografischen Praxis, das Teil des o. g. Programms der Robert Bosch Stiftung ist, zu einem Leitfaden zusammengefasst. Sie können als Strategiebausteine für andere Abteilungen, Ämter, Eigenbetriebe oder Verwaltungen als Anregung dienen. Mein besonderer Dank gilt an dieser Stelle der Robert Bosch Stiftung, die über die vergangenen zwei Jahre das Projekt begleitet und finanziell unterstützt hat. Werner Wölfle Bürgermeister, Referat Allgemeine Verwaltung und Krankenhäuser 3

6 Inhalt n VORWORT DES BÜRGERMEISTERS n EINSTIEG n 1 DEMOGRAFIESTRATEGIE WAS BEDEUTET DAS UND WOZU ÜBERHAUPT? n 2 WIE KANN EINE DEMOGRAFIESTRATEGIE ERFOLGREICH ETABLIERT WERDEN? n 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Altersstrukturanalyse und Personalplanung Personalgewinnung Personalerhaltung Ausscheiden und Übergang in die nachberufliche Phase n 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Wissensmanagement - kurz & bündig Das ist entscheidend Wie strukturiere ich Wissen? Die Praxis anhand von bewährten Beispielen ( Best Practices ) n 5 WAS ZÄHLT Haltungen und Sinnfragen der Führung Rollenklärung Projekt- / Prozessmanagement n 6 WAS MACHE ICH ALS FÜHRUNGSKRAFT DARAUS? n ANHANG Strategiebausteine kompakt : Best Practices & Kontakte Schnellzugriff auf die Strategiebausteine kompakt : Verzeichnis n Strategiebausteine kompakt : Altersstrukturanalyse und Personalplanung n Strategiebausteine kompakt : Personalgewinnung n Strategiebausteine kompakt : Personalerhaltung n Strategiebausteine kompakt : Ausscheiden und Übergang in die nachberufliche Phase n Strategiebausteine kompakt : Wissensmanagement n Abkürzungsverzeichnis

7 EINSTIEG Portrait Iris Frank Alterung der Belegschaft. Fachkräftemangel und Kampf um die besten Köpfe. Wissen verabschiedet sich in den Ruhestand. Intergenerative Teams: das sind die Trends, denen sich die Führungskräfte gegenübersehen. Wie reagiert man als Führungskraft darauf? Erledigt sich das von selbst? Wie weiß ich, wer wann in den Ruhestand geht? Welches Wissen geht verloren? Wie sieht es mit dem Wissenstransfer aus? Wie kann ich geeignete Fach- und Führungskräfte finden? Wie arbeiten Jung und Alt in meiner Abteilung gut zusammen? Wie tickt die Generation Y? Was ist da meine Gestaltungsmöglichkeit als Führungskraft? Mit diesen Fragen hat sich eine Pilotgruppe im Rahmen des Förderprojekts der Robert Bosch Stiftung Führen Steuern Wissen: maßgeschneidert in der demografischen Praxis beschäftigt. Auf der einen Seite: Es ist im Interesse aller, dass junge Fach- und Führungskräfte für die Verwaltung gewonnen und dort gehalten werden können. Auf der anderen Seite: die älteren Mitarbeiter/innen sollen motiviert, fit und mit ihrem Wissen auf der Höhe der Zeit möglichst bis zur gesetzlichen Altersgrenze arbeiten können. Der Übergang des Wissens soll möglichst reibungslos funktionieren und Alt und Jung sollen in altersgemischten Teams gut zusammenarbeiten. Und die Führungskräfte sind diejenigen, die für die Strategie und deren Umsetzung im Zusammenhang mit den Aufgaben der Ämter, Eigenbetriebe und Abteilungsebene verantwortlich sind. DIE PROJEKTGRUPPE 5

8 EINSTIEG Wozu dieser Leitfaden? Dieser Leitfaden entstand aus der Praxis im Rahmen des Projekts Führen Steuern Wissen: maßgeschneidert in der demografischen Praxis. Er enthält die Erfahrungen einzelner Ämter und Eigenbetriebe der Landeshauptstadt Stuttgart beim Umgang mit den Folgen des demografischen Wandels. Es handelt sich dabei um die Mitglieder der Projektgruppe1. Er erhebt keinen Anspruch, voll- ständig oder universell einsetzbar zu sein. Er soll der Führungskraft helfen, Freiräume zu öffnen für das Entwickeln von Zielen für ihre Abteilung und den Weg dorthin ebnen. n Best Practice Beispiele aus anderen Ämtern und Abteilungen (und Aha-Effekte) n Denkanstöße und relevante Ideen frisch aus dem Verwaltungsalltag Der Leitfaden ist für Führungspraktiker gedacht, die angesichts von Veränderungen in der eigenen Abteilung eine demografiebezogene Strategie oder Teile davon entwickeln und diese gemeinsam mit den Mitarbeitern/innen in der Abteilung umsetzen wollen. Ein Leitfaden als perfekte Ergänzung im Führungsalltag, um die eigentlichen Aufgaben der Führung noch wirksamer und erfolgreicher zu gestalten. Denn erfolgreich sein heißt: gute Folgen bewirken, wie z.b. ein gutes Betriebsklima in der eigenen Abteilung. Der Leitfaden wurde geschaffen, um die tägliche Arbeit der Führungskräfte zu erleichtern, und zwar durch: Um Ihnen die Arbeit mit dem Leitfaden zu erleichtern, haben wir die Best Practices aus der Projektgruppe den Phasen Altersstrukturanalyse und Personalplanung, Personalgewinnung, Personalerhaltung, Austritt sowie Wissensmanagement zugeordnet. Die Best Practices sind im jeweiligen Zusammenhang mit einer Nummer versehen. Im Anhang finden Sie jeweils ein tabellarisches Datenblatt mit den wichtigsten Angaben und Kontaktdaten. Wie kam es zu diesem Leitfaden? Der vorliegende Leitfaden ist im Rahmen des Förderprogramms Die Kommunalverwaltung Baden-Württemberg im Zeichen des demografischen Wandels der Robert Bosch Stiftung entstanden. Dazu reichte die Abteilung Gemeinderat und Stadtbezirke eine von sechs Abteilungen des Stuttgarter Haupt- und Personalamts ihre demografische Abteilungsstrategie ein, die aus einem Personalteil und einem Wissensmanagementteil bestand. Die Abteilungsstrategie sollten Verwaltungspraktiker aus den Fachämtern im Rahmen des oben genannten Förderprojekts bewerten und weiterentwickeln. Die Ergebnisse dieses Leitfadens stammen aus Workshops und aus Praxisbeispielen mit der Projektgruppe auch Pilotgruppe genannt die aus ihrem Führungsalltag berichtet. Beteiligt waren neben dem Eigenbetrieb Leben und Wohnen (ELW) die folgenden Ämter: Tiefbauamt, Stadtmessungsamt, Jugendamt, Sozialamt, Jobcenter, Amt für Sport und Bewegung sowie zeitweise Hochbauamt. Ziel war es, eine demografische Gesamtstrategie oder Teile davon leicht multiplizierbar zu machen, die auch unterhalb der Amtsebene angesiedelt werden kann (z. B. auf Abteilungsebene). Im Rahmen des Projekts wurde eine Pilotgruppe gebildet, die diese Aufgabe übernahm. Die Pilotgruppe arbeitete die Abteilungsstrategie in einen Leitfaden, um durch gute Beispiele aus der Praxis Führungskräfte dazu zu ermutigen, einfach anzufangen. 6

9 1 DEMOGRAFIESTRATEGIE WAS BEDEUTET DAS UND WOZU ÜBERHAUPT? In Zeiten des demografischen Umbruchs und anderer Entwicklungen bietet sich die Möglichkeit, mit den Abteilungen der Ämter und Eigenbetriebe positive Akzente zu setzen und die Zukunft zu gestalten: n aktuelle und langfristige Trends aufgreifen, n an einer höheren Lebensqualität für die Bürger/innen Stuttgarts als Verwaltung mitzuwirken und positive Folgen für die Belegschaft der Stadtverwaltung zu bewirken, n eine zukunftsfitte Verwaltung gewährleisten, d. h. die Dienstleistungsqualität sichern, denn Wissen soll nicht verloren gehen. Vor diesem Hintergrund ist der Leitfaden entstanden. Ausgangspunkt war die Abteilung Gemeinderat und Stadtbezirke des Haupt- und Personalamts. Ist-Zustand der Abteilung: Der neue Abteilungsleiter wollte sich bei seinem Amtsantritt ein Bild von der Altersstruktur seiner Abteilung verschaffen. Die Zahlen ergaben: innerhalb der nächsten 10 bis 15 Jahre wird knapp die Hälfte ausscheiden. Damit geht wertvolles Wissen verloren. Der jährliche Personalbericht der Landeshauptstadt Stuttgart prognostizierte niedrigere Bewerberzahlen mit der unmittelbaren Folge, dass manche Ausschreibungen nur eine Handvoll ernst zunehmender Bewerber einbrachte. Der Fachkräftemangel auf dem lokalen Arbeitsmarkt für den Kita- und Pflegebereich sowie für die technischen Ämter ist herausfordernd. Strategie entwickeln auf der Basis von Zielen: So ließ der neue Abteilungsleiter für seine Abteilung eine Demografie-Strategie entwickeln. Das Ziel: die Mitarbeiter/ innen sollten möglichst bis zum gesetzlichen Rentenalter motiviert, gesund und bezüglich ihres Fachwissens auf der Höhe der Zeit sein. Zudem sollten junge gut ausgebildete Nachwuchskräfte gewonnen und gebunden werden. Das Miteinander von Alt und Jung in Teams soll möglichst optimal laufen und der Wissenstransfer reibungslos klappen. Außerdem sollten die Mitarbeiter/innen auf die Zeit nach dem Ruhestand gut vorbereitet werden (persönlich, zum ehrenamtlichen Engagement ermutigen, Pflege, soz. Teilhabe und Teilgabe). Nach der Analyse der Alterszusammensetzung in der Abteilung wurde vor dem Hintergrund der oben genannten Ziele eine Strategie mit niederschwelligen Maßnahmen zur Personalgewinnung, zur Personalerhaltung (Schwerpunkte Weiterbildung und Personalentwicklung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gesundheit) und zum Ausscheiden sowie zum Übergang in den Ruhestand zu einem Paket geschnürt. Relativ rasch wurde das Wissensmanagement in Angriff genommen: es entstanden zahlreiche Verfahrensbeschreibungen und Handlungsanleitungen, es wurden Prozesse definiert und damit große Teile des Wissens in der Abteilung schriftlich niedergelegt. Strategie leben und rückkoppeln: Heute ist die Abteilung für die Herausforderungen des demografischen Wandels und der Personalfluktuation durch Personalgewinnung und Personalbindung gut gerüstet. Die Ziele sind die gleichen geblieben. Die Führungskraft arbeitet gemeinsam mit den Mitarbeiter/innen kontinuierlich abhängig von der Altersentwicklung und geänderten Rahmenbedingungen an der Feinjustierung der Strategie und an der Rückkoppelung der Ergebnisse / Auswirkungen. 7

10 1 DEMOGRAFIESTRATEGIE WAS BEDEUTET DAS UND WOZU ÜBERHAUPT? Strategie weitersagen: Die Umsetzung der Demografie- Strategie und deren positiven Auswirkungen im Hinblick auf das Abteilungsklima ließen den Gedanken reifen, diese in Ämtern und Eigenbetrieben mit sogenannten Mangelberufen testen zu lassen und gute Praxisbeispiele zu sammeln. Damit sollten andere Organisationseinheiten inspiriert werden, das Demografie-Thema zukunftsgerichtet anzugehen: d. h. entweder selbst eine Demografie-Gesamtstrategie oder Teile davon zu entwickeln und mit der Abteilung umzusetzen. Elemente der Demografiestrategie. Die Projektgruppe hat die Abteilungsstrategie bewertet sowie Praxisbeispiele und Erfahrungen beigesteuert. Aus den Workshops haben sich die folgenden Komponenten für eine Demografie-Strategie herauskristallisiert: n Personalplanung auf der Basis von Altersstrukturanalyse n Personalgewinnung n Personalerhaltung n Ausscheiden und Übergang in die nachberufliche Phase n Wissensmanagement Die Projektgruppe (v.l.n.r.): Sigrid Riedinger (Jugendamt), Birgit Zschage (Tiefbauamt), Sabine Bergmann-Dietz (Eigenbetrieb Leben und Wohnen), Peter Blum (GPR), Daniela Klein (Amt für Sport und Bewegung), Eberhard Maurer (Stadtmessungsamt), Iris Frank (Projektleiterin, Haupt- und Personalamt), Stephan Schumacher (Sozialamt und Jobcenter; nicht im Bild) 8

11 2 WIE KANN EINE DEMOGRAFIESTRATEGIE ERFOLGREICH ETABLIERT WERDEN? Jeder weiß, dass hier viele Faktoren eine Rolle spielen: rechtliche Vorgaben, festgelegte Verfahren, Aufgabenzuschnitt, gewachsene Strukturen, die Kultur des Amts und der Abteilung, die Führungskraft selbst, die Arbeitsverdichtung. Und so weiter Eine Strategie zu entwickeln ist eine Sache. Diese zu etablieren ist genauso wichtig. Die Mitarbeiter/innen müssen mitgenommen werden, sonst verschwindet die Strategie in der Schublade. Eine Strategie einzuführen gelingt umso besser, je klarer die Führungskraft aus einem gesunden und positiven Führungs- und Selbstverständnis heraus handelt. Daneben ist es von Bedeutung, aktuelle gesellschaftliche Trends und Wertvorstellungen der Mitarbeiter/innen in den Führungsalltag zu integrieren. Für die Führungskraft sind generell die Fragen wichtig: n Was sind die Ziele? Was ist die Strategie? n Wie gestalte ich die Arbeitsbedingungen hinsichtlich Bewältigbarkeit, Sinnhaftigkeit und Verstehbarkeit ( gesundes Führen )? Wie ermögliche ich Selbstwirksamkeit? n Wie schaffe ich gute Rahmenbedingungen für Mitarbeiter/innen? n Was sind die Stärken meiner Mitarbeiter/innen? n Verwalte ich lediglich Mangel oder gestalte ich meine Führungsaufgabe als Chance? Die Perspektive auf die Abteilung ist genauso bedeutsam: n Wofür soll unsere Abteilung auch längerfristig stehen? n Wie können wir erfolgreich sein? Welche guten Folgen wollen wir bewirken? n Was tun wir konkret, um besser zu werden? Der Erfolg, dass eine Demografie-Strategie in einer Abteilung oder einem Amt in Angriff genommen und umgesetzt wird, wird stark befördert, wenn n das Interesse und die Sensibilität dafür bei den Führungskräften vorhanden ist, n die Strategieentwicklung in der Abteilung als Aufgabe und in der Arbeitsplatzbeschreibung der Führungskraft sowie im Dienstverteilungsplan niedergelegt ist und n die Strategie als notwendiges Qualitätsmerkmal der Abteilung betrachtet wird, n Zeit und weitere Ressourcen bewusst dafür eingeplant werden, n bei der zentralen Führungskräfteentwicklung das Thema auf die Agenda gesetzt wird, n für die Führungskraft ein eigener Gestaltungsspielraum besteht: Was habe ich als Führungskraft für meine Aufgabenerledigung faktisch zur Verfügung? Ausgehend von der Demografiestrategie der Pilotabteilung bewertete die Projektgruppe diese aus dem Blickwinkel des Fachamtsalltags und ergänzte diese durch zahlreiche Maßnahmen und Praxisbeispiele. Diese finden sich in den nächsten Kapiteln. 9

