Der Stellenwert der Organisationsgestaltung

Transkript

1 Prof. Dr. Heinz Siebenbrock Der Stellenwert der Organisationsgestaltung Heinz Siebenbrock, Drensteinfurt 2018

2 Der Stellenwert der Organisationsgestaltung 1. Grundlagen des Managements 1.1. Werte, Leitlinien, Aufgaben und Instrumente des Managements 1.2. Dimensionen des Integrierten Managements 1.3. Vertrauen und Verantwortung 2. Stellenwert und Bedeutung organisatorischer Fragestellungen für das Management 2.1. Gesellschaftliche Grundausrichtung als Rahmen für die Organisationsgestaltung 2.2. Die wirtschaftliche Grundausrichtung als Vorgabe für Organisationsgestaltung 2.3. Organisation: Kerninstrument des Managements 3. Zusammenhang zwischen Organisation und Strategie Literatur: Bleicher, Knut, Das Konzept Integriertes Management, 4. Aufl., Frankfurt/ New York 1996 Bleicher, Knut, Organisation, 2. Auflage, Wiesbaden 1991 Siebenbrock, Heinz, Führen Sie schon oder herrschen Sie noch? Eine Anleitung zum fairen Management, Marburg 2018 Seite 2

3 Der Stellenwert der Organisationsgestaltung 1. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür der Kunde uns bezahlt, im Zentrum der Aufmerksamkeit steht und von dort nicht wieder verschwinden kann? 2. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür wir unsere Mitarbeiter bezahlen, von diesen auch wirklich getan werden kann? 3. Wie müssen wir uns organisieren, damit das, wofür die Firmenspitze, das Top-Management, bezahlt wird, von diesem auch wirklich getan werden kann? Quelle: Malik, Fredmund: Führen, Leisten, Leben, Stuttgart/München, 8. Aufl. 2000, S. 195 Seite 3

4 Der Stellenwert der Organisationsgestaltung Ein Manager hat eben im Vergleich zu seinen Mitarbeitern eine herausgehobene Position, damit er die Zusammenarbeit besser fördern kann. Außerdem verfügt er über die notwendige Macht, das Geschehen in seinem (Verantwortungs-) Bereich zu ordnen. Dazu bedient er sich der Improvisation, der Disposition und eben auch der Organisation, wobei sowohl die aufbauorganisatorische als auch die ablauforganisatorische Ausprägung zum Tragen kommt. Management und Organisation, dargestellt am Beispiel des Peter-Prinzips : Seite 4

5 1. Grundlagen des Managements 1.1. Werte, Leitlinien, Aufgaben und Instrumente Fragwürdige Werte: Sparsamkeit Gewinnmaximierung Wettbewerbsorientierung Wachstum Ein möglicher ethischer Kern: Wertschätzung Nachhaltigkeit Erfüllung Vertrauen oder doch lieber (?): Seite 5

6 1. Grundlagen des Managements 1.1. Werte, Leitlinien, Aufgaben und Instrumente Seite 6

7 1. Grundlagen des Managements 1.1. Werte, Leitlinien, Aufgaben und Instrumente Leitlinien (nicht Grundsätze!) Ergebnisorientierung: Management ist der Beruf des Resultate- Erzielens oder Resultate- Erwirkens. Einen Beitrag zum Ganzen leisten: Der Grundsatz der Beitragsorientierung ist der Kern ganzheitlichen Denkens. Ganzheitliches Denken widerspricht dem klassischen, reduktionistischen, mechanistischen Führungsansatz. Konzentration (auf Weniges): In vielen Unternehmen spielen Führungskräfte gern das Mädchen für alles. Es kommt darauf an, sich auf Weniges und dafür Wesentliches zu konzentrieren. Seite 7

8 1. Grundlagen des Managements 1.1. Werte, Leitlinien, Aufgaben und Instrumente Leitlinien Nutzung vorhandener Stärken: Der Grundsatz, vorhandene Stärken tatsächlich auch zu nutzen, bringt die eigentlichen Wettbewerbsvorteile hervor. Positiv denken Zu seinem Wort stehen Mitarbeiter beteiligen Authentizität Führung ist kein Privileg, Führung ist eine Dienstleistung! Seite 8

9 1. Grundlagen des Managements 1.1. Werte, Leitlinien, Aufgaben und Instrumente Aufgaben Für Ziele sorgen Verändern Entscheiden Eingehen von Risiken Koordinieren Mitarbeiter entwickeln und fördern Seite 9

