Unternehmensorganisation

1 GRUNDLAGEN... 2 1.1 WOZU ORGANISATION?... 2 1.2 AUFBAU DER UNTERNEHMENSORGANISATION... 2 2 AUFBAUORGANISATION... 3 2.1 GRUNDLAGEN... 3 2.2 STELLE... 4 2.3 ABTEILUNGEN... 5 2.3.1 Funtionelle Gliederung... 5 2.3.2 Objektorientierte Gliederung... 6 2.4 FORMEN DER AUFBAUORGANISATION... 6 2.4.1 Einliniensystem... 6 2.4.2 Das Stab-Liniensystem... 7 2.4.3 Matrixorganisation... 8 2.4.4 Spartenorganisation... 8 3 ABLAUFORGANISATION... 10 3.1 ALLGEMEIN... 10 3.2 DARSTELLUNG DER ABLAUFORGANISATION... 11 3.2.1 Flussdiagramm... 11 3.2.2 Arbeitsanweisungen... 12 3.3 PROZESSMANAGEMENT... 12 3.3.1 Prozesslandschaft... 12 3.3.2 Darstellungsebenen der Prozesse...13 3.3.3 Einführung von Prozessmanagement... 14 JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 1

1 GRUNDLAGEN 1.1 Wozu Organisation? Spätestens wenn ein Unternehmer seinen ersten Mitarbeiter einstellt wird er zu einer Aufgabenteilung und damit zur Einführung einer betrieblichen Organisation gezwungen. Mit zunehmender Betriebsgröße steigt die Bedeutung der Organisation im Zusammenhang mit der Erreichung der Unternehmensziele. Eine unzureichende Organisation bewirkt Verzögerungen, Fehler, Doppelarbeit und Demotivation der Mitarbeiter. Die Festlegung einer Organisation im Unternehmen soll bewirken dass - Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt sind - die Abwicklung von Arbeitsabläufen effizient erfolgt, da gleichartige oder ähnliche Fälle vorgedacht werden 1.2 Aufbau der Spricht man von unterscheidet man prinzipiell zwischen Aufbau- und Ablauforganisation wobei beide Bereiche jedoch in einem wechselseitigen Abhängigkeitsverhältnis stehen. Aufbauorganisation Hier geht es um die Bildung von Stellen und die Aufteilung der durchzuführenden Aufgaben im Unternehmen auf diese Stellen. Zusätzlich beinhaltet sie die hierarchische Gliederung dieser Stellen untereinander, einschließlich der Verteilung der entsprechenden Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Ablauforganisation Diese regelt den Ablauf der häufig vorkommenden Arbeitsabläufe im Unternehmen, um ein einheitliches und effizientes Vorgehen sicherzustellen. Zunehmend wichtig wird in diesem Zusammenhang die Gestaltung der innerbetrieblichen Informationsflüsse mittels EDV. JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 2

2 AUFBAUORGANISATION 2.1 Grundlagen Begriffsdefinition Die Aufbauorganisation stellt den organisatorisch hierarchischen Rahmen eines Unternehmens dar. Sie legt dabei fest - Ablauf bei der Gestaltung der Aufbauorganisation Die Gestaltung der Aufbauorganisation erfolgt schrittweise durch - Aufgabenanalyse: systematisches Zerlegen der Gesamtaufgabe eines Unternehmens in einzelne Teilaufgaben. - Aufgabensynthese: Zusammenfassen dieser Teilaufgaben zu zweckdienlichen Einheiten, welche als Stellen bezeichnet werden. Diese Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst woraus sich die Unternehmenshierarchie ergibt. Unternehmensspezifische Gestaltung der Aufbauorganisation Die Gestaltung der Aufbauorganisation kann bei verschiedenen Unternehmen der gleichen Branche sehr unterschiedlich sein. Sogar die Bezeichnungen für Stellen mit gleichen Aufgaben weichen oft voneinander ab. Diese Unterschiede haben ihre Ursachen meist in der Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit sowie in unterschiedlichen Meinungen über die optimale Gestaltung der Aufbauorganisation. JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 3