12 Wir sind schon da. Wann kommen Sie? Ihre Stadt Ihre Zukunft

13 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? 3.1 Altersstrukturanalyse und Personalplanung Die Altersstrukturanalyse ermöglicht insbesondere in größeren oder geografisch weit verstreuten Organisationseinheiten einen Überblick über die altermäßige Entwicklung eines Personalkörpers. Somit können Überraschungen vermieden und längerfristig strategische Überlegungen angestellt werden. Zentrale Altersstrukturanalyse Personalbericht der Landeshauptstadt Stuttgart Der jährliche Personalbericht der Landeshauptstadt Stuttgart (Nr ) 1 ist das zentrale Werkzeug für die zentrale Altersstrukturanalyse auf Ebene der Ämter und Eigenbetriebe. Er ermöglicht, die Entwicklungen stadtweit im Auge zu behalten. Der Personalbericht erscheint jährlich und behandelt in der Ausgabe 2015 die Zahlen zur Fluktuation einschließlich der Demografischen Entwicklung. Einige davon sind: n Fluktuation: Austritte, Fluktuationsquoten, Kündigungen. n Altersstruktur: im Überblick, der Ämter und Eigenbetriebe nach Referaten, prognostizierte Altersausstritte, Durchschnittsalter beim Eintritt in die Rente. n Basiszahlen: Zahl der Mitarbeiter/innen, Teilzeit/Vollzeit, Altersteilzeit, Befristungen, Beschäftigung nach Nationalität. n Zahlen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz: Durchschnittliche Fehlzeitenquote, Unfallstatistik. Der Personalbericht der Landeshauptstadt Stuttgart ist abrufbar auf unter dem Suchbegriff Personalbericht. Dezentrale Altersstrukturanalyse und Personalplanung Als dezentrale Altersstrukturanalyse werden die Kennzahlen auf Amts- oder Eigenbetriebsebene bezeichnet. Sie liefern den Verantwortlichen beispielsweise Anhaltspunkte darüber, wann wer rechtlich und statistisch betrachtet in den Ruhestand tritt, welche Stellen ab wann neu besetzt werden müssen. Das Tiefbauamt und der Eigenbetrieb Stadtentwässerung Stuttgart (SES) arbeiteten mit einer dezentralen Altersstrukturanalyse in Absprache mit dem örtlichen Personalrat. Diese enthält Kennzahlen des Amts und Eigenbetriebs (Nr ) wie Angaben zur Organisationseinheit (Abteilung, Dienststelle, Sachgebiet) die Dienstbezeichnung, Name, Vorname, Geburtsdatum, Rentenbeginn, Renteneintritte im Jahr, Funktion und Stellen-Nr. Die Altersstrukturanalyse wird neben einer ganzen Reihe anderer Faktoren der Personalplanung zugrunde gelegt. Altersstrukturanalyse und Personalplanung Kennzahlen eines Amt oder Eigenbetriebs Für die Analyse der Altersstruktur der Mitarbeiter/innen wird im Tiefbauamt das Personalmanagementsystem Persis verwendet. Diese Zahlen fließen in die Personalplanung ein. Die Personalplanung im Tiefbauamt ist aber auch eng mit dem amtseigenen Soll-Konzept als Teil des Personalentwicklungskonzepts verknüpft. Hier fließen auch Faktoren wie Änderungen in den Aufgabenbereichen, neue Projekte oder auch die Fortschreibung bzw. Anpassung der klassischen Berufsbilder ein. Ronnie Falk, Tiefbauamt 1 Dieser Leitfaden umfasst zahlreiche Maßnahmen als bewährte Praxisbeispiele. Diese sind im Anhang ausführlicher erläutert und zur leichteren Auffindbarkeit durchnummeriert. 11

14 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART Die Personalplanung eines Amts oder Eigenbetriebs (Nr ) basiert auf einer Altersstrukturanalyse. Abhängig von der Ausrichtung des Amts oder Eigenbetriebs wird die Personalplanung zu einem zentralen strategischen Instrument. Beim Tiefbauamt und dem Eigenbetrieb Stadtentwässerung der Landeshauptstadt Stuttgart fließen neben der Altersstrukturanalyse weitere Aspekte, in die Personalplanung (= Soll-Konzept) ein wie z. B. politische Entscheidungen für Großprojekte, neue Studiengänge, geänderte Aufgabenzuschnitte, Stellenüberprüfungen, geänderte Stellenausschreibungen, Analyse von krankheitsbedingten Fehlzeiten, voraussichtliche Anzahl der Übernahme von Auszubildenden (in den Fachbereichen) etc. Im Jugendamt mit seinen rund Mitarbeitern/innen wird die durchschnittliche Bewerberquote pro Berufsfeld erhoben, um Tendenzen zu erkennen und ggf. gegenzusteuern: Durchschnittliche Bewerberquote pro Berufsfeld und Stelle Eine durchschnittliche Bewerberquote pro Berufsfeld und Stelle muss über mehrere Jahre hinweg erfasst werden. Diese Quote erlaubt es unserem großen Amt zu sehen, in welchem Bereich Nachwuchskräfte benötigt werden und wo gehandelt werden muss. Sigrid Riedinger, Jugendamt mit dem das Führungskräftepotenzial von Nachwuchskräften eingeschätzt werden kann. Diese Verfahren werden auf die jeweilige Amtskultur angepasst. Bei einer Potenzialanalyse wird beispielsweise die Kommunikationsfähigkeit doppelt so hoch bewertet wie die Kriterien Konfliktfähigkeit, Fähigkeit der Mitarbeitermotivation, Kooperationsfähigkeit, Teamfähigkeit oder Entscheidungsfähigkeit. n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Das könnte mich als Führungskraft interessieren: n Wie sieht die Altersstruktur meiner Mitarbeiter/innen aus? n Wer scheidet wann aus? n Handelt es sich um eine Führungskraft oder Fachkraft mit Spezialkenntnissen? n Um welche Berufsgruppe handelt es sich? Wie sieht der Markt aus? n Handelt es sich um eine Vollzeit- oder Teilzeitstelle? n Handelt es sich um eine Stelle für eine Führungskraft? n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Sind bei der Personalplanung eines Amtes Stellen von Führungskräften tangiert, arbeiten das zentrale Hauptund Personalamt sowie das Fachamt im Hinblick auf das Anforderungsprofil (für künftige Stellenausschreibungen) zusammen. So können strategische Informationen und prognostizierte Entwicklungen gebündelt werden. Die zentrale Personalentwicklung hat gemeinsam mit den Amts- und Eigenbetriebsleitungen ein Anforderungsprofil, das sog. zentrale Kompetenz-Modell (Nr ) für Führungskräfte, erarbeitet. Dieses stellt für die Führungskräfte der Stadt die notwendigen Kompetenzen dar und ist ein integraler Bestandteil der Führungskräfteentwicklung der Landeshauptstadt Stuttgart. Der zentrale Personalservice des Haupt- und Personalamts unterstützt die Fachbereiche bei der Auswahl von Führungskräften. Hierbei steht ein Verfahren zur Verfügung, 12

15 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART 3.2 Personalgewinnung Angesichts des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels ist der Wettbewerb um die besten Köpfe spürbar. Die Stadt Stuttgart möchte sich daher dauerhaft als attraktive Arbeitgeberin positionieren. Sie ist daher in den folgenden Bereichen aktiv: Nachwuchsgewinnung durch Ausbildung und Praktika PERSONALGEWINNUNG PERSONALGEWINNUNG Personalmarketing Nachwuchsgewinnung durch Ausbildung und Praktika Fachkräftegewinnung Unterstützende Maßnahmen der Personalgewinnung Personalmarketing Nachwuchsgewinnung durch Ausbildung und Praktika Fachkräftegewinnung Unterstützende Maßnahmen der Personalgewinnung Personalmarketing Die Verwaltung ist besser als ihr Ruf, eine Wahrheit, die Umfragen immer wieder belegen. Die Landeshauptstadt Stuttgart ist hier mit ihrer Kampagne Wir sind schon da wann kommen Sie? (Nr ) seit einigen Jahren erfolgreich unterwegs. Hier werben die Mitarbeiter/innen mit ihren Gesichtern in Stellenanzeigen, auf Plakaten und auf stuttgart.de für die Stadtverwaltung als Arbeitgeberin. Der Stadtverwaltung ist es ein wichtiges Anliegen, dass sich die Vielfalt in der Bevölkerung im eigenen Haus widerspiegelt und beginnt damit bei der Ausbildung. Mit ihrem Werbeslogan bei der Kampagne für Jugendliche Deine Stadt Deine Zukunft (Nr ), will sie vor allem auch Schulabgänger aus Familien mit Migrationshintergrund ansprechen. Ausbildung. Hierfür gibt es eine zentrale Gesamtstrategie der LHS (Nr ). So gibt es derzeit 42 Ausbildungsberufe mit 707 Auszubildenden bei der Stadtverwaltung Stuttgart. 2 Diese Strategie wird je nach Amt oder Eigenbetrieb auf seine Bedürfnisse und Ziele angepasst. Will ein Amt (oder Eigenbetrieb) junge Nachwuchskräfte gewinnen und langfristig binden, bildet es häufig junge Menschen in den benötigten Berufen aus: Ausbildung dezentral. Dadurch lernen die jungen Menschen in den Abteilungen das Arbeitsumfeld und die Arbeitsbereiche kennen und umgekehrt. Durch die Präsenz der LHS an Schulen und auf Ausbildungsmessen (Nr ) können sich junge Menschen über die Stadt informieren, um dort eine Ausbildung zu beginnen (z. B. Messe HORIZON für Auszubildende). 2 plus Klinikum: 13 verschiedene Ausbildungsberufe mit insges. 723 Auszubildenden; siehe Personalbericht 2015 der LHS Stuttgart, S. 88 f. 13

16 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART Ausbildung in den Ämtern und Eigenbetrieben (Nr ). Das Tiefbauamt bspw. verzeichnete einen dramatischen Rückgang an Fachkräften im Elektrobereich. Der Fachkräftemarkt ist leergefegt. Die Lösung: Das Amt bildet jetzt selbst in diesem Berufsfeld aus. Ausbildung als Elektriker Aufgrund des großen Fachkräftemangels im Elektrobereich bildet das Tiefbauamt seit zwei Jahren selbst Elektroniker für Betriebstechnik aus. Birgit Zschage, Tiefbauamt Auch das Jugendamt schaffte neue Ausbildungsplätze durch die landesweit angebotene Praxisintegrierte Ausbildung zum/r Erzieher/in (PiA), einer dualen dreijährigen Ausbildung. 80 % der Absolventen/innen bewarben sich beim städtischen Jugendamt. Dies zeigt: die eigens ins Leben gerufene Ausbildung, bei der man ca. 900 netto monatlich verdient, trifft den Puls der Zeit. Die Altenpflegeschule (APS) des Eigenbetriebs Leben und Wohnen (ELW) bildet für die gesamte Region Stuttgart und zum Teil darüber hinausgehend aus. Über 350 Auszubildende bedeutet größte Altenpflegeschule in Baden-Württemberg. Im ELW sind mindestens 100 Altenpflegeschüler/innen in den Einrichtungen tätig, die eine ein-, zwei-, drei- oder auch vierjährige Ausbildung absolvieren. Die Übernahmeverpflichtung ab einem Notendurchschnitt von 3 bringt den ELW in das Luxusproblem, nicht alle Fachkräfte übernehmen zu können: völlig gegen den allgemeinen Trend. Praktika und Freiwilligendienste (Nr ).Stadtweit werden im Rahmen von Praktika verschiedene Varianten angeboten. Realschüler können ihr BORS (Berufsorientierung an Realschulen) und Gymnasiasten ihr BOGY (verpflichtende Berufsorientierungszeit an Gymnasien) als Kurzpraktikum bei der Stadt absolvieren. Praktika im Rahmen von Studiengängen oder ein FSJ (= Freiwilliges Soziales Jahr) machen junge Menschen mit der Verwaltung bekannt und umgekehrt. BOGY FSJ Duales Studium Public Management Ich bin dem Rathaus treu geblieben! Vor meinem Abitur absolvierte ich hier ein BOGY, das mein Interesse für die Stadtverwaltung weckte. Danach entschied ich mich für ein FSJ in der Jugendbeteiligung. Im Laufe der Zeit wurde mir klar - hier, bei der Stadt Stuttgart - da möchte ich bleiben. Also entschloss ich mich für den nächsten Schritt und bin seit September 2015 dualer Student im Bachelor of Public Management. Colyn Heinze, Studierender der Hochschule für Öffentliche Verwaltung und Finanzen Ludwigsburg Der Eigenbetrieb Leben und Wohnen bringt mit seinem Projekt Anderland Grundschulkinder mit demenzkranken Menschen aus städtischen Einrichtungen zusammen. Außerdem bietet der ELW auch die oben genannten Praktikumsformen der Stadtverwaltung an. Praktika für Migranten oder unter bestimmten Voraussetzungen für Flüchtlinge werden auch immer wieder möglich gemacht. Mangelberuf Pflege? Durch die engen Kooperationen aller Pflegeeinrichtungen des ELW mit allen Akteuren im Quartier und vor allem mit den Schulen kommen die Jugendlichen früh in die Einrichtungen. Das Projekt Anderland bringt Drittklässler mit Menschen mit Demenz zusammen ein Erlebnis! Sabine Bergmann-Dietz, ELW 14

