WS 2010/2011. Lehrgebiet Strategisches Controlling Prof. Dr. Ulrich Krystek

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1 Vorlesung Strategisches es Controlling o WS 2010/2011 Technische Universität Berlin Technische Universität Berlin Lehrgebiet Prof. Dr. Ulrich Krystek

2 L 704 Vorlesung Die VL "" findet an folgenden Terminen jeweils zwischen 08:30 und 12:00 Uhr im Raum H2013 statt: , , , , , , L 707 Übung Die UE "" beginnt am und findet dann regelmäßig donnerstags zwischen 16 und 18 Uhr im Raum H2013 statt L 709 Seminar Das Seminar findet erst wieder im SoSe 2011 statt. Weitere Informationen zum Seminar (inkl. Themenvergabe) erhalten Sie im Rahmen des letzten Übungstermins am L 710 Workshop Controlling Meets Consulting Die CMC-Veranstaltung findet erst wieder im SoSe 2011 statt.

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4 Veranstaltungsübersicht I. Grundlagen des Controllings: Begriffe; Grundkonzeptionen des Controllings; Controlling als Führungsunterstützung; Abgrenzung gegenüber anderen Führungs-/ Führungsunterstützungsfunktionen tüt / -institutionen; Controlling und Corporate Governance. II. Grundformen und organisatorische Ausgestaltungsmöglichkeiten des (strategischen) Controllings (Controllership): Operatives und strategisches Controlling; gesamtunternehmungsbezogenes/ bereichsbezogenes Controlling; Organisationskonzepte des Controllings: Stabs-, Linien-, Zentralstellen; Binnenstruktur des Controlling-Bereiches. III. Inhalt und Aufgaben des strategischen Controllings: Grundkonzepte des strategischen Controllings; Unterstützung und Umsetzung strategischer Planungen durch das strategische Controlling; strategische Kontrolle o als kritische Aufgabe des strategischen sc e Controllings. o

5 IV. Ausgewählte Instrumente des strategischen Controllings: Benchmarking; SOFT-Analysen; Target Costing; quantitative/qualitative Prognosen; Szenario-Technik; Strategic Foresight; Contingency Planning. V. Risikomanagement und Frühaufklärung (nach KonTraG) als neue Aufgaben des strategischen t Controllings: Ausgestaltungsmöglichkeiten und Instrumente des Risikomanagements; Formen des Überwachungssystems; Konzepte der operativen und strategischen t Frühaufklärung als informationelle Basis der Führung. VI. Führungs-/Verhaltensaspekte des Controllings: Verhaltenswirkungen von Planungs- und Kontrollsystemen; Controlling als Speerspitze einer Mißtrauensorganisation?; Ansätze eines vertrauensbasierten (strategischen) Controllings. VII. s und Unternehmenskrisen: Ursachen, Verlauf, Wirkungen von Unternehmenskrisen; Mitwirkung des strategischen Controllings bei der Krisenvermeidung und Krisenbewältigung.

6 Teil I: Grundlagen des Controllings 1 Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion 1.1 Führung als Institution und Prozess 1.2 Controlling als Führungsunterstützungsfunktion 1.3 Darstellung des Controllings mit Hilfe der Regelkreistheorie 2 Begriffe und Entwicklung des Controllings 2.1 Begriffsbildungen in der Literatur 2.2 Historische Entwicklung des Controllings in angloamerikanischen Ländern und Deutschland 2.3 Operative und strategische Controlling-Konzepte 2.4 Strategic Management Accounting 3 Abgrenzung des Controllings gegenüber anderen Führungsfunktionen 3.1 Controlling vs. Finanzierung 3.2 Controlling vs. Revision 3.3 Controlling vs. Informationsmanagement 3.4 Controlling vs. Strategische Planung 4 Controlling und Corporate Governance

7 Frühaufklärungs- Analysen informationen Prognosen Planung Steuerung Kontrolle Führung Planung im Rahmen des Führungsprozesses