Organigramm Die Darstellung der Aufbauorganisation erfolgt meist in Form eines Organigramms, das die hierarchische Ordnung der einzelnen Stellen im Unternehmen widerspiegelt Unternehmensleitung Produktion Konstruktion Verkauf Rechnungswesen Einkauf Personal Arbeitsvorbereitung Versand Buchhaltung Materiallager Werkstättenleitung Verkauf-Inland Controlling Fertigung Verkauf-Export Montage Instandhaltung In einem Organigramm wird die Unternehmenshierarchie meist nur bis zur Ebene der Abteilungsleiter dargestellt. Den Abteilungen untergeordneten Stellen werden nicht dargestellt. 2.2 Stelle Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit eines Unternehmens. Sie umfasst die Teilaufgaben, die zum Arbeitsbereich einer einzelnen Person gehören. Arten von Stellen Je nach Aufgabe und Leitungsbefugnis unterscheidet man verschiedene Arten von Stellen : Diese führen Teilaufgaben durch, haben jedoch keine Leitungsfunktionen. Dazu gehören z. B. Produktionsmitarbeiter, Sekretärinnen, Verkäufer, Sachbearbeiter usw. Diese haben Anweisungs-, Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen gegenüber ihnen untergeordneten Stellen z.b. Gruppenleiter, Abteilungsleiter usw. Stellenbeschreibung: Stabsstellen: Sie unterstützen die Leitungsstellen denen sie zugeordnet sind indem sie Informationen sammeln und aufbereiten um Entscheidungen vorzubereiten. Die Entscheidung trifft jedoch der Inhaber der Leitungsstelle selbst z.b. Controller, Assistent der Geschäftsleitung, Qualitätsmanager usw. Um die Aufgaben, Kompetenzen und Zuständigkeiten der einzelnen Stellen im Unternehmen eindeutig festzulegen und voneinander abzugrenzen werden häufig schriftlich formulierte Stellenbeschreibungen erstellt. JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 4

Stellenbeschreibungen werden personen-unabhängig abgefasst und enthalten folgende Informationen: - Stellenbezeichnung - Rang / Position (Gruppen-, Abteilungsleiter usw.) - Vorgesetzter - Stellvertreter - Untergeordnete Stellen - Ziele der Stelle - Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen - Anforderungen an den Stelleninhaber - Tarifliche Einordnung (Entlohnung) Stellenbeschreibungen sind außerdem eine wichtige Unterlage für die Personalabteilung, weil sie daraus bei einer Neubesetzung der Stelle die erforderliche Qualifikation ersehen kann. Aber auch ein neuer Mitarbeiter kann aus der Stellenbeschreibung ersehen, was von ihm erwartet wird. 2.3 Abteilungen Mehrere Stellen werden zu einer Abteilung zusammengefasst. Eine Abteilung setzt sich im allgemeinen aus einer Leitungsstelle und der ihr untergeordneten Stellen zusammen. 2.3.1 Funtionelle Gliederung Orientiert sich die Abteilungsbildung an Funktionen (z.b. Verkauf, Einkauf, Produktion, Rechnungswesen usw.) so spricht man von funktioneller Gliederung. Die Gliederungstiefe ist dabei abhängig von der Betriebsgröße und dem Grad der Arbeitsteilung. Typische funktionell gegliederte Abteilungen in einem Produktionsbetrieb sind z.b. Gesamtführung des Unternehmens durch Festlegung von Teilzielen für die untergeordneten Abteilungen und laufende Kontrolle der Erreichung dieser Ziele. Entwicklung neuer Produkte und Produktionsverfahren Erstellung fertigungsgerechter Konstruktionszeichnungen und Stücklisten JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 5