17 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART Online- Präsenz. Jüngere Menschen sprechen auf die neuen Medien an. Um auf sich auch online aufmerksam zu machen, hat die Stadt Stuttgart neben dem Internetauftritt (mit einer Stellenbörse) auch ein Account bei Facebook, Google+ und Twitter. Dank der Möglichkeit, sich als Interessent online präsentieren zu können, gehen mehr Bewerbungen bei der LHS ein. Abhängig vom Aufgabenprofil der einzelnen Verwaltungsbereiche kann es sinnvoll sein, dass auch Organisationseinheiten unterhalb der Amtsebene wie z. B. Abteilungen Informationen unter einstellen, die potenzielle Bewerber/innen dort abrufen können. Fachkräftegewinnung PERSONALGEWINNUNG Präsenz auf Personalmessen (Nr ). Stuttgart weckt das Interesse von potenziellen Mitarbeitern/innen auch durch die Präsenz bei Informations- und Recruiting- Tagen. An Hochschulen oder auch auf Personalmessen (z. B. Recruiting Tag des VDI durch das Haupt- und Personalamt gemeinsam mit dem Tiefbauamt oder Nacht der Unternehmen) ist die Landeshauptstadt Stuttgart mit einem Stand vertreten. Im Jahr 2015 hat die Landeshauptstadt Stuttgart auf der Recruitingmesse CLAÍDA den ersten Preis als Besucherliebling gewonnen. Erster Preis des Messestands der Abteilung Personalservice Unser Motto zur Personalanwerbung lautet: Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden. Die Messebesucher haben das gemerkt mit dem Ergebnis, dass wir den ersten Preis für unseren Stand gewonnen haben. Das freut uns sehr. Beatrice Kübler, Haupt- und Personalamt Personalmarketing Nachwuchsgewinnung durch Ausbildung und Praktika Fachkräftegewinnung Unterstützende Maßnahmen der Personalgewinnung Hochschulkooperationen (Nr ). Viele Ämter arbeiten mit Hochschulen zusammen, um Nachwuchskräfte für sich zu interessieren: entweder bei der Konzeption neuer Studiengänge oder die Ämter stellen Dozenten/innen oder bieten Exkursionen an. Das Tiefbaumt hat, weil sich ein Mangel bei den Ingenieuren im gehobenen Dienst abzeichnete, beim neuen Studiengang Bauwesen Projektmanagement öffentliches Bauen der Dualen Hochschule Mosbach mitgewirkt. Das Amt plant, zwei Ingenieure/innen auszubilden, um einen guten Austausch zwischen den Studierenden in der Praxis zu gewährleisten. Auch andere Ämter sind in der Lehre tätig und betreiben auf diese Weise Öffentlichkeitsarbeit wie z. B. das Hauptund Personalamt, das Jugendamt oder das Stadtmessungsamt (z. B. an der Hochschule für Technik Stuttgart). Der ELW bildet an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg im Bereich Immobilienmanagement eine/n Studenten/in aus und kooperiert mit anderen Hochschulen im Bereich Bachelor für Altenpflege. Fachkräfte aus dem Ausland (Nr ). Die Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland wird vom Jugendamt für den Kitabereich praktiziert. In den letzten Jahren lag der Fokus auf deutschsprachigen Kräften aus Rumänien (Siebenbürgen). Im Winter 2015 wurde eine zweite Runde durchgeführt dieses Mal wurden Kräfte aus Neapel angeworben. Diese durchlaufen ein Praktikum und erlernen die deutsche Sprache, bevor sie eingesetzt werden. Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland Die Anwerbung von Fachkräften aus Rumänien hat gut geklappt. Wir haben Praxiserfahrungen gesammelt. Daher haben wir jetzt die nächste Runde eingeleitet dieses Mal mit Kräften aus der Umgebung von Neapel. Sigrid Riedinger, Jugendamt Der Eigenbetrieb Leben und Wohnen (ELW) wirbt seit einigen Jahren Fachkräfte in der Pflege aus Vietnam an. Mit dem zweiten Jahrgang in der Pflegefachschule schreibt der Eigenbetrieb seine Erfolgsgeschichte fort. Eine Kooperation zwischen Pflegeschulen in Hanoi und Stuttgart garantiert, dass die Übergänge gut gemanagt werden. So 15

18 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART erhalten die angehenden Pflegekräfte teilweise schon in Hanoi Deutschunterricht. Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland Klasse, wie lerneifrig die jungen Menschen aus Vietnam sind. Ein großer Teil wird hier leben und arbeiten, ein anderer Teil geht zurück und hilft so in Vietnam, die Altersversorgung zu sichern. Die Einstellung zum alten Menschen, zur Dienstleistung, zur Pflege und zum Lernen stimmt hier! Sabine Bergmann-Dietz, ELW In Stuttgart wird die Wohnungssuche für die angehenden vietnamesischen Pflegekräfte so gestaltet, dass man ihrem Wunsch, nicht alleine wohnen zu müssen, nachkommt und ihnen zudem eine Unterstützung durch Paten ermöglicht. Unterstützende Maßnahmen PERSONALGEWINNUNG Personalmarketing Nachwuchsgewinnung durch Ausbildung und Praktika Fachkräftegewinnung Unterstützende Maßnahmen der Personalgewinnung Personalentwicklung (Nr ) und/oder flexible Arbeitszeitmodelle (Nr ). Werden bereits bei der Ausschreibung oder beim Bewerbungsgespräch Personalentwicklungs-Maßnahmen angeboten, können diese den Bewerbern/innen die Entscheidung für eine längerfristige Beschäftigung bei der Landeshauptstadt erleichtern. Der ELW bspw. bietet an der eigenen städtischen Pflegefachschule, die unlängst ihre Anerkennung als Weiterbildungseinrichtung erhalten hat, Weiterqualifizierungen von der Pflegekraft zur Wohnbereichsleitung oder zur Pflegedienstleitung an. Der jüngeren Generation ist eine ausgewogene Work- Life-Balance wichtig. Älteren Mitarbeiter/innen liegt die lebensphasenorientierte Gestaltung ihrer Karriere insbesondere bei der Vereinbarkeit von Beruf und Pflege am Herzen. Die Möglichkeiten der Teilzeit bei der Landeshauptstadt Stuttgart machen sie als Arbeitgeberin attraktiv. Teilzeitregelungen: Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle Mit Teilzeitregelungen und Arbeitsplatzsicherheit kann unsere Stadt als Arbeitgeberin punkten. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Jüngere favorisieren, oder die lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung für Ältere fallen da gleichermaßen darunter. Dr. Holger Holzwart, Haupt- und Personalamt Die Geschäftsführung des ELW schließt bezüglich Teilzeit kein Modell aus, doch muss es immer im Team getragen werden und zum Aufgabengebiet passen. In der Pflege und der Hauswirtschaft ist es sogar sehr sinnvoll, in Teilzeit zu arbeiten, sowohl für die Beschäftigten wie auch den Betrieb (vier Hände sind in Stoßzeiten besser als zwei Hände). Kulturwandel leben (Nr ). Neben konkreten Maßnahmen die beziffer- und messbar sind, muss auch eine Willkommenskultur für Jüngere sowie eine Kultur des Miteinanders von Alt und Jung in der Abteilung etabliert werden so die Projektgruppe. Das bedeutet zunächst, dass die Führungskraft sich mit der Denkweise und den Werten der älteren und jüngeren Generation auseinandersetzt. Hierfür gibt es Seminare im städtischen Führungskräfte-Fortbildungsprogramm und im städtischen Fortbildungsprogramm. Quereinsteiger einstellen (Nr ). Ein Kulturwandel hin zur Rekrutierung und Weiterqualifizierung von Quereinsteigern ist zumeist in den Bereichen zu verzeichnen, wo Fachkräftemangel herrscht. So wurde im Kitabereich der Fachkräftekatalog vom Land so geändert, dass sich z. B. auch Kirchenmusiker in einer Kita für eine Tätigkeit bewerben können. In der Altenpflege wird immer wieder deutlich, dass sich in Pflegeberufen stetig mehr Quereinsteiger finden, die häufig eine Sekundärausbildung aus den unter- 16

19 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART schiedlichsten Motiven heraus absolvieren: als Wiedereinstieg in den Beruf, als Zweitkarriere aus persönlicher Neigung oder aus eigener Betroffenheit heraus etc. n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n PERSONALGEWINNUNG Diese Maßnahmen könnten mich als Führungskraft interessieren: n Personalmarketing n Nachwuchsgewinnun Ausbildung Praktika Online n Fachkräftegewinnung Hochschulkooperationen Präsenz auf Personalmessen Fachkräfte aus dem Ausland n Unterstützende Maßnahmen Personalentwicklung oder flexible Arbeitszeitmodelle Kulturwandel Quereinsteiger n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die Jüngere favorisieren, oder die lebensphasenorientierte Arbeitszeitgestaltung. 17

20 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART 3.3 Personalerhaltung Einerseits tut eine Stadtverwaltung gut daran aufgrund der zahlreichen beruflichen Möglichkeiten die jungen Fach- und Führungskräfte an sich zu binden. Andererseits muss das Potenzial der älteren Mitarbeiter/innen gehoben werden, damit diese möglichst lange motiviert, fit und bezüglich Ihres Wissensstands auf der Höhe der Zeit bis zum Übergang in den Ruhestand arbeiten können. Eine Abteilung kann Maßnahmen aus den Themenbereichen Aus- und Weiterbildung und Personalentwicklung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Gesundheitsmanagement in die eigene Strategie einbinden und zu einem Paket schnüren. Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung PERSONALERHALTUNG Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf Gesundheitsmanagement Ähnlich gehen der ELW, das Jugendamt, das Stadtmessungsamt und die anderen Ämter der Pilotgruppe vor. In vielen Ämtern gibt es regelmäßig Informationstage und Einführungsveranstaltungen für die neuen Kollegen/ innen, Praktikant/innen oder Wiedereinsteiger/innen, an denen Amts- oder Eigenbetriebsleitungen beteiligt sind. Maßgeschneiderte Fort- und Weiterbildungen dezentral (Nr ). Mit den rasanten Entwicklungen in nahezu allen Fachbereichen werden Fort- und Weiterbildungen für die Aufrechterhaltung der Dienstleistungsqualität immer notwendiger. Im Tiefbauamt werden durch den Abgleich des o. g. Sollkonzepts mit den Qualifikationen der Beschäftigten Bedarfe für die Mitarbeiter/innen identifiziert und nach passgenauen Qualifizierungsmöglichkeiten im Rahmen der Personalentwicklung gesucht. Das können hausinterne Schulungen sein ( Winterschulungen ), Fortbildungen des städtischen Informations- und Weiterbildungszentrums oder externe fachbezogene Angebote. Der ELW, das Jugendamt und das Stadtmessungsamt gehen dabei im Prinzip ähnlich vor, um den Mitarbeitern/innen Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen. Als Zentralamt fokussiert sich das Haupt- und Personalamt in seinem Angebot besonders auf die fachübergreifende Qualifizierung sowie die Führungskräfteentwicklung. Die Landeshauptstadt Stuttgart punktet stark als attraktive Arbeitgeberin, wenn sie in Aus- und Weiterbildung sowie in Personalentwicklung bewusst investiert und dies die Bewerber/innen wissen lässt. Einarbeitung mit Hospitation und Patenmodell (Nr ). Das mehrstufige Einarbeitungskonzept des Tiefbauamts für die neuen Mitarbeiter/innen umfasst den zentral eingeführten Blauen Ordner (Inhalt: Informationen für unsere neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ; Haupt- und Personalamt), amtsspezifische Informationen des Tiefbauamts und fachliche Details zum jeweiligen Aufgabengebiet. Der Einarbeitungsplan, der sowohl Kurzhospitationen, Fortbildungen als auch eine/n Paten/in als Ansprechpartner/in umfasst, rundet das Paket ab. Winterschulungen Die Winterschulungen im Tiefbauamt sind auf die Wetterverhältnisse im Winter zurückzuführen. Wenn die Wetterbedingungen ein Arbeiten auf der Baustelle einschränken oder behindern, wird diese Zeit für die Weiterbildung der Mitarbeiter/innen genutzt. Evelyn Vogt, Tiefbauamt Coaching (Nr ). Coaching und Mentoring ergänzen das Fort- und Weiterbildungsangebot. Coaching wird insbesondere für eine bessere Integration von Führungskräften zentral vom Haupt- und Personalamt angeboten. Das Stadtmessungsamt hat damit begonnen, ein Mentorenkonzept zu entwickeln. Auch die anderen Ämter praktizieren verschiedene Formen von Mentoring. 18

21 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART Coaching für Führungskräfte Wir wollen, dass Führungskräfte effizient, effektiv und gut integriert in ihre neue Funktion starten können. Daher bieten wir den Ämtern Beratung und Coaching an. Martina Bramm, Haupt- und Personalamt Mitarbeiterjahresgespräch Das Mitarbeiterjahresgespräch ist ein wesentliches Instrument der Personalführung und -entwicklung. Es verbessert unmittelbar die Kommunikation und Zusammenarbeit von Führungskraft und Mitarbeiter/in. Bernd Reichert, Leiter des Haupt- und Personalamts Sonderaufgaben, Beauftragtenwesen und Multiplikatoren (Nr ). Das Jugendamt wendet bspw. das Instrument Sonderaufgaben an, um auf diese Weise eine Weiterentwicklung der Mitarbeiter/innen anzubieten. So können Mitarbeiter/innen sich mit bestimmten Stellenanteilen für eine begrenzte Zeit auf eine Sonderaufgabe oder eine Mitarbeit in einem Stiftungsprojekt bewerben. Das kann dazu führen, dass die Stelle vorübergehend in ihrer Wertigkeit gehoben wird. Auch Beauftragter für ein bestimmtes Thema oder Multiplikator, z. B. bei der Durchführung von Projekten zu werden, kann neue Perspektiven eröffnen und die Landeshauptstadt Stuttgart als Arbeitgeberin noch attraktiver machen. Abteilungsklima 3 und Wertschätzung. Wissenschaftliche Studien belegen, dass das Betriebsklima die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen maßgeblich beeinflusst. Dafür ist in erster Linie die Führungskraft mit ihrer Vorbildfunktion verantwortlich. Aber auch die Mitarbeiter/innen sind dafür zuständig. Gegenseitige Wertschätzung ist dabei ein entscheidender Faktor. Es wird immer gefordert, dass Führungskräfte mit gutem Beispiel voran gehen sollen. Das setzt voraus, dass die Führungskraft sich selbst und anderen mit Würde und Respekt begegnet. Wertschätzung drückt sich z.b. auch durch besondere Aktionen aus. Sonderaufgaben Mit Sonderaufgaben, wie z. B. in Stiftungsprojekten, haben wir sehr gute Erfahrungen gemacht. Die Teilnehmer/innen sind im Allgemeinen zufriedener, weil wir ihnen eine weitere Perspektive bieten. Sigrid Riedinger, Jugendamt Mitarbeiterjahresgespräch (MJG; Nr ). Das Instrument Mitarbeiterjahresgespräch wurde vor einigen Jahren im Bürgermeisteramt sowie im Haupt- und Personalamt eingeführt. Dort liegen ein komplett ausgearbeitetes Gesamtpaket und Erfahrungswerte vor. Wegen der Ausweitung dieses Instruments auf weitere Ämter und Eigenbetriebe der Stuttgarter Stadtverwaltung steht die Verwaltungsspitze in Verhandlungen mit dem Gesamtpersonalrat. Weihnachtsfeier der besonderen Art Mit knapp 400 Mitarbeitenden auf den Wasen verrückt, verwegen? Nein, genau richtig. Alle Mitarbeiter/innen erhielten mit Ihrer Lohnabrechnung eine persönliche Einladung. Der Rücklauf war gigantisch: knapp 50 % Zusagen und selbst bei den Absagen klang die Begeisterung für das Event durch. Und die Kosten? Voll im Budget, alle hielten sich an die Vorgaben und so erlebte ich auch bei der Abrechnung keine böse Überraschung. Sabine Bergmann-Dietz, Geschäftsführerin ELW Auch Beförderungen oder andere monetäre Anreize wie z. B. die Ausbilderzulage, die das Haupt- und Personalamt für die Ausbildung in den Verwaltungsberufen ausschüttet, sind ein Zeichen der Wertschätzung für diejenigen, die sich direkt an der Ausbildung von Nachwuchskräften beteiligen. 3 Mit Abteilungsklima ist Betriebsklima in der Abteilung gemeint. 19

