Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen... 17 1 Grundlagen... 19 1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement... 19 1.1.1 Projektbegriff... 19 1.1.2 Projektarten... 21 1.1.3 Die Projektmanagement-Aufgaben... 24 1.1.4 Das Projektmanagement-Gesamtbild... 26 1.1.5 Nutzen des Projektmanagements... 31 1.1.6 Projektmanagementerfolg... 33 1.1.7 Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze... 35 1.2 Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten... 41 1.2.1 Qualitätsmanagement-Grundbegriffe... 41 1.2.2 Zentrale Begriffe im Qualitätswesen... 42 1.2.3 Kosten von Qualität... 45 1.2.4 Der Qualitätsmanagement-Prozess... 47 1.2.5 Qualitätspolitik... 47 1.3 Grundlagen zum Risikomanagement... 49 1.3.1 Das Wesen von Risikomanagement... 49 1.3.2 Risikokategorien: Arten von Projektrisiken... 55 1.3.3 Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches Risikomanagement) 59 1.4 Grundlagen zur Teamarbeit... 62 1.4.1 Definition von Teams... 62 1.4.2 Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen... 63 1.4.3 Nutzen der Teamarbeit... 64 1.4.4 Merkmale erfolgreicher Teams... 66 1.4.5 Persönlichkeiten und ihre Wirkung... 70 TEIL II: Das Projekt... 83 2 Projektmanagement in der Projektstartphase... 85 2.1 Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf)... 85 2.1.1 Ausgangssituationen für Projekte... 85 2.1.2 Prozess der Projektentstehung... 89 2.1.3 Projektwürdigkeitsprüfung... 91 2.1.4 Projektvorbereitung... 92 2.1.5 Projektumfeldanalyse... 94 2.1.6 Strategische Vorbereitung des Änderungs- und Claim Managements 107 2.2 Projektbeauftragung und -startprozess... 116 2.2.1 Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibung)... 116 2.2.2 Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart... 133 2.2.3 Der Projektstartprozess... 135 11
Inhaltsverzeichnis 2.2.4 Typische Kommunikationsformen im Startprozess... 140 2.3 Aufbau der Projektorganisation... 143 2.3.1 Rollenbegriff... 144 2.3.2 Rollenkonflikte... 145 2.3.3 Projektbezogene Rollen... 146 2.3.4 Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation... 169 2.4 Aufbau von Projektteams... 176 2.4.1 Auswahl des Projektleiters... 176 2.4.2 Auswahl des Projektteams... 180 2.4.3 Formen der Projektteam-Organisation... 183 2.4.4 Phasen der Teamentwicklung... 186 2.4.5 Bildung verteilter (virtueller) Teams... 189 3 Projektplanungs- und -ausführungsphase... 205 3.1 Gestaltung des Projektumfelds... 205 3.1.1 Projektmarketing... 205 3.1.2 Beschaffung und Verträge mit Lieferanten... 208 3.2 Projektplanung... 217 3.2.1 Allgemeines zum Wesen der Planung... 217 3.2.2 Aufgabenplanung (Leistungsplanung)... 221 3.2.3 Qualitätsplanung... 237 3.2.4 Ablauf- und Terminplanung... 248 3.2.5 Ressourcenplanung... 279 3.2.6 Kosten- und Finanzmittelplanung... 291 3.2.7 Integrierte Optimierung in der Projektplanung... 310 3.2.8 Risikoplanung... 312 3.3 Gestaltung der Projektorganisation... 330 3.3.1 Schnittstellen-, Nahtstellenplanung... 330 3.3.2 Aufgabenverteilung im Team... 333 3.3.3 Gestaltung des Projektinformationssystems... 340 3.4 Gestaltung der Teamarbeit... 375 3.4.1 Projektteamkultur... 375 3.4.2 Führung von Projektteams... 377 3.4.3 Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team... 387 3.4.4 Entscheidungsprozesse im Team... 392 3.4.5 Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase... 397 4 Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten... 399 4.1 Umfeldänderungen... 399 4.1.1 Änderungsmanagement... 399 4.1.2 Claim-Erkennung und -Verfolgung... 402 4.2 Projektsteuerung... 408 4.2.1 Controlling-Aufgaben im Überblick... 408 4.2.2 Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling... 412 4.2.3 Risikocontrolling... 439 4.2.4 Krisenmanagement... 440 4.3 Projektorganisation... 446 4.3.1 Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling... 446 12