2.3.2 Objektorientierte Gliederung Ausgehend von den Konstruktionszeichnungen der Produkte werden die für die Fertigung benötigten Maschinen und Werkzeuge, Arbeitsfolgen und Fertigungszeiten festgelegt. Ausgehend von den vorliegenden Kundenaufträgen (Art, Menge, Liefertermin) und den Angaben der Arbeitsvorbereitung wird die Maschinenbelegung geplant und gesteuert. Ort der eigentlichen Herstellung der Produkte. Sie wird oft weiter unterteilt z.b. Mechanische Werkstätte, Schweißerei, Montage usw. Sicherstellung das die hergestellten Produkte den vorgegebenen Qualitätsstandards entsprechen. Reparatur bzw. regelmäßige Wartung der Betriebsmittel. Beschaffung der für die Produktion benötigten Materialien Innerbetrieblicher Transport und Lagerung der Materialien, Zwischenund Fertigprodukte. Versand der Produkte zum Kunden. Entsorgung von anfallenden Abfällen Personalverwaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Schulung und Ausbildung der Mitarbeiter, Einstellung von Personal Erfassung sämtlicher Geschäftsfälle des Unternehmens auf Buchhaltungskonten zur Ermittlung des Unternehmensgewinns Sammeln und Auswerten von kostenrelevanten Informationen als Basis für Entscheidungen von Leitungsstellen sowie als Basis für die Preiskalkulation der Produkte Verkauf der Produkte des Unternehmens. Dazu gehören auch Werbung, laufende Marktforschung und Informationen an die F&E-Abteilung hinsichtlich Kundenwünsche. Neben der im vorigen Kapitel angeführten funktionellen Gliederung gibt es jedoch auch die Möglichkeit die Stellen nach Objekten zusammenzufassen z.b. - 2.4 Formen der Aufbauorganisation In Theorie und Praxis haben sich verschiedene Möglichkeiten herausgebildet, wie die Aufbauorganisation gestaltet warden kann. 2.4.1 Einliniensystem Das Einliniensystem ist gekennzeichnet durch eindeutige Zuordnung jeder untergeordneten Stelle zu einer einzigen Leitungsstelle. Jede Stelle hat nach diesem Prinzip nur einen direkten Vorgesetzten und erhält nur von diesem seine Anweisungen bzw. gibt an diese die Informationen weiter. JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 6

Dieses System ist für kleinere und mittlere Unternehmen gut geeignet, da es klare und übersichtliche Weisungsbefugnisse sicherstellt. Aber auch bei größeren Unternehmen mit größtenteils gleichbleibenden Arbeitsaufgaben wird diese Form angewendet. Vorteile - eindeutige Verantwortungsbereiche - Vermeidung von Kompetenzkonflikten - gute Kontrollmöglichkeit für Vorgesetzte Nachteile - abteilungsübergreifende Entscheidungsfindungen sehr langwierig - Informationsüberlastung der Leitungsstellen - geringer Entfaltungsraum für Mitarbeiter in den untergeordneten Stellen 2.4.2 Das Stab-Liniensystem Das Einliniensystem tritt in der Praxis oft in Form eines Stabliniensystems auf. Hierbei übernehmen spezialisierte Stabstellen die Aufgabe, die Leitungsstellen durch Informationssammlung und - auswertung bei der Entscheidungsfindung beratend zu unterstützen. Eine Stabstelle besitzt keine Entscheidungsbefugnis, diese liegt bei der Leitungsstelle der sie zugeordnet ist. Stabstellen sind z.b. Assistent der Geschäftsführung, Öffentlichkeitsarbeit, Controlling, Rechtsberatung, Marktforschung usw. Vorteile - verbesserte Entscheidungsvorbereitung durch spezialisierte Stabstellen - Entlastung der Leitungsstellen - Mitarbeit in einer Stabstelle qualifiziert für spätere Besetzung einer Leitungsstelle Nachteile - Gefahr der Einrichtung von zu vielen kostenintensiven Stabstellen bei entscheidungsschwachen Leitungsstellen JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 7