8 Umweltsystem Unternehmen Führungssystem Zielsystem Informationssystem Informationsfluß ato Informationssystem Informationsfluß ato Güterfluß Geldfluß Güterliche Prozesse Durchführungssystem u Geldliche Prozesse Güterfluß Geldfluß Das Unternehmen als System

9 Umwelt Unternehmen Führungssystem Zielsystem Informationssystem Informationsverwendungssystem strategische Planung taktische Planung und Kontrolle operative Planung und Kontrolle Controlling Informationsversorgungssystem Unternehmensrechnung Betriebliches Rechnungswesen Kosten- und Erfolgsrechnung Ausführungssystem Güterliche Prozesse Geldliche Prozesse Modelldarstellung des Systems Betrieb Quelle: ähnlich Peters/Brühl/Stelling (2005), S. 35.

10 Zielvorgabe 1. Problemstellungsphase 2. Suchphase 3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase) Entscheidungsvorbereitung Planaufstellung (Planung i.e.s.) Planung (i.w.s.) 4. Entscheidungsphase 5. Realisationsphase 6. Kontrollphase Phasen des Führungsprozesses mit spezifischem Führungsverhalten Detaillierte Festlegung der Durchführung; Veranlassung der Durchführung Vergleich der Durchführungs- u. Entscheidungsresultate (Soll/Ist) Tätigkeiten der Unternehmungsführung Entscheidungsfällung Planverabschie- dung Rückinformation (Ist) Vorgabeinformation (Soll) Steuerung Durchführung Kontrolle Führungstätigkeiten in der Unternehmung Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 46.

11 Unternehmungspolitische Ziele/ Generelle Zielplanung Wert-, Sach- und Sozialzielplanung Strategische Planung Geschäftsfeldplanung Organisations- und Führungssystemplanung Rechtsform-/Rechtsstrukturplanung Projektplanung Operative Planung Gesamtunter- te nehmungsbezogene Ergebnisund Finanz- planung Programmplanung Funktionsbereichsplanungen Grundschema eines Planungssystems mit integrierter ergebnis- und liquiditätsorientierter Planungsund Kontrollrechnung Quelle: ähnlich Hahn/Hungenberg (2001), S. 103.

12 Strategische Planung Grundlegender Rahmen für die anderen Teilplanungen Zeithorizont: zwischen 3 und 10 Jahren Nebeneinander monetärer und nicht-monetärer Größen Mittelfristplanung Mittelfristige Ausplanung der strategischen Pläne Zeithorizont: zwischen 2 und 4 Jahren Bevorzugte Verwendung monetärer Größen Integration der projektbezogenen Investionsplanung Operative Planung Ausplanung des nächsten Jahres Nur in Ausnahmefällen rollierend Bevorzugte Verwendung monetärer Größen Überblick über den typischen Aufbau der Unternehmensplanung Quelle: Weber (2007)

13 Führungsgröße (Ziele) C REGLER (Führung) (Soll- / Ist-Vergleich, Abweichungsanalysen) Stellgröße (Soll) Throughput Regelgröße (Ist) Input REGELSTRECKE (Durchführung) Output t Störgröße Darstellung des Controllings im Regelkreis in Anlehnung an DIN C = Controller

14 Die Controllingfunktion (oder Controlling) besteht in der ergebniszielorientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung. Sie ist die (gedankliche) Zusammen- fassung der einzelnen Controllingaufgaben in einer Organisation. Definition der Controllingfunktion nach Horváth Quelle: Horváth (2009), S. 123.