Inhaltsverzeichnis 4.3.2 Änderungen in der Projektorganisation... 449 4.3.3 Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen... 451 4.4 Projektteamarbeit... 452 4.4.1 Sitzungsmanagement... 452 4.4.2 Methoden und Hilfsmittel der Teamarbeit... 463 4.4.3 Konfliktmanagement... 466 4.4.4 Virtuelle Teamarbeit in der Koordinationsphase... 481 5 Projektabschlussphase... 483 5.1 Abschluss von Umfeldbeziehungen... 483 5.1.1 Merkmale der Projektabschlussphase... 483 5.1.2 Die Wahl des passenden Projektendes... 484 5.1.3 Übergabeprozess... 486 5.1.4 Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen... 487 5.1.5 Claim Management in der Projektabschlussphase... 491 5.2 Projektauswertung... 491 5.2.1 Projektnachkalkulation... 491 5.2.2 Projektabschlussbericht... 492 5.2.3 Liste offener Punkte (Open Issues)... 495 5.3 Abschluss der Projektorganisation... 496 5.3.1 Projektabschluss-Sitzung... 496 5.4 Auflösung des Projektteams... 498 5.4.1 Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams... 498 5.4.2 Nutzung von Lernchancen... 499 TEIL III: Das Projektportfolio/Projektprogramm... 501 6 Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen... 503 6.1 Definition: Projektportfolio... 503 6.2 Definition Programm... 504 6.3 Bedeutung von Projektportfolios in modernen Organisationen... 505 6.4 Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements... 506 6.5 Ziel und Nutzen des Programm-Managements... 507 7 Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen... 509 7.1 Rollen im Projektportfolio und Programm... 509 7.1.1 Projektportfolio-Führungskreis, Projektportfolio-Koordinator... 510 7.1.2 Projektportfolio-Controller... 514 7.1.3 Programm-Manager... 515 7.1.4 Programm-Führungskreis... 516 7.1.5 Die Rolle des Projektmanagement Offices (PMO) beim Projektportfolio- und Programm-Management... 517 7.2 Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen... 518 7.2.1 Budgetierung von Projektportfolios und Auswahl von Projekten... 519 7.2.2 Projektportfolio-/Programm-Controlling... 521 7.2.3 Veränderungen im Projektportfolio durch Abschluss von Projekten.. 523 7.3 Ressourcenverteilung im Projektportfolio... 524 7.3.1 Ressourcenplanung in der Budgetierungsphase... 526 7.3.2 Konsolidierung von Projekt- in die Unternehmensressourcenplanung 531 13
Inhaltsverzeichnis 7.4 Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen... 535 7.5 Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens... 537 8 Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen... 543 8.1 Aufbau eines Projektportfolios... 543 8.1.1 Methoden zur Auswahl von Projekten... 543 8.1.2 Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios... 558 8.1.3 Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten... 559 8.1.4 Terminübersicht... 561 8.1.5 Aufwands- und Kostenübersicht... 562 8.2 Steuerung des Projektportfolios... 564 8.2.1 Qualitätscontrolling im Projektportfolio... 565 8.2.2 Termincontrolling... 566 8.2.3 Ressourcen- und Kostencontrolling... 567 8.2.4 Dokumentation des Projektportfolios... 568 8.3 Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio... 571 TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen... 573 9 Das projektorientierte Unternehmen... 575 9.1 Ausgangssituation Der Trend zur verstärkten Projektorientierung... 575 9.2 Merkmale projektorientierter Unternehmen... 577 9.2.1 Strategien des projektorientierten Unternehmens... 577 9.2.2 Strukturen in projektorientierten Unternehmen... 578 9.2.3 Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen... 580 9.3 Strategie und Projekte... 585 9.3.1 Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische Projekte/Programme... 586 9.3.2 Projektstrategie/Programmstrategie... 