2.4.3 Matrixorganisation Die Matrixorganisation entsteht durch die Überlagerung von funktionsorientierten und objektorientierten Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleichen. Für die sich in den Schnittstellen befindenden Stellen ergibt sich daraus eine doppelte Zuordnung mit daraus folgenden unklaren Kompetenzen der vorgesetzten Leitungsstellen Anwendung bei mittleren und größeren Unternehmen z.b. Produktmanager für einzelne Produkte, Area - Manager für einzelne Märkte, Projektmanager für Abwicklung von Großprojekten usw. Vorteile - hohe Flexibilität - kurze Kommunikationswege - schnelle abteilungsübergreifende Entscheidungsfindung Nachteile - eine Stelle kann Anweisungen von mehreren Leitungsstellen erhalten - höhere Anforderungen an Mitarbeiter - Kontrolle der Mitarbeiter schwieriger 2.4.4 Spartenorganisation In der Spartenorganisation werden in der zweiten Hierarchieebene Sparten angesiedelt die objektorientiert gegliedert sind (z.b. Produkte, Kundengruppe, Regionen usw.). Jeder dieser Sparten werden eigene funktionelle Abteilungen (z.b. Entwicklung, Verkauf, Fertigung usw.) übertragen. Bestimmte funktionelle Abteilungen können in zentralen Einheiten gemeinsam von allen Sparten genutzt werden. JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 8

Die Spartenorganisation ist überwiegend bei international tätigen Großunternehmen anzufinden. Vorteile - Verantwortung zwischen den einzelnen Sparten ist klar abgrenzbar - flexible Teilsysteme die je nach Bedarf erweitert oder abgestoßen werden Nachteile - mehrere funktionell gleiche Abteilungen in einem Unternehmen (z.b. Verkauf, Konstruktion) Die einzelnen Sparten können in Bezug auf Ergebnisorientierung, Selbständigkeit usw. auf verschiedene Arten geführt werden z.b. - die Sparte trägt Produktions- und Kostenverantwortung im Rahmen des von der Unternehmensleitung vorgegebenem Budget (siehe Skriptum Kostenrechnung und Controlling ) - die Sparte wird als Profit Center mit eigenem intern ausgewiesenen Betriebsergebnis geführt (siehe Skriptum Kostenrechnung und Controlling ) - die Sparte wird als rechtlich unabhängige Tochterunternehmen im Rahmen eines Konzerns geführt (siehe Skriptum Unternehmensgründung ) JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 9

3 ABLAUFORGANISATION 3.1 Allgemein Was ist Ablauforganisation? Die Ablauforganisation beinhaltet die Gestaltung regelmäßig durchzuführender Arbeitsabläufe (Prozesse) zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Arbeitsabläufe (Prozesse) laufen oft abteilungsübergreifend innerhalb der Struktur der Aufbauorganisation ab. Die Aufbau- und die Ablauforganisation sind daher eng miteinander verbunden. Unternehmensleitung Produktion Konstruktion Verkauf Rechnungswesen Einkauf Personal Arbeitsvorbereitung Versand Buchhaltung Materiallager Werkstättenleitung Verkauf-Inland Controlling Fertigung Verkauf-Export Montage Instandhaltung Was sind Arbeitsabläufe (Prozesse)? Ein Arbeitsablauf (Prozess) ist eine Folge von einzelnen Teilaufgaben, die auf ein bestimmtes Ziel hin ausgeführt werden z.b. - Was regelt die Ablauforganisation? Die Ablauforganisation soll für häufig vorkommende Arbeitsabläufe (Prozesse) u.a. folgende Fragen beantworten WAS was ist bei der Abwicklung einer Arbeitsaufgabe (Prozess) zu tun WER welche Stelle bzw. Abteilung ist für die Durchführung verantwortlich WOHER erhält man die für die Durchführung erforderlichen Informationen, Materialien usw. WOHIN müssen die Ergebnisse übermittelt werden WELCHE Betriebsmittel, Vorschriften, Regelungen usw. sind bei der Durchführung einzusetzen JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 10

