MBA Integrated Management FH NDK 4: Modul 1: Thema: Innovation Manager Schritte zum Innovationserfolg Kontinuierliche Verbesserung Michèle Etienne, Dr. rer. pol etienne@innopool.ch Bern, 24. November 2006 Innopool / FH Bern und Fribourg / NDK 4 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung 2. Moderne Managementkonzepte kurz erklärt 3. Abgrenzung Innovation und Kontinuierliche Verbesserung 4. Total Quality Management (TQM) Grundlagen und begriffliche Abgrenzung Inhalt Ziele Herausforderung TQM Ablauf eines TQM-Projekts im Überblick Das Umsetzungsmodell EFQM Trends und Tendenzen von TQM 5. Gastreferat: Beat Huber, Direktor Klinik Pyramide am See 2 1
1. Einleitung (1/2) Zielsetzungen Kennen der Bedeutung der kontinuierlichen Verbesserung ( Streben nach Excellence ) Kennen der wichtigsten Begriffe/Schlagworte rund um das Thema Verbesserung und Qualität Kennen des Unterschieds zwischen Qualitätssicherung und kontinuierlicher Verbesserung Erkennen, dass umfassendes Qualitätsmanagement eine Führungsphilosophie darstellt Praxisbeitrag: Beat Huber, Direktor Klinik Pyramide am See, zum Thema Kontinuierliche Qualitätsverbesserung als Führungsphilosophie 3 1. Einleitung (2/2) Lektüre Pflichtlektüre: Etienne, Michèle (2004): Qualität in der täglichen Leistungserbringung: Spitäler: Müssen oder Wollen? In: Management und Qualität, Nr. 1-2 2004, S. 10 12 Vertiefung: Baschek, Eckhard (2003): Interview mit Hans Dieter Seghezzi: Aktiv sein und nicht passiv warten, bis etwas kommt, in: Handelszeitung, 143. Jg., Ausgabe vom 7.5.2003 Etienne, Michèle (2005): TQM-Leitfaden für Spitäler. Erfolgsfaktoren für die praktische Umseztung. Bern u. a.* Hemmi, Jürg B. (2003): Geben Sie Total Quality Management eine zweite Chance, in: new management, 72. Jg., Nr. 4, S. 52 56 Helm, Roland/Satzinger, Michaela/Hamori, Mark (2002): Der lange Weg zur kundenorientierten Qualität, in: new management, 71. Jg., Nr. 7-8, S. 29 36 O. V. (2002): Die Klinik Pyramide AG ein Jahr später. Der EXPRIX als Kick-off: in: Management und Qualität, Sonderdruck, o. S. Radtke, Philip/Wilmes, Dirk (1997): European Quality Award. Die Kriterien des EQA umsetzen. Praktische Tipps zur Anwendung des EFQM-Modells, hrsg. v. Gerd F. Kamiske, München Wien Thom, Norbert/Meier, Jörg D. (2003): Schweizer Excellence-Praxis, in: Management und Qualität Spezialausgabe ESPRIX 2003, S. 12 15 Das vorliegende Skript basiert auf diesem Leitfaden und der dort verwendeten Literatur. 4 2
2. Moderne Managementkonzepte kurz erklärt Der Klassiker der Organisationslehre wird auf den Kopf gestellt Kaizen ( Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP resp. Continuous Improvement Process CVP ) und TQM setzen den Fokus auf die systematische Verbesserung der Qualität Ihre weltweite Verbreitung hat in Japan begonnen und ist die Antwort auf die amerikanische Herausforderung Business Process Reengineering und Lean Management betrachten v. a. die Kostenseite resp. die Vermeidung jeglicher Art von Verschwendung (z. B. Ausschuss, Schnittstellen, Doppelspurigkeiten und Redundanzen) Sie haben ihren Ursprung in den USA und sind die Antwort der Automobilindustrie auf die japanische Herausforderung Sämtlichen Managementkonzepten gemeinsam ist die verstärkte Prozessorientierung Paradigmawechsel: structure follows process follows strategy 5 3. Abgrenzung Innovation und Kontinuierliche Verbesserung Innovation alleine Innovation plus Kaizen Entwicklungsstand Entwicklungsstand Neuer Standard KAIZEN Theorie (Standard) Innovation Theorie (Standard) Praxis Praxis Erhaltung Neuer Standard KAIZEN Innovation Zeit Innovation = grössere Sprünge Zeit 6 3
