GABALs großer Methodenkoffer Führung und Zusammenarbeit

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1 Walter Simon GABALs großer Methodenkoffer Führung und Zusammenarbeit

2 Inhalt Zu diesem Buch Die fünf Bände des GABAL-Methodenkoffers...15 Inhalt und Aufbau dieses Bandes...16 Literatur...17 A Hinführung 1. Führungslehre im Wandel der Zeit Human-Relations-Schule Max Webers Führungstypologie Mütter und Väter der Führungslehre Kritik und der Versuch der Integration der Schulen Idealtypische (theoretische) und realtypische (empirische) Führungsmodelle Theorie der Führungsdilemmata Eigenschaftentheorie Situationstheorie Das 7-S-Modell und seine Fortschreibung durch Peters und Waterman Theorie der strukturellen Führung...45 Literatur Führungswandel durch Wertewandel Wertewandel Was hat sich verändert? Von Pflicht- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungswerten Werteverlust seit den 1980er-Jahren? Werte und Arbeit Wertewandel bedeutet Führungswandel Fazit...61 Literatur

3 Inhalt B Interaktionelle Führung 1. Ziele vereinbaren Merkmale eines Zieles Die Vorgehensweise bei der Zielvereinbarung...67 Literatur M itarbeiter informieren und mit ihnen kommunizieren Anatomie der Kommunikation Führung ist Kommunikation...75 Literatur Mitarbeiter motivieren Begriffsklärung Die Klassifikation von Motiven Die theoretischen Grundmodelle Fazit Literatur Motivation quer gedacht: Die Position von Reinhard K. Sprenger Ausgangslage und Grundannahmen Instrumente zur (De-)Motivierung Führungsaufgaben im Motivierungsprozess Fazit Literatur Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung delegieren Literatur Mitarbeiter kontrollieren Ablauf der Kontrolle Kontrollformen Kontrollmethoden Kontrollspanne Literatur

4 Inhalt 7. Mitarbeiter entwickeln Aufgaben der Personalentwicklung Systematik der Personalentwicklung Möglichkeiten des Personalentwicklungs- Controllings Fazit Literatur Mitarbeiter gerecht beurteilen Zweck und Ziel der Mitarbeiterbeurteilung Das Beurteilungsverfahren Das Beurteilungsgespräch Mögliche und typische Beurteilungsfehler Schritte zur objektiven Beurteilung Literatur Konflikte erkennen und lösen Was ist ein Konflikt? Die Grundursachen für Konflikte im Arbeitsalltag Konfliktarten Konfliktverlauf Konfliktlösung Literatur Neue Mitarbeiter einführen Die Vorbereitung Die Einführung Literatur Mitarbeiter gekonnt kritisieren Sinn und Zweck von Kritik Verhaltensweisen zur Gesprächsförderung Der richtige Ablauf des Kritikgespräches Literatur

5 Inhalt C Strukturelle Führung 1. Visionen kreieren Begriffsklärung Sinn und Zweck einer Unternehmensvision Anforderungen an eine Unternehmensvision Der Nutzen von Visionen Empirische Befunde Fazit: Aus Visionen müssen Ziele werden Literatur Leitbilder formulieren Begriffsklärung Das Verhältnis des Leitbildes zur Unternehmenskultur Inhalt von Leitbildern Funktion von Leitbildern Inhaltliche Anforderungen an Leitbilder Organisatorische Grundvoraussetzungen bei der Einführung von Leitbildern Literatur Unternehmenskultur gestalten Begriffsklärung Kernelemente der Unternehmenskultur Funktion und Nutzen der Unternehmenskultur Typen von Unternehmenskultur Praktische Kulturpolitik im Unternehmen Literatur Führungsgrundsätze entwickeln Form und Inhalte von Führungsgrundsätzen Voraussetzungen für die Wirksamkeit von Führungsgrundsätzen Einführung von Führungsgrundsätzen Realisierung von Führungsgrundsätzen Literatur