593 9.3.3 Projektmanagement-Strategie... 595 9.4 Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen... 599 9.4.1 Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung... 599 9.4.2 Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement als Projekt... 600 9.4.3 Phasen der Projektmanagement-Einführung... 602 9.4.4 Projektmanagement-Reifegrad... 603 9.5 Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens... 610 9.5.1 Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden)... 610 9.5.2 Projektmanagement-Software... 616 9.6 Projektmanagement Office als Dienstleister im Unternehmen... 627 9.7 Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen... 638 9.7.1 Einflussgrößen auf das Personalmanagement... 638 9.7.2 Aufgaben des Personalmanagements... 641 9.7.3 Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen... 642 9.8 Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen... 653 9.8.1 Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems... 653 14
Inhaltsverzeichnis 9.8.2 Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in Projekten... 653 9.8.3 Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model... 656 10 Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement... 661 10.1 Zukünftige Anforderungen im Projektmanagement... 661 10.2 Agil hybrid klassisch: Welches Projektmanagement passt zu welchen Projekten?... 666 10.2.1 Merkmale Agiler Projektmanagement-Ansätze... 666 10.2.2 Gegenüberstellung Agile und klassische Ansätze... 671 10.2.3 Neue Rollen in Agilen Projektorganisationen... 676 10.2.4 Methoden und Hilfsmittel für Agile Projekte... 683 10.2.5 Zusammenarbeit und Führung bei Agilen Projekten... 685 10.2.6 Vorteile und Risiken, Einsatzbereiche Agiler Ansätze... 692 10.2.7 Hybrides Projektmanagement best of klassisch und Agil!... 696 10.2.8 Zusammenfassender Vergleich Agil Hybrid Klassisch... 706 10.3 Projektorientierte Führungsansätze... 708 10.3.1 Führen ohne Macht... 709 10.3.2 Der SMARTe Führungsansatz für Projekte... 714 TEIL V: Fallbeispiele... 727 11 Projektmanagement für spezielle Projektarten... 729 11.1 Fallbeispiel 1: Angebotsprojekt, Vorprojekt, Machbarkeitsstudie... 730 11.1.1 Projektdefinition und -abgrenzung... 730 11.1.2 Kritische Erfolgsfaktoren (Umfeldanalyse sachlich)... 731 11.1.3 Stakeholderanalyse (Umfeldanalyse sozial)... 732 11.1.4 Projektstrukturplan für Angebotserstellung... 734 11.1.5 Phasenplan, Termin-Grobplan mit Meilensteinen (Quality Gates)... 735 11.1.6 Spezielle, besonders kritische Einzelmaßnahmen/Aktivitäten... 735 11.2 Fallbeispiel 2: Auftragsabwicklungsprojekt... 736 11.2.1 Projektsteckbrief (Projektbeschreibung, Management Summary)... 736 11.2.2 Projektumfeldanalyse Erhebung der sachlichen und sozialen Einflüsse auf das Projekt... 738 11.2.3 Risikoanalyse (qualitative Bewertung)... 740 11.2.4 Projektstrukturplan (objektorientierte Gliederung)... 741 11.2.5 Balkenplan (Vernetzung unterdrückt)... 742 11.2.6 Balkenplan verdichtet für den Auftraggeber (Projekt-Objekte)... 743 11.2.7 Projektorganisation (autonome Projektorganisation)... 743 11.2.8 Aufgabenverteilung Projektleiter... 744 11.2.9 Regelung des Informationsflusses im Projekt durch Besprechungen... 745 11.2.10 Projektcontrolling... 746 11.3 Fallbeispiel 3: Investitionsprojekt (unternehmensintern)... 747 11.3.1 Projektdefinition... 748 11.3.2 Aufgabenplan (Projektstrukturplan in Listenform)... 749 11.3.3 Terminplan (vernetzter Balkenplan)... 750 11.3.4 Verdichteter Balkenplan für die Geschäftsleitung... 750 15