22 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n PERSONALERHALTUNG Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf Gesundheitsmanagement Diese Maßnahmen könnten mich als Führungskraft interessieren: n Einarbeitung, Hospitation und Patenmodell n Fort- und Weiterbildungen n Coaching und Mentoring n Sonderaufgaben, Beauftragtenwesen und Multiplikatoren n Mitarbeiterjahresgespräch (MJG) n Abteilungsklima und Wertschätzung n Führungskräfteentwicklung Zeit für Zuwendung : Beratungsunterstützung für städtische Beschäftigte bei der Pflege (Nr ). Das Haupt- und Personalamt hat ein Dienstleistungspaket für pflegende Mitarbeiter/innen entwickelt: Zeit für Zuwendung. Dabei unterstützt und berät der Bürgerservice Leben im Alter (Sozialamt) die Beschäftigten bei Fragen zum Betreuten Wohnen, zur Haushaltsorganisation, Alterserkrankungen, Demenz oder Behinderung. Der Eigenbetrieb Leben und Wohnen stellt sein gesamtes Angebotsspektrum bereit und das Haupt- und Personalamt bietet zahlreiche Seminare und Vorträge rund um das Thema Pflege und Alter an. Auch gibt es Leitfäden für Mitarbeiter/innen und Führungskräfte, wie eine anstehende Pflegesituation mit der Berufstätigkeit vereinbart werden kann. Diese Angebote sind ein weiteres großes Plus für die Mitarbeiter/innen. n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Personalerhaltung Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf PERSONALERHALTUNG Dienstleistung Zeit für Zuwendung Es ist uns wichtig, dass unsere Mitarbeiter/innen gerade in Zeiten, in dem Pflege im eigenen Umfeld akut wird, sich gut beraten und unterstützt wissen. Das entlastet die Betroffenen und kommt dem Amt zugute. In einem kleineren Amt sind die positiven Auswirkungen besonders spürbar. Daniela Klein, Amt für Sport und Bewegung Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf Gesundheitsmanagement Die Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf im Zeitalter der gestiegenen Anforderungen an die Erwerbstätigen in der Rushhour des Lebens (= beruflicher Aufstieg zeitgleich mit Erziehung der Kinder und Pflege der Eltern) gewinnt immer mehr an Bedeutung. Will die Stadt Fach- und Führungskräfte längerfristig binden, ist das Augenmerk auf den Aspekt der Work-Life-Balance zu legen (siehe Abschnitt Personalgewinnung ). Eine lebensphasenorientierte Unterstützung für Berufsanfänger/innen, Wiedereinsteiger/innen und pflegende Angehörige führt zu mehr Mitarbeiterzufriedenheit. Darunter zählt u. a., dass Väter zur Elternzeit und Mütter zu einer raschen Rückkehr an den Arbeitsplatz ermutigt und ihnen Unterstützung und Infomaterialien angeboten werden. Fortbildung während der Elternzeit Der Kontakt zu den Eltern in der Elternzeit ist für uns zentral. Daher bieten wir Fortbildungen und Treffen insbesondere für diese Zielgruppe an und nehmen sie aktiv auf den Verteiler für unsere amtsweiten Fort- und Weiterbildungen. Sigrid Riedinger, Jugendamt 20

23 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART Bei dieser Aufgabe d. h. wie ein rascher Wiedereinstieg für Mitarbeiter/innen gut gelingen kann werden die Führungskräfte der Ämter z. B. durch Beratungsleistungen des Haupt- und Personalamts unterstützt. Das lebensphasenorientierte Personalentwicklungs- Konzept (Nr ) der Stadt unterstützt Mitarbeiter /innen und Führungskräfte durch verschiedene Maßnahmen der Personalentwicklung. Lebensphasenorientiertes Personalentwicklungskonzept Ein zentrales lebensphasenorientiertes PE-Konzept ist uns wichtig. Die Führungskräfte sollen in ihrer Aufgabe, die Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter/innen durchzuführen, unterstützt werden. Denn es geht um die Dienstleistungsqualität der Stadt Stuttgart. Wir wollen das Potenzial der Stuttgarter Stadtverwaltung zum Nutzen aller heben. Martina Bramm, Haupt- und Personalamt ab. Daher ist in manchen Ämtern Telearbeit verbreiteter als in anderen. Telearbeit Es versteht sich von selbst, dass Telearbeit nicht für alle Tätigkeiten, wie z. B. für die der Reinigungskräfte realisierbar ist. Wir versuchen aber, den Bedürfnissen der Mitarbeiter/innen im Amt gerecht zu werden, sofern es in unserer Macht steht. Eberhard Maurer, Stadtmessungsamt Best Practice-Beispiele wurden insbesondere vom ELW, Jugendamt, Tiefbauamt und Stadtmessungsamt genannt. Das Haupt- und Personalamt führt ein zentrales Register über die aktuellen Telearbeitsplätze. 50 % der Telearbeitsplätze gibt es im Haupt- und Personalamt. n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Arbeit in Teilzeit (Nr ) und Telearbeit (Nr ). Zeit ist ein wertvolles Gut. Flexible Arbeitszeiten und Teilzeit ist für den Großteil der Arbeitnehmer/innen in bestimmten Lebensphasen die Lösung, um familiäre Verpflichtungen wahrnehmen und dabei im Beruf verbleiben zu können. Lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle Innerhalb des ELW wird nach Lösungen gesucht, nicht nach Problemen. Auch in der Gestaltung von Lebensphasenorientierten Arbeitszeit-Modellen. Die Einrichtungen sind so unterschiedlich aufgestellt, dass es nahezu für jeden den richtigen Platz gibt. Flexibilität wird hier allerdings auch vom Beschäftigten erwartet. Sabine Bergmann-Dietz, ELW PERSONALERHALTUNG Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf Gesundheitsmanagement Diese Maßnahmen könnten mich als Führungskraft interessieren: n Zeit für Zuwendung : Beratungsunterstützung für städtische Beschäftigte bei der Pflege n Lebensphasenorientierte Unterstützung für Berufsanfänger/innen, Wiedereinsteiger/innen und pflegende Angehörige n Lebensphasenorientiertes Personalentwicklungs- Konzept n Arbeit in Teilzeit und Telearbeit. n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n In manchen Fällen eignet sich Telearbeit, um Erziehung bzw. Pflege und Berufsleben unter einen Hut zu bringen. Für Telearbeit besteht kein gesetzlicher Anspruch. Diese Form der Arbeit eignet sich nicht für jede Art von Tätigkeit und hängt von verschiedenen Rahmenbedingungen 21

24 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART Personalerhaltung Gesundheitsmanagement PERSONALERHALTUNG Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf Gesundheitsmanagement Neben Personalerhaltungsmaßnahmen im Themenbereich Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung sowie Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf sind Maßnahmen aus dem Themenbereich der Gesundheitsförderung ebenso wichtig. Positives Abteilungsklima. Die Pilotgruppe ist sich einig, dass ein positives Betriebsklima in jedem Fall eine zentrale Rolle spielt. Das zeigt die Erfahrung im Alltag. Gesundheit wird als wichtiger Faktor bei der Bewältigung der Aufgaben, im betriebswirtschaftlichen Sinne und bei der Außenwirkung wahrgenommen (siehe auch unter Personalerhaltung ). Betriebliches Gesundheitsmanagement. Die Dienstvereinbarung zur Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz bei der Landeshauptstadt Stuttgart aus dem Jahr 2001 hat den Grundstein für das betriebliche Gesundheitsmanagement gelegt. Die Ämter und Eigenbetriebe sind für die Umsetzung der Ziele aus der Dienstvereinbarung sowie für das Gesundheitsmanagement z. B. durch die Instrumente Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, formalisierte Kommunikationsstrukturen innerhalb ihrer Organisationseinheit verantwortlich. Hinsichtlich des Betrieblichen Gesundheitsmanagements oder bei Teilbereichen davon müssen bei der Umsetzung die Spezifika des jeweiligen Amts oder der jeweiligen Abteilung berücksichtigt werden. So hat bspw. ein Kanalarbeiter andere Bedürfnisse als ein Schreibtischarbeiter. Um den unterschiedlichen Bedürfnissen der einzelnen Berufsgruppen gerecht zu werden, hat die LHS in den Ämtern und Eigenbetrieben sog. ARbeitskreise Gesundheit und Soziales (ARGUS) geschaffen, die sich dieser Themen annehmen. Die gesamtstädtische Koordination der betrieblichen Gesundheitsförderung liegt beim Hauptund Personalamt. Diese sowie der Arbeitssicherheitstechnische Dienst und der Arbeitsmedizinische Dienst sind beratende Mitglieder in den ARGUS - Gremien der Ämter und Eigenbetriebe. Gesundheitsmanagement - Strategien auf Amtsebene (Nr ). Das Jugendamt hat unterschiedliche Projekte durchgeführt, um die Gesundheit der Mitarbeiter/ innen zu fördern. Es besteht ein ganzer Maßnahmenkatalog für die Gesundheitsförderung im Amt, der systematisch abgearbeitet wird. Das Gesundheitsmanagement-Konzept des Tiefbauamts besteht seit Anlass war der Umgang mit leistungsgewandelten Mitarbeiter/innen mit dem Ziel, die Krankheitstage zu reduzieren. Im Rahmen des amtsweiten ARGUS sowie des amtsinternen Gesundheitszirkels werden seither Maßnahmen erarbeitet wie z. B. Gesundheitsbriefe mit verschiedenen Schwerpunkten, Gesundheitswochen oder konkrete Gesundheitsaktionen wie Treppensteigen statt Aufzugfahren, Apfeltag etc. Teilnahme am Apfeltag Der Apfeltag hat Spaß gemacht und uns daran erinnert, wie wichtig gesunde Ernährung ist. Alle waren überrascht - fast keiner wollte auf seinen Apfel verzichten. Ich finde, eine gelungene Aktion! Roland Petri, Tiefbauamt Gesundheitsfördernde Maßnahmen auf Amts- und Abteilungsebene (Nr ). Viele dieser Maßnahmen wie z. B. Yoga in der Mittagspause, Betriebssportgruppen oder Burn-out-Prophylaxe dienen der Gesundheit, aber auch dem Zusammenhalt und der emotionalen Bindung. Dieses Zusammenspiel ist zentral bei der Reduzierung von Fehlzeiten. Und: Die Kommune positioniert sich weiterhin als attraktive Arbeitgeberin. 22

25 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n PERSONALERHALTUNG Aus- und Weiterbildung sowie Personalentwicklung Vereinbarkeit von Familie, Pflege und Beruf Gesundheitsmanagement Diese Maßnahmen könnten mich als Führungskraft interessieren: n Positives Abteilungsklima n Betriebliches Gesundheitsmanagement mit ARGUS n Gesundheitsmanagement auf Amtsebene n Ergonomische Möbel n Gesundheitsfördernde Maßnahmen auf Amtsund Abteilungsebene Höhenverstellbare Schreibtische Höhenverstellbare Schreibtische setzten wir vor dem Hintergrund des demografischen Wandels bewusst ein: der verhältnismäßig kleine finanzielle Aufwand im Abteilungsbudget hat eine große positive Wirkung. Oliver Jäckel, Haupt- und Personalamt Die Einrichtungen des ELW legen alle sehr viel Wert auf den Einsatz von Hebe- und Tragehilfen, sie stehen überall reichlich zur Verfügung und werden regelmäßig benützt. Zudem wurden in der Pflegeeinrichtung Zamenhof alle Mitarbeiter/innen in Kinästhetik geschult (Nr ). n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n Ergonomische Möbel (Nr ) wie z. B. höhenverstellbare Schreibtische folgen dem Prinzip kleine Ursache große Wirkung bei Mitarbeitern/innen mit Rückenproblemen. Das Budget für die flächendeckende Anschaffung in einem Amt oder Eigenbetrieb, die nach bestimmten Kriterien erfolgt, muss im Haushaltsplan beantragt werden. Pflegeeinrichtung Zamenhof: Kinästhetik führt zu mehr Rückengesundheit Natürlich ist Pflege harte Arbeit und belastet den Rücken. Richtiges Bewegen ist hier die halbe Miete. Alle pflegerischen Mitarbeiter/innen durchliefen die Schulung im Zamenhof. Die neueste Errungenschaft einer Einrichtung ist ein Massagesessel, den die Mitarbeiter/innen in der Arbeitszeit nutzen dürfen kommt klasse an! Sabine Bergmann-Dietz, ELW Sport im Park für Mitarbeiter/innen der Landeshauptstadt Stuttgart 23

26 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART 3.4 Ausscheiden und Übergang in die nachberufliche Phase Auf einem Demografiekongress sagte ein Experte bei einer Podiumsdiskussion: Es ist eine ganze Branche im Personalwesen entstanden, die Menschen in den Arbeitsprozess bringt. Wo ist die Branche, die Ältere aus dem Arbeitsleben hinaus begleitet und das frei gewordene Potenzial an Freizeit für die Volkswirtschaft nutzbar macht? Eine weniger wirtschaftliche Betrachtungsweise: für viele Menschen bedeutet Arbeit die Struktur für ihren Alltag. Fällt diese weg, fallen sie ins Nichts. Vielen graut vor dem Ruhestand. Das muss nicht sein. Außerdem gibt es gewaltige gesellschaftliche Herausforderungen, durch die das Ehrenamt zunehmend an Bedeutung gewinnt. Ohne dieses könnte die Flüchtlingsthematik nicht so bewältigt werden wie das derzeit der Fall ist. Beim Ausscheiden oder dem Übergang in die Phase nach dem Beruf stehen zwei Aspekte im Vordergrund: 1. Die persönliche Vorbereitung auf den Ruhestand z. B. die Vorbereitung auf die Pflege der eigenen Angehörigen, Interesse für das Ehrenamt, Entwicklung persönlicher Vorstellungen zur Teilhabe am gesellschaftlichen Leben. 2. Der Abschluss der Berufsphase beim Arbeitgeber: Dazu zählt die gezielte Weitergabe und Dokumentation des Berufs- und Erfahrungswissens an den/die Nachfolger/in. Die Wissensweitergabe durch Mitarbeiter/innen, die altershalber ausscheiden, kann für die Aufrechterhaltung einer Organisation lebenswichtig sein. 24