6 D Zusammenarbeit, Kooperation Inhalt 1. Teamwork praktizieren Begriffsklärung Voraussetzungen für Teamwork Praxis der Teamarbeit Literatur Gruppenarbeit nutzen Begriffsklärungen Formen der Gruppenarbeit Praxis der Gruppenarbeit Organisation der Gruppenarbeit Zukunft der Gruppenarbeit und Schlussfolgerungen..247 Literatur Diversity nutzen Vom Nutzen der Vielfalt Die Formen des Diversity Managements Training als Voraussetzung für Vielfalt Managing Diversity als Führungsaufgabe Literatur E Führungsmodelle und -konzepte 1. Harzburger Modell Leitsätze und Führungsaufgaben im Harzburger Modell Stellenbeschreibung und Führungsanweisungen Literatur Das Grid-Modell Die Ohio- und Michigan-Studie und die daraus abgeleiteten Dimensionen Die fünf Führungsstile des Grid-Modells Die Modifizierungen des Grundmodells Schlussbetrachtung Literatur

7 Inhalt 3. Situatives Führen mit dem Kontingenzmodell Der Führungsstil Die Führungssituation Praktische Umsetzbarkeit des Modells Würdigung Literatur Situatives Führen mit dem 3-D-Modell Die neue Dimension: Effektivität Situation und deren Einflüsse Stile Fazit und Würdigung Literatur Situatives Führen mit dem Reifegradmodell Literatur Management-by-Techniken Personenbezogene Management-by-Techniken Sachbezogene Management-by-Techniken Literatur Vier Schlüsselstrategien-Modell Die allgemeine Führungssituation Strategie Nr. 1: Mit Visionen Aufmerksamkeit erzielen Strategie Nr. 2: Sinn vermitteln durch Kommunikation Strategie Nr. 3: Eine Position einnehmen und damit Vertrauen erwerben Strategie Nr. 4: Die Entfaltung der Persönlichkeit Die Führung übernehmen: Führen und Ermächtigen Fazit Literatur Wunderer-Konzept Strukturelle Führung Interaktionelle Führung Der Führungsprozess im Rahmen der acht Leitprinzipien der Mitarbeiterführung Literatur

8 Inhalt 9. Empowerment Umsetzungsstrategie Ein Umsetzungsbeispiel: Oticon Fazit Literatur Leadership Begriffsklärung Der Unterschied zwischen Managen und Führen Die Praxis des Leaderships Anforderungen an den Leader Fazit Literatur Stichwortverzeichnis

9 1. Führungslehre im Wandel der Zeit Weg vom alten Paradigma Führung im heutigen Sinne entstand als Reaktion auf das Management, wie es vor allem im Übergang vom 19. in das 20. Jahrhundert praktiziert wurde. Man kann auch sagen, dass das wissenschaftlich fundierte Human-Resources-Management als Reaktion auf das Scientific-Management des Frederick W. Taylor entstand. Taylor sah im Mitarbeiter ein zweckrational denkendes Wesen, dem es vor allem um die Maximierung seiner wirtschaftlichen Vorteile gehe, der der Maschine angepasst werden müsse. Dieses Denken prägte viele Managergenerationen und war über Jahrzehnte hinweg das herrschende Paradigma. 1.1 Human-Relations-Schule Die Hawthorne- Experimente Ein neuer Faktor Mitte der 1920er-Jahre versuchten viele US-Firmen den Taylorismus zu perfektionieren. Eine der Untersuchungen aus dieser Zeit wurde weltberühmt und zum Ausgangspunkt eines neuen managementtheoretischen Ansatzes. Gemeint sind die Hawthorne-Experimente, die ab 1924 stattfanden. Wegen der unerwarteten Ergebnisse, die im Widerspruch zum tayloristischen Glaubensbekenntnis dieser Zeit standen, beauftragte man den Nationalökonom und Psychologen Elton Mayo von der Harvard-Universität, umfassende Studien über den Einfluss physischer Bedingungen auf den Arbeitsprozess anzustellen. Am Ende seiner Untersuchungen stand die Entdeckung des bis dahin unbekannten Faktors der menschlichen Beziehungen. Damit sind die psychischen und sozialen Begleitphänomene der industriellen Arbeit gemeint. Die Ergebnisse dieser Studien stellten die Gültigkeit der Aussagen des Scientific-Managements in Frage. Im Gegensatz zur tayloristischen Konzeption des homo oeconomicus, der nach 20