4. Total Quality Management (1/13) Grundlagen und begriffliche Abgrenzung Nach Ende des zweiten Weltkrieges beschäftigte man sich v. a. in Japan mit dem Qualitätsgedanken. Die Entwicklung des Qualitätsmanagements erfolgte grob betrachtet in vier Stufen: 1. Inspektions-System (Endkontrolle durch die Abteilung Qualitätswesen ) 2. Total-Quality-Control-Ansatz von Feigenbaum (Qualitätsbemühungen auf operativer Ebene) 3. Company-Wide Quality Control Konzept von Ishikawa (Qualitätsbemühungen auf sämtlichen Hierarchiestufen) 4. TQM (Einbezug der unternehmensexternen Umwelt und Ausrichtung der Unternehmensphilosophie auf das Qualitätsziel) 7 4. Total Quality Management (2/13) Inhalt TQM lässt sich über eine Analyse des Inhalts der drei Begriffe besser verstehen Total bringt zwei Aspekte zum Ausdruck: TQM basiert auf dem Potenzial und Engagement sämtlicher Mitarbeitenden aller Stufen Nach einer Pilotphase (ausgewählte Bereiche) wird das ganze Unternehmen in das Projekt TQM involviert (Endziel) Quality bringt drei Aspekte zum Ausdruck: Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Es steht jedoch nicht die Maximierung der Qualität im Vordergrund, sondern vielmehr ihre Optimierung aus Kundensicht Der Kundenbegriff ist in einem erweiterten Sinne zu verstehen. Auch Mitarbeitende sind (interne) Kunden Qualität umfasst nicht nur Produkte und Dienstleistungen sondern auch die Qualität der Arbeitserfüllung, der Prozesse und der Institution als Ganzes Management bringt zwei Aspekte zum Ausdruck: Das Management muss TQM als umfassende Führungsaufgabe verstehen und Vorleben In der Startphase verfolgt TQM einen top-down-ansatz 8 4
4. Total Quality Management (3/13) Ziele Oberstes Ziel von TQM ist die kontinuierliche Verbesserung der Qualität zum Nutzen der Kunden, Mitarbeiter, Kapitalgeber und der Gesellschaft. Das Konzept beschränkt sich also nicht nur auf das Unternehmen selber. Es bezieht die Bedürfnisse des Marktes ebenso in die Betrachtung ein wie auch die Handlungsauswirkungen auf die Gesellschaft und die Umwelt 9 4. Total Quality Management (4/13) Herausforderung TQM TQM ist als Führungsphilosophie resp. Führungsmodell und somit als wesentliche Managementaufgabe zu verstehen. Viele Unternehmen unterschätzen jedoch Umfang und Konsequenzen von TQM und scheitern deshalb beim ersten Anlauf, TQM zu implementieren. Es finden sich deshalb verschiedene Stimmen die meinen, TQM sei zu anspruchsvoll für die Praxis. Hemmi (siehe Vertiefungslektüre) äussert sich dazu unmissverständlich: Es ist nicht leicht, wenn TQM gescheitert ist und die Methode im Betrieb ein schlechtes Image bekommen hat, einen Neuanfang zu wagen. Andererseits stellt sich die Frage, ob man es sich leisten kann, für alle Zeiten auf ein so wertvolles Instrument zu verzichten. Es wird keine nächste Methode geben, die TQM überlegen ist und noch mehr zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit beitragen kann. 10 5