Stabilität - Flexibilität der Ablauforganisation Mithilfe der Regelungen in der Ablauforganisation sollen die Mitarbeiter die anfallenden Arbeitsabläufe weitestgehend selbständig durchführen können und nur in Ausnahmefällen die Leitungsstellen zurate ziehen müssen. Eine detaillierte Festlegung aller betrieblichen Arbeitsabläufe (Prozesse) ist jedoch nicht empfehlenswert, da der Aufwand dafür unverhältnismäßig hoch wäre und die Organisation dadurch unflexibel wird. Bei der Gestaltung der Ablauforganisation in einem Unternehmen, muss daher der optimale Kompromiss zwischen Stabilität und Flexibilität gefunden werden. Stabilität Die Regelungen der Ablauforganisation bringen Stabilität in ein Unternehmen. Dies bedeutet, dass auf gleichartige oder ähnliche Fälle standardisiert, d.h. schnell und effizient, reagiert werden kann. Bei zu vielen organisatorischen Regelungen besteht jedoch die Gefahr der bürokratischen Erstarrung. Flexibilität Flexibilität ist die Eigenschaft, auf neue Anforderungen angepasst d.h. ohne starre organisatorische Regelungen zu reagieren. Sind jedoch gar keine organisatorischen Regelungen festgelegt so wird jeder Geschäftsfall individuell abgewickelt, was natürlich langsam, ineffizient und mit hoher Fehlerwahrscheinlichkeit verbunden ist. 3.2 Darstellung der Ablauforganisation Die Regelungen der Ablauforganisation in einem Unternehmen sollen in übersichtlicher verständlicher Form dargestellt und allen Mitarbeitern zugänglich gemacht werden. Dargestellt werden die Regelungen der Ablauforganisation meist durch schriftlich formulierte Arbeitsanweisungen bzw. durch grafische Flussdiagramme. 3.2.1 Flussdiagramm Flussdiagramme sind geeignet, um die Abfolge der Teilaufgaben bei der Durchführung von Arbeitsabläufen grafisch darzustellen. Für die Darstellung eines Arbeitsablaufes mithilfe eine Flussdiagramms werden u.a. folgende Basiselemente eingesetzt. Start / Ende Das Start/Ende Symbol dient zur Begrenzung des dargestellten Arbeitsablaufs (Prozess) Anweisung In einem Anweisungsfeld wird die durchzuführende Tätigkeit so genau wie nötig beschrieben. Verzweigung Bedingung Nein Das Verzweigungsfeld leitet zu einer von zwei Alternativen weiter. In der Verzweigung steht eine Frage die mit ja oder nein zu beantworten ist. Ja Die Verknüpfung der Basiselemente zu einem Flussdiagramm wird anhand des folgenden Beispiel Tür öffnen erläutert JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 11

1 3.2.2 Arbeitsanweisungen Regelungen für die Durchführung von Arbeitsabläufen können jedoch auch in Form von rein schriftlich formulierten Arbeitsanweisungen/Verfahrensanweisungen veröffentlicht werden. Die Übersichtlichkeit ist hier jedoch geringer als bei der Darstellung mittels Flussdiagramme. 3.3 Prozessmanagement Im Zusammenhang mit der Ablauforganisation spricht man oft von Prozessmanagement. Dabei werden die betrieblichen Prozesse systematisch identifiziert, beschrieben und konsequent an den Anforderungen der betriebsexternen und internen Kunden ausgerichtet. Ziel ist es die Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellung zu erhöhen und eine Steigerung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. In prozessorientierten Unternehmen wird ein Arbeitsablauf (Prozess) als Ganzes gesehen und der Ablauf möglichst unter Verantwortung eines Prozessverantwortlichen von den einzelnen Stellen abgewickelt. Durch eine solche Gesamtverantwortung sollen Optimierungspotentiale besser erkannt werden. 3.3.1 Prozesslandschaft Die Prozesslandschaft stellt den Überblick über die in einer Organisation existierenden Prozesse dar, wobei diese häufig in die folgenden Kategorien unterteilt werden: Prozesse die der strategischen Ausrichtung des Unternehmens dienen bzw. den strukturellen Rahmen bilden z.b. Personal managen, Controlling durchführen, Strategie planen Prozesse die der eigentlichen Erstellung von Produkten bzw. Erbringung von Dienstleistungen dienen. Sie sind am Kundenwunsch orientiert z.b. Vertrag abschließen, Projekt abwickeln Prozesse zur Unterstützung der anderen Prozesse, um eine reibungslose Leistungserbringung zu gewährleisten z.b. IT betreiben, Infrastruktur betreiben JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 12