15 Controlling bezeichnet eine bestimmte Funktion innerhalb des Führungssystems von solchen Unternehmen, deren Ausführungssystem primär durch Pläne koordiniert wird. Die vom Controlling wahrgenommene Funktion ist Koordination. Sie umfasst die Strukturgestaltung aller Führungsteilsysteme, die zwischen diesen bestehenden Abstimmungen sowie die führungsteilsysteminterne Koordination. Zur Lösung der Koordinationsaufgabe verfügt das Controlling über dieselben Instrumente und Mechanismen, die auch für die Primärkoordination des Ausführungs- durch das Führungssystem anwendbar sind. Das Ziel des Controllings besteht darin, Effizienz und Effektivität der Führung zu erhöhen und die Anpassungsfähigkeit it an Veränderungen in der Um- und Innenwelt des Unternehmens zu steigern. Definition des Controllings nach Weber Quelle: Weber (1998), S. 26ff.

16 Controlling bezeichnet die...informationelle Sicherung ergebnisorientierter Unternehmensführung. Aufgabe des Controlling ist es somit, das gesamte Entscheiden und Handeln in der Unternehmung durch eine entsprechende Aufbereitung von Führungsinformationen ergebnisorientiert auszurichten. Damit wird deutlich, dass das Controlling primär Führungsunterstützungsfunktionen beinhaltet. Definition des Controllings nach Hahn Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 272.

17 Darüber hinaus kann der Controller aber auch originäre Führungsfunktionen übernehmen. (z.b. als Vorstands- oder Geschäftsführungsmitglied g im Sinne einer Gesamtführungsverantwortung. Controlling stellt damit heute eine der wichtigsten Führungs- und Führungsunter- stützungsfunktionen nktionen dar. Definition des Controllings nach Hahn Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 272.

18 Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: - Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. - Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. - Controller moderieren den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. - Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. - Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. Controller-Leitbild der IGC (International Group of Controlling) in der Fassung vom Quelle: Weber (2007)

19 Financial Management Controllership Planung Berichterstattung und Interpretation Bewertung und Beratung Steuerangelegenheiten Berichterstattung an staatliche Stellen Sicherung des Vermögens Volkswirtschaftliche Untersuchungen Treasurership Kapitalbeschaffung Verbindung zu Investoren Kurzfristige Finanzierung i Bankverbindung und Aufsicht Kredite und Forderungseinzug Kapitalanlage Versicherungen Abgrenzung zwischen Controllership und Treasurership nach FEI Quelle: Horváth (2009), S. 24.

20 Controllership Financial Management Treasurership Planung Aufstellung, Koordinierung i und Durchführung von Unternehmensplänen als integrierter Teil des Managements zur Kontrolle des Geschäftsablaufes. Die Planung umfaßt Gewinnpläne, Programme für die Kapitalinvestitionen und Finanzierungen, Absatzpläne, Gemeinkostenbudgets und Kostenstandards Berichterstattung und Interpretation Vergleich der Ausführung mit den Plänen und Standards und Berichterstattung sowie Interpretation der Resultate des Geschäftsablaufes an alle Bereiche des Managements und die Kapitaleigner. Diese Funktion schließt die Formulierung von Buchhaltungs und Bilanzrichtlinien ein, die Koordinierung der Systeme und Vorgänge sowie die Vorbereitung von zu bearbeitenden Daten und Sonderberichten. Kapitalbeschaffung Aufstellung und Ausführung von Programmen für die Kapitalbeschaffung einschließlich der Verhandlungen zur Kapitalbeschaffung und der Erhaltung der notwendigen finanziellen Verbindungen. Verbindung zu Investoren Schaffung und Pflege eines Marktes für die Wertpapiere des Unternehmens und in Verbindung damit Unterhaltung von entsprechenden Kontakten zu Investitionsbanken, Finanzexperten und Aktionären. Kurzfristige Finanzierung Beschaffung und Erhaltung von Quellen für den laufenden kurzfristigen Kreditbedarf d des Unternehmens, wie Wirtschaftsbanken und andere Kreditinstitute. Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI Quelle: Horváth (2009), S. 24.