4. Total Quality Management (5/13) Ablauf eines TQM-Projekts im Überblick 3. TQM-Implementierung Aktivitäten: - Organisatorische Verankerung - Schulungskonzept für Vorgesetzte und Mitarbeitende - Fortwährende Information und Kommunikation - Umsetzung von Projekten und geplanten Massnahmen - Verwendung von ausgewählten Instrumenten zur kontinuierlichen Qualitätssicherung und förderung - Controlling und Auditing 2. TQM-Konzept Aktivitäten: - Formulierung der Qualitätspolitik - Ableiten des Schwerpunktthemas und der Jahresziele - Bestimmen von einzelnen Projekten und Massnahmen 1. TQM-relevante Analysen Aktivitäten: - Beschaffen von qualitätsrelevanten externen Informationen - Beschaffen von qualitätsrelevanten internen Informationen TQM-Vorbereitung Aktivitäten: - Sensibilisierung der Führungskräfte und Grundsatzentscheid - Information der Mitarbeitenden - Projektorganisation 11 Hauptphasen 4. Total Quality Management (6/13) Das Umsetzungsmodell EFQM (1/4) TQM ist als der weitreichendste (Qualitäts-)Ansatz zu bezeichnen. Übereinstimmend wird TQM auch als umfassende Führungsphilosophie resp. Führungsmodell angesehen Für viele Unternehmen ist es jedoch schwierig, den richtigen Ansatz im Sinne von TQM zu finden und diesen systematisch zu verfolgen. Für die Umsetzung benötigen die Mitarbeitenden mehr als eine Philosophie sie brauchen eine inhaltliche Orientierung und konkrete Handlungsanweisungen Aus dieser Erkenntnis heraus entstanden die Umsetzungsmodelle von TQM (EFQM mit dem EQA) Seit 1999 gibt es für die Schweiz einen eigenen Qualitätspreis. ESPRIX wurde von der Swiss Association für Quality (SAQ) ins Leben gerufen und basiert auf dem EFQM-Modell Die Klinik Pyramide am See hat als erstes Spital in der Schweiz im Jahr 2001 den ESPRIX gewonnen (Preisträgerin) 12 6
4. Total Quality Management (7/13) Das Umsetzungsmodell EFQM (2/4) 100% = 1000 Punkte Mitarbeiter 90 Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 90 Führung 100 Politik und Strategie 80 Prozesse 140 Kundenbezogene Ergebnisse 200 Schlüsselergebnisse 150 Partnerschaften und Ressourcen 90 Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 60 Befähiger (Enablers) = 500 Ergebnisse (Results) = 500 13 4. Total Quality Management (8/13) Das Umsetzungsmodell EFQM (3/4) Die neun Komponenten beschreiben übersichtlich, welche Inhalte gemäss EFQM unter Business Excellence zu verstehen sind Maximal können 1 000 Qualitätspunkte erreicht werden, wobei je 500 Punkte für die fünf Potenzialfaktoren (Befähiger) und je 500 Punkte für die vier Ergebniskriterien zu vergeben sind Die Befähiger-Kriterien thematisieren das Wie, also das Potenzial im Sinne von Leistungsvoraussetzungen und Leistungsfähigkeit. Die Ergebnis-Kriterien zeigen auf, Was das Unternehmen in Bezug auf umfassende Qualität für die Bezugsgruppen getan und erreicht hat Gewinner des Europäischen Qualitätspreises erreichen etwa 800 Punkte und innovative, am Markt erfolgreiche Bewerber erhalten von der Jury zwischen 500 und 600 Punkten.* *Die Spiegelung der Elemente der ISO-Norm 9001 am EFQM-Modell ergibt eine Punktzahl von ca. 200 bis 300 Punkten. Somit stellt die Zertifizierung einen möglichen Startpunkt für die Einführung von TQM dar 14 7
4. Total Quality Management (9/13) Das Umsetzungsmodell EFQM (4/4) Die neun Kriterien werden zusätzlich in Unterkriterien aufgeteilt, die als weitere Messund Orientierungshilfen dienen Beispiel: Befähiger Führung (100 Punkte): Diese Komponente untersucht, wie Führungskräfte die Vision und die Mission erarbeiten und deren Erreichen fördern; wie sie für den langfristigen Erfolg die erforderlichen Werte/Grundeinstellungen definieren und diese durch entsprechende Massnahmen und Verhaltensweisen umsetzen 1a: Die Führungskräfte erarbeiten die Vision, die Mission und die Werte und agieren als Vorbilder für eine Kultur der Excellence Kontrollfragen für eine Selbstbewertung: Gibt es ein Leitmotiv für das Handeln der Mitarbeitenden im Ihrem Verantwortungsbereich? Sind diese Werte niedergeschrieben? Wie gehen Sie als Führungskraft vor, damit diese Werte nicht in Vergessenheit geraten? 