10 A 1 Führungslehre im Wandel der Zeit individueller Nutzenmaximierung strebt, kamen Mayo und seine Mitarbeiter zu folgenden Schlussfolgerungen: 1. Das Produktionsergebnis wird durch soziale Normen und nicht durch physiologische Leistungsgrenzen bestimmt. 2. Nichtfinanzielle Anreize motivieren stärker als finanzielle. 3. Industriearbeit ist nicht nur formelle, sondern auch informelle Gruppenarbeit. Dementsprechend handeln die Arbeiter nicht nur als Individuen, sondern meist im Kontext der Gruppenbeziehungen. Das soziale Leben der Beschäftigten bezieht seine Bedeutung aus der Berufssphäre. Insofern stellt Arbeit nichts Fremdes im Leben der Menschen dar. Sozialer Status, Verbrauchsgewohnheiten, gesellschaftliche Beziehungen u. a. m. stehen mit der beruflichen Tätigkeit und dem Betrieb in engster Beziehung. Jene Experimente führten zu der Erkenntnis, dass die tatsächliche Produktionsmenge industrieller Arbeit nur im losen Zusammenhang mit der möglichen physischen Tagesleistung der Arbeiter steht. Diese ist in erster Linie eine Funktion sozialer Normen, die sich in den verschiedenen Arbeitsgruppen herausbildeten. Dadurch wurde deutlich, dass Arbeit eine Gruppentätigkeit, das heißt ein sozialer Prozess, ist und das Verhalten des Arbeiters wesentlich von den Normen jener Gruppe abhängt, der er angehört. Der materielle Lohn und die physischen Arbeitsbedingungen sind deshalb nicht die einzigen entscheidenden Faktoren für die Arbeitsleistung. Der Wunsch nach Anerkennung, Sicherheit und echter Zugehörigkeit, nach Prestige und Status sind für den Mitarbeiter ebenso wichtig. Allein die Tatsache, im Blickpunkt der Wissenschaftler zu stehen, hatte dazu geführt, dass im Arbeitsteam ein elitäres Gruppenbewusstsein entstand, aus dem Motivation und Identifikation resultierten. Diese Folgewirkungen gingen als so genannter Hawthorne-Effekt in die industriesoziologische Diskussion ein. Nicht nur das Individuum sehen Verhalten hängt von den Normen der Gruppe ab Faktoren für die Arbeitsleistung Im Gegensatz zu Taylor, der sich für die Leistung des einzelnen Arbeiters interessierte, betont die Human-Relations-Schule, dass 21

11 A Hinführung es die Organisation nicht nur mit Individuen, sondern zugleich mit Arbeitsgruppen zu tun hat, die sich nicht unbedingt mit den formellen Arbeitseinheiten decken. Die Mitglieder solcher Gruppen gehen Wechselbeziehungen ein, die nicht dem Fluss der Arbeit folgen, sondern kreuz und quer durch den ganzen Betrieb verlaufen. Ergänzende und vertiefende Informationen zur Gruppenarbeit finden Sie im Kapitel D 2 dieses Buches. Einfluss informeller Gruppen Kein Störfaktor Für Zufriedenheit sorgen Informelle Führer Diese informellen Gruppen sind für die Human-Relations- Schule von besonderer Bedeutung, da sie nicht nur wie schon erwähnt den Arbeitsrhythmus ihrer Mitglieder bestimmen, sondern auch das Sicherheitsgefühl, die sozialen Verhaltensformen sowie die Bewertung der eigenen Arbeit und des Betriebes. Während die tayloristische Organisationstheorie solche informellen Gruppen als Störfaktor betrachtet, sieht sie die Human- Relations-Schule als wichtig und notwendig für das betriebliche Funktionieren: Informelle Beziehungen sind nicht zufällig und nebensächlich für den Ablauf des Betriebes, im Gegenteil: Keine Organisation vermag wirksam zu funktionieren, wenn sie nicht ein parallel laufendes, spontanes Netz zwischenmenschlicher Beziehungen enthält. (Roethlisberger und Dickson, in: Oetterli 1971, S. 552) Eines der Hauptziele der Human-Relations-Schule bestand nun darin, für die Zufriedenheit der Arbeitnehmer zu sorgen. Sie empfahl, die informellen Gruppenbeziehungen zu beachten. Statt starrer Organisationsstrukturen und formaler Abläufe, fordert die Human-Relations-Schule, die informellen Aspekte des Organisationsgeschehens zu erkennen. Ein weiteres, wichtiges Resultat der Human-Relations-Experimente modifizierte auch jene Annahmen des Scientific- Managements, wonach allein Vorarbeiter, Meister oder Abteilungsleiter die Mitarbeiter führen. Bei verschiedenen Untersuchungen wurden so genannte informelle Führer festgestellt, 22