Inhaltsverzeichnis 11.3.5 Kostenkalkulation zur Budgetermittlung... 751 11.3.6 Grafischer Kostenplan kumuliert (Kostensummenlinie)... 752 11.3.7 Soll/Ist-Vergleich der Termine (Termincontrolling)... 753 11.3.8 Soll/Ist-Vergleich der Kosten (Kostencontrolling auf Arbeitspaketebene)... 754 11.3.9 Aggregierte Controllingberichte... 755 11.4 Fallbeispiel 4: IT- und Organisationsoptimierung (Auftragsabwicklung)... 756 11.4.1 Projektdefinition... 756 11.4.2 Objektgliederung (Objektstrukturplan), Basiskonfiguration... 757 11.4.3 Umfeldmanagement (nur soziales Umfeld betrachtet)... 758 11.4.4 Gestaltung der Projektorganisation (Rollenklärung Lenkungsausschuss, Projektleiter, Kernteam)... 758 11.4.5 Aufgaben- und Verantwortlichkeitsverteilung (Funktionendiagramm) 760 11.4.6 Projektstrukturplan... 761 11.4.7 Terminplan (Darstellung ohne Vernetzung)... 762 11.4.8 Risikomanagement (verbal)... 763 11.4.9 Information und Kommunikation im Projekt... 764 11.5 Fallbeispiel 5: Organisationsentwicklungsprojekt... 765 11.5.1 Beschreibung der Ausgangssituation... 765 11.5.2 Beurteilung der Projektwürdigkeit... 767 11.5.3 Definition des Projekts Controlling-Weiterentwicklung... 768 11.5.4 Umfeldanalyse, Stakeholderanalyse... 769 11.5.5 Projektstrukturplan Controlling-Weiterentwicklung... 771 11.5.6 Terminplan Controlling-Weiterentwicklung (Vernetzung nicht dargestellt)... 772 11.5.7 Projektorganisation Controlling-Weiterentwicklung... 773 11.6 Fallbeispiel 6: Produktentwicklungsprojekt, Teilprojekt 3 Serienüberleitung... 775 11.6.1 Projektdefinition... 776 11.6.2 Projektziele Zielhierarchie (samt Zielquantifizierung und Zielkonflikten)... 777 11.6.3 Projektumfeld, Stakeholderanalyse, Risikoanalyse... 778 11.6.4 Projektstrukturplan (Vorgangsliste)... 780 11.6.5 Terminplan (ohne Vernetzung in Grafik)... 781 11.6.6 Projektcontrolling... 782 11.7 Fallbeispiel 7: Marketingprojekt Tag der offenen Tür... 786 11.7.1 Projektdefinition... 787 11.7.2 Projektumfeld... 788 11.7.3 Chancen- und Risikomanagement... 789 11.7.4 Planung und Steuerung von Ergebnissen, Aufgaben und Terminen... 790 11.7.5 Nutzung von Projekterfahrungen (Lessons learned)... 791 12 Abbildungsverzeichnis... 793 13 Literaturverzeichnis... 803 14 Stichwortverzeichnis... 809 15 Die Autoren... 815 16
1 Grundlagen 1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement 1.1.1 Projektbegriff Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind. Die daraus resultierende mangelhafte Erfahrung schlägt sich als Unbestimmtheit bzw. Unsicherheit nieder. Hinsichtlich des Bestimmtheitsgrades können Projekte in einer Hierarchie rationaler menschlicher Handlungen eingeordnet werden: Prozesse (Routine-) Einzelaufgaben Projekte Programme Häufig wiederholte, eher sequentielle Verkettung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage sowie das angestrebte Ergebnis definiert und die erforderlichen Maßnahmen kategorisiert bzw. spezifiziert sind. Es bestehen nur unbedeutende Unsicherheiten in der Zielerreichung. Beispiel: Beschaffung eines Zulieferteils Einmalige, parallele und sequentielle Vernetzung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage definiert, das angestrebte Ergebnis spezifiziert und die erforderlichen Maßnahmen jedoch zum Teil noch völlig offen sind, so dass wesentliche Unsicherheiten in der Zielerreichung bestehen. Beispiel: Produktentwicklung Parallele und sequentielle Vernetzung von Aufgaben und Einzelprojekten, wobei das angestrebte Ergebnis in Form einer Zielvorstellung bloß spezifiziert ist, die erforderlichen Maßnahmen und Einzelprojekte aber zum Teil noch völlig offen sind. Der hohen Unsicherheit bei der Erreichung der nur grob definierten Ziele wird durch Steuerungsmaßnahmen in Form weiterer, neu zu definierender Projekte begegnet. Beispiel: Einführung von Total-Quality-Management (TQM) als umfassende Unternehmenskultur, Aufbau eines neuen Marktes Abb. 1-1: Unterscheidung Prozesse Projekte Programme 19