15 4. Total Quality Management (10/13) Trends und Tendenzen von TQM (1/4) Thom und Meier haben im Jahr 2002 Schweizer Unternehmen der verschiedensten Branchen mit (teils mehrjähriger) Erfahrung mit dem EFQM-Modell befragt Die Resultate sprechen für sich: Über 80 Prozent der 115 befragten Unternehmen erzielten nachhaltige Verbesserungen des Unternehmenserfolgs, insbesondere in den Bereichen: Mitarbeitermotivation (86%) Operative Kennzahlen (82%) Kundenzufriedenheit (70%) Die mit dem EFQM-Modell verfolgten Ziele werden von zwei Dritteln der Antwortenden als eher gut oder gut erreicht bewertet Allerdings bemerken die Unternehmen auch, dass messbare Erfolge (z. B. finanzielle Erfolge) sich meist erst mittel- bis langfristig einstellen ( Man darf die Schwierigkeiten bei der exakten Messung aber auch nicht als Entschuldigung nehmen für das Nichtstun. Es gibt immer Möglichkeiten. ) 16 8
4. Total Quality Management (11/13) Trends und Tendenzen von TQM (2/4) Noch positiver beurteilen die Unternehmen den Nutzen von TQM, welche seit dem ESPRIX Start im Jahr 1999 Preise oder Awards gewonnen haben Gemäss Aussage von Anton Lauber, CEO der Schurter AG in Luzern (Preisträger 1999), ist es dem Unternehmen dank TQM gelungen, sich im harten Elektronikmarkt nicht nur zu behaupten, sondern auch Marktanteile dazu zu gewinnen Christian Hunziker, Geschäftsleiter von Hunziker + Co. in Winterthur (Preisträger 2000), gibt an, dass durch die mit dem Preis verbundene Publizität Kunden hinzugewonnen werden konnten und Ansehen und Glaubwürdigkeit des Unternehmens gestiegen sind Robert Knobel, CEO von Biral in Münsingen (Preisträger 2002) schreibt TQM die Verbesserung der Geschäftsergebnisse zu trotz schwierigeren Wettbewerbsbedingungen Trotzdem haben sich für eine nicht unbedeutende Zahl von Schweizer Anwendern die Erwartungen bezüglich TQM nicht erfüllt. Warum? 17 4. Total Quality Management (12/13) Trends und Tendenzen von TQM (3/4) TQM-Leidensgeschichte im CH-Unternehmen Kürzlich erworbenes ISO-Zertifikat mit der Erkenntnis, dass dies nicht das Ende, sondern vielmehr ein erster Schritt in Richtung TQM bedeutet Qualitätsbeauftragter (QB) hat an einem Seminar von TQM gehört und beantragt Einführung Geschäftsleitung ist einverstanden, gibt jedoch aus mangelnder Kenntnis von TQM keinen Rahmen vor und überlässt QB und TQM sich selbst QB bemüht sich in der Folge, TQM im Alleingang einzuführen. Zahlreiche weitere Projekte lassen jedoch nur wenig Zeit für TQM übrig Die zweimalige Selbstbeurteilung mit dem EFQM-Modell führt nur zu marginalen Verbesserungen und wird in der Folge aufgegeben Die Geschäftsleitung ist aufgrund der fehlenden Ergebnisse enttäuscht und beschliesst, sich nach einer besseren Methode umzusehen 18 9
4. Total Quality Management (13/13) Trends und Tendenzen von TQM (4/4) Ursachen des Scheiterns von TQM: Mangelndes Verständnis der Geschäftsleitung Fehlende Unterstützung durch die Geschäftsleitung Fehlende Einbindung in die Strategie des Unternehmens Fehlendes Konzept Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und Wettbewerbsstärke Unterschätzung der Anforderungen auf inhaltlicher und kultureller Ebene Keine Ressourcen für Umsetzung Falsche Benennung des TQM-Verantwortlichen Daraus bleibt die Schlussfolgerung zu ziehen, dass wenn TQM die Erwartungen nicht erfüllt, die Gründe wohl eher in der Umsetzung und bei den Verantwortlichen und nicht in der Methode als solcher zu suchen sind! 19 10