12 A 1 Führungslehre im Wandel der Zeit die dadurch, dass sie die Gruppennormen am besten erfüllten, aus der Gruppe herausragten und diese beeinflussten. Solche informellen Führer bilden sich heraus als Folge von informellen Wechselbeziehungen, aus denen soziale Wert- und Einschätzungen hervorgehen. Während der Arbeiter einerseits einen bestimmten räumlichen Platz einnimmt, bekommt er andererseits aufgrund solcher sozialen Bewertungsprozesse seinen sozialen Platz innerhalb der sozialen Statuspyramide zugewiesen, der nicht unbedingt mit dem Status des formell zugewiesenen Platzes übereinstimmen muss. Als Folge der Experimente ergingen diese Empfehlungen an das Management: 1. Die Mitarbeiter und insbesondere jene, die mit Führungsaufgaben betraut sind, sollen lernen, auf andere zu hören und Fragen zu stellen, die einen Überblick über gegebene Situationen ermöglichen, die eigenen Gefühle und die der anderen erkennen sowie die soziale Realität des Betriebes beobachten. 2. Untere Ränge sollten an den Entscheidungen der oberen beteiligt werden, besonders in Angelegenheiten, die sie selbst betreffen. Delegierung wird in diesem Zusammenhang auch als Mittel zur Freisetzung des schöpferischen Potenzials der Beschäftigten auf allen Ebenen des Betriebes empfohlen. 3. Auch das Führungsverhalten muss einer gründlichen Revision unterzogen werden. An die Stelle des bis dahin vorherrschenden autoritären Führungsstils sollte das Konzept demokratischer Führung treten. Man war der Meinung, dass die möglichen Führungsstile anhand der Begriffe demokratisch, autoritär und laisser-faire operationalisierbar seien. Nach entsprechenden Untersuchungen unter anderem mit Kindergruppen gelang man zu der Erkenntnis, dass die personenbezogene Führung bessere Auswirkungen auf die Produktivität hat als die produktionsbezogene. Der Schwarze Freitag 1929 und die nachfolgende Weltwirtschaftskrise bereiteten den Experimenten ein plötzliches Ende. Dann kam der Zweite Weltkrieg. Noch bevor die breite Dis- Platz in der sozialen Pyramide Drei Empfehlungen Plötzliches Ende 23

13 A Hinführung kussion über die Erkenntnisse aus den Chicagoer Fabrikhallen begann, griffen die amerikanischen Manager wieder zu den ihnen vertrauten Mitteln der Kommandowirtschaft mit Befehl, Gratifikation, Sanktion und Kontrolle im Zentrum des Führungsverhaltens. 1.2 Max Webers Führungstypologie Verschiedene Führungsstile Wie ein Familienvater Ein Managementmodell deutscher Provenienz entstand in der Heidelberger Denkschmiede des Soziologen Max Weber ( ). Sein Bürokratiemodell wurde zum Organisationsgerüst aller deutschsprachigen Amtsstuben und Industriekontore vom Baltikum bis hin zum Balkan. Er war der Erste, der verschiedene Führungsstile zu erkennen meinte, begrifflich differenzierte und wie folgt beschrieb (vgl. Weber 1956): Patriarchalischer Führungsstil Der Patriarch führt seine Mitarbeiter fast wie ein Familienvater, ohne sie an der Führung zu beteiligen. Er sieht seinen Herrschaftsanspruch im bloßen Generations-, Reife-, Wissens- und Erfahrungsunterschied begründet. In der Rolle der Vaterfigur befriedigt er gleichzeitig den Treue- und Versorgungsanspruch seiner Belegschaftskinder. Der Koordinationsaufwand der patriarchalischen Führung ist aufgrund der einfachen Überschaubarkeit gering, doch die Effizienz in dem Sinne beschränkt, dass sie das geistige Potenzial der Mitarbeiter nur wenig beziehungsweise gar nicht fördert. Der Patriarch betrachtet seine Worte als Gesetz und duldet keinen Widerspruch. Der einzigartige Alleinherrscher Charismatischer Führungsstil Der Charismatiker begründet seinen Führungsanspruch mit seinem Charisma. Er ist einzigartig und hat weder Vorgänger noch Nachfolger noch Stellvertreter neben sich. Allein die Begeisterung der Mitarbeiter sorgt dafür, dass er ihnen vieles abverlangen kann. Wie auch der Patriarch ist der Charismatiker ein Soloherrscher, wobei sein Herrschaftsanspruch weniger 24