10 1. Grundlagen des Managements 1.1. Werte, Leitlinien, Aufgaben und Instrumente Instrumente (nicht Werkzeuge!) Entwicklung und Kommunikation einer Geschäfts(bereichs)strategie Planung und Kontrolle Organisation und Improvisation Das Teamgespräch Protokoll und Statut Das Mitarbeitergespräch (Jahresgespräch, Orientierungsgespräch) Die Aufgabenanalyse Aktives Zuhören und Feedback Zeitmanagement Regelmäßige Entsorgung von überflüssigem Ballast (systematische Müllabfuhr) Seite 10

11 1. Grundlagen des Managements 1.2. Dimensionen des integrierten Managements Normatives und strategisches Management einerseits und das operative Management andererseits bilden gleichsam die beiden Seiten einer Medaille. Auf Konzeptionen fußend sind normatives und strategisches Management auf die Rahmengestaltung ausgerichtet, in denen sich der operative Vollzug des situativen Führungsgeschehens im»day to day business«vollzieht. Während dem Normativen und Strategischen eher eine Gestaltungsfunktion zukommt, ist es Aufgabe des operativen Managements, lenkend in die Unternehmungsentwicklung einzugreifen. Quelle: Bleicher, Knut: Das Konzept Integriertes Management, 4. Aufl., Frankfurt/ New York 1996, S. 73 Seite 11

12 1. Grundlagen des Managements 1.2. Dimensionen des integrierten Managements Die Ebene des normativen Managements beschäftigt sich mit den generellen Zielen der Unternehmung, mit Prinzipien, Normen und Spielregeln, die darauf ausgerichtet sind, die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu ermöglichen. (Werteebenbe) Strategisches Management ist auf den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotentialen gerichtet, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen. (Instrumenteebene) Normatives und strategisches Management finden ihre Umsetzung im operativen Vollzug, der im Ökonomischen auf leistungs-, finanz- und informationswirtschaftliche Prozesse ausgerichtet ist. (Auftragsebene) Seite 12

13 1. Grundlagen des Managements 1.2. Dimensionen des integrierten Managements Quelle: Bleicher, Knut, Das Konzept Integriertes Management, 4. Aufl., Frankfurt/ New York 1996, S. 76 Seite 13

14 1. Grundlagen des Managements 1.2. Dimensionen des integrierten Managements normatives Management U Verfassung U Politik U Kultur Rechtsform Geschäftsfeld offen / closed shop Gewinnbeteiligung der MA Betätigungsgrenzen Miteinander / Gegeneinander Mitbestimmung der MA Leitbild Homogenität / Heterogenität strategisches Management Strukturen u. Systeme Programme Problemverhalten Aufbauorganisation Produkt / DL Portfolio fehlerfreundlich / fehlerfeindlich (Multi )Projektorganisation F&E Bedeutung Einzelleistungen / Teamleistungen Managementsystem Marketing Prägung operatives Management Prozesse Aufträge Leistungsverhalten Prozessorganisation (übebetriebliche) Zusammenarbeit? ERP System Kundenaufträge Motivation? Groupware, DMS Unterstützung? Strukturen Aktivitäten Verhalten Seite 14

15 1. Grundlagen des Managements 1.3. Vertrauen und Verantwortung Der Philosoph Hans Jonas: Das Management muss Verantwortung übernehmen. ( Das Prinzip Verantwortung ) Knut Bleicher und auch der Philosoph Niklas Luhmann plädieren für eine Vertrauensorganisation Du bist zeitlebens für das verantwortlich, was du dir vertraut gemacht hast. Antoine de Saint-Exupéry, Der Kleine Prinz, 39. Aufl., Düsseldorf 1984 (Orignial: Le Petit Prince, Paris 1946), S. 53 Wenn ein Mitarbeiter zu einem Vorgesetzten Vertrauen aufgebaut hat, ist dieser Vorgesetzte für seinen Mitarbeiter verantwortlich. Umgekehrt dürfte es sich genauso verhalten: Vorgesetzte, die Vertrauen schenken, müssen davon ausgehen dürfen, dass der Mitarbeiter Verantwortung übernimmt. Seite 15

16 2. Stellenwert und Bedeutung organisatorischer Fragestellungen für das Management 2.1. Gesellschaftliche Grundausrichtung als Rahmen für die Organisationsgestaltung 2.2. Die wirtschaftliche Grundausrichtung als Vorgabe für Organisationsgestaltung 2.3. Organisation: Die Kerninstrument des Managements Seite 16

