Trends in der Organisation des Personalmanagements
|
|
- Mathias Schuler
- vor 8 Jahren
- Abrufe
Transkript
1 Trends in der Organisation des Personalmanagements Konzeptionelle Grundlagen Literaturanalyse von: Martine Frei Bern, 22. Januar 2004
2 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... II Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...V Abkürzungsverzeichnis...VI 1. Einführung Ausgangslage und Problemstellung Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Zielsetzung der Arbeit Stand der Forschung Methode der Arbeit Aufbau der Arbeit Grundlagen Personalmanagement Begriffsabgrenzung Entwicklungsphasen des Personalmanagements Das Zielsystem des Personalmanagements Organisation Begriffsdefinition Gestaltung der Organisationsstruktur Aufbauorganisation Ablauforganisation Aktionsparameter zur Gestaltung der Organisationsstruktur Arbeitsteilung Koordination Konfiguration Organisation des Personalmanagements Begriffsdefinition Anforderungen an die Personalorganisation Bestandesaufnahme traditioneller Organisationsformen im Personalmanagement Funktionale Organisation der Personalabteilung Vorteile...28
3 Inhaltsverzeichnis III Nachteile Divisionale Organisation der Personalabteilung Vorteile Nachteile Matrix-Organisation der Personalabteilung Vorteile Nachteile Tensor-Organisation der Personalabteilung Vor- und Nachteile Projektorganisation Vorteile Nachteile Trends in der Organisation des Personalmanagements Organisatorische Eingliederung des Personalwesens in die Betriebshierarchie Zusammenhang zwischen Personalstrategie und Unternehmensstrategie De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung Arbeitsteilung im Personalmanagement Ausgewählte Konzepte für die zukünftige Organisation des Personalmanagements Personalabteilung als Wertschöpfungs-Center Wertschöpfungsbeitrag des Personalbereiches Aufbau des Wertschöpfungs-Center Personal Management- und Service-Dimension Business-Dimension Center-Formen für den Personalbereich Personaldienstleistungen als Cost-Center Personaldienstleistungen als Revenue-Center Personaldienstleistungen als Profit-Center Führung des Personalbereiches als Cost-, Revenue- oder Profit Center Virtuelle Personalabteilung Drei Dimensionen der Virtualisierung Charakterisierung der virtuellen Personalabteilung über das Vier-Merkmal-Schema Umsetzung der Virtualisierungsidee...68
4 Inhaltsverzeichnis IV 5.3 Outsourcing im Personalmanagement Begriffliche Abgrenzung Outsourcing von Personalfunktionen Kernkompetenzfokus bei Make-or-Buy -Entscheidungen Formen und Gründe für das HRM-Outsourcing Shared Service Center Definition des Shared Service Ansatzes Merkmale der Shared Service Center HR-Shared Service Center Bewertung der vorgestellten Organisationsmodelle Effizienzkonzept Vor- und Nachteile des Wertschöpfungs-Center Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Vor- und Nachteile der virtuellen Personalabteilung Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Vor- und Nachteile des HRM-Outsourcing Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Vor- und Nachteile des Shared Service Center Ökonomisch-technische Kriterien Flexibilitäts-orientierte Kriterien Interne anspruchsgruppen-orientierte Kriterien Fazit Literaturverzeichnis... 95
5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements...4 Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil Abbildung 4: Zielkategorien des Personalmanagements...16 Abbildung 5: Das Einlinien- und Mehrliniensystem...21 Abbildung 6: Die funktionale Organisation des Personalbereiches...28 Abbildung 7: Objektorientierte Organisation des Personalbereiches...31 Abbildung 8: Matrix-Organisation des Personalbereiches...34 Abbildung 9: Tensor-Organisation des Personalbereiches...36 Abbildung 10: Grundstruktur einer Projektorganisation des Personalbereiches...39 Abbildung 11: Zentralisierung versus Dezentralisierung von Personalaufgaben...48 Abbildung 12: Kontinuum der Kompetenzverteilung...50 Abbildung 13: Struktur eines Wertschöpfungs-Center...56 Abbildung 14: Center-Konzepte für den Personalbereich...59 Abbildung 15: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit- Center Teil Abbildung 16: Führung des Personalbereichs als Cost-, Revenue- oder Profit- Center Teil Abbildung 17: Die Virtualisierungsdimensionen...65 Abbildung 18: Die virtuelle Personalabteilung im Vier-Merkmal-Schema...66 Abbildung 19: Die virtuelle Personalabteilung...69 Abbildung 20: Formen des Outsourcings im Personalbereich...74 Abbildung 21: Effizienzkonzept im Überblick...83 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Hierarchische Eingliederung des Personalbereiches...43 Tabelle 2: Beziehungsmuster zwischen Unternehmens- und Personalstrategie...47 Tabelle 3: De-/Zentralisierungsgrad der Personalabteilung...49
6 Abkürzungsverzeichnis VI Abkürzungsverzeichnis Abb....Abbildung Bd....Band bspw....beispielsweise bzw....beziehungsweise CH...Schweiz d. h....das heisst Dr....Doktor DGFP...Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. EDV...Elektronische Datenverarbeitung ...Eletronic-Mail EU...Europäische Union etc....et cetera e. V....eingetragener Verein evtl....eventuell f....folgende FB...Fachbereich(e) ff....fortfolgende F&E...Forschung und Entwicklung HR...Human Resource HRM...Human Resource Management Hrsg....Herausgeber hrsg. v....herausgegeben von http... i. e.... int....interne(n) IOP...Institut für Organisation und Personal der Universität Bern IT...Informationstechnologie Jg....Jahrgang Kap....Kapitel lic. rer. pol....licentiatus rerum politicarum LU...Luzern Matr.-Nr....Matrikel-Nummer
7 Abkürzungsverzeichnis VII No...Number Nr....Nummer o. Jg....ohne Jahrgang o. V....ohne Verfasser Prof....Professor pw....personalwirtschaftlich(e) resp....respektive S....Seite(n) sog....sogenannte(n) Sp....Spalte(n) St....Sankt Tab....Tabelle Tel....Telefonnummer u. a....und andere/unter anderem UBS...Union Bank of Switzerland URL... usw....und so weiter u. U....unter Umständen vgl....vergleiche vs....versus Wide Web z. B....zum Beispiel zit. n....zitiert nach
8 Einführung 1 1. Einführung 1.1 Ausgangslage und Problemstellung Während vieler Jahre galt das Personalwesen mehr verwaltend als gestaltend, mehr innen- als aussenorientiert und mehr operativ als strategisch (vgl. Wunderer/Kuhn 1995: V). Die unternehmensinternen und -externen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte, wie bspw. die Globalisierung, ein sich verschärfender Wettbewerb und der gesellschaftliche Wertewandel, verlangten nach Spitzenleistungen. Dies hatte zur Folge, dass sich der Faktor Human Ressourcen zur entscheidenden Einflussgrösse des Unternehmenserfolges (vgl. Kienbaum 1994: 1) und zu einem zentralen Erfolgsfaktor herausgebildet hat. Der Förderung und Sicherung des Human-Potenzials müssen grosse Bedeutung beigemessen werden. Erfolg und Wachstum hängen in besonderem Ausmass von der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ab (vgl. Thom/Zaugg 1999: 23). Diese Erkenntnisse erklären den vielerorts zu beobachtenden Bedeutungszuwachs des Personalmanagements als übergreifende Planungs- und Führungsfunktion innerhalb der Unternehmung (vgl. Scholz 2000: V). Nicht nur Personalleiter bilden die Zielgruppe für ein solches Personalmanagement; vermehrt fallen personalwirtschaftliche Fragestellungen auch in sämtlichen betrieblichen Funktionsbereichen an, als strategische Personalplanung letztlich ebenfalls in der Unternehmensspitze (vgl. Scholz 2000: V). Das Personalmanagement befindet sich auch heute noch inmitten einer sich dynamisch und kaum vorhersehbar verändernden Umwelt, weshalb die kontinuierliche Analyse von Umfeldentwicklungen unabdingbar wird. Mit welchen Bedingungen und Herausforderungen sich der Personalbereich zukünftig konfrontiert sieht, haben Wunderer/Dick (2002: 7 ff.) in einer im Jahre 1999 durchgeführten Prognosestudie, in der rund 41 Personalexperten/-innen 1 aus der Schweiz befragt wurden, zu eruieren versucht. Folgende Trends hier in gekürzter Form wiedergegeben werden in den nächsten Jahren in den Bereichen Wirtschaft und Kommunikationstechnologie, Politik und Gesetzgebung und Gesellschaftliche Werte für das Personalmanagement prognostiziert (vgl. Wunderer/Dick 2002: 9 ff.): 1 Im Verlaufe der weiteren Arbeit wird einfachheitshalber nur noch die männliche Form verwendet, wobei Frauen immer eingeschlossen sind.
9 Einführung 2 Wirtschaft und Kommunikationstechnologie Die Globalisierung der Märkte und die damit in Verbindung gebrachte Internationalisierung von Unternehmen beeinflusst das Personalmanagement in bedeutendem Ausmass. Personalverantwortliche sehen sich mit Entwicklungen wie einem beschleunigten Wettbewerb, Marktveränderungen und einem zunehmenden internationalen Know-how-Transfer konfrontiert. Zudem können Beschäftigungssicherheit und erst recht Arbeitsplatzsicherheit immer weniger gewährleistet werden. Von Mitarbeitern werden vermehrte Mobilität, Flexibilität und Eigenverantwortung für den Erhalt ihrer Arbeitsmarktfähigkeit gefordert. Im Bereich der Technologie sieht sich die Personalwirtschaft ebenfalls neuen Problemen gegenübergestellt. Der technologische Fortschritt führt u. a. zur Verkürzung der Halbwertszeit des Wissens (Notwendigkeit zu lernen und zu verlernen), zu vermehrter Zusammenarbeit unternehmensinterner und -externer Experten und zu Veränderungen der Arbeitsorganisation. Die moderne Kommunikationstechnologie (Inter- und Intranet, etc.) begünstigt im Weiteren die Virtualisierung von Arbeitsplätzen und verändert die Arbeitsanforderungen. Die immer grössere Informationsflut verlangt nach einer gezielten Selektion der Informationen, vereinfacht jedoch auch den Wissenszugang und ermöglicht eine kostengünstige Weiterbildung. Politik und Gesetzgebung Für das politische Umfeld wird ein markanter Bedeutungszuwachs prognostiziert. Welt- und europaweite politische Entwicklungen, insbesondere die Öffnung des Arbeitsmarktes, eine Angleichung gesetzlicher Regelungen an EU-Standards sowie eine Anpassung an fremde Kulturen, Ausbildungsniveaus und Sprachen, fordern vom Personalmanagement Handlungsbedarf. Die Arbeitsmarkt-, Bildungs- und Sozialpolitik, die sich im weiteren Sinne mit dem Humanfaktor befassen, bleiben auch weiterhin zentrale Einflussfelder. Die Altersstruktur in der Schweiz, die langfristig Finanzierungsprobleme bei den Sozialversicherungen aufwirft, erklärt die wichtige Stellung der Sozialpolitik. Die Bildungspolitik wird als reformbedürftig gesehen. Bildungsinhalte entsprechen nicht mehr den Bedürfnissen der Wirtschaft; es wird für ein On the job - und Off the job -Lernen eingetreten. Zusätzlich wird mit einem Anstieg an Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechten der Arbeitnehmer gerechnet.
10 Einführung 3 Gesellschaftliche Werte Allgemeine Lebenswerte stehen hier im Mittelpunkt des Interesses. Die Studie liess deutlich werden, dass Mann/Frau nicht mehr lebt, um zu arbeiten, sondern arbeitet, um zu leben. Gründe für diesen Wertewandel werden u. a. in der steigenden Bedeutung immaterieller Werte; im propagierten und vorgelebten Hedonismus in der Gesellschaft; in der abnehmenden Identifikation mit der Firma, den Aufgaben und der Gesellschaft und im sich vermindernden Vertrauen in und Loyalität gegenüber Organisationen gesehen. Weiter wird die Karriereorientierung auf Kosten der Sinnessuche zukünftig an Bedeutung verlieren. Es wird eine Balance zwischen Arbeit und anderen Lebensbereichen als bevorzugtes Laufbahnziel angestrebt. Im Zusammenhang mit den Grundhaltungen der Unternehmensleitung gegenüber Mitarbeitern und dem Personalmanagement konnten zwei gegenläufige Tendenzen festgestellt werden. Einerseits gewinnen die menschliche Arbeit und das Human Resource Management an Bedeutung. Die Personalarbeit wird zunehmend zu einem Bestandteil der strategischen Führung. Diese Tendenz lässt jedoch die Frage aufkommen, ob die erforderlichen Qualifikationen seitens der Personalressorts ausreichend vorhanden sind, um diese Aufgaben erfolgreich in Angriff zu nehmen. Andererseits erfolgt jedoch eine zunehmende Instrumentalisierung des Produktionsfaktors Arbeit und des Human Resource Managements. Mitarbeitende und die Personalwirtschaft werden aus kurzfristiger Betrachtungsweise verstärkt als Kostenfaktor gesehen, den es zu reduzieren gilt. Diese Einschätzungen gemäss Expertenmeinungen weisen dem Personalmanagement die Richtung. Im Verlaufe dieser Lizentiatsarbeit wird an mehreren Stellen, hauptsächlich jedoch in Kapitel 4 und 5, auf einzelne Entwicklungstendenzen Bezug genommen und diese in einen Kontext zum Thema gestellt. Generell ist innerhalb der Personalabteilung eine Erhöhung der Aufgabenintensität in traditionellen Aufgabengebieten (z. B. Personalentwicklung oder Personalerhaltung) zu beobachten, sowie eine Vergrösserung des Aufgabenumfanges (z. B. Personalcontrolling, Personalpflege, Wissensmanagement oder Arbeitszeitmanagement) (vgl. Thom/Zaugg 2000: 1). Zudem wird von Personalverantwortlichen eine Erweiterung des Problembewusstseins durch die Berücksichtigung der taktischen und insbesondere der strategischen Entscheidungsebene verlangt (vgl. Ackermann 1994: 247).
11 Einführung Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes Der Personalbereich selbst lässt sich in mehrere Funktionsbereiche unterteilen. Die unten aufgeführte Abbildung 1 visualisiert die Systematik im Personalbereich. Für die vorliegende Arbeit nun von besonderem Interesse ist die Querschnittsfunktion Organisation des Personalmanagements. Belegschaftsgrösse, Belegschaftsstruktur, Organisationsstruktur und Unternehmensphilosophie zählen zu den wichtigsten inneren Bestimmungsgründen für Form, Grösse und Inhalt der Personalorganisation (vgl. Wächter 1999: 3). Kurz gefasst beschäftigt sich diese Personalfunktion mit Fragen der Zuteilung von personalwirtschaftlichen Aufgaben, nach einer zweckmässigen Organisationsform und der personellen Ausstattung innerhalb der Abteilung 2. Ihre Ausgestaltung und Struktur kommen in sämtlichen Prozessfunktionen zum Tragen. Metafunktion Strategisches Personalmanagement Querschnittsfunktionen Prozessfunktionen Personalcontrolling Personalmarketing Personalinformation Organisation des Personalmanagements Personalbedarfsermittlung Personalgewinnung Personalentwicklung Personaleinsatz Personalerhaltung Personalfreistellung Abbildung 1: Funktionen des Personalmanagements (vgl. Thom 2001: 118) 1.3 Zielsetzung der Arbeit Die Erfahrungen der Praxis im Wesentlichen durch das komplexe und dynamische Umfeld der Unternehmen beeinflusst veranschaulichen, dass herkömmliche Organisationsformen im 2 Eine detaillierte Begriffsbestimmung folgt in Kapitel 2.3.
12 Einführung 5 Personalbereich, wie bspw. die funktionale oder divisionale Organisation, den heutigen Ansprüchen nach Flexibilität, Effektivität und Effizienz oft nicht mehr in ausreichendem Masse genügen, um eine optimale Ausgestaltung des Personalmanagements zu garantieren. Mit der Verfassung dieser Lizentiatsarbeit wird das vorrangige Ziel verfolgt, Entwicklungstrends in der Organisation des Personalmanagements anhand einer breit angelegten Literaturanalyse deutsch- und teils englischsprachiger Werke systematisch zu erarbeiten. Eine Bestandesaufnahme bisherig bekannter Organisationsformen im Personalbereich dient dabei als Ausgangspunkt. Grundsätzlich ist die Stellung des Personalbereiches innerhalb der Gesamtorganisation eines Unternehmens auf die dem Personalsektor im Unternehmen beigemessene Bedeutung ausgerichtet (vgl. Jung 2001: 29). Auf global-prinzipieller Ebene in der Rahmenstruktur geht es um die mögliche Eingliederung des Personalmanagements in die Unternehmensorganisation (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Von weiterem Interesse ist der Zusammenhang zwischen der Unternehmensstrategie, die festlegt, in welchen Geschäftsfeldern eine Unternehmung tätig ist, und der Personalstrategie, die die Stossrichtung der Personalarbeit und das Gewicht einzelner Massnahmen längerfristig bestimmt. Hierbei kann sich die Personalstrategie in unterschiedlicher Ausprägung unabhängig entwickeln, sich aus der Unternehmensstrategie ableiten oder sich mit dieser interaktiv herausbilden (vgl. Zaugg 1996: 100 ff.). Die Detailstruktur auf einer detailliert-speziellen Ebene beschäftigt sich mit der konkreten Ausgestaltung des Personalbereiches (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). Darin werden insbesondere die Aufgabenteilung (Bestimmung von Teilbereichen und der zu erfüllenden Aufgaben), die Koordination (Abstimmung zusammenhängender Aufgabenerfüllungsprozesse) und die Konfiguration (z. B. Tiefe der hierarchischen Gliederung und Leitungsspannen) festgelegt (vgl. Thom/Zaugg 2000: 2). In gegenwärtigen Diskussionen über eine Vielzahl von neuen Organisationsmodellen werden unter anderem folgende Fragen aufgeworfen: wo die Aktivitäten abgewickelt werden sollen, welche Kompetenzverteilung vorgesehen ist und wer diese Aktivitäten durchführen soll (vgl. Scholz 1999: IV). Das Personalmanagement wird heute bereits vielerorts, mehrheitlich in mittleren und grossen Unternehmen, in drei Aufgabenbereiche unterteilt (vgl. Lichtsteiner 2001: 31 f.): Traditionelle administrative Aufgaben gilt es erstens effizient zu bewältigen und nicht-wertschöpfende Aktivitäten durch die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zu beseitigen. Zweitens hat die Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Instrumente und Systeme strategiekonform und modular
13 Einführung 6 zu erfolgen, damit sie in den einzelnen Unternehmensteilen strategie-adäquat eingeführt werden können. Der dritte Aufgabenbereich befasst sich mit der professionellen Unterstützung der Führungskräfte in verschiedenen Unternehmensbereichen sowie mit der Anwendung der Instrumente und Systeme. Welche Organisationsformen im Personalbereich begünstigen nun die effektive und effiziente Erfüllung der anfallenden Aufgaben und Aktivitäten? Welche Modelle werden der Forderung nach Flexibilität in einer sich dynamisch entwickelnden Umwelt gerecht? Wie wird die Arbeitsteilung in Zukunft aussehen? Inwiefern können die Fortschritte in der Kommunikations- und Informationstechnologie dem Personalmanagement von Nutzen sein und sich implementieren lassen? Diesen und anderen damit zusammenhängenden Fragestellungen werden in dieser Lizentiatsarbeit nachgegangen. Als wichtige Anmerkung gilt an dieser Stelle noch zu erwähnen, dass die Ausführungen zu den Trends in der Personalorganisation keinesfalls auf Vollständigkeit plädieren können. Vielmehr nimmt die Verfasserin eine Selektion möglicher erfolgsversprechender Konzeptionen vor, um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu sprengen. 1.4 Stand der Forschung Gerade der enorme Bedeutungszuwachs des Personalmanagements im letzten Jahrzehnt hat dazu geführt, dass sich dieser Funktionsbereich des Unternehmens zu einem weltweit beliebten Forschungsgegenstand entwickelt hat. Die Anerkennung der Human Ressourcen als wesentliches Erfolgspotenzial hat die wissenschaftliche Forschung vor neue Herausforderungen gestellt und sie mit unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Schwerpunkten vorangetrieben. Auch im Bereich der Organisation des Personalmanagements werden Forschungsanstrengungen sichtbar, wobei an dieser Stelle bemerkt werden muss, dass es sich bei dieser Personalfunktion keinesfalls um eine solch populäre wie bspw. die der Personalentwicklung oder um das strategische, internationale Personalmanagement handelt. Wissenschaftliche Institutionen befinden sich an der Quelle neuester Erkenntnisse und Informationen. Zu diesen Institutionen können Universitäten mit Lehrstühlen für Personal und Organisation und Fachvereinigungen, wie bspw. die Schweizerische Gesellschaft für Perso-
14 Einführung 7 nal-management, gezählt werden, die Untersuchungen über verschiedenste aktuelle Themengebiete und Funktionen durchführen. Eine breit angelegte Internetrecherche im deutsch- und englischsprachigen Raum liess deutlich werden, dass sich die Forschung in dem für diese Arbeit relevanten Bereich seit längerer Zeit mit spezifischen Fragestellungen und Aspekten auseinandersetzt. Gegenwärtige Diskussionen beschäftigen sich mit dem Grad der De- resp. Zentralisierung, dem Hierarchieabbau, der Effizienzsteigerung und der Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien sowie deren Praxisimplementierung. Es existiert eine Vielzahl an Büchern und Fachbeiträgen über einzelne Organisationsformen im Personalmanagement, jedoch sind teilweise noch keine einheitlichen, abschliessenden Konzepte vorhanden. Während in einzelnen Themengebieten die Meinungen der Forschenden nahezu übereinstimmen, wie z. B. bezüglich der Abflachung der Hierarchie und der damit verbundenen, vermehrten Integration der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess, so liegt wiederum bei der Virtualisierung der Personalabteilung noch kein Konsens vor. Die der Praxis entstammenden Erfahrungen weisen auf Chancen bestimmter Modelle, aber auch auf mögliche Probleme und Grenzen hin. Deshalb werden solche Fachbeiträge ebenfalls in die Arbeit integriert, um eine zusätzliche Perspektive zu eröffnen. In der getroffenen Auswahl an Lehrbüchern wird die Organisation des Personalmanagements überall als eigenständiges Themengebiet aufgeführt. Nebst der nahezu einheitlichen Begriffsbestimmung wie im Kapitel 2.3 näher erläutert weisen die Autoren meist auch auf mögliche Trends bezüglich der Organisationsform hin. Sie sind sich darüber einig, dass Modelle, wie bspw. die Projektorganisation und der Wertschöpfungs-Center-Ansatz im Personalbereich, die zunehmende Kunden- und Qualitätsorientierung, aber auch das Outsourcing von Personalaufgaben und die Virtualisierung der Abteilung als mögliche erfolgsversprechende Ansätze zu interpretieren sind, um die Personalarbeit optimal zu gestalten und zu erfüllen. 1.5 Methode der Arbeit Bei der vorliegenden Arbeit handelt es sich um eine wissenschaftlich fundierte Literaturstudie, in der analytisch-deskriptiv vorgegangen wird. Die Literaturrecherche erfolgte anhand einer computergestützten Suche in diversen Datenbanken sowie manueller Suche. Bücher und Fachzeitschriften in deutscher und teils englischer Sprache, nach Möglichkeit neueren Da-
15 Einführung 8 tums, der Bereiche Personalmanagement und Organisation wurden auf einschlägige Fachbeiträge und Artikel hin untersucht. Die zusätzliche Internetrecherche diente der Gewinnung von aktuellen Informationen und Beiträgen, insbesondere in Bezug auf gegenwärtige Forschungsschwerpunkte an wissenschaftlichen Institutionen und Praxispartnern. Um die hohe Anzahl an Publikationen einzuschränken, wurde die recherchierte Literatur auf Zielbezogenheit, Zweckmässigkeit und Aktualität hin untersucht. Die daraus folgende Auswahl soll die Erreichung der festgelegten Ziele optimal unterstützen und sich integrieren lassen. 1.6 Aufbau der Arbeit Die Arbeit lässt sich in sieben Abschnitte unterteilen. Unter Verwendung von Lehrbüchern und Monografien erfolgt zur Einführung in die Thematik im Kapitel 1 die Bestimmung der Ausgangslage, der Problemstellung und des Untersuchungsgegenstandes. Die Formulierung der Zielsetzung mit Ergänzungen seitens der Verfasserin und die Darstellung des aktuellen Forschungsstandes dienen als Ausgangspunkt des weiteren Arbeitsverlaufes. Im zweiten Kapitel werden einige theoretische Begrifflichkeiten und Konzeptionen festgelegt und deskriptiv erörtert, um den Gegenstandsbereich grob abzugrenzen (vgl. Mayring 2002: 21). Nebst einleitender, allgemeiner Bemerkungen und Ausführungen zu Begriffen des Personalmanagements und der Organisationslehre, die mit der Thematik dieser Lizentiatsarbeit zusammenhängen, erfolgt eine detaillierte Begriffsbestimmung der Organisation des Personalmanagements sowie die Ableitung eines Anforderungskataloges. Bevor nun auf die Entwicklungstendenzen in der Personalorganisation eingegangen wird, soll mit dem dritten Kapitel ein Überblick über bisherige, sog. traditionelle Organisationsformen im Personalmanagement gegeben werden. Ziele dieser Bestandesaufnahme sind die Erläuterung der aufbauorganisatorischen Aspekte der jeweiligen Konzeptionen und der Verweis auf ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Die Kapitel 4 und 5 widmen sich den eingangs formulierten Zielsetzungen und den daraus abgeleiteten Fragestellungen. Es erfolgt eine Zusammentragung und systematische Analyse von Fachbeiträgen aus Wissenschaft und Praxis, Artikeln aus Fachzeitschriften und teils Internetquellen zu ausgewählten Trends in der Personalorganisation. Diese Ausführungen sollen Auf-
16 Einführung 9 schluss über den Stellenwert des Personalmanagements, seine organisatorische Entwicklungsrichtung sowie über die Struktur, Inhalt und Funktionsweise ausgewählter Organisationsformen geben. Nachdem einzelne, innovative Personalorganisations-Konzeptionen definiert und typologisiert wurden, erfolgt im sechsten Kapitel der Auswertung deren Vergleich. Mögliche Vor- und Nachteile der jeweiligen Modelle werden anhand von Effizienzkriterien kommentiert, einander gegenübergestellt und durch die Verfasserin kritisch beurteilt. Die Schlussfolgerungen im Kapitel 7 dienen der Zusammentragung der wichtigsten Erkenntnisse und Entwicklungstendenzen gefolgt von einem persönlichen Fazit der Verfasserin.
17 Grundlagen Grundlagen Der folgende Abschnitt vermittelt einen grundlegenden Einblick in die für diese Lizentiatsarbeit relevanten Themenbereiche. Nebst der begrifflichen Abgrenzung des Personalmanagements, einem historischen Abriss über dessen Entwicklung sowie Erläuterungen zum Zielsystem wird anschliessend der allgemeine Organisationsbegriff eingeführt und auf die Gestaltung der Organisationsstruktur Bezug genommen. Zudem wird der im vorherigen Kapitel erwähnte Begriff der Personalorganisation weiter konkretisiert und durch einen Anforderungskatalog ergänzt. 2.1 Personalmanagement Begriffsabgrenzung In der heutigen Wissenschaft und Praxis existieren eine Vielzahl an Termini, um die betriebliche Funktion, die sich mit personellen Aspekten einer Unternehmung befasst, zu bezeichnen. Teilweise finden die Begriffe, wie bspw. Personalwesen, Personalwirtschaft, Personalmanagement, Human Resource Management usw. in der Literatur eine synonyme Verwendung, oder aber es werden unterschiedliche Interpretationen aufgeführt. Auf Grund der uneinheitlichen Verwendung dieser Begriffe wird in der vorliegenden Arbeit auf eine inhaltliche Differenzierung verzichtet. Generell wird unter Personalmanagement die Gestaltung und Steuerung von personalwirtschaftlichen Aufgaben und Problemen verstanden (vgl. Thommen 2000: 415 f.). Berthel (2000: 9) definiert das Personalmanagement folgendermassen: Diese Unternehmungsfunktion befasst sich mit dem personellen Aspekt der Systemgestaltung und der Prozesssteuerung. Erstere umfasst die Gestaltung von Systemen zur