21 Controllership Financial Management Treasurership Bewertung und Beratung Beratung mit allen Teilen des Managements, Bankverbindungen und Aufsicht die für Richtlinien und Ausführungen in den Die Bankverbindungen aufrechterhalten, verschiedenen Unternehmensbereichen die Aufsicht über Firmengelder und Wert- verantwortlich sind, wenn es sich um die papiere ausüben und diese auch günstig Erreichung der gesetzten Ziele und die Wirksamkeit anlegen sowie die Verantwortung für die der Richtlinien sowie der Organisa- finanziellen Aspekte im Immobilienge- tionsstruktur und abläufe handelt. schäft übernehmen. Steuerangelegenheiten Aufstellung und Anwendung von Richtlinien und Verfahren für die Bearbeitung von Steuerangelegenheiten Kredite und Forderungseinzug Steuerangelegenheiten. Überwachung der Gewährung von Kundenkrediten und des Einzugs der fälligen Forderungen einschließlich der Kontrolle von Sondervereinbarungen für Verkaufsfinanzierungen, wie Ratenzahlungen und Miet- pläne. Berichterstattung an staatliche Stellen Kontrolle und Koordinierung der Abfassung von Berichten an staatliche Stellen. Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI Quelle: Horváth (2009), S. 24.

22 Financial Management Controllership Treasurership Volkswirtschaftliche Untersuchungen Ständige Untersuchung der wirtschaft- Lichen und sozialen Kräfte und Einflüsse Von staatlichen Stellen sowie Beurteilung möglicher Auswirkungen auf das Unternehmen. Sicherung des Vermögens Kapitalanlage Durch innerbetriebliche Kontrollen und Zweckmäßige Anlage on Kapitalfonds des Revision sowie durch Überwachung des Unternehmens sowie Ausarbeitung und Versicherungsschutzes ist die Sicherheit Koordinierung von Richtlinien für die Anlage des Vermögens zu gewährleisten. von Kapital in Pensionsrückstellungen oder ähnliche Verwendungsarten. Versicherungen Sorge für einen notwendigen und ausreichenden Versicherungsschutz. Abgrenzung von Controllership und Treasurership nach FEI Quelle: Horváth (2009), S. 24.

23 Der Controller ist also ein Mann, der seine eigenen Pläne aufstellt, koordiniert und auch noch überwacht! Damit nicht genug, hat er... außerdem noch die gesamte Organisation und Revision, die Fertigungskontrolle, Betriebsabrechnung, Buchhaltung, Bilanz und Steuer in seiner Hand. Damit wird id der Controller praktisch zum Chef des Unternehmens, ohne allerdings nach außen hin als Chef in Erscheinung zu treten und auch die damit verbundene Gesamtverantwortung zu übernehmen. Erste Berichte über Controlling in Deutschland Quelle: Goosens (1959), S. 75 f.

24 Bis Ende der 60er Jahre: Controlling in Deutschland kaum bekannt, lediglich bei Tochtergesellschaften amerikanischer Konzernmütter 1974 Es verfügen bereits 90% von Unternehmen mit mehr als 1 Mrd. Umsatz über institutionalisierte Controllerstellen (McKinsey-Studie, N=30) 1987 Bestätigung dieser Ergebnisse in größeren Erhebungen Controlling setzt ttsich in mittelgroßen und kleineren Industrieunternehmen t flächendeckend durch und wird verstärkt in anderen Bereichen (Dienstleistung, Verwaltung, Handel usw.) eingesetzt. Entwicklung des Controllings in der deutschen Industrie

25 Heute: Wesentliche Entwicklungen finden auf folgenden Gebieten statt: - Philosophie: von der eher unternehmenserhaltenden Sicht zu einer innovationsfördernden Sicht - Aufgabenbereich: Erweiterung und Verlagerung der Koordinations- und Informationsaufgaben (zunehmende Unterstützung der strategischen Planung und Kontrolle, weniger Tagesgeschäft) - Entscheidungsbeteiligung: zunehmende Entscheidungsbeteiligung des Controllers - Instrumente: Computerunterstützung nicht nur im operativen Bereich, sondern zunehmend auch im strategischen Bereich - Organisationsstruktur: zunehmende Dezentralisierung des Controllings, zugleich zunehmende Spezialisierung der Funktion - Verbreitung: spezialisierte Controller in allen wesentlichen Unternehmensfunktionen (z.b. Marketing-Controller, F&E-Controller, Logistik-Controller); neue Betätigungsfelder: Dienstleistungsunternehmen und der öffentliche Sektor Entwicklung des Controllings in der deutschen Industrie Quelle: Horváth (2009), S. 61ff.