27 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART Persönliche Vorbereitung auf den Ruhestand Persönliche Vorbereitung auf den Ruhestand. Die Vorbereitung umfasst mehrere Komponenten, die sich damit beschäftigen, wie der/die Mitarbeiter/in den Ruhestand gestalten kann. In manchen Fällen steht die Pflege von Angehörigen an, in anderen Fällen stellt sich die Frage, wie die frei gewordene Zeit überhaupt genutzt wird. Dafür gibt es mehrere Angebote durch die Personalentwicklung. Teile davon sind in dem Baustein Übergang in den Ruhestand - Begleitung durch die Personalentwicklung (Nr ) zusammengefasst. Zusätzlich zu dem gerade genannten Baustein geht es auch um Sicherung der gesellschaftlichen Teilhabe sowie das ehrenamtliche Engagement. Zu dem Baustein Persönliche Vorbereitung durch die städtische Fortbildung (Nr ) gehören die Themen Einteilung der frei gewordenen persönlichen Zeitressource, die persönliche Auseinandersetzung mit der neuen Situation sowie die Organisation des sozialen Umfeldes. Das zentrale städtische Fortbildungsprogramm der Landeshauptstadt Stuttgart bietet hierfür verschiedene Kurse an, die teilweise vom Treffpunkt 50plus (Träger: Evangelische Akademie Bad Boll) durchgeführt werden. Pflege von Angehörigen. Der Eintritt in den Ruhestand kann z. B. auch bedeuten, dass Angehörige gepflegt werden müssen. Hierfür bietet die Landeshauptstadt Stuttgart für ihre Beschäftigten den Service Zeit für Zuwendung (Nr ) an. Der Eigenbetrieb Leben und Wohnen stellt in diesem Zusammenhang Informationen zu Pflegeplätzen im städtischen Eigenbetrieb zur Verfügung (für beides siehe Abschnitt 3.2 Personalerhaltung Vereinbarkeit von Familie und Beruf ). Zum bürgerschaftlichen Engagement ermutigen (Nr ). Freigewordene Zeitressourcen können die Personen, die den Ruhestand antreten, aber auch alle anderen interessierten Einwohnerinnen und Einwohner dem Gemeinwohl zur Verfügung stellen. Erste Informationsund Vermittlungsstelle ist die Freiwilligenagentur Stuttgart. Das Thema Bürgerschaftliches Engagement ( B.E.) ist ebenfalls in Abteilung 2 des Haupt- und Personalamts angesiedelt (Reinhold Halder, Leiter B.E.). Bürgerschaftliches Engagement Das freiwillige Engagement in Stuttgart ist ein großer Schatz. Weit über Menschen engagieren sich. Wer sich freiwillig in die Stadtgesellschaft einbringt begegnet Menschen unterschiedlichen Alters und verschiedener Kulturen. Ehrenamt fördert das Miteinander, baut Brücken und lässt Neubürger wie Flüchtlinge Heimat finden. Stuttgarts aktive Bürgerschaft und sozial engagierte Unternehmen halten unsere Stadtgesellschaft im Innersten zusammen. Reinhold Halder, Leiter B.E. Soziale Teilhabe. Die Landeshauptstadt Stuttgart bietet zwei Mal im Jahr Pensionärsfeiern an, um ihre Wertschätzung gegenüber den ehemaligen Mitarbeiter/innen zum Ausdruck zu bringen. Manche Ämter veranstalten Weihnachtsfeiern, Sommerfeste, Amtsausflüge und Wanderungen, an denen Pensionäre eingeladen werden, um den Kontakt zu ihrem früheren Arbeitgeber zu halten. Pensionärs-Feiern In jüngeren Jahren erschloss sich mir der Sinn von Pensionärsfeiern nicht so ganz. Jetzt, wo ich etwas älter bin, erkenne ich den Wert dieser Veranstaltungen. Sie sind ein wichtiger Indikator für die Wertschätzung der Stadt als Arbeitgeberin für ihre aktiven Mitarbeiter/innen. Eberhard Maurer, Stadtmessungsamt Ausscheiden und Abschluss der Berufsphase beim Arbeitgeber Wissensweitergabe Weitergabe des Berufs- und Erfahrungswissens an die Nachfolger/innen (Nr ). Die Wissensweitergabe durch Mitarbeiter/innen, die altershalber ausscheiden, kann für die Aufrechterhaltung einer Organisation lebenswichtig sein. Dazu ist es notwendig langfristig ein System der Wissensweiterhabe aufzubauen und dieses aktuell zu halten. Damit die Mitarbeiter/innen das Wissen und Wissen ist Macht gerne teilen, müssen in der Abteilung 25

28 3 PERSONAL: WIE MACHEN DAS DIE ABTEILUNGEN ANDERER ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER LANDESHAUPTASTADT STUTTGART eine Kultur der Wertschätzung einerseits und eine klare Systematik andererseits entwickelt werden. Die Praxis zeigt, dass Wertschätzung über alle Ressortgrenzen hinweg die gleiche Bedeutung hat. Die Art und Weise wie Wissen erhalten, systematisiert und weitergegeben wird, sich nach Fachbereich, Akteuren und weiteren Faktoren erheblich unterscheiden kann. Zum Thema Wissensweitergabe von ausscheidenden Mitarbeiter/innen, wie das in der Praxis gehandhabt wird und was dabei laut der Experten im Projekt zu beachten wird, folgt im nächsten Abschnitt. Dozententätigkeit, Mentorenfunktion und Werkverträge. Bestimmte Wissensbestände von ausgeschiedenen Mitarbeitern/innen sind in manchen Fällen nur schwer zu dokumentieren oder lassen sich am besten mündlich weitergeben. In diesen Fällen bietet sich an, dass der Arbeitgeber eine Dozententätigkeit (zentraler Bereich des Personalservice der Landeshauptstadt Stuttgart) oder Werkverträge anbietet oder die Älteren sich als Mentoren für jüngere Kollegen/innen zur Verfügung stellen. n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n ÜBERGANG IN DIE PHASE NACH DEM BERUF Diese Maßnahmen könnten mich als Führungskraft interessieren: n Persönliche Vorbereitung auf den Ruhestand Pflege von Angehörigen Bürgerschaftliches Engagement Soziale Teilhabe n Abschluss der Berufsphase beim Arbeitgeber Wissensweitergabe Wissensmanagement Dozententätigkeit bei der stadtweiten Fortbildung Mentorenfunktion für jüngere Kollegen Werkverträge n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n n 26

29 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? 4.1 Wissensmanagement kurz & bündig Es gibt viele Gründe, weshalb eine Organisation Wissensmanagement benötigt: Personalfluktuation, längerer Krankenstand, Teilzeit, verteilte Standorte eines Amts, die zunehmende Digitalisierung oder Dezentralisierung der Arbeit. Der demografische Wandel tut sein Übriges: laut den jährlich erscheinenden Personalberichten der Landeshauptstadt Stuttgart schiebt die Verwaltung eine riesige Bugwelle an altersbedingten Austritten vor sich her. Wissen wandert dann in den Ruhestand ab, wenn es nicht irgendwie erhalten wird. Jedoch ist es erforderlich, das relevante Wissen an neue Mitarbeiter/innen weiterzugeben. es, den Interessierten einen Instrumentenkoffer mit Best Practices und Ansprechpartnern/innen anzubieten. Abteilungen, Ämter und andere Organisationseinheiten sollen dazu ermutigt werden, das Wissensmanagement aktiv anzugehen, d. h. Wissensmanagement nachhaltig im Bewusstsein der Mitarbeiter/innen, in den Aufgaben-/ Stellenbeschreibungen, in der Ressourcenplanung und der Strategie der eigenen Organisationseinheit zu verankern. Denn: Wissensmanagement hilft uns, die Aufgaben angesichts eines rasanten und unüberschaubaren Wissenszuwachses überhaupt einigermaßen zu bewältigen und den Überblick zu behalten. Die zentrale Frage lautet daher: Wie kann das Erfahrungswissen der Älteren an die nächste Generation weitergegeben werden? (Einarbeitung, überlappende Einstellungen, Patenmodell) Über Wissensmanagement gibt es zahlreiche wissenschaftliche Erkenntnisse und Lehrbücher. Das stellt eine wichtige Basis dar. Deshalb legen die nächsten Kapitel den Fokus auf gelebte Praxisbeispiele der beteiligten Ämter und Eigenbetriebe: Was ist die Ausgangslage? Was sind die Grundprinzipien für eine Strategie? Auf welche Einflussfaktoren kommt es an? Welche Rolle spielt dabei die Führungskraft? Welche Praxisbeispiele funktionieren und bringen einen spürbaren Nutzen? Wie packe ich das als Führungskraft an? Wissensmanagement als Querschnittsaufgabe ist u.a. eng mit den Themen Organisations- und Personalentwicklung, Qualitätsmanagement, Geschäftsprozessmanagement u. a. verbunden. Das Wissensmanagement greift auf diese Disziplinen zurück und legt den Fokus auf die besondere Ressource Wissen. Ziel dieses Leitfadens ist Wissensmanagement als n Führungsaufgabe n Organisationsaufgabe n IT-Aufgabe Die Projektgruppe war sich einig, dass das gesamte Wissensmanagement mit der Führungskraft, die auch für die Organisation zuständig ist, steht und fällt. Nehmen wir an, eine Führungskraft hat beschlossen, eine Demografiestrategie für ihre Abteilung zu entwickeln. Sie hat frühzeitig die Notwendigkeit erkannt, das Erfahrungswissen auszutauschen, das relevante Wissen zu identifizieren, zu strukturieren, zu (ver-)teilen und zu sichern und möchte bei der Lösung des Problems strategisch vorgehen. 27

30 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Entwickelt sie nun eine Wissensmanagementstrategie setzt sie dabei auf die folgenden Grundprinzipien zum Aufbau eines Wissensmanagements (Nr. 4.1): 1. Klasse statt Masse : Qualität des Wissens. 2. Weniger ist mehr : Bündelung und Reduzierung der wachsenden Informationsflut. 3. Das Wichtigste zuerst : Prioritäten setzen. 4. Das eine tun und das andere nicht lassen : Maßnahmen mit schnellem Erfolg gemeinsam mit längerfristigen Maßnahmen Beim vierten Prinzip fährt die Führungskraft zweigleisig. Einerseits muss es Werkzeuge geben, womit Wissen relativ schnell und systematisch erfasst werden kann. Das gilt für den Einzelfall oder ganz allgemein. Andererseits müssen eine Kultur und Werkzeuge über einen längeren Zeitraum geschaffen werden, damit langfristig Wissensmanagement in den Köpfen der Mitarbeiter/innen verankert wird. Für die schnelle Erfassung von Wissen z. B. wenn ein wichtiger Wissensträger in ein paar Monaten in den Ruhestand tritt kann sich die Führungskraft der LHS eines Beratungstools, d. h. Wissens-, Erfahrungs- und Kompetenzmanagement (WEK), bedienen. Dieses so erhaltene Wissen baut die Führungskraft dann in ihre Langfriststrategie ein. Dazu gehört auch langfristiges Verankern: die Führungskraft baut über die Jahre ein Betriebsklima und eine Kultur in ihrer Abteilung auf, das die Mitarbeiter/ innen dazu motiviert, freiwillig Wissen zu teilen. Sie drückt ihren Mitarbeitern/innen gegenüber Wertschätzung aus, lobt, wenn der Wissensaustausch funktioniert etc. Sie setzt bewusst verschiedene Wissensmanagement- Werkzeuge ein, um über einen bestimmten Zeitraum eine Langfriststrategie zu entwickeln und Wissensmanagement zu etablieren. 28

31 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? 4.2 Das ist entscheidend Eine Wissensmanagementstrategie gelingt dann mit hoher Wahrscheinlichkeit, wenn die Führungskraft maßgebliche Einflussfaktoren beim Aufbau eines Wissensmanagements (Nr. 4.2) berücksichtigt, die Praktiker aus der Erfahrung heraus identifiziert haben: n Strategie n Kultur n Struktur n Methoden und Instrumente n Personal Strategie. Es ist möglich, einfach mal irgendwo mit irgendwas anzufangen. Es sollte aber nicht dabei bleiben. Eine Strategie ist beim Aufbau des Wissensmanagements eine tragende Säule, die Doppelarbeit vermeiden hilft sowie ein gezieltes und nachhaltiges Arbeiten ermöglicht. Verschiedene Bausteine für eine Strategie sind im Anhang des Leitfadens dargestellt. Die beste Strategie wird dann ihre volle Wirkung entfalten, wenn die Führungskraft ganz hinter dem Prozess steht. Dabei sind die folgenden Fragen entscheidend: Welches Wissen wird nachgefragt?, Welches Wissen muss bereitgestellt werden? und Welches Wissen muss weiterentwickelt werden? Mit welchen Instrumenten soll das geschehen?, Mit wem soll kooperiert werden?, Welche Kernkompetenzen sind notwendig? und Welche Strukturen sind wichtig?. Die Mitglieder der Pilotgruppe bestätigten, dass diese Fragen wichtige Bestandteile der zentralen Steuerungsaufgabe einer Führungskraft sind. Kultur. Die Organisationskultur durchdringt alle Bereiche des Managements wie Art der Entscheidungsfindung, Führung, Beziehungen zu Kollegen/innen, Kunden/Kundinnen und Lieferanten, usw. Damit stellt Kultur einen wirksamen Hebel dar. Wissen ist Macht. Das legt den Schluss nahe, dass Erfahrungswissen nur in einer Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit geteilt wird. Offenheit und Vertrauen entstehen dann, wenn gegenseitige Wertschätzung gelebt wird und die Führungskraft mit gutem Beispiel voran geht. Auch die Art, wie mit Fehlern umgegangen wird, hat einen starken Einfluss darauf, inwieweit Mitarbeiter/innen bereit sind, ihr Erfahrungswissen und Wissen zwischen den Zeilen weiterzugeben. In einer steifen Atmosphäre unerbittlich eingeforderter Perfektion gepaart mit einer Bestrafung von Fehlern wird kein gedeihliches Miteinander entstehen. Menschen wollen sich mit ihrer Arbeit identifizieren. Das geschieht u. a. dadurch, dass sie an Prozessen beteiligt werden und mitgestalten können, auch wenn die Führungskraft letztendlich entscheidet. Gelebte Beteiligungskultur schafft Akzeptanz und einen Mehrwert für alle Beteiligten. Die Verwaltung ist hierarchisch und spartenhaft gegliedert. Das schafft Wissensinseln, die teilweise gar nicht bekannt sind und nur dann miteinander gewinnbringend verbunden werden können, wenn man die in einem bestimmten Kontext Hierarchien überwindet. Das geschieht beispielsweise in sog. Wissenszirkeln, in denen alle Ebenen von der Amtsleitung bis zum Sachbearbeiter/in Wissen austauschen und neues Wissen generieren (siehe entsprechender Abschnitt zu Zirkelarbeit). Auch hier kann die Bedeutung der Führungskraft nicht genug betont werden. Struktur. In der Verwaltung treffen mit der Leitungsebene und der Sachbearbeiterebene zwei sehr unterschiedliche Ebenen und damit Sichtweisen aufeinander. Wie oben dargestellt, arbeiten Wissenszirkel hierarchieübergreifend und machen so die Struktur durchlässig, wo es der Sache dienlich ist. Dieser Aspekt sollte insbesondere von Verwaltungen berücksichtigt werden: eine zu verkrustete Verwaltungskultur, die durch Hierarchie und Spartenwissen geprägt ist, erwies sich in der Vergangenheit beim Aufbau von einem nachhaltigen Wissensmanagement immer wieder als Hemmfaktor. Denn die Gleichung lautet nicht: Wissen + Wissen = doppeltes Wissen sondern Austausch von Wissen + geeignete Strukturen = Generierung von neuem Wissen. Denn: nur Wissen aneinanderzureihen führt zu einer Überforderung der Mitarbeiter/innen. Der Mehrwert beim Austausch entsteht, wenn Wissen in einen Zusammenhang gestellt und in der Praxis angewendet wird. Nicht nur mehr, sondern neues Wissen entsteht, wenn der hierarchieübergreifende Wissensaustausch stattfindet. Eine Erkenntnis der Projektgruppe: das gilt auch für den 29