Projektmanagement Projekte sind zeitlich begrenzte, komplexe Vorhaben. Mit anderen Worten: Jedes Projekt besitzt ein von Beginn an mitgedachtes, geplantes Projektende. Damit können Projekte als Unternehmen auf Zeit gesehen werden, womit sie sich auch als ausgezeichneter Qualifizierungsschritt für das Management erweisen. Projekte zeichnen sich durch hohe Ausprägungen der folgenden Merkmale aus: Merkmal neuartig: zielorientiert: abgegrenzt: komplex, dynamisch: interdisziplinär, fachübergreifend: bedeutend: Beschreibung Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgabenstellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko. Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sachziel) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeitund Mitteleinsatz (Formalziele) begrenzt. Ein Projekt weist Begrenzungen hinsichtlich des Zeitrahmens, des Budgets sowie organisatorisch-rechtlicher Art auf. Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten laufend ändern können. Schlechte Überschaubarkeit liegt vor. Die Aufgabenstellung ist nur durch das Zusammenwirken unterschiedlichster Qualifikationen, die meist aus verschiedenen Organisationseinheiten kommen, durchführbar. Projekte haben für die beteiligten Organisationseinheiten eine hohe Relevanz bezüglich Nutzungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichem Erfolg, Ressourcenbindung u.ä. Abb. 1-2: Merkmale von Projekten Projekte sind eigenständige soziale Systeme, eingebettet in ein projektspezifisches Umfeld, weil sehr häufig Handlungsmuster, Arbeitsformen, Kommunikationsflüsse und Regeln entstehen, die sich von der Kultur der Stammorganisation unterscheiden. 20
Grundlagen Die Einbettung in ein projektspezifisches Umfeld bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Projekte nie losgelöst von Umfeldeinflüssen sind. Erst durch die bewusste Berücksichtigung dieser Faktoren, die sich durch Personen, Personengruppen, Interessenträger sowie durch sachliche Einflüsse äußern, entsteht eine Gesamtsicht des Projekts. Die oben genannten projektspezifischen Verhaltensweisen ergeben sich gerade aus den speziellen Interessen, Erwartungen und Befürchtungen, die von den verschiedenen Umfeldgruppen an das Projekt gerichtet werden. 1.1.2 Projektarten Man kann Projekte nach unterschiedlichen Kriterien in Kategorien einteilen. Eine Unterscheidung nach Projektarten ermöglicht die Nutzung von Gemeinsamkeiten für ein effizientes Projektmanagement (vgl. Projektportfolio-Management, Kapitel 6) und den Einsatz von maßgeschneiderten Methoden und Strukturen. Gliederungskriterium Projektinhalt: Stellung des Kunden bzw. Projektauftraggebers: Beispiel Hinsichtlich Projektinhalt kann in folgende Projektarten unterschieden werden: Unternehmensgründungs- und Unternehmenskaufprojekte Unternehmensbeteiligungsprojekte Marketingprojekte, Veranstaltungsprojekte Strategieprojekte Akquisitionsprojekte, Angebotsprojekte Durchführbarkeitsstudien, Planungsprojekte Forschungsprojekte, Produktentwicklungsprojekte Organisationsentwicklungsprojekte IT-Projekte Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.) Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen Hinsichtlich der Stellung des Kunden (Auftraggebers) kann unterschieden werden in: Externe Projekte: externer Kunde (externer Auftraggeber, Besteller) Interne Projekte: interner Kunde (interner Auftraggeber, Nutzer) 21