26 n An nzeige Controlling-Stelle Controllingähnliche Stelle Entwicklung der Zahl der Controller- und Controller-ähnlichen Stellen in der BRD in den Jahren 1949 bis 1989 Quelle: Weber (1993), S. 8.

27 Entwicklung der Anzahl deutschsprachiger Controllinglehrstühle Quelle: Binder/Schäffer (2005), S. 102.

28 alle Unternehmungsziele Primäre Aus- richtung des Controllings auf ausgewählte Unternehmungsziele Hahn Horváth Reichmann Küpper Weber/Schäffer - Ergebnisziel Ergebnisziel - Ergebnisziel - Gesamtes Zielsystem der Unternehmung - Gesamtes Zielsystem der Unternehmung - Ziel des Controllings Ergebnisoptimierung Koordinationsoptimierung Ergebnisoptimierung Ergebnisoptimierung Führungsoptimierung Generelle Aufgabe des Controllings Informationelle Sicherung bzw. Sicherstellung ergebnisorientierter Planung, Steuerung u. Kontrolle viel- Fach verbunden mit einer Integrations bzw. Systemgestal- tungsfunktion, grundsätzlich verbunden mit einer Koordinationsfunktion Ergebnisorientierte systembildende und system- koppelnde Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung Informationsbeschaffung und -verarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle Koordination des Führungssystems (Bestandteile des Führungssystems: Organisation, Planungs- und Kontrollsystem, Informationssystem, Personalführungssystem, Zielsystem, Führungsgrundsätze) Sicherstellung der Rationalität der Führung Zusammenfassende Gegenüberstellung ausgewählter Controllingkonzepte Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 276.

29 Unterneh hmungse und - interne exte erne Einflussf faktoren Unternehmung Führungssystem Unternehmungsziele Führungsziel: Spezifikation und Umsetzung der Unternehmungsziele Informationen Controllingziel: Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung Controllingsystem: Ergebnisorientierte Planungsund Kontrollsystem Koordination systembildend d systemkoppelnd Informationsversorgungssystem Informationen Ausführungssystem Güter Geld Controllingsystem nach Horváth Quelle: Horváth (2009), S. 123.

30 Controlling als Führungs- / Führungsunterstützungsfunktion Generelle Aufgaben des Controllings: Informationelle Sicherung ergebnisorientierter Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmensgeschehens mit zentraler Koordinations- und Integrationsfunktion Spezielle Aufgaben des Controllings: Rechnungswesen Internes Rechnungswesen Externes Rechnungswesen Steuern Planung/Kontrolle Planung/Budgetierung Kontrolle Abweichungs-Analyse Kennzahlen-Analyse Informationserstellung/-erstattung DV-Systeme Frühaufklärung/MIS Erstellung/Erstattung von Führungsinformationen Entwicklung/Pflege von Plan-/Berichtssystemen Ergebnisorientierte Koordination und Integration Controllingkonzept von D. Hahn Quelle: Hahn/Hungenberg (2001), S. 277 ff.

31 Controlling- Kennzahlenebene Führungsbereich Führungsbereich Erfolgsplan Finanzplan (verd.) (verd.) Controlling- Berichtsebene Beschaffungsbereich Produktionsbereich Logistikbereich Marketingbereich /Ausgaben Einnahmen Kosten/L Leistungen Erträg ge/aufwendung gen rmögen/kapita al Ve Rechnungswesenebene Die mehrdimensionale Controlling-Konzeption gem. Reichmann Quelle: Reichmann (2006)

32 Umfeld Führungssystem Wertesystem - Adaption und Antizipation - Reaktion - Koordination Kontrollsystem Informationsversorgungssystem Organisationssystem Planungssystem Controllingsystem Personalführungssystem Leistungssystem Koordinationsorientiertes Controlling-Konzept nach Küpper Quelle: ähnlich Küpper (2005), S. 30.