32 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? technischen Bereich, in dem alles durchnormiert und geregelt zu sein scheint. Im Zuge des Wissensaustausches über die Hierarchieebenen hinweg geschieht es immer wieder, dass die Essenz von zeitlosem Wissen der Vergangenheit (z. B. Standpunkte des ehemaligen Oberbürgermeisters Manfred Rommel zum Thema Integration) in die gegenwärtige Zeit übertragen werden kann und das Rad nicht neu erfunden werden muss. Methoden und Instrumente. Der Aufbau eines nachhaltigen Wissensmanagements benötigt Vielfalt. Unterschiedliche Sichtweisen bilden einen Mehrwert und gewährleisten z. B. eine effektivere Bearbeitung von Fällen in der Leistungsverwaltung und anderen Bereichen. Methodisch ist es oft sinnvoll, nicht gleich den großen Wurf landen zu wollen. Manchmal ist es sachdienlicher, kleiner anzufangen z. B. ein paar kleinere und wirksame Maßnahmen in Angriff zu nehmen und später die Strategie auszubauen. Ein wirkungsvolles Wissensmanagement erfordert Ressourcen und lässt sich nicht nebenbei mit erledigen. Aus diesem Grund müssen Aufwand und Ertrag der angestrebten Strategie oder des Strategie-Bausteins gut gegeneinander abgewogen werden. Im hinteren Teil des Leitfadens finden sich zahlreiche Methoden und Instrumente für den Aufbau eines nachhaltigen Wissensmanagements. Es handelt sich um gelebte Praxisbeispiele der Landeshauptstadt Stuttgart, die als Grundbausteine für eine Demografiestrategie Wissensmanagement dienen können. Eine weitere wichtige Erkenntnis aus der Praxis: es muss genügend Zeit eingeplant werden, um die WM-Instrumente wie z. B. das ämterübergreifende fachspezifische Informationssystem wie QuWIS mit unterschiedlichen Akteuren (siehe entsprechenden Abschnitt) zu gestalten. Nach einem ersten Prototyp beginnt die Feinarbeit, bis das System erste Fehler überwunden hat und rund läuft. Diese Zeit ist gut investiert. Der Nutzen wird schnell sichtbar. Vor allem: manchmal erweist es sich als der bessere Weg, einfach mal zu beginnen anstatt zunächst große umfassende Strategien zu entwickeln und auszufeilen, die alle Bereiche umfassen und vereinheitlichen sollen. In Fachkreisen und Austauschrunden auf kommunaler Ebene ist immer wieder zu hören, dass nur die wenigsten Großstädte über eine stadtweite, allumfassende und einheitliche Wissensmanagement-Strategie verfügen, da dies nicht praktikabel und ihre Umsetzung nur mit einem unverhältnismäßig hohen Aufwand verbunden sei. Personal. Damit Wissensmanagement in der Praxis gut funktioniert und nachhaltig betrieben werden kann, punkten im Zusammenhang mit dem Thema Personal die folgenden Prinzipien: n Wissensmanagement darf nicht in die Ecke Sonderaufgabe geschoben werden. Wissensmanagement geht alle an. n Wissensmanagement muss auf mehrere Personen verteilt werden und darf nicht nur auf den Schultern einer Person lasten. n Die Verantwortlichkeiten, d. h. Wer macht was?, müssen klar definiert und konkret zugeordnet werden. n Die Aktualisierung von elektronischen Datenbeständen muss durch konkrete Verantwortlichkeiten sichergestellt werden. n Die Aufgabe Wissensmanagement muss in die Aufgaben- und Stellenbeschreibungen Eingang finden. n Zeitreserven und Sachmittel für das Wissensmanagement einplanen. n Es muss die Kompetenz des Metawissens bei zumindest einer Person in der Organisationseinheit vorhanden sein ( Wie bediene ich das Informationssystem und wie rufe ich die gewünschten Informationen ab? ) Wissensmanagement führt zu mehr Standardisierung und damit zu einer höheren Qualität der Arbeit. Hier sind keine Einspareffekte möglich. Denn Wissensmanagement hilft, die Aufgaben angesichts eines rasanten und unüberschaubaren Wissenszuwachses überhaupt einigermaßen bewältigen zu können und den Überblick zu behalten. 30

33 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? 4.3 Wie strukturiere ich Wissen? Beim Wissensmanagement geht es im Kern darum, dass das Wissen, das für die Erledigung des Dienstgeschäfts benötigt wird, geordnet niedergelegt und gut auffindbar ist ( explizit ). Es geht aber auch um Wissen, das man im Laufe des Arbeitslebens als Erfahrung erworben hat und das z. B. unbewusst bei der Verrichtung einer Tätigkeit abgerufen wird ( implizit, d. h. nicht dokumentierbar, nur durch Nachahmung erlernbar). Die unterschiedlichen Wissensformen, die berücksichtigt werden müssen, wenn ein nachhaltiges Wissensmanagement entwickelt wird (siehe Wissensformen für den Aufbau eines Wissensmanagements Nr. 4.3), unterteilen sich in n implizites Wissen n explizites Wissen n Metawissen n angewandtes Nichtwissen Zu den impliziten Wissensformen zählt man Handlungs- und Erfahrungswissen (z. B. Wie geht ein erfahrener Berater mit dem/r Bürger/in um?), das man eher durch Nachahmung erlernt. Explizite Wissensformen umfassen Informationen wie wichtige Gesetze, Verordnungen (z. B. Leitungsgesetze in der Sozialverwaltung), Handlungswissen und Erfahrungswissen, das gut dokumentierbar ist. Das sog. Metawissen muss in drei Bereichen geklärt werden: n Metawissen über Kompetenzen und Schwerpunkte der Mitarbeiter/innen: Wer sind die Nutzer/innen? n Metawissen über Kommunikation: Welche Regeln haben wir bei der Kommunikation? n Metawissen über die Technik: Wie funktioniert die Technik? Welche Instrumente sind geeignet, um Wissen auszutauschen und zur Verfügung zu stellen? Ein wichtiger Punkt ist, dass man sich im Prozess genau überlegt, welches Wissen es tatsächlich wert ist, erhalten zu werden und welches Wissen aussortiert wird: angewandtes Nichtwissen. Für die Führungskraft bedeutet das: Ich entscheide mich, Wissen bewusst nicht zu vermitteln, um bspw. die Mitarbeiter/innen nicht zu überfordern oder weil dieses Wissen noch nicht reif ist (z. B. beim Gesetzgebungsprozesses) oder weil Wissen für den/die jeweilige/n Mitarbeiter/in nicht relevant ist. Blinde Sammelleidenschaft, Mangel an Entscheidungsfreude und oberflächlich durchdachte Prozesse führen zu einem Informationsgrab, das mehr hindert als dass es die Arbeitsqualität steigert. Angewandtes Nichtwissen bedarf einer gehörigen Portion Mut. Metawissen wird dann benötigt, wenn es um den Einsatz von geeigneten Werkzeugen des Wissensmanagements geht. Das kann z. B. eine bestimmte Software, eine Methode wie Brainstorming oder eine Arbeitsgruppe sein. Ein Praxisbeispiel aus der Sozialverwaltung Stuttgart stellt das Qualitäts- und Informationssystem QuWIS (siehe unter Informationsportal ) dar. Die Leitfragen dabei lauten: Wie funktioniert QuWIS, um dort Wissen abzulegen, abzurufen, zu aktualisieren? 31

34 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? 4.4 Die Praxis anhand von bewährten Beispielen ( Best Practices ) Die Grundprinzipien (z. B. Klasse statt Masse, siehe 4.1), die Einflussfaktoren (z. B. Strategie, Struktur, Kultur, etc., siehe 4.2) und die Wissensformen (z. B. implizites Wissen, siehe 4.3), die es beim Aufbau oder bei der Weiterentwicklung von Wissensmanagement zu beachten gilt, wurden im vorigen Abschnitt behandelt. Auf dieser Basis werden in den nächsten Abschnitten die Instrumente und Methoden dargestellt, die mehrere Ämter oder Eigenbetriebe der Pilotgruppe in teilweise abgewandelter Form im Einsatz haben. Es war in der Projektgruppe interessant mitzuerleben, wie der Austausch zwischen den technischen und sozialen Ämtern zu vielen Aha-Effekten führte: Ach, ihr auch! Dabei ging das eine Amt einfach mal dran und machte. Die dabei entstandenen Tools (einheitliche Laufwerkstruktur, Protokolle, Berichtswesen) wurden dann im Nachhinein als Strategiebausteine identifiziert und systematisiert. Dabei hatte man sich aber schon wie es die Projektgruppe zutage förderte die richtigen Fragen gestellt und viele der Grundprinzipien beachtet. Andere Ämter gingen das Wissensmanagement von einer mehr konzeptionellen Seite an und gelangten zu ähnlichen Ergebnissen. Möglicherweise dient manchen der Leitfaden einfach dazu, das bereits Erreichte in einer neuen Kombination zu sehen und zu erkennen, welche ergänzenden Bausteine noch benötigt werden, um einen ungleich höheren Nutzen zu erzielen. Da mehrere Ämter ähnliche Instrumente und Methoden entwickelt haben, entschied sich die Projektgruppe dazu, diese in einem Datenblatt zusammenzufassen und den/die Ansprechpartner/in aus den verschiedenen Ämtern zu benennen. Dieses Vorgehen soll den Nutzern/innen einen gezielten Zugang zu Informationen über ihren Fachbereich oder benachbarten Bereichen ermöglichen. Im Folgenden geht es um sechs Instrumente und Methoden auch Tools oder Toolgruppen genannt, die von der Projektgruppe als die wirksamsten erkannt wurden. Auch hier gilt: kein Anspruch auf Vollständigkeit. Möglicherweise existieren noch weitere, viel bessere Tools in der Stadtverwaltung. Auch das könnte ein Effekt des Leitfadens sein: sich genau dies bewusst zu machen und sich in den stadtweiten Wissensaustausch über Wissensmanagement-Tools einzuklinken. Gemäß dem Prinzip des angewandten Nichtwissens wird an dieser Stelle auf theoretische Abhandlungen verzichtet und wir starten gleich in die Beschreibung der Praxistools. Diese sind im Anhang ebenfalls als Strategiebausteine tabellarisch aufgeführt. Das erleichtert den Zugang. Die Instrumente und Methoden im Einzelnen Die Instrumente und Methoden einzeln betrachtet, mögen in ihrer Niederschwelligkeit überraschen, da man sie sowieso bereits irgendwie praktiziert. Der Mehrwert wird jedoch dadurch generiert, dass sie bewusst eingesetzt werden und dass ihnen der gebührende Platz eingeräumt wird. Die Projektgruppenmitglieder haben sich auf zwei Gruppen von Tools, die sich in ihrem Schwerpunkt unterscheiden, geeinigt: Tools, die auf der direkten Kommunikation zwischen Menschen (Face-to-Face) basieren sowie Tools, bei denen die Informationen und das Wissen mit technischen Mitteln dargestellt und ausgetauscht wird. Austausch mit technischen Mitteln: n Informationsportal auf Amtsebene oder amtsübergreifend n Einheitliche Laufwerkstruktur n Wissensorientiertes Prozessmanagement n Informationsorgan (z. B. Newsletter), Berichtswesen, Protokolle 32

35 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Die Weitergabe und der Austausch von Wissen über die zwischenmenschliche Kommunikation: n Einarbeitung, Patenschaften, Hospitationen n Hierarchieübergreifende Zirkelarbeit n Wissens-, Erfahrungs- und Kompetenzmanagement (WEK) Wenn man die o. g. Einflussfaktoren (Strategie, Kultur, Struktur, Methoden und Instrumente, Personal) sowie die Prinzipien ( Weniger ist mehr etc.) und Wissensformen (implizites und explizites Wissen, Metawissen und angewandtes Nichtwissen ) beachtet, avancieren selbst die einfacheren Instrumente und Methoden zu strategischen Steuerungsinstrumenten, die die Abteilung voranbringen. Hier soll dem Motto Wenig Aufwand, viel Ertrag Rechnung getragen werden. Informationsportal Das Stadtmessungsamt und das Jobcenter verfügen seit mehreren Jahren über ein eigenes elektronisches Informationsportal (Nr ), auf denen organisations- und fachbezogene Informationen gebündelt und ständig aktualisiert werden. Ämterübergreifend entwickeln derzeit das Jobcenter, Sozialamt und Jugendamt mit dem Haupt- und Personalamt ein Portal auf gemeinsamer und moderner technischer Basis. Das Informationsportal integriert weitere Informationsbereiche und die Geo-Informationsdienste. Einzelne Informationsbereiche werden ämterübergreifend gepflegt. Das System bietet unterschiedliche Rechercheoptionen, die sich an den differenzierten Anforderungen der Mitarbeitenden orientieren. Darüber hinaus unterstützt das Portal die Steuerung des Qualitätsmanagementsystems. Das ämterübergreifende fachspezifische Informationssystem QuWIS (Qualitätsorientiertes Wissens- und Informationsmanagementsystem) 33

