Führung, Teamentwicklung, Konfliktmanagement - Workshop auf der Mitbestimmungsmesse - Dr. Hermann Schäfer TBS ggmbh Juni 2013 1
Grundlegende Fragen (1) - Weshalb landet man bei Befragungen zu den verschiedensten Themen (Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsfähigkeit, Gesundheitsschutz) immer bei schlechten Führungskräften als Hauptursache für eine beklagenswerte Situation? - weil nicht genügend unterschieden wird - was Führungskräfte selbst bewirken können und wovon sie abhängig sind - weil nicht genügend unterschieden wird zwischen Top-Management, mittleren und unteren Führungskräften 2
Die Mitarbeiter arbeiten als/im Team Ihre Mitarbeiter werden regelmäßig geschult Die Erwartungen an Führung sind klar formuliert Unternehmensstrategie Erfolgreich Führen Sie sind sorgfältig ausgewählt und verfügen über ausgewiesene Kompetenzen Persönliche Kompetenz Sie werden regelmäßig geschult Systematische Personalentwicklung Teamentwicklung Führungsentwicklung 3
Jeder an seinem Ort Obere, mittlere und untere Führungsebene O FK Strategiebildung Managen Konsensbildung Motivieren M FK U FK 4
Führungsebenen und ihre Aufgaben b Alle: Entscheiden, organisieren, Informieren, Motivieren Strategieentwicklung, grundsätzliche Entscheidungen Entscheidungen im Bereich, Umsetzung der Vorgaben Entscheidungen im Alltag, Umsetzung der Vorgaben, Motivation der Mitarbeiter 5
Ausgleichendes Führen Loyale Umsetzung der Unternehmensvorgaben Berücksichtigung der Mitarbeiterbelange 6
Führungsstile und ihre Vor- und Nachteile Führungsstil Vorteil Nachteil / Risiko Autoritär / patriarchalisch kooperativ Laisserfaire Schnelle Entscheidung; Bindung folgebereiter Mitarbeitenden Hoher Konsens; hohe Motivation; hohe Leistungsbereitschaft GroßerSpielraum des Einzelnen Wenig Konsens und innere Motivation; Verlust von Knowhowund Ideen; Spaltung der Mitarbeiterschaft Aufwendige Entscheidungsfindung Überforderung; zu wenig Verantwortung der Führungskraft; zu wenig Standards Situativ Auf Situation und Person zugeschnitten Sehr anspruchsvoll und aufwendig 7
Grundlegende Fragen (2) - Warum gibt es in Deutschland so viele schlechte Führungskräfte? - weil sie nur nach fachlichen Gesichtspunkten ausgewählt werden - weil sie nicht systematisch ausgewählt werden - weil jemand, der Karriere machen möchte, unbedingt Führungskraft werden muss: es fehlt der Weg über eine Fachkarriere 8
Führung: Von der Auswahl zur Mitarbeiterförderung Möglichkeit der Fachkarriere Führungskräfteentwicklung Mitarbeiterförderung - Welche Instrumente sind vorhanden? - Welche Instrumente sind in welchen Fällen sinnvoll? - Wer überwacht den Fortschritt? Auswahl der Führungskräfte -Welche Grundsätze herrschen im Unternehmen? Welche Methode gibt am meisten Aufschluss über die Kompetenzen? 9 9
Grundlegende Fragen (3) - Wenn weithin bekannt ist, dass es in Unternehmen viele schlechte Führungskräfte gibt weshalb wird dann nicht mehr getan? - weil das Management befürchtet, bei genauerem Hinsehen müsste es die Hälfte rausschmeißen und wäre dann handlungsunfähig - weil das Vorurteil verbreitet ist, Führung müsse und könne man nicht lernen - weil man nicht weiß, wie eine wirksame Führungsentwicklung aussehen kann - weil man die Investition in die Förderung der Führungskräfte scheut 10
Die wirksamen Elemente auswählen! BEM Arbeitszeitmodelle MA-Gespräche Führungsgrundsätze Unternehmensleitlinien Projektmanagement Lebensarbeitszeit Teilzeitmodelle BGM Coaching Personalentwicklung Teambildung Konfliktmanagement Personalplanungund Wissenstransfer Einarbeitungskonzepte Altersstrukturanalyse Nachfolgemanagement Familie und Beruf Fortbildungsplanung Inhouse- Schulngen Arbeitsgestaltung Arbeitsgestaltung Mitarbeiterbefragung Kollegiale Supervision 11
Führungskompetenzen und passende Lernangebote (1) Führungskompetenz Lernangebot Konkrete Beispiele Nach Vorn gehen: Initiative entwickeln Verantwortung übernehmen Visionen und Ziele entwickeln Beharrlichkeit Planen und Steuern Können Coaching Coaching Coaching Coaching Seminar Mehr Verantwortung übernehmen: Im Coachingwird immer wieder reflektiert, wie der Vorgesetzte Verantwortung übernehmen und wie er seine diesbezüglichen Blockaden überwinden kann. Mitarbeiter mitnehmen: Ziele vermitteln Ziele vereinbaren und nachverfolgen Delegieren Einfühlungsvermögen Unterstützungsbereitschaft Aktiv Zuhören Teamfähigkeit Talentförderung Training Training Coaching Training Coaching Training Training Coaching Ziele vereinbaren: In Rollenspielen wird trainiert, wie ein Konsens zwischen den MA-Erwartungen und den Zielen des Bereichs erreicht werden kann. Delegieren: Im Coaching wird immer wieder reflektiert, was der Vorgesetzte abgeben kannund wie er den MA bei seiner neuen Aufgabe unterstützen kann. 12 12