Prozesse zur Messung, Überwachung und kontinuierlicher Verbesserung des Systems, der Prozesse sowie der Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens z.b. Kundenzufriedenheit ermitteln, Audits durchführen Bei der Benennung der Prozesse empfiehlt es sich eine Kombination aus Haupt- und Zeitwort zu wählen um den Prozesscharakter bereits im Namen zu indizieren (z.b. Unternehmen steuern statt Unternehmenssteuerung). 3.3.2 Darstellungsebenen der Prozesse Die Prozesslandschaft ist der Ausgangspunkt für die gesamthafte Darstellung des Prozessmanagements und zeigt das Zusammenwirken der Prozesse auf oberster Ebene. Ausgehend von dieser Übersichtsdarstellung können beliebig viele Darstellungs- bzw. Detaillierungsebenen verwendet werden um die Prozessgruppen, Prozesse und Prozessdetails darzustellen. Das folgende Beispiel zeigt ein Unternehmen, dass den Hauptprozess Beschaffung durchführen in der Prozesslandschaft (Ebene 1) darstellt. In der nächsten Darstellungsebene (Ebene 2) sind die 4 Prozesse aus denen sich Beschaffung durchführen zusammensetzt beschrieben. Für jeden Prozess (Ebene 3) werden der Prozessablauf, erforderliche Unterlagen und Dokumente, Verantwortlichkeiten usw. dargestellt. Wiederum eine Ebene tiefer finden sich alle für den Prozess relevanten Detailunterlagen oder Teilprozesse (Ebene 4). Das Konzept der Darstellungsebenen sollte auch gleichzeitig die Darstellungsstruktur im Rahmen der Dokumentation der Prozesse sein. Die Prozesslandschaft kann beispielsweise die Startseite im Intranet sein, von der aus auf sämtliche weiteren Unterlagen zugegriffen werden kann. JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 13

3.3.3 Einführung von Prozessmanagement Die Einführung von Prozessmanagement in einem Unternehmen muss genau geplant werden. Folgende Schritte sind dabei zu durchlaufen Schritt 1 Prozesse definieren Schritt 2 Prozesse skizzieren Schritt 3 Prozesse optimieren Schritt 4 Prozesse einführen - - - - JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 14

Schritt 1: Prozesse definieren In der ersten Phase werden die in Unternehmen ablaufenden Prozesse identifiziert. Für jeden Prozess muss ein Prozessverantwortlicher ernannt werden, dessen Aufgabe die optimale Gestaltung des jeweiligen Prozesses ist. Insbesondere bei abteilungsübergreifenden Prozessen wird er von einem Prozessteam unterstützt, welches sich aus Mitgliedern der betroffenen Abteilungen zusammensetzt. Schritt 2: Prozesse skizzieren Diese Phase beginnt mit der Erfassung der internen bzw. externen Kunde des jeweiligen Prozesses mit dem Ziel die Anforderungen der Kunden an den Prozess zu erkennen. Danach wird der Prozess in Form eines Flussdiagramms anschaulich dargestellt. Durch das analytische Erarbeiten des Flussdiagramms wird in vielen Fällen den Mitarbeitern der Ablauf des Prozesses mit allen Zusammenhängen erst richtig klar. Schwachstellen und Verbesserungspotentiale lassen sich dadurch leichter erkennen. Schritt 3: Prozesse optimieren In dieser Phase werden vom Projektteam, in Abstimmung mit den externen oder internen Kunden, die Anforderungen an das Ergebnis des Prozesses genau festgelegt. Danach werden die Prozesse analysiert und durch Herausstreichen oder Ändern einzelner Arbeitsabläufe der Prozessablauf hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Durchlaufzeit optimiert. Schritt 4: Prozesse einführen Diese Phase beinhaltet die Einführung der verbesserten Prozesse im Unternehmen. Um die Wirksamkeit der Prozessverbesserungen überprüfen zu können, ist es notwendig aussagekräftige Kennzahlen (Ausschussquote, Lieferterminüberschreitungen, Materialverfügbarkeit usw.) für die einzelnen Prozesse zu erarbeiten. Diese Kennzahlen müssen laufend aktualisiert und veröffentlicht werden. JE / Sept. 2010 SKRIPTUM Seite 15