36 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Die Ziele dabei: Bündelung und strukturierte Bereitstellung der wichtigsten Informationen, die Sicherung von explizitem Informations- und Erfahrungswissen, Reduzierung der Informationskanäle, ständige Informationen über Änderungen, Unterstützung von Einarbeitungsprozessen und die Erhöhung der Transparenz. Als Erfolgsfaktoren wurden die Bereitstellung der wesentlichen Informationen ( Qualität statt Quantität ), die Bereitstellung von verschiedenen Recherchemöglichkeiten (z. B. prozess-, themen-, stichwort-, paragraphenorientiert) sowie die strukturelle Verankerung der Datenpflege ermittelt.[hier noch Bild von QuWIS einfügen] Einheitliche Laufwerkstruktur Stadtmessungsamt. Auf Basis des Aktenplanes (KGST/10) und einer entsprechenden Fortschreibung auf die amtsbezogenen Anforderungen wurde eine verbindliche Struktur, d. h. einheitliche Laufwerkstruktur (Nr ), für die Dokumentenablage eingeführt. Die Benennung digitaler Ordner und Dokumente wurde einheitlich geregelt. Sozialamt (Abteilung Sozialarbeit und Betreuungsbehörde). Auf Basis der Analyse bestehender Laufwerkstrukturen wurde eine verbindliche Ablagestruktur nach organisationsbezogenen und fachlichen Gliederungskriterien für die Abteilung und Sachgebiete entwickelt. Die Bezeichnung von Ordnern der ersten und zweiten Ebene ist einheitlich. Die Ziele dabei: Strukturierte Bereitstellung von Informationen/Dateien, Erleichterung der Orientierung und des Informationsaustausches, Sicherung von Informationen, Überprüfung von Informationen/Dateien und Löschung veralteter Informationen/Dateien. Als Erfolgsfaktoren wurden Festlegung einer Reduzierungsstrategie (nach Relevanz), Durchführung einer Testphase (neue Struktur) in einer Organisationseinheit, Bereitstellung von Regelungen/Leitfäden zur Dateizuordnung, Beteiligung der Mitarbeitenden bei der Informationsaktualisierung und konkrete Verantwortung der Laufwerkpflege identifiziert. Prozesslandkarte des Stadtmessungsamts Führungsprozesse Leistungssprozesse Unterstützungsprozesse 34

37 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Wissensorientiertes Prozessmanagement Das Prozessmanagement stellt für das Wissensmanagement einen wichtigen Bestandteil dar (Wissensorientiertes Prozessmanagement; Nr ). Dabei werden immer wiederkehrende oder rechtlich normierte Prozesse dokumentiert, mit rechtlichen Grundlagen oder anderen Dokumenten verknüpft und jeweils mit einem Verantwortlichen versehen etc. Auf diese Weise wird Wissen effizient und gut zugänglich abgelegt. Mit Hilfe der Geschäftsprozessmanagement-Software ADONIS werden in den Ämtern die zentralen Prozesse erfasst und abgebildet. Den einzelnen Prozessschritten sind entsprechende Informationen (Muster, Formulare, Checklisten, Regelungen, usw.) zugeordnet und direkt abrufbar. Es entstehen ganze Prozesslandkarten, wie z. B. die des Stadtmessungsamts, auf denen Haupt-Prozesse und Neben-Prozesse zusammengefasst wurden. Prozessorientierte Gliederung des Informationsportals (Jobcenter). Im Jobcenter ist darüber hinaus das Informationsportal prozessorientiert gegliedert. Den Prozessschritten sind Informationsseiten mit weiteren strukturierten Informationen zugeordnet und direkt abrufbar. Die Ziele dabei sind prozessorientierte Identifikation relevanter Informationen, strukturierte Bereitstellung von Informationen nach der Bearbeitungslogik, Qualitätssicherung, einheitlicher Standard, gemeinsames Verständnis sowie die Unterstützung von Einarbeitungsprozessen. Als Erfolgsfaktoren wurden die Fokussierung auf Kernprozesse sowie die beteiligungsorientierte Prozessaufnahme (operative und strategische Ebene) ausgemacht. Die Mitarbeiter/innen mitzunehmen sichert eine nachhaltige Wissensdokumentation. Informationsorgan, Berichtswesen, Protokolle Informationsorgan, Berichtswesen, Protokolle (Nr ). Diese Tool-Gruppe setzt auf geläufigen Informationsorganen wie z. B. einem Newsletter, dem Berichtswesen und Protokollen auf. Der Aufwand für derartige Werkzeuge wird oftmals gescheut und der Nutzen wird nicht erkannt. Daher rutschen Newsletter oder institutionalisierte Informationsrundmails auf die unteren Plätze der Prioritätenliste. Zu Unrecht wie die Projektgruppe meint. Das Stadtmessungsamt informiert die Mitarbeiter/innen regelmäßig mit unterschiedlichen Formaten. Allgemeine abteilungsbezogene Informationen werden in Form kurzer Beiträge im Informationsorgan 62 Aktuell kommuniziert. Über die elektronische Informationsplattform InfoWeb 62 ist u.a. das Berichtswesen abrufbar. Monatlich wird über die Zielerreichung und den Stand und die Projektarbeit, bezogen auf die Bereiche Finanzen, Kunden, Organisation/Geschäftsbereiche und Mitarbeiter/ innen, berichtet. Darüber hinaus können die Mitarbeiter/ innen die Protokolle der Abteilungsleiterbesprechungen abrufen. Dabei soll erreicht werden, dass die Mitarbeiter/innen regelmäßig informiert werden und dass Transparenz im Hinblick auf strategische Aufgaben und Entscheidungen hergestellt wird. Der Erfolg dieser Werkzeuge wird sich einstellen, wenn a) eine Person in der Abteilung dafür verantwortlich ist, b) die Führungskraft dahinter steht und c) die relevanten Informationen regelmäßig oder in zuverlässigen Abständen herausgegeben werden. Einarbeitung, Patenschaften und Hospitationen Der Demografie-Baustein Einarbeitung, Patenschaften und Hospitationen (Nr ) wurde in etwas abgewandelter Form bereits unter Kapitel 3.3 (Nr ) beschrieben. Die Wichtigkeit dieser Maßnahme zeigt sich darin, dass die Projektgruppe entschied, diese im Zusammenhang mit dem Wissensmanagement gesondert herauszuheben. Auf Grundlage der Vorgaben des Haupt- uns Personalamts der Landeshauptstadt Stuttgart wurden in drei Ämtern Konzepte amtsweiter Vorgaben zur strukturierten Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen erarbeitet. Bestandteil der Konzepte sind Patenschaften und interne sowie externe Hospitationen. Hospitationsmöglichkeiten stehen auch anderen Mitarbeitern/innen zur Verfügung. Die Ziele dabei sind: Neue Mitarbeiter/innen sollen schneller und besser integriert und der Blick über den Tellerrand geschärft werden. Das Erfassen größerer Sachzusammen- 35

38 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? hänge oder der Blick in andere Bereiche kann für die eigene Aufgabenerledigung zuträglich sein und das gegenseitige Verständnis im Amt vertiefen. Damit dieses komplexe Werkzeug die größtmögliche Wirkung entfaltet, ist es wichtig, sich die folgenden Aspekte vor Augen zu halten. Aus der Praxis des Alltags hat ein Verwaltungsleiter die Erfolgsfaktoren d. h. worin der Erfolg besteht und wie er erreicht wird zusammengetragen: n Beschreibung der Aufgaben und Anforderungen als Einarbeitungsgrundlage n Abfrage von besonderen Einarbeitungsinhalten im Rahmen des Vorstellungsgespräches n Festlegung von Einarbeitungs- und Qualifizierungsinhalten für die verschiedenen Ebenen (Amt, Abteilung, Sachgebiet, Stelle, individuelle Anforderungen) und Erstellung eines Einarbeitungsplanes n Erarbeitung von Checklisten (u.a. erster Arbeitstag, Ausstattung Arbeitsplatz) n Durchführung von regelmäßigen Einarbeitungsgesprächen und Arbeitsgesprächen n Festlegung von Arbeits- und Projektaufgaben als Beurteilungsgrundlage n Durchführung von Veranstaltungen für neue Mitarbeitende n Durchführung von Reflexionsrunden für neue Mitarbeitende n Rechtzeitige Entscheidung über Probezeit Mit der Beschreibung der Aufgaben und Anforderungen hält die Führungskraft eine fundierte Einarbeitungsgrundlage in der Hand. Existiert diese für das Vorstellungsgespräch können auf Nachfrage z. B. besondere Einarbeitungsinhalte beschrieben werden. Mit dem Festlegen von Einarbeitungs- und Qualifizierungsinhalten werden Qualitätsstandards eingehalten, ein zeiteffizienter Einarbeitungsplan erstellt und es wird vermieden, dass etwas Wichtiges vergessen oder auf die Schnelle etwas erstellt werden muss (z. B. für den ersten Arbeitstag). Ein gutes Einarbeitungskonzept, kombiniert mit einem Patenmodell, hilft, regelmäßig Einarbeitungsgespräche und Arbeitsgespräche zu strukturieren und bietet den Beteiligten einen Leitfaden, dem sie folgen können. Außerdem wird durch die Beschreibung von Arbeits- und Projektaufgaben eine Beurteilungsgrundlage geschaffen. Hospitationen sind ein weiteres wichtiges Tool in der Einarbeitungszeit, um sich einen Überblick über ein Amt oder eine Abteilung zu verschaffen und in der Anfangszeit mehr neue Kollegen/innen sowie deren Aufgabengebiete kennenzulernen. Damit ist der Grundstein für die Mitarbeit an einem zukünftigen Wissensmanagement oder an dessen Weiterentwicklung gelegt. Zirkelarbeit Neben dem strukturierten Einarbeitungskonzept mit Patenschaften und Hospitationen, die eher am Anfang eines Arbeitsverhältnisses zu sehen sind, steht die Zirkelarbeit (Nr ) als zentraler Baustein für die Generierung von neuem sowie die Aktualisierung von bereits vorhandenem Wissen. Die Austauschrunden leben davon, dass Menschen unterschiedlichster Hierarchiestufen einer Organisationseinheit (Kommune, Amt, Eigenbetrieb, Abteilung) aufeinandertreffen und ihre Erfahrungen, ihren Blickwinkel, ihre Bedenken und Anregungen einbringen. In der Projektgruppe gab es hinsichtlich der Zirkelarbeit unterschiedliche Ausprägungen: n Fachzirkel (Jugendamt) n Partizipative Zirkelarbeit zu normativen und fachlichen Themen (Sozialamt und Jobcenter) n TQM-Zirkel (Total Quality Management des Stadtmessungsamts) Fachzirkel. Im Jugendamt dienen die Fachzirkel der ständigen praxisbegleitenden Fachdiskussion. Die Zirkel arbeiten auf Grundlage einer entsprechenden Jahresplanung zu einem bestimmten Themenfeld. Die Mitgliedschaft wird bestimmt und die Teilnahme ist verbindlich. Die Fachzirkel sind nicht befristet. 36

39 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Partizipative Zirkelarbeit. Im Jobcenter und im Sozialamt arbeiten Zirkel zu normativen, organisationsbezogenen und fachlichen Themen. Die Mitgliedschaft wird z.t. bestimmt und zu einem weiteren Teil amtsintern ausgeschrieben. Die Teilnehmenden gehören unterschiedlichen Funktionen, Hierarchieebenen und Altersgruppen an. Bei Bedarf werden weitere Ämter und externe Akteure eingebunden. Die Zirkel sind nicht befristet. Damit sich die angestrebte Wirkung einstellt, haben die Praktiker die entscheidenden Erfolgsfaktoren identifiziert und als bedeutend eingestuft. Die Zirkelarbeit erfährt viel Rückenwind, wenn die Leitung diese beauftragt und vor allem selbst mitwirkt. Auch die Moderation und eine positive Austauschkultur prägen entscheidend mit. Die Schaffung von Freiräumen für Ideen und die Beteiligung unterschiedlicher Mitarbeitergruppen (erfahrene und neue Mitarbeitende) stellen ein großes Plus dar. Durch die Zirkelarbeit wird der Austausch zwischen Leitung und operativer Ebene, d. h. von unterschiedlichen Perspektiven, gefördert. TQM-Zirkel (Total Quality Management). Das Stadtmessungsamt hat 2003 ein amtsweites Qualitätsmanagement eingeführt, das vom TQM-Zirkel geleitet wird. Im TQM-Zirkel sind die Leiter der zentralen Bereiche, der Abteilungen und der Personalrat vertreten. Bei Bedarf werden weitere Akteure aus dem Amt zeitweise eingebunden. Behandelt werden abteilungsübergreifende, nicht fachlich ausgerichtete Themen, wie z. B. dezentrales Verbesserungsvorschlagswesen, Geschäftsprozessmanagement, Dokumenten-Management, Aspekte zur Mitarbeiterorientierung, Leitbild und Leitlinien des Amtes. Der TQM-Zirkel führt regelmäßige Sitzungen durch und ist nicht befristet. Die Ziele und der Nutzen, die sich daraus ergeben, verfügen über eine große Bandbreite: breite Verständigung über die Aufgabenerfüllung, Bearbeitung von Entwicklungs- und Arbeitsaufträgen, Erarbeitung und Operationalisierung von Vorgaben (Jobcenter und Sozialamt), Sicherstellung der einheitlichen Anwendung von Qualitätsstandards, ständige Weiterentwicklung der Qualität, Erschließung von Experten- und Erfahrungswissen, fachliche Vernetzung und Austausch im Sinne einer lernenden Organisation, Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten, gegenseitige Beratung und nicht zuletzt die Dokumentation und der Transfer der Ergebnisse an die Mitarbeitenden und Teams. Die einhellige Meinung der Projektgruppe bezüglich dieses Strategiebausteins Zirkelarbeit lautet, dass er bei einem nachhaltigen Wissensmanagement unverzichtbar ist. Wissens-, Erfahrungs- und Kompetenzmanagement (WEK) Die Abteilung für Organisation und Personalentwicklung des Haupt- und Personalamts der Stadtverwaltung Stuttgart setzt Wissenstransfer als zentrales Angebot in Form vom Wissens- Erfahrungs- und Kompetenzmanagement, kurz WEK, (Nr ) um. In drei wesentlichen Schritten, die mit verschiedenen, passenden Methoden und Instrumenten ausgestaltet werden können, soll der Wissenstransfer für die Abteilung ermöglicht werden: In einem ersten Schritt gilt es, die Auswahl des Trägers bei Bedarf zu beraten und zu unterstützen. In der Regel jedoch sollten Führungskräfte wissen, wer die wichtigen Erfahrungsträger ihrer Organisationseinheit sind. Schon in diesem ersten Schritt sollten die Abteilungen aktiv werden: Die Zeit, bevor ein neuer Mitarbeiter oder eine neue Mitarbeiterin eingestellt wird, ist zu nutzen, um organisatorische Rahmenbedingungen zu gestalten, wenn es erforderlich ist. Die Kompetenz-Risiko-Analyse ist ein Instrument, mit dem Bereiche aufgespürt werden können, in denen Wissensmanagement greifen sollte, weil beispielsweise nur eine Person zurzeit die erforderliche Kompetenz für eine Aufgabe hat. Der zweite Schritt umfasst moderierte Gesprächsrunden, Workshops, in denen verschiedene Methoden zum Einsatz kommen können. Zunächst gilt es, ein Gesamtbild herzustellen, das später differenziert werden kann. Der Wissensbaum ist hierfür sehr geeignet. Er besteht aus einer Krone (die aktuellen Wissens- und Aufgabenfelder), aus einem Stamm (den erworbenen Fähigkeiten, Kenntnissen und verschiedenen Kompetenzen) und erwächst aus seinen Wurzeln (Schule, Ausbildung, wichtige Stationen und Ereignisse im Berufsleben). 37