14 Stichwortverzeichnis 3-D-Modell S-Modell 44 A ADAC 80, 205 Adler, Alfred 89 Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft 256 Anerkennung 95 Anstrengungsbereitschaft 99 Arbitration 171 Architektur, soziale 311 Aufgabenorientierung 43, 260, 280 Avis 197 B Barnard, Chester 28 BASF 250f. Bedürfnispyramide 94 Bennis, Warren 31, 301, 351 Berth, Rolf 191, 194f., 197 Betriebspate 175f. Beurteilungsbogen 143ff. Beurteilungsfehler 152 Beurteilungsgespräch 150, 152 Beurteilungskriterien 150 Beurteilungsverfahren 141 Beziehungsaspekt einer Mitteilung 79 Beziehungsebene 77f. Beziehungsorientierung 280 Bisani, Fritz 266 Blake, Robert 36, 260, 262 Blanchard, Kenneth 285, 342ff. Bleicher, Knut 208 Bloch, Ernst 193 BMW 197 Briefstil 216 Burns, James MacGregor 349ff. Butler, Timothy 90, 93 C Collins, James 194 Comelli, Gerhard 156 Computer Supported Co operative Work 242 D Daimler 197 Deal, Terrence E. 213 Delegierung 290ff., 354 DISG-Modell 232 Diversity 249f. Drucker, Peter 296 E Effektivität 277 der Organisation 277 des Managers 276 Effektivitätsgrenze 264 Eigenschaftentheorie 40 Empowerment 341ff. Engagement 304 Erfolgssucher 108 Ermächtigung der Mitarbeiter

15 Stichwortverzeichnis Europäische Stiftung für die Verbesserung der Lebensund Arbeitsbedingungen 247 F Fayol, Henry 26, 31 Feedback 82 Feindbild 196 Fertigungsinsel 240 Fiedler, Fred Edward 43, 268f. Follet, Mary Parker 26 Fragen geschlossene 80, 182 offene 81, 182 Fraktalteam 240 Freizeit 55 Freud, Sigmund 89 Führen 303 Führung 13f. interaktionelle 334 kooperative 220 strukturelle 333 transformative 303 Führungsanweisung 257 Führungsaufgaben 119, 257 Führungsfunktionen 36 Führungsgrundsätze 218f. Führungssituation 270, 302 Führungsstil-Kontinuum 33 Führungsverantwortung 120 Führungsverhalten 218, 349 G Galenos von Pergamon 91 Gates, Bill 352 General Electric 354 Glaubwürdigkeit 305 Grid-Modell 32, 36, 260, 262, 280, 283 Group-Dynamic-Studien 36 Groupware 242 Grundbedürfnisse 94 Gruppe 229, 239 Gruppenarbeit 228, 239ff. Gruppensprecher 245 H Halo-Effekt 156 Harzburger Modell 219, 256, 291 Hawthorne-Experimente, 20 Hersey, Paul 285 Herzberg, Frederick 29 Hierarchie 216 Hinterhuber, Hans H. 354 Höhler, Gertrud 350 Höhn, Reinhard 256 Human-Relations-Theorie 29 Human-Resources- Management 20 I Ich-Botschaft 83, 84 Inglehart, Ronald 50, 54 Inhaltsaspekt einer Mitteilung 79 Insights-Modell 232 Institut für Demoskopie Allensbach 55 Integrität 317 Iowa-Studie 32 J Job Sculpting 94 Jung, Carl Gustav 91, 231 K Kennedy, Allen A