Projektmanagement Grad der Wiederholung: Beteiligte Organisationseinheiten: Schwierigkeitsgrad: Für jedes Projekt muss es einen internen Auftraggeber geben, der die Verantwortung dafür trägt, dass das Projekt im Unternehmen durchgeführt wird. Es kann unterschieden werden zwischen: einmaligen Projekten (Pionierprojekten) ähnlich wiederkehrenden Projekten (Standardbzw. Routine-Projekten), so genannten repetitiven Projekten Die organisatorische Komplexität steigt mit der Anzahl der involvierten Stellen. Daher kann unterschieden werden in: abteilungsinterne Projekte abteilungsübergreifende Projekte organisationsübergreifende Projekte Dieser manifestiert sich in den Projekteigenschaften, wie: Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Bestimmungen etc. Eine Kategorienbildung nach Schwierigkeitsgrad definiert das Ausmaß an Methoden und Regelungen, die im Projektmanagementhandbuch angeführt sind. Abb. 1-3: Kategorisierung von Projekten Weiters dient die Unterscheidung nach Projektarten auch dem projektartenspezifischen Einsatz von Projektmanagement-Methoden bzw. der Schwerpunktsetzung im Projektmanagement. Ein Beispiel dafür ist etwa, dass typischerweise bei externen Abwicklungsprojekten zwischen dem Kunden und dem Auftragnehmer klare, sehr detaillierte Verträge vereinbart werden, die meist auch knappe Termine und Pönalvereinbarungen enthalten. Für diese Art von Projekten ist eine strukturierte Termin- und Kostenplanung sowie ein gut funktionierendes Controllinginstrumentarium (verbunden mit Claim Management) sehr wesentlich für den Projekterfolg. Hingegen werden interne Projekte oft recht vage und mündlich in Auftrag gegeben. Für derartige Projekte wäre eine kurze Projektdefinition mit einer möglichst konkreten Zielformulierung schon eine wichtige Basis für die erfolgreiche Projektabwicklung. Hingegen würde umfassendes Claim Management oder detailliertes Kostencontrolling bei derartigen internen Projekten einen erheblichen Kulturschock bewirken. 22
Grundlagen Ein weiteres Beispiel betrifft die Unterscheidung zwischen Pionierprojekten (einmaligen Projekten), Routineprojekten und Einzelaufgaben. Routineprojekte sind Vorhaben, die in ähnlicher Form schon mehrmals durchgeführt wurden. Für derartige Projekte lässt sich das Projektmanagement standardisiert sehr effizient einsetzen. Checklisten, Formularvordrucke, Standardprojektstrukturpläne und vieles mehr werden schon vor Projektbeginn vorliegen, so dass der Projektleiter und das Team darauf mit geringem Aufwand aufbauen und ihre projektspezifischen Pläne entwickeln können. Im Unterschied dazu zeichnen sich Pionierprojekte durch ihren hohen Unsicherheitsgrad und durch die geringe Erfahrung bei derartigen Vorhaben aus. Daher ist es bei Pionierprojekten von besonderer Bedeutung, dass der Projektleiter im Rahmen eines intensiven Startprozesses (Projektstartworkshop) die Ziele, Maßnahmen und spezifische Organisation für das Projekt gemeinsam mit dem Team entwickelt. Als drittes Beispiel für projektartenspezifischen Projektmanagementeinsatz möchten wir hier die Unterschiede zwischen Investitionsprojekten, deren Erfolgsfaktor meistens in der technischen Exaktheit und Qualität des Ergebnisses liegt, und Organisationsentwicklungsprojekten, deren Erfolg vor allem von der Akzeptanz der Organisationsänderung bei allen Beteiligten und Betroffenen abhängt, aufzeigen. Für Organisationsentwicklungsprojekte ist daher ein intensiver Kommunikationsprozess durch Teamarbeit, gemeinsame Entwicklung von Zwischenergebnissen, intensiver Informationsfluss etc. von wesentlicher Bedeutung für den Projekterfolg. Bei Investitionsprojekten hingegen ist die detaillierte Budgetplanung und Budgetverfolgung sowie die Einhaltung der Termine das entscheidende Erfolgskriterium. Die oben genannten Beispiele sollen zeigen, dass professionelles Projektmanagement nicht heißt, alle Projektmanagementmethoden und -ansätze aus dem Instrumentenkoffer des Projektmanagements unter allen Umständen und in gleicher Ausführlichkeit einzusetzen, sondern die Projektmanagementmethoden situativ bzw. projektartenspezifisch so zu verwenden, dass möglichst großer Nutzen in Bezug auf den eingesetzten Aufwand erzielt wird. Pionierprojekte, Routineprojekte und Routineaufgaben erfordern einen differenzierten Methodeneinsatz 23