40 4 WISSENSMANAGEMENT: WIE MACHEN DAS DIE ANDEREN ÄMTER UND EIGENBETRIEBE DER STADT STUTTGART? Das Anwenden dieses Bildes als Beginn lässt die Erfahrungsträger in Ruhe auf die eigene Lebensleistung schauen. Abgesehen von der großen Wertschätzung, die das für sie ausdrückt, stößt es auch einen sehr wichtigen Prozess in ihnen an. Der Baum als Gesamtbild wird schnell um einiges voller hängen mit Leistungen, Fähigkeiten, wichtigen Wendepunkten und Erfolgen, als sie zu Beginn erwartet haben. Durch Rückblicken und Reflektieren sortieren und verknüpfen sie Erfahrungen neu. Sie auf einmal in klare Worte fassen zu können, ist ein gutes Gefühl. Im Anschluss werden die einzelnen Teile des Baumes aufgeschlüsselt. Eine Komplettinventur in der Krone des Baumes erfasst sämtliche Tätigkeitsbereiche seines Arbeitsplatzes. Jene kann später aufzeigen, wo bereits ausreichende Dokumentationen vorhanden sind und wo weil die Aufgabe nur wegen des persönlichen Wissens erfüllt wird nichts explizit festgehalten ist. Der Stamm wird sodann in Form des Kompetenzrads aufgeschlüsselt: In einer Vierteilung in fachliche, soziale, methodische und persönliche Kompetenzen wird bildlich deutlich, wie stark sie ausgeprägt sind (Kenner, Könner, Experte). Dieses Bild ist zentral, weil hier auch die grundlegenden Arbeitserfahrungen liegen und es auch die Basis für neue für gezieltere Ausschreibungen bieten kann: Welche Kompetenzen sind eigentlich gefordert und gewollt? Die Netzwerklandkarte kann von großem Wert für Nachfolger/innen sein, weil dort die Ansprechpartner/ innen nach Aufgabenbereichen sortiert darstellt werden als ausgelagertes Wissen sozusagen. Letzter Schritt ist dann die Ergebnisbesprechung mit der Führungskraft. Wie bereits oben erwähnt, sind die dargestellten Wissensmanagement-Werkzeuge mit Ausnahme des WEK im Allgemeinen bekannte Gebrauchsgegenstände. In Kombination mit den Grundprinzipien, den Wissensfragen, den Erfolgsfaktoren für eine Wissensmanagement-Strategie und der Unterstützung durch die Führungskräfte wird ein erheblicher Mehrwert generiert. Das Konzept des Wissens-, Erfahrungs- und Kompetenzmanagements (WEK) der Landeshauptstadt Stuttgart 38

41 5 WAS ZÄHLT 5.1 Haltungen und Sinnfragen der Führung Die Aufgaben von Führungskräften sowie die Anforderungen an sie sind vielfältig. Das Spannungsfeld aus zentraler Steuerung und eigenverantwortlichem Entscheiden / Gestalten im Alltag der Führungskräfte ist allgegenwärtig. Die Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Zielsetzung, Planung, Entscheidung und Durchführung. Außerdem prägen sie die Organisationskultur und sollen Mitarbeiter/innen fördern. Die Bedeutung der Führungskräfte kommt wiederholt an verschiedenen Stellen des Leitfadens zum Ausdruck. Wie eingangs erwähnt gehört zum Erfolg einer Demografiestrategie, dass die Führungskraft hinter dem Vorhaben steht. Sie beeinflusst maßgeblich, welchen Stellenwert das Projekt in der Organisationseinheit 4 erhält, ob es bei den Mitarbeitern/innen Akzeptanz findet und wie nachhaltig dem demografischen Wandel begegnet wird. Neben den klassischen Aufgaben und Anforderungen, mit denen sich die Führungskraft konfrontiert sieht, besteht permanent die Herausforderung, dass das Alltagsgeschäft immer weniger Zeit für die eigentlichen Führungsaufgaben lässt. Die eingangs erwähnten Fragen in Kapitel 2. Wie kann eine Demografiestrategie erfolgreich etabliert werden? haben alle Führungskräfte in der Projektgruppe als sehr zentral eingestuft. Es handelt sich hier um das Selbstverständnis, die Haltung zur Führungsarbeit und die Sinnfragen der Führung: n Wie verstehe ich meine Rolle als Führungskraft? Gestalte ich meine Führungsaufgabe als Chance oder überlagern Mängel meine Arbeit? Wenn diese Fragen geklärt sind oder bei Bedarf wieder reflektiert werden, hat das laut erfahrenen Führungskräften aus der Praxis spürbare positive Folgen auf das Klima und die Produktivität in der Organisationseinheit. Eine reflektierte Führungskraft mit einem gesunden Führungsund Selbstverständnis reift nicht über Nacht heran. Es lohnt sich, hierfür Zeit zu investieren: Zeit, um zu führen. Aus diesem Verständnis heraus erwächst Wertschätzung für die anderen, wie z. B. für das Team, die Mitarbeiter/ innen oder die Pensionäre/innen als auch für sich selbst. Wertschätzung wird von Mitarbeitern/innen häufig eingefordert. Es passiert immer wieder, dass Führungskräfte vorschnell unter den Generalverdacht Mangel an Wertschätzung gestellt werden. Einmal abgesehen davon, führt Wertschätzung zu einer Win-win-Situation bei allen Beteiligten. Wertschätzung äußert sich in unterschiedlichen Formen wie z. B. Anerkennung für gute Arbeit zeigen, mit Aufgaben Entwicklungschancen für Mitarbeiter/ innen ermöglichen, ein respektvoller Umgangston, aufmerksam und aktiv zuhören, bei Veränderungen die Beschäftigten sofort und ausführlich informieren sowie für Fragen zur Verfügung stehen etc. Diese Zeit muss sich die Führungskraft bewusst nehmen und als feste Größe in ihren Tagesablauf einplanen. Geschieht dies nicht, wird das Alltagsgeschäft das Lenkrad übernehmen. n Wie führe ich? Wie ermögliche ich Selbstwirksamkeit meiner Mitarbeiter/innen? n Wofür soll unsere Organisationseinheit stehen? 4 Unter Organisationseinheit werden Sachgebiete, Abteilungen, Ämter, Eigenbetriebe und ganze Kommunalverwaltungen verstanden. 39

42 5 WIAS ZÄHLT Lediglich ein paar Minuten im Trubel des Alltags, in denen sich die Führungskraft die folgenden Fragen stellt und sich kurze Notizen macht: n Wofür bin ich heute Morgen aufgestanden? n Wen werde ich heute ermutigen? n Was werde ich bis heute Abend erreicht haben? Ausgangspunkt von Wertschätzung ist die Reflexion über das eigene Führungsverhalten: n Wie sieht es mit meinem eigenen Führungsverhalten aus? n Was möchte ich ändern? n Was werde ich bis zum Ende des Tages / der Woche und des Monats erreicht haben? 5.2 Rollenklärung Eine Strategie kann nicht losgelöst vom Rest des Systems etabliert werden. Sie bringt Veränderungen mit sich, die bei den Beteiligten häufig zu Verunsicherung führt. Das muss die Führungskraft im Blick behalten. Die Praxis zeigt es immer wieder: Die Führungskraft tut daher gut daran, sorgfältig zu analysieren, wer in welcher Weise am Prozess beteiligt ist oder den Prozess beeinflusst und welche Folgen der Prozess für die Betroffenen haben könnte. Die folgenden Fragen erlauben einen Überblick über die Positionierung des Projekts im Gesamtgefüge: Sind die Rollen geklärt so die Aussagen der Führungskräfte im Projekt kann mit der zielgerichteten Kommunikation begonnen werden. Dabei wurden z. B. wiederholt Ängste insbesondere vor Überforderung angesprochen und beseitigt, Vertrauen aufgebaut und der Blick auf das gemeinsame Vorhaben sowie auf den Nutzen gerichtet. Die Erfahrungen der Pilotgruppe zeigen immer wieder, dass eine gut geplante Kommunikation viele negative Faktoren am Anfang des Prozesses aufdeckt, die im weiteren Verlauf zu größeren Verwerfungen oder zum Scheitern des Prozesses geführt hätten. n Wer ist am Prozess beteiligt / vom Prozess betroffen? n Welche Funktion oder Rolle hat die jeweilige Person für den Prozess? n Auf welcher Ebene befindet sich die Person? Was sind ihre Ziele? Was sind die Motive? n Welcher Nutzen ergibt sich daraus für das Projekt? 40

43 4 WAS ZÄHLT 5.3 Projekt- / Prozessmanagement Die meisten haben das eine oder andere Projekt durchgeführt und Lektionen daraus gelernt. In der Abteilung Gemeinderat und Stadtbezirke des Haupt- und Personalamts, in der das Thema Demografischer Wandel ressortiert, wurde die erste Demografie-Strategie der Landeshauptstadt Stuttgart entwickelt, eingeführt und gelebt. Weshalb die Abteilung eine Demografie-Strategie erarbeitete, wo sie heute steht und ob sich der ganze Aufwand überhaupt gelohnt hat, wird im folgenden Interview wiedergegeben. Herr Jäckel, sie haben 2012 die Abteilung Gemeinderat und Stadtbezirke übernommen und haben nun eine Demografie-Strategie. Wie kam es dazu und weshalb haben Sie die Strategie vorangetrieben? Oliver Jäckel: Ich bin getreu nach dem Motto Who fails to plan, plans to fail (= Nicht planen heißt Misserfolg planen ) strategisch an die Neuausrichtung meiner Abteilung herangegangen. Ich wollte genau wissen, wie alt meine Abteilung ist und wer zu welchem Zeitpunkt ausscheidet. Ich habe dann eine Altersstrukturanalyse meiner Abteilung erstellen lassen. Neben dieser statistischen Ausgangslage war mir ebenfalls wichtig, das zu hören, was die Mitarbeiter/innen an Erfahrungen und Kompetenzen mitbringen und welche Aufgaben sie bewältigen. Auf dieser Basis habe ich das Leitbild, die Ziele, Strategie und Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitern/innen entwickelt. Warum gerade eine Demografie-Strategie? Oliver Jäckel: Nun, Demografie ist eng mit vielen Bereichen verflochten und ein Querschnittsthema, das viele Führungsthemen tangiert. Erstens: die Altersstruktur erlaubte mir eine längerfristige Personalplanung. Ich weiß genau, wer wann in den Ruhestand geht und welches Fachgebiet betroffen ist. Wenn ein junger Mensch in die Abteilung einwechselt, ist das Miteinander von Alt und Jung ein Thema. Ist jemand schwer für ein bestimmtes Thema zu finden, ist es wichtig, Auszubildende zu interessieren. Das hat bisher gut geklappt, viele unserer ehemaligen Auszubildenden sind wieder zu uns gekommen. Auch bei der Personalerhaltung lege ich viel Wert auf ein gutes Abteilungsklima, Vereinbarkeit von Beruf und Privatem, gesundheitsfördernde Maßnahmen (z. B. höhenverstellbare Schreibtische, wenn dies jemand benötigt) oder Förderung von Informations- und Wissensaustausch in der Abteilung. Oliver Jäckel und Iris Frank im Gespräch über die Demografie-Strategie 41

44 5 WIAS ZÄHLT Neue Strategien bedeuten oft auch neue Aufgaben oder ein Mehraufwand an Arbeit. Wie gingen Sie mit Widerständen um? Oliver Jäckel: Ganz am Anfang meiner neuen Aufgabe als Abteilungsleiter habe ich mit jedem/r Mitarbeiter/in ein Gespräch geführt. Durch das, was mir die Mitarbeiter/ innen erzählten, konnte ich mir ein Bild davon machen, welche Ziele die Mitarbeiter/innen verfolgen und manchmal auch, mit welcher Motivation sie dies tun. Auf diese Weise waren potenzielle Widerstände vorhersehbar und konnten großteils auf konstruktive Weise angesprochen und beseitigt werden. Was waren für Sie entscheidende Faktoren beim Gelingen der Abteilungsstrategie? Oliver Jäckel: Die meisten Führungskräfte haben ja schon Strategieprozesse gestaltet. Um eine Abteilungsstrategie zu entwickeln und zu etablieren, standen die Bildung von Teams, die operative Priorisierung der einzelnen Schritte und die Identifikation von Multiplikatoren im Vordergrund. Und: das konsequente Dranbleiben im Alltag ist eine Herausforderung, der wir uns immer wieder stellen müssen. Wissen ist Macht. Waren Ihre Mitarbeiter/innen bereit, die über Jahre angesammelten Wissensschätze preiszugeben? Oliver Jäckel: Wissensmanagement habe ich immer als Teil der Demografie-Strategie gesehen und wollte diese Erkenntnis in der Abteilung etablieren. Wissenspreisgabe soll ja nicht zu einem Machtkampf verkommen, sondern in einem größeren Kontext gesehen werden. Wenn ich als Mitarbeiter/in mich mit meiner Abteilung stark identifiziere, dann ist mir die Weiterentwicklung der Abteilung nicht egal. Wenn ich dann sehe, dass meine Wissensweitergabe eine wichtige Investition in die Zukunft meiner Abteilung darstellt, bin ich eher bereit, mein Wissen einzuspeisen. 42

45 6 WAS MACHE ICH ALS FÜHRUNGSKRAFT DARAUS? Der Leitfaden mit seinen bewährten Praxisbeispielen ist weit vom Anspruch der Vollständigkeit entfernt. Das war auch nicht das Ziel. Mit dem Leitfaden sollten Anregungen für Führungskräfte angeboten werden, um den Führungsalltag im demografischen Wandel und angesichts anderer Veränderungen zu reflektieren. Der Leitfaden möchte mich Führungskraft dazu ermutigen, mir gedankliche Freiräume zu schaffen, einen Schritt zurück zu treten und mit meinen Mitarbeitern/innen die Zukunft unserer Organisationseinheit zu gestalten. Die Beispiele aus der Praxis sollten zum einen zeigen, dass es funktioniert, und zum anderen gleich die Ansprechpartner/ innen nennen, die nähere Auskunft geben können. Der Leitfaden ist von Verwaltungspraktikern für Verwaltungspraktiker geschrieben. Es ist keine Handlungsanleitung von Schritt 1 bis 10, sondern ein Baukasten mit Strategiebausteinen, mittels derer ich als Führungskraft eine maßgeschneiderte Strategie für meine Organisationseinheit zusammenstelle. Welches Ziel ich mit meiner Organisationseinheit verfolge, welche Bausteine ich dafür einsetze, was ich dem Baukasten entnehme, wie ich es kommuniziere, wie ich meine Mitarbeiter/innen und den Personalrat einbeziehe und was ich daraus mache das beeinflusse ich maßgeblich. Und dann einfach anfangen. 43