16 Stichwortverzeichnis King, Martin Luther 190 Klages, Helmut 51 Kleber-Effekt 156 Kolind, Lars 346 Kommunikation 72, 216, 244 Kommunikation, Grundmodell der 72 Kompetenz, persönliche 41 Komplexität 304 Konfliktarten 163 Konflikte 216 Kontakt-Effekt 157 Kontingenzmodell 268 Kontingenztheorie 43 Kontinuum-Theorie 31 Kontrolle 122ff., 290 Korrekturmaßnahmen 124 Kritik 216 Kritikgespräch 179, 183 KVP-Gruppen 230 L Leader 351 Leadership 28, 349ff. Lean Management 239 Leavitt, Harold 91, 195 Leavitt-Modell 232 Leistungsorientierung 35, 262 Leitbild 198ff. Lenin, Wladimir Iljitsch 308 Lernen, innovatives 327 Lernende Organisation 325, 327 Lewin, Kurt 32 Likert, Rensis 30 Lokomotion 262 Lokomotionsfunktion 36 Lotus Notes 243 M Mac Gregor Burns, James 349f. Macht 305f., 329 Man-Aussage 83 Management 350 Management-by-Techniken 289ff. Management by objectives 64, 296, 299 Managen 303 Manager 345, 351f. Mandela, Nelson 352 Marx, Karl 193, 308 Marxismus 193 Maslow, Abraham 50, 94 Massachusetts Institute of Technology (MIT) 239 Mayo, Elton 20, 208 McGregor, Douglas 26, 30 McKinsey 44f. Mediation 171 Michigan-Studie 33, 260f. Misserfolgsvermeider 108 Mitarbeiter 341 Mitarbeiterbeurteilung 140 Mitarbeiter einführen 174 Mitarbeitergespräch 179 Mitarbeiterorientierung 35, 260f. Motivation extrinsische 88 intrinsische 88 Motorola 254 Mouton, Jane 36, 260, 262 N Nanus, Burt 214, 301, 351 Neuberger, Oswald 14, 38, 180,

17 Stichwortverzeichnis Noelle-Neumann, Elisabeth 55 O Odiorne, George S. 297 Ohio-Studie 35, 260f. Opaschowski, Horst 55 Organisation 342 Organisationsanalyse 237 Organisationseffektivität 277 Organisationsstile 313f. Oticon 346 P Personalentwicklung 131 Personenorientierung 43 Peters, Thomas J. 45, 192 Pflicht- und Akzeptanzwerte 51 Porras, Jerry 194 Projektgruppe 247 Q Qualitätszirkel 230 R Recency-Effekt 156 Reddin, William J. 275f. Reifegradmodell 285 Reiss, Steven 89 Reiz-Reaktions-Schema 85 Reversibilität 78 S Saab 239 Sachaufgaben 119, 257 Sachebene 76ff. Sachverantwortung 120 Saint-Exupéry, Antoine de 193 Schmidt, Warren 31, 33 Schnarrs, Steven 191 Schulz von Thun, Friedemann 180 Scientific-Management 20, 22 Selbstentfaltung 96 Selbstentfaltungswerte 51 Selbstwertgefühl 83, 321f. Selznick, Philip 349 Sicherheit 95 Sinndefizite 110 Situationstheorie 42 Situatives Führen 285 Sixt 197 Sozialkompetenz 41 Sprenger, Reinhard K. 104ff. Stellenbeschreibung 257, 276 Stichprobe 128 Stogdill, Ralph M. 40 T Tannenbaum, Robert 31, 33 Taylor, Frederick W. 20, 26, 31 Taylorismus 29, 350 Team-Design-Modell 232 Teamarbeit 228, 234f., 242 Teamentwicklung 235 Teilautonome Arbeitsgruppe 240 Tendenz zur Mitte 153 Typologien 231 U Überformungseffekt 155 Überstrahlungseffekt 155 Umfeld, inneres und äußeres 320f. 361

18 Stichwortverzeichnis Unternehmen als soziales System 29 Unternehmenskultur 199, 208, 313, 343 Unternehmenspolitische Grundsätze 199 Unternehmensstruktur 234 Zielfunktion 36 Zielvereinbarung 67, 141 Zukunft, Arbeitsstil der 59 V Valenz 99 Vertrauen 317, 323, 343 Vier Schlüsselstrategien- Modell 301ff. Vision 190, 292, 307ff., 353 Volvo 239 Vorbild 353 Vroom, Viktor H. 99 W Waldroop, James 90, 93 Wallenda-Faktor 323f. Waterman, Robert H. 45 Watzlawick, Paul 73, 75 Weber, Max 24, 26, 31, 355 Welch, Jack 354 Werte 49, 50, 52f. Werteverlust 54 Wertewandel 49, 50ff. Wertschätzung 95 Wunderer, Rolf 45, 333, 336 X XY-Theorie 26 Z Zieldimensionen 65 Ziele 198 qualitative 64 quantitative