33 - Rationalität wird als Zweck-Mittel-Rationalität verstanden. Bezugspunkt für das Vorliegen von Rationalität ist die herrschende Meinung von Fachleuten. - Umfang und Ausprägung der Rationalitätssicherungsaufgabe werden von Umfang und Ausprägung der Rationalitätsdefizite der Führung bestimmt. - Das Spektrum von Rationalitätssicherungsmaßnahmen ist überaus breit. Dies ist ein Grund für das Schillernde des Controllings. - Träger der Rationalitätssicherung sind Controller, Manager und eine Vielzahl weiterer interner und externer Instanzen, Stellen und Institutionen. - Rationalitätsdefizite sollten nur soweit verringert werden, wie der damit erzielte zusätzliche Nutzen die Kosten der Rationalitätssicherung übertrifft. Controlling steigert damit die Effizienz und Effektivität der Führung. Controlling als Rationalitätssicherung der Führung Quelle: Weber/Schäffer (2006), S. 48.

34 Breite der zu unterstützenden Führungsaspekte Rationalitätssicherung der Führung Koordination Planung und Kontrolle Informationsversorgung des Managements Fehlen eines ausgeprägten Controllings zeitliche Entwicklung Controllingverständnis in der Literatur Quelle: Weber/Schäffer (2006), S. 24.

35 Institutionen des Controllings - Grundformen des Controllings - Organisationskonzepte - Führungskonzepte Funktionen des Controllings (Aufgaben) - Rechnungswesen - Planung und Kontrolle - Informations-/Berichterstattung - Koordination/Integration - Rationalitätssicherung Ziele - Ergebnisoptimierung - Koordinationsoptimierung Instrumente des Controllings - strategische Instrumente - operative Instrumente Theoretische Grundlagen - Systemtheorie/Ky /Kybernetik - Entscheidungstheori orie - Verhaltenstheorie Controlling in dreidimensionaler Betrachtung

36 Informationsgewinnung/ -weiterleitung Strategische Planung Finanzierung Controlling Informationsgewinnung/ Planungs- -weiterleitung Kontroll- rechnung rechnung Dokumentationsrechnung Informationsgewinnung/ -weiterleitung EDV/ Informationsmanagement Revision Informationsgewinnung/ -weiterleitung Abgrenzung des Controllings von anderen Aufgabenbereichen Quelle: ähnlich Hahn/Hungenberg (2001), S. 280.

37 Funktionen des Controllings im Rahmen der Corporate Governance allgemeine spezifische Controlling als Bestandteil guter Unternehmensführung Controlling zur Unterstützung von Informations-, Überwachungs- und Prüfungsinstitutionen Anforderungen Information Systematisierung des Controllings im Rahmen der Corporate Governance Quelle: Wall (2008), S. 229.

38 Vorstand Dezentrale Manager Abschlussprüfer Bestmögliche Unterstützung der (individuellen) Vorstandsziele Unterstützungsleistungen für Entscheider Wahrheitsgemäße Offenlegung prüfungsrelevanter Informationen Controlling Aktionäre Aufsichtsrat Wahrheitsgemäße Offenlegung entscheidungsrelevanter Informationen im Geschäftsbericht Wahrheitsgemäße Offenlegung überwachungsrelevanter Informationen direkte (Informations-)Anforderung indirekte (Informations-)Anforderung vermittelt über andere Akteure (z.b. Vorstand) (Informations-)Anforderungen unterschiedlicher Akteure an das Controlling Quelle: Wall (2008), S. 233.