FFF Führungskompetenzen und passende Lernangebote (2) Führungskompetenz Lernangebot Konkrete Beispiele Konfliktfähigkeit Konfliktwahrnehmung Konfliktbearbeitung Kompromissbereitschaft Rückgrat Training Training Training Persönlichkeit(nicht trainierbar) Konfliktbearbeitung: In einer Trainingsreihe werden die Methoden der Konfliktbearbeitung (Mediation) vermittelt bis hin zu einer Ausbildung zum betrieblichen Mediator. Auftreten: Überzeugungskraft sicheres Auftreten Präsentationstechniken Training Training Seminar Überzeugungskraft: In einem Seminar Erfolgreich Kommunizieren wird trainiert, wie komplexe Zusammenhänge plausibel und überzeugend vermittelt werden können. 13 13
bbb: Angebot Empfehlg. Auftritt verbessern Kolleg. Supervision Führungsverhalten optimieren MA-Gespräch verbessern Teamfähigkeit stärken (Als Team zusammenwachsen) Externes Seminar Vermittlung allgemeiner Kenntnisse. Punktuelle Schulung ausreichend. Anforderungen und Angebote Inhouse- Schulung Training entlang BV zu MA- Gespräch Training on the Job Begleitung durch externen Moderator Supervision Monatliche Teamtreffen, extern begleitet Coaching dreimonatiges persönliches Coaching Später: Treffen ohne externe Begleitung 14 14
Aufwand und Ertrag ins Verhältnis setzen! In wen sollte ich wie viel (und was) investieren? E r t r a g Starke Führungskraft Hohe Zusatzwirkung bei gezielter Unterstützung Ordentliche Führungskraft Mit Defiziten, die relativ einfach behebbar erscheinen Gute Führungskraft mit klaren Schwächen, die behebbar erscheinen ordentliche Führungskraft Mit unbedingt zu behebenden Defiziten Nachwuchskraft mit viel Potenzial, jedoch noch deutlichen Lücken Nicht: ungezieltes Zum Seminar schicken Nicht: relativ teure Seminare ohne nachhaltige Wirkung Aufwand Nicht: viel Aufwand bei wenig Entwicklungspotenzial 15 15
Systematik der Führungskräfteentwicklung Geschäftsführung Gibt Leitlinien vor Führt Entwicklungsgespräche mit BL: Vereinbarung von Maßnahmen Überwacht die Ergebnisse Bereichsleiter Führen Entwicklungsgespräche mit AL: Vereinbarung von Maßnahmen Überwachen die Ergebnisse Abteilungsleitungen Bereich Personal als Dienstleister: -Auswahl der Angebote und Anbieter - Dokumentationder Ergebnisse -Regelmäßige Wiederholung Führen Entwicklungsgespräche mit Teamleitern / Mitarbeitern Überwachen die Ergebnisse 16 16
Grundlegende Fragen (4) - Warum ist eigentlich Teamentwicklung so wichtig? - weil so das nötige Vertrauen entsteht - weil dann Mitarbeiterideen aufgegriffen werden zugunsten des Unternehmens und der Einzelnen - weil dann eine produktive Arbeitsteilung vereinbart werden kann - weil in einem solchen Klima Konflikte produktiv ausgetragen werden 17
Der Weg zur Teamentwicklung für alle Geschäftsführung und Bereichsleiter -Leben die Teamideevor Bereichsleiter Abteilungsleiter Teamleiter -Vereinbaren gemeinsam die wichtigsten Regeln in ihrem Bereich - Fällen Entscheidungen im Konsens Teamleiter Mitarbeiter - Bauen Vertrauen auf (inkl. Konfliktaustrag) - Entwickeln faire Arbeitsteilung 18 18
Grundlegende Fragen (5) - Wie kann man konstruktiv mit Konflikten im Betrieb umgehen? - indem man sie frühzeitig und offen anspricht - indem man sie professionell bearbeitet (selbst oder mit der Unterstützung Dritter) - indem man Nachsorge trägt - indem man aus Konflikten lernt und sie in Zukunft vermeidet 19
Die neun Eskalationsstufen von Konflikten 9. Vernichtung um jeden Preis 8. Vernichtung: Ethik und Moral sind aufgegeben. Letzte Hemmung: Selbsterhaltung 7. Skrupellosigkeit: Der Schaden des anderen Wird als Sieg verbucht und ist oberstes Ziel 6. Drohen: Der Konflikt gerät außer Kontrolle, Gewaltdenken, Drohgebärden, emotionale Ausbrüche 5. Offener Kampf: Diskriminierung, der Gegner soll das Feld räumenhhhhhhhhhhhhhhh. 4. Fanatisierung: Konflikt wird zum zentralen Anliegen, Polarisierung, Schwarz-Weiß-DenkenHHHHH. 3. Konfrontation: nicht mehr miteinander reden, Grenzen der Fairness werden überschrittenhhhhhhhhhhhhhhhhh. 2. Verfestigung: Widerspruch, Auftrumpfen, Suche nach VerbündetenHH.. 1. Verstimmung: Missverständnisse, Antipathie, UnbehagenHHHHHHHH 20