17 2.1. Gesellschaftliche Grundausrichtung als Rahmen für die Organisationsgestaltung Eine wichtige Rolle spielen dabei die Werte, die im Unternehmensumfeld (Kunden, Lieferanten, Staat, Gesellschaft) und bei den Organisationsmitgliedern, gleich in welcher hierarchischen Ebene, wirken. Dabei stellt ein Wert eine Handlungsmaxime, eine Erwartung, die man erfüllen will oder soll, dar. Beispiele: Qualität (im althergebrachten Sinne) Anspruch mittelständischer Unternehmen ( made in Germany ) Organisationsprägend: Kein oder nur kaum Fließband, eher Werkstattfertigung Unabhängigkeit (Autarkie) auch im Mittelstand weit verbreitet Dieser Wert besitzt insofern besondere Relevanz für die Organisation, als er etwa Outsourcing und damit einer gewollten Konzentration auf Kernkompetenzen entgegenwirkt. Hierarchiegläubigkeit Diese wirkt tendenziell einem selbstständigen Arbeiten und Mitdenken der Mitarbeiter entgegen. Damit bleiben mögliche Innovationsleistungen der Mitarbeiter ungenutzt. Seite 17

18 2.2. Wirtschaftliche Grundausrichtung als Rahmen für die Organisationsgestaltung Auf der einen Seite kann die wirtschaftliche Grundrichtung ganz bewusst vorbereitet werden. Der Kurs des Managements wird dann entsprechend stringent durchgezogen. Beispiele: Qualitätsführerschaft Kostenführerschaft Was bedeutet dies für die Organisation des Unternehmens? Auf der anderen Seite kann sich die wirtschaftliche Grundausrichtung auch mit der Zeit entwickeln Trial and error Was bedeutet dies für die Organisation des Unternehmens? Schreyögg (Freie Universität, Berlin) unterscheidet Turbulente Umwelt objektorientierte Organisation Stabile Umwelt verrichtungsorientierte Organisation Seite 18

19 2.3. Organisation: Kerninstrument des Managements In vielen Unternehmen ist weder die gesellschaftliche noch die wirtschaftliche Grundaussage klar formuliert, geschweige denn kommuniziert. Da wundert es nicht, dass auch der Organisationsarbeit nicht der Rang eines Führungsinstrumentes zugemessen wird. Dazu einige Negativbeispiele aus der Praxis: Die Geschäftsleitung lässt sich davon überzeugen, eine Groupware fürs Unternehmen anzuschaffen. Es beteiligen sich aber nicht alle Mitglieder der Geschäftsleitung an diesem System, sondern überlassen dies allenfalls ihrem Sekretariat. Die Konsequenz: s werden ausgedruckt und diktiert, das Top- Management stellt selbst die Bremse in Zeiten beschleunigten Informationsaustausches dar. Auch CRM- Projekte können versanden, wenn die Geschäftsleitung nicht wirklich hinter diesem Projekt steht. Die diesem Konzept zu Grunde liegende Philosophie muss auch vom Top- Management vorgelebt werden, Produktivitätsfortschritte müssen gemessen und dokumentiert werden. Seite 19

20 2.3. Organisation: Kerninstrument des Managements Business Reengineering- Projekte entfalten nicht die Wirkungen, die ursprünglich seitens der Geschäftsleitung damit intendiert waren. Häufig liegt dieser Problematik ein mangelhaftes Projektmanagement zu Grunde. Aber auch menschliche bzw. soziale Überlegungen hindern das Management daran, die Rationalisierungsreserven tatsächlich auch zu heben. Die unternehmensweite Einführung und Umsetzung von eprocurement- Systemen durch die Einkaufsabteilung führt in den seltensten Fällen dazu, dass Mitarbeiterressourcen freigesetzt werden. Die Einkaufsabteilung entdeckt neue, strategische Aufgaben, während die Mitarbeiter durchaus die nunmehr bequemere Beschaffung bemerken. All das findet jedoch häufig statt, ohne dass tatsächlich Produktivitätsfortschritte messbar sind. Eine aktive Begleitung von eprocurement- Konzepten durch die Unternehmensleitung erhöht den Erfolg. Seite 20

21 2.3. Organisation: Die Kerninstrument des Managements Obwohl schon Gutenberg Organisationsarbeit einen übergeordneten Rang einräumt, wird sie in der Praxis also gern delegiert: an die Organisationsabteilung, an ein Beratungsunternehmen oder an die Wissenschaft. Vor diesem Hintergrund ist das Management, ganz gleich in welcher hierarchischen Ebene, gut beraten, die Wahl der Organisationsform selbst zu treffen. Organisatorische Vorschläge können von Experten, gern auch mit entsprechenden Empfehlungen, unterbreitet werden. Die Entscheidung über die konkrete Organisationsform ist und bleibt jedoch eine Führungsinstument und damit Aufgabe des Managements. Seite 21

22 3. Zusammenhang zwischen Organisation und Strategie Structure follows Strategy (Alfred Chandler) oder Strategy follows structure? Hausaufgabe/ Arbeitsgruppen: Zeigen Sie an zwei Beispielen, dass die Strategie eines Unternehmens die Organisation bestimmt! oder: dass die Organisation eines Unternehmens die Strategie bestimmt! Seite 22