Trends in der Organisation des Personalmanagements

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1 Trends in der Organisation des Personalmanagements Konzeptionelle Grundlagen Literaturanalyse von: Martine Frei Bern, 22. Januar 2004

2 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...V Abkürzungsverzeichnis...VI 1. Einführung Ausgangslage und Problemstellung Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Zielsetzung der Arbeit Stand der Forschung Methode der Arbeit Aufbau der Arbeit Grundlagen Personalmanagement Begriffsabgrenzung Entwicklungsphasen des Personalmanagements Das Zielsystem des Personalmanagements Organisation Begriffsdefinition Gestaltung der Organisationsstruktur Aufbauorganisation Ablauforganisation Aktionsparameter zur Gestaltung der Organisationsstruktur Arbeitsteilung Koordination Konfiguration Organisation des Personalmanagements Begriffsdefinition Anforderungen an die Personalorganisation Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement Funktionale Organisation der Personalabteilung Vorteile...28

3 Inhaltsverzeichnis III Nachteile Divisionale Organisation der Personalabteilung Vorteile Nachteile Matrix-Organisation der Personalabteilung Vorteile Nachteile Tensor-Organisation der Personalabteilung Vor- und Nachteile Projektorganisation Vorteile Nachteile Trends in der Organisation des Personalmanagements Organisatorische Eingliederung des Personalwesens in die Betriebshierarchie Zusammenhang zwischen Personalstrategie und Unternehmensstrategie De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung Arbeitsteilung im Personalmanagement Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereiches Aufbau des Wertschöpfungs-Center Personal Management- und Service-Dimension Business-Dimension Center-Formen für den Personalbereich Personaldienstleistungen als Cost-Center Personaldienstleistungen als Revenue-Center Personaldienstleistungen als Profit-Center Führung des Personalbereiches als Cost-, Revenue- oder Profit Center Virtuelle Personalabteilung Drei Dimensionen der Virtualisierung Charakterisierung der virtuellen Personalabteilung über das Vier-Merkmal-Schema Umsetzung der Virtualisierungsidee...68

4 Inhaltsverzeichnis IV 5.3 Outsourcing im Personalmanagement Begriffliche Abgrenzung Outsourcing von Personalfunktionen Kernkompetenzfokus bei Make-or-Buy -Entscheidungen Formen und Gründe für das HRM-Outsourcing Shared Service Center Definition des Shared Service Ansatzes Merkmale der Shared Service Center HR-Shared Service Center Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle Effizienzkonzept Vor- und Nachteile des Wertschöpfungs-Center Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Vor- und Nachteile der virtuellen Personalabteilung Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Vor- und Nachteile des HRM-Outsourcing Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Vor- und Nachteile des Shared Service Center Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Fazit Literaturverzeichnis... 95

5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements...4 Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil Abbildung 4: Zielkategorien des Personalmanagements...16 Abbildung 5: Das Einlinien- und Mehrliniensystem...21 Abbildung 6: Die funktionale Organisation des Personalbereiches...28 Abbildung 7: Objektorientierte Organisation des Personalbereiches...31 Abbildung 8: Matrix-Organisation des Personalbereiches...34 Abbildung 9: Tensor-Organisation des Personalbereiches...36 Abbildung 10: Grundstruktur einer Projektorganisation des Personalbereiches...39 Abbildung 11: Zentralisierung versus Dezentralisierung von Personalaufgaben...48 Abbildung 12: Kontinuum der Kompetenzverteilung...50 Abbildung 13: Struktur eines Wertschöpfungs-Center...56 Abbildung 14: Center-Konzepte für den Personalbereich...59 Abbildung 15: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit- Center Teil Abbildung 16: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit- Center Teil Abbildung 17: Die Virtualisierungsdimensionen...65 Abbildung 18: Die virtuelle Personalabteilung im Vier-Merkmal-Schema...66 Abbildung 19: Die virtuelle Personalabteilung...69 Abbildung 20: Formen des Outsourcings im Personalbereich...74 Abbildung 21: Effizienzkonzept im Überblick...83 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Hierarchische Eingliederung des Personalbereiches...43 Tabelle 2: Beziehungsmuster zwischen Unternehmens- und Personalstrategie...47 Tabelle 3: De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung...49

6 Abkürzungsverzeichnis VI Abkürzungsverzeichnis Abb....Abbildung Bd....Band bspw....beispielsweise bzw....beziehungsweise CH...Schweiz d. h....das heisst Dr....Doktor DGFP...Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. EDV...Elektronische Datenverarbeitung ...Eletronic-Mail EU...Europäische Union etc....et cetera e. V....eingetragener Verein evtl....eventuell f....folgende FB...Fachbereich(e) ff....fortfolgende F&E...Forschung und Entwicklung HR...Human Resource HRM...Human Resource Management Hrsg....Herausgeber hrsg. v....herausgegeben von http... i. e.... int....interne(n) IOP...Institut für Organisation und Personal der Universität Bern IT...Informationstechnologie Jg....Jahrgang Kap....Kapitel lic. rer. pol....licentiatus rerum politicarum LU...Luzern Matr.-Nr....Matrikel-Nummer

7 Abkürzungsverzeichnis VII No...Number Nr....Nummer o. Jg....ohne Jahrgang o. V....ohne Verfasser Prof....Professor pw....personalwirtschaftlich(e) resp....respektive S....Seite(n) sog....sogenannte(n) Sp....Spalte(n) St....Sankt Tab....Tabelle Tel....Telefonnummer u. a....und andere/unter anderem UBS...Union Bank of Switzerland URL... usw....und so weiter u. U....unter Umständen vgl....vergleiche vs....versus Wide Web z. B....zum Beispiel zit. n....zitiert nach

8 Einführung 1 1. Einführung 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Während vieler Jahre galt das Personalwesen mehr verwaltend als gestaltend, mehr innen- als aussenorientiert und mehr operativ als strategisch (vgl. Wunderer/Kuhn 1995: V). Die unternehmensinternen und -externen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte, wie bspw. die Globalisierung, ein sich verschärfender Wettbewerb und der gesellschaftliche Wertewandel, verlangten nach Spitzenleistungen. Dies hatte zur Folge, dass sich der Faktor Human Ressourcen zur entscheidenden Einflussgrösse des Unternehmenserfolges (vgl. Kienbaum 1994: 1) und zu einem zentralen Erfolgsfaktor herausgebildet hat. Der Förderung und Sicherung des Human-Potenzials müssen grosse Bedeutung beigemessen werden. Erfolg und Wachstum hängen in besonderem Ausmass von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ab (vgl. Thom/Zaugg 1999: 23). Diese Erkenntnisse erklären den vielerorts zu beobachtenden Bedeutungszuwachs des Personalmanagements als übergreifende Planungs- und Führungsfunktion innerhalb der Unternehmung (vgl. Scholz 2000: V). Nicht nur Personalleiter bilden die Zielgruppe für ein solches Personalmanagement; vermehrt fallen personalwirtschaftliche Fragestellungen auch in sämtlichen betrieblichen Funktionsbereichen an, als strategische Personalplanung letztlich ebenfalls in der Unternehmensspitze (vgl. Scholz 2000: V). Das Personalmanagement befindet sich auch heute noch inmitten einer sich dynamisch und kaum vorhersehbar verändernden Umwelt, weshalb die kontinuierliche Analyse von Umfeldentwicklungen unabdingbar wird. Mit welchen Bedingungen und Herausforderungen sich der Personalbereich zukünftig konfrontiert sieht, haben Wunderer/Dick (2002: 7 ff.) in einer im Jahre 1999 durchgeführten Prognosestudie, in der rund 41 Personalexperten/-innen 1 aus der Schweiz befragt wurden, zu eruieren versucht. Folgende Trends hier in gekürzter Form wiedergegeben werden in den nächsten Jahren in den Bereichen Wirtschaft und Kommunikationstechnologie, Politik und Gesetzgebung und Gesellschaftliche Werte für das Personalmanagement prognostiziert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 9 ff.): 1 Im Verlaufe der weiteren Arbeit wird einfachheitshalber nur noch die männliche Form verwendet, wobei Frauen immer eingeschlossen sind.

9 Einführung 2 Wirtschaft und Kommunikationstechnologie Die Globalisierung der Märkte und die damit in Verbindung gebrachte Internationalisierung von Unternehmen beeinflusst das Personalmanagement in bedeutendem Ausmass. Personalverantwortliche sehen sich mit Entwicklungen wie einem beschleunigten Wettbewerb, Marktveränderungen und einem zunehmenden internationalen Know-how-Transfer konfrontiert. Zudem können Beschäftigungssicherheit und erst recht Arbeitsplatzsicherheit immer weniger gewährleistet werden. Von Mitarbeitern werden vermehrte Mobilität, Flexibilität und Eigenverantwortung für den Erhalt ihrer Arbeitsmarktfähigkeit gefordert. Im Bereich der Technologie sieht sich die Personalwirtschaft ebenfalls neuen Problemen gegenübergestellt. Der technologische Fortschritt führt u. a. zur Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens (Notwendigkeit zu lernen und zu verlernen), zu vermehrter Zusammenarbeit unternehmensinterner und -externer Experten und zu Veränderungen der Arbeitsorganisation. Die moderne Kommunikationstechnologie (Inter- und Intranet, etc.) begünstigt im Weiteren die Virtualisierung von Arbeitsplätzen und verändert die Arbeitsanforderungen. Die immer grössere Informationsflut verlangt nach einer gezielten Selektion der Informationen, vereinfacht jedoch auch den Wissenszugang und ermöglicht eine kostengünstige Weiterbildung. Politik und Gesetzgebung Für das politische Umfeld wird ein markanter Bedeutungszuwachs prognostiziert. Welt- und europaweite politische Entwicklungen, insbesondere die Öffnung des Arbeitsmarktes, eine Angleichung gesetzlicher Regelungen an EU-Standards sowie eine Anpassung an fremde Kulturen, Ausbildungsniveaus und Sprachen, fordern vom Personalmanagement Handlungsbedarf. Die Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Sozialpolitik, die sich im weiteren Sinne mit dem Humanfaktor befassen, bleiben auch weiterhin zentrale Einflussfelder. Die Altersstruktur in der Schweiz, die langfristig Finanzierungsprobleme bei den Sozialversicherungen aufwirft, erklärt die wichtige Stellung der Sozialpolitik. Die Bildungspolitik wird als reformbedürftig gesehen. Bildungsinhalte entsprechen nicht mehr den Bedürfnissen der Wirtschaft; es wird für ein On the job - und Off the job -Lernen eingetreten. Zusätzlich wird mit einem Anstieg an Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmer gerechnet.

10 Einführung 3 Gesellschaftliche Werte Allgemeine Lebenswerte stehen hier im Mittelpunkt des Interesses. Die Studie liess deutlich werden, dass Mann/Frau nicht mehr lebt, um zu arbeiten, sondern arbeitet, um zu leben. Gründe für diesen Wertewandel werden u. a. in der steigenden Bedeutung immaterieller Werte; im propagierten und vorgelebten Hedonismus in der Gesellschaft; in der abnehmenden Identifikation mit der Firma, den Aufgaben und der Gesellschaft und im sich vermindernden Vertrauen in und Loyalität gegenüber Organisationen gesehen. Weiter wird die Karriereorientierung auf Kosten der Sinnessuche zukünftig an Bedeutung verlieren. Es wird eine Balance zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen als bevorzugtes Laufbahnziel angestrebt. Im Zusammenhang mit den Grundhaltungen der Unternehmensleitung gegenüber Mitarbeitern und dem Personalmanagement konnten zwei gegenläufige Tendenzen festgestellt werden. Einerseits gewinnen die menschliche Arbeit und das Human Resource Management an Bedeutung. Die Personalarbeit wird zunehmend zu einem Bestandteil der strategischen Führung. Diese Tendenz lässt jedoch die Frage aufkommen, ob die erforderlichen Qualifikationen seitens der Personalressorts ausreichend vorhanden sind, um diese Aufgaben erfolgreich in Angriff zu nehmen. Andererseits erfolgt jedoch eine zunehmende Instrumentalisierung des Produktionsfaktors Arbeit und des Human Resource Managements. Mitarbeitende und die Personalwirtschaft werden aus kurzfristiger Betrachtungsweise verstärkt als Kostenfaktor gesehen, den es zu reduzieren gilt. Diese Einschätzungen gemäss Expertenmeinungen weisen dem Personalmanagement die Richtung. Im Verlaufe dieser Lizentiatsarbeit wird an mehreren Stellen, hauptsächlich jedoch in Kapitel 4 und 5, auf einzelne Entwicklungstendenzen Bezug genommen und diese in einen Kontext zum Thema gestellt. Generell ist innerhalb der Personalabteilung eine Erhöhung der Aufgabenintensität in traditionellen Aufgabengebieten (z. B. Personalentwicklung oder Personalerhaltung) zu beobachten, sowie eine Vergrösserung des Aufgabenumfanges (z. B. Personalcontrolling, Personalpflege, Wissensmanagement oder Arbeitszeitmanagement) (vgl. Thom/Zaugg 2000: 1). Zudem wird von Personalverantwortlichen eine Erweiterung des Problembewusstseins durch die Berücksichtigung der taktischen und insbesondere der strategischen Entscheidungsebene verlangt (vgl. Ackermann 1994: 247).

11 Einführung Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Der Personalbereich selbst lässt sich in mehrere Funktionsbereiche unterteilen. Die unten aufgeführte Abbildung 1 visualisiert die Systematik im Personalbereich. Für die vorliegende Arbeit nun von besonderem Interesse ist die Querschnittsfunktion Organisation des Personalmanagements. Belegschaftsgrösse, Belegschaftsstruktur, Organisationsstruktur und Unternehmensphilosophie zählen zu den wichtigsten inneren Bestimmungsgründen für Form, Grösse und Inhalt der Personalorganisation (vgl. Wächter 1999: 3). Kurz gefasst beschäftigt sich diese Personalfunktion mit Fragen der Zuteilung von personalwirtschaftlichen Aufgaben, nach einer zweckmässigen Organisationsform und der personellen Ausstattung innerhalb der Abteilung 2. Ihre Ausgestaltung und Struktur kommen in sämtlichen Prozessfunktionen zum Tragen. Metafunktion Strategisches Personalmanagement Querschnittsfunktionen Prozessfunktionen Personalcontrolling Personalmarketing Personalinformation Organisation des Personalmanagements Personalbedarfsermittlung Personalgewinnung Personalentwicklung Personaleinsatz Personalerhaltung Personalfreistellung Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements (vgl. Thom 2001: 118) 1.3 Zielsetzung der Arbeit Die Erfahrungen der Praxis im Wesentlichen durch das komplexe und dynamische Umfeld der Unternehmen beeinflusst veranschaulichen, dass herkömmliche Organisationsformen im 2 Eine detaillierte Begriffsbestimmung folgt in Kapitel 2.3.

12 Einführung 5 Personalbereich, wie bspw. die funktionale oder divisionale Organisation, den heutigen Ansprüchen nach Flexibilität, Effektivität und Effizienz oft nicht mehr in ausreichendem Masse genügen, um eine optimale Ausgestaltung des Personalmanagements zu garantieren. Mit der Verfassung dieser Lizentiatsarbeit wird das vorrangige Ziel verfolgt, Entwicklungstrends in der Organisation des Personalmanagements anhand einer breit angelegten Literaturanalyse deutsch- und teils englischsprachiger Werke systematisch zu erarbeiten. Eine Bestandesaufnahme bisherig bekannter Organisationsformen im Personalbereich dient dabei als Ausgangspunkt. Grundsätzlich ist die Stellung des Personalbereiches innerhalb der Gesamtorganisation eines Unternehmens auf die dem Personalsektor im Unternehmen beigemessene Bedeutung ausgerichtet (vgl. Jung 2001: 29). Auf global-prinzipieller Ebene in der Rahmenstruktur geht es um die mögliche Eingliederung des Personalmanagements in die Unternehmensorganisation (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Von weiterem Interesse ist der Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie, die festlegt, in welchen Geschäftsfeldern eine Unternehmung tätig ist, und der Personalstrategie, die die Stossrichtung der Personalarbeit und das Gewicht einzelner Massnahmen längerfristig bestimmt. Hierbei kann sich die Personalstrategie in unterschiedlicher Ausprägung unabhängig entwickeln, sich aus der Unternehmensstrategie ableiten oder sich mit dieser interaktiv herausbilden (vgl. Zaugg 1996: 100 ff.). Die Detailstruktur auf einer detailliert-speziellen Ebene beschäftigt sich mit der konkreten Ausgestaltung des Personalbereiches (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Darin werden insbesondere die Aufgabenteilung (Bestimmung von Teilbereichen und der zu erfüllenden Aufgaben), die Koordination (Abstimmung zusammenhängender Aufgabenerfüllungsprozesse) und die Konfiguration (z. B. Tiefe der hierarchischen Gliederung und Leitungsspannen) festgelegt (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). In gegenwärtigen Diskussionen über eine Vielzahl von neuen Organisationsmodellen werden unter anderem folgende Fragen aufgeworfen: wo die Aktivitäten abgewickelt werden sollen, welche Kompetenzverteilung vorgesehen ist und wer diese Aktivitäten durchführen soll (vgl. Scholz 1999: IV). Das Personalmanagement wird heute bereits vielerorts, mehrheitlich in mittleren und grossen Unternehmen, in drei Aufgabenbereiche unterteilt (vgl. Lichtsteiner 2001: 31 f.): Traditionelle administrative Aufgaben gilt es erstens effizient zu bewältigen und nicht-wertschöpfende Aktivitäten durch die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zu beseitigen. Zweitens hat die Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Instrumente und Systeme strategiekonform und modular

13 Einführung 6 zu erfolgen, damit sie in den einzelnen Unternehmensteilen strategie-adäquat eingeführt werden können. Der dritte Aufgabenbereich befasst sich mit der professionellen Unterstützung der Führungskräfte in verschiedenen Unternehmensbereichen sowie mit der Anwendung der Instrumente und Systeme. Welche Organisationsformen im Personalbereich begünstigen nun die effektive und effiziente Erfüllung der anfallenden Aufgaben und Aktivitäten? Welche Modelle werden der Forderung nach Flexibilität in einer sich dynamisch entwickelnden Umwelt gerecht? Wie wird die Arbeitsteilung in Zukunft aussehen? Inwiefern können die Fortschritte in der Kommunikations- und Informationstechnologie dem Personalmanagement von Nutzen sein und sich implementieren lassen? Diesen und anderen damit zusammenhängenden Fragestellungen werden in dieser Lizentiatsarbeit nachgegangen. Als wichtige Anmerkung gilt an dieser Stelle noch zu erwähnen, dass die Ausführungen zu den Trends in der Personalorganisation keinesfalls auf Vollständigkeit plädieren können. Vielmehr nimmt die Verfasserin eine Selektion möglicher erfolgsversprechender Konzeptionen vor, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen. 1.4 Stand der Forschung Gerade der enorme Bedeutungszuwachs des Personalmanagements im letzten Jahrzehnt hat dazu geführt, dass sich dieser Funktionsbereich des Unternehmens zu einem weltweit beliebten Forschungsgegenstand entwickelt hat. Die Anerkennung der Human Ressourcen als wesentliches Erfolgspotenzial hat die wissenschaftliche Forschung vor neue Herausforderungen gestellt und sie mit unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Schwerpunkten vorangetrieben. Auch im Bereich der Organisation des Personalmanagements werden Forschungsanstrengungen sichtbar, wobei an dieser Stelle bemerkt werden muss, dass es sich bei dieser Personalfunktion keinesfalls um eine solch populäre wie bspw. die der Personalentwicklung oder um das strategische, internationale Personalmanagement handelt. Wissenschaftliche Institutionen befinden sich an der Quelle neuester Erkenntnisse und Informationen. Zu diesen Institutionen können Universitäten mit Lehrstühlen für Personal und Organisation und Fachvereinigungen, wie bspw. die Schweizerische Gesellschaft für Perso-

14 Einführung 7 nal-management, gezählt werden, die Untersuchungen über verschiedenste aktuelle Themengebiete und Funktionen durchführen. Eine breit angelegte Internetrecherche im deutsch- und englischsprachigen Raum liess deutlich werden, dass sich die Forschung in dem für diese Arbeit relevanten Bereich seit längerer Zeit mit spezifischen Fragestellungen und Aspekten auseinandersetzt. Gegenwärtige Diskussionen beschäftigen sich mit dem Grad der De- resp. Zentralisierung, dem Hierarchieabbau, der Effizienzsteigerung und der Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie deren Praxisimplementierung. Es existiert eine Vielzahl an Büchern und Fachbeiträgen über einzelne Organisationsformen im Personalmanagement, jedoch sind teilweise noch keine einheitlichen, abschliessenden Konzepte vorhanden. Während in einzelnen Themengebieten die Meinungen der Forschenden nahezu übereinstimmen, wie z. B. bezüglich der Abflachung der Hierarchie und der damit verbundenen, vermehrten Integration der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess, so liegt wiederum bei der Virtualisierung der Personalabteilung noch kein Konsens vor. Die der Praxis entstammenden Erfahrungen weisen auf Chancen bestimmter Modelle, aber auch auf mögliche Probleme und Grenzen hin. Deshalb werden solche Fachbeiträge ebenfalls in die Arbeit integriert, um eine zusätzliche Perspektive zu eröffnen. In der getroffenen Auswahl an Lehrbüchern wird die Organisation des Personalmanagements überall als eigenständiges Themengebiet aufgeführt. Nebst der nahezu einheitlichen Begriffsbestimmung wie im Kapitel 2.3 näher erläutert weisen die Autoren meist auch auf mögliche Trends bezüglich der Organisationsform hin. Sie sind sich darüber einig, dass Modelle, wie bspw. die Projektorganisation und der Wertschöpfungs-Center-Ansatz im Personalbereich, die zunehmende Kunden- und Qualitätsorientierung, aber auch das Outsourcing von Personalaufgaben und die Virtualisierung der Abteilung als mögliche erfolgsversprechende Ansätze zu interpretieren sind, um die Personalarbeit optimal zu gestalten und zu erfüllen. 1.5 Methode der Arbeit Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine wissenschaftlich fundierte Literaturstudie, in der analytisch-deskriptiv vorgegangen wird. Die Literaturrecherche erfolgte anhand einer computergestützten Suche in diversen Datenbanken sowie manueller Suche. Bücher und Fachzeitschriften in deutscher und teils englischer Sprache, nach Möglichkeit neueren Da-

15 Einführung 8 tums, der Bereiche Personalmanagement und Organisation wurden auf einschlägige Fachbeiträge und Artikel hin untersucht. Die zusätzliche Internetrecherche diente der Gewinnung von aktuellen Informationen und Beiträgen, insbesondere in Bezug auf gegenwärtige Forschungsschwerpunkte an wissenschaftlichen Institutionen und Praxispartnern. Um die hohe Anzahl an Publikationen einzuschränken, wurde die recherchierte Literatur auf Zielbezogenheit, Zweckmässigkeit und Aktualität hin untersucht. Die daraus folgende Auswahl soll die Erreichung der festgelegten Ziele optimal unterstützen und sich integrieren lassen. 1.6 Aufbau der Arbeit Die Arbeit lässt sich in sieben Abschnitte unterteilen. Unter Verwendung von Lehrbüchern und Monografien erfolgt zur Einführung in die Thematik im Kapitel 1 die Bestimmung der Ausgangslage, der Problemstellung und des Untersuchungsgegenstandes. Die Formulierung der Zielsetzung mit Ergänzungen seitens der Verfasserin und die Darstellung des aktuellen Forschungsstandes dienen als Ausgangspunkt des weiteren Arbeitsverlaufes. Im zweiten Kapitel werden einige theoretische Begrifflichkeiten und Konzeptionen festgelegt und deskriptiv erörtert, um den Gegenstandsbereich grob abzugrenzen (vgl. Mayring 2002: 21). Nebst einleitender, allgemeiner Bemerkungen und Ausführungen zu Begriffen des Personalmanagements und der Organisationslehre, die mit der Thematik dieser Lizentiatsarbeit zusammenhängen, erfolgt eine detaillierte Begriffsbestimmung der Organisation des Personalmanagements sowie die Ableitung eines Anforderungskataloges. Bevor nun auf die Entwicklungstendenzen in der Personalorganisation eingegangen wird, soll mit dem dritten Kapitel ein Überblick über bisherige, sog. traditionelle Organisationsformen im Personalmanagement gegeben werden. Ziele dieser Bestandesaufnahme sind die Erläuterung der aufbauorganisatorischen Aspekte der jeweiligen Konzeptionen und der Verweis auf ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Die Kapitel 4 und 5 widmen sich den eingangs formulierten Zielsetzungen und den daraus abgeleiteten Fragestellungen. Es erfolgt eine Zusammentragung und systematische Analyse von Fachbeiträgen aus Wissenschaft und Praxis, Artikeln aus Fachzeitschriften und teils Internetquellen zu ausgewählten Trends in der Personalorganisation. Diese Ausführungen sollen Auf-

16 Einführung 9 schluss über den Stellenwert des Personalmanagements, seine organisatorische Entwicklungsrichtung sowie über die Struktur, Inhalt und Funktionsweise ausgewählter Organisationsformen geben. Nachdem einzelne, innovative Personalorganisations-Konzeptionen definiert und typologisiert wurden, erfolgt im sechsten Kapitel der Auswertung deren Vergleich. Mögliche Vor- und Nachteile der jeweiligen Modelle werden anhand von Effizienzkriterien kommentiert, einander gegenübergestellt und durch die Verfasserin kritisch beurteilt. Die Schlussfolgerungen im Kapitel 7 dienen der Zusammentragung der wichtigsten Erkenntnisse und Entwicklungstendenzen gefolgt von einem persönlichen Fazit der Verfasserin.

17 Grundlagen Grundlagen Der folgende Abschnitt vermittelt einen grundlegenden Einblick in die für diese Lizentiatsarbeit relevanten Themenbereiche. Nebst der begrifflichen Abgrenzung des Personalmanagements, einem historischen Abriss über dessen Entwicklung sowie Erläuterungen zum Zielsystem wird anschliessend der allgemeine Organisationsbegriff eingeführt und auf die Gestaltung der Organisationsstruktur Bezug genommen. Zudem wird der im vorherigen Kapitel erwähnte Begriff der Personalorganisation weiter konkretisiert und durch einen Anforderungskatalog ergänzt. 2.1 Personalmanagement Begriffsabgrenzung In der heutigen Wissenschaft und Praxis existieren eine Vielzahl an Termini, um die betriebliche Funktion, die sich mit personellen Aspekten einer Unternehmung befasst, zu bezeichnen. Teilweise finden die Begriffe, wie bspw. Personalwesen, Personalwirtschaft, Personalmanagement, Human Resource Management usw. in der Literatur eine synonyme Verwendung, oder aber es werden unterschiedliche Interpretationen aufgeführt. Auf Grund der uneinheitlichen Verwendung dieser Begriffe wird in der vorliegenden Arbeit auf eine inhaltliche Differenzierung verzichtet. Generell wird unter Personalmanagement die Gestaltung und Steuerung von personalwirtschaftlichen Aufgaben und Problemen verstanden (vgl. Thommen 2000: 415 f.). Berthel (2000: 9) definiert das Personalmanagement folgendermassen: Diese Unternehmungsfunktion befasst sich mit dem personellen Aspekt der Systemgestaltung und der Prozesssteuerung. Erstere umfasst die Gestaltung von Systemen zur Verhaltenssteuerung und -konditionierung, während letztere die Führungstätigkeit sowie die Handhabung der Systeme beinhaltet. Im Sinne der Systemgestaltung übernimmt das Personalmanagement Führungstätigkeiten für das Personal, indem Regeln und Bedingungen geschaffen werden, welche die Beschaffung, Fortbildung, Versetzung, Entlohnung etc. des Mitarbeiters regeln (vgl. Jung 2001: 8). Hingegen ist das Personalmanagement als Verhaltenssteuerung gleichbedeutend mit der Führung

18 Grundlagen 11 des Personals, d. h. mit der Personal- oder Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten (vgl. Jung 2001: 8). Der Begriff Personalmanagement kann nun sowohl im institutionalen, funktionalen als auch im prozessualen Sinn verwendet werden. Wird das Personalmanagement als Institution betrachtet, so wird darin ein organisatorischer Zentralbereich gesehen, der sowohl Menschen als auch Maschinen als Elemente umfasst und dem die Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben übertragen wird (vgl. Hentze 1992: 672). Die personal-informatorischen Verwaltungsaufgaben, wie bspw. Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Personaleinstellungen und -freistellungen, das Führen von Personalakten und die Information des Betriebsrates, werden im Rahmen einer zentralen Personalverwaltung vollzogen (Hentze 1992: 672). Die Zuständigkeiten für die Aufgabenerfüllung im Unternehmen können unterschiedlich geregelt sein und hängen im Wesentlichen von der organisatorischen Aufgabenverteilung ab (vgl. Hentze/ Kammel 2001: 4 f.). Unter dem Gesichtspunkt der Aufgabenteilung kann daher auch von einer dualen Trägerschaft personalwirtschaftlicher Aktivitäten gesprochen werden, da personalwirtschaftliche Aktivitäten nicht nur von der zentralen Personalabteilung ausgeführt werden, sondern auch in den Verantwortungsbereich von Führungskräften mit Personalkompetenz fallen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 4). Das Personalmanagement als Funktion beinhaltet alle Bereiche/Funktionen, die auf den Menschen in Organisationen ausgerichtet sind (vgl. Hentze 1992: 672). Die einzelnen Personalfunktionen (z. B. Personalgewinnung, -einsatz und -erhaltung) sind nicht als losgelöste Elemente des Personalmanagements zu sehen, sondern sie sind wechselseitig interdependent in Beziehung zu anderen Funktionen des Systems Unternehmung und des Umsystems, die ebenfalls zum Gegenstand des Personalwesens gehören (vgl. Hentze 1992: 672 f.). Die Gestaltung der Personalfunktionen hat möglichst so zu erfolgen, dass alle Handlungen, welche die Planung, Realisierung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Aufgaben beinhalten, umfasst werden und somit das Verhalten der Menschen als betriebliche Aktionsträger steuern (vgl. Hentze 1992: 672). Orientiert sich das Personalwesen an Prozessen, so erfolgen personalwirtschaftliche Arbeitsschritte entlang betrieblicher Abläufe. Unter Prozessen wird grundsätzlich die Transformation von Werkstoffen (Produktionsprozesse) oder Informationen (Dienstleistungsprozesse) mit bestimmten Start- und Endzeitpunkten verstanden und sind im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfung in sog. Prozessketten eingebettet (vgl. Thommen 2000: 447). Mit Fokus auf

19 Grundlagen 12 den wertschöpfenden Prozess ist dafür zu sorgen, dass Angehörige einer Unternehmung administrative Tätigkeiten und immaterielle Flüsse als Dienstleistungen und somit als wertschöpfende Aktivitäten betrachten. Charakteristisch für einen Prozess ist, dass einzelne Aufgaben nicht mehr getrennt voneinander betrachtet werden, sondern als ein Bündel von Schritten, das zu einem angestrebten Ergebnis beitragen soll (vgl. Hammer 1997: 27). Mit der Prozessorientierung der Personalabteilung soll nun eine flexible, kundenorientierte Organisation aufgebaut werden, in deren Mittelpunkt Geschäftsabläufe stehen, die den Anforderungen der Kunden entsprechen und ihnen Nutzen bringen (vgl. Hinterhuber 1996: 33). Dies setzt jedoch gleichzeitig die Schaffung einer integrierten Struktur voraus, in der die Funktionsbereiche durchlässiger werden und rasch auf Umfeldveränderungen reagieren können (vgl. Hinterhuber 1996: 31) Entwicklungsphasen des Personalmanagements Die historische Entwicklung vergangener Jahrzehnte trug dazu bei, dass dem Faktor Human Ressourcen und dem Personalmanagement heutzutage eine unternehmensstrategische Bedeutung beigemessen wird (vgl. Wunderer/Dick 2002: 50). In den nachfolgenden Abbildungen 2 und 3 werden die inhaltlichen Schwerpunkte des Personalwesens in zeitlichen Etappen festgehalten. Hierbei können fünf Entwicklungsrichtungen unterschieden werden, die seit 1950 das Personalwesen im Hinblick auf die Leitphilosophie und die strategische Ausrichtung sowie die Aufgabeninhalte der Personalarbeit und die Zuständigkeiten unterschiedlich zu prägen vermochten. 1. Bürokratisierung bis ca Philosophie: Kaufmännische Bestandespflege der Personalkonten - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich: Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen Verwaltung der Personalakten, Durchführung personalpolitischer Entscheidungen z. T. in Nebenfunktionen Kaufmännische Leitung Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil 1 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)

20 Grundlagen Institutionalisierung ab ca Philosophie: Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen - Strategie: - Hauptfunktionen: Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung des Personalwesens, Spezialisierung der Personalfunktionen Neben Kernfunktionen: Verwaltung, Einstellung, Einsatz, Entgeltfindung, juristische Konfliktregelung, zusätzlich Ausbau der qualitativen Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze) - Verantwortlich: Personalleiter im Gross- und z. T. Mittelbetrieb 3. Humanisierung ab ca Philosophie: Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter - Strategie: - Hauptfunktionen: Spezialisierung, Ausbau sowie Mitarbeiterorientierung der Personalfunktionen Humanisierung, Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Ausund Weiterbildung (off-the-job), kooperative Mitarbeiterführung, Human Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen, Organisations- und Personalentwicklung - Verantwortlich: Personalressort in der Geschäftsleitung, Personalstäbe, Arbeitnehmervertretung 4. Ökonomisierung ab ca Philosophie: Anpassung von Organisationen und Personal an veränderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich: 5. Unternehmerische Orientierung - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung, Rationalisierung von Personalfunktionen Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte, Rationalisierung der Arbeitsplätze, Bewertung des Arbeits- und Entwicklungspotentials, Aufbau quantitativer und freiwilliger Personalleistungen, Orientierung auf Freisetzungspolitik Geschäftsleitung, Personalwesen, Linienmanagement ab ca Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll sie als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Wertschöpfung als Oberziel Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an die Linie oder an interne/externe Dienstleister Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten in allen wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Damit integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmenspolitik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von Mensch und Arbeit. Evaluation der ökonomischen und sozialen Folgen von Unternehmensentscheidungen (Personal-Controlling) - Verantwortlich: Die Geschäftsleitung, insbesondere ein für das Personal (Human Ressourcen und Humankapital) verantwortliches Mitglied, das zentrale Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center sowie dezentrale Personalstellen und Linie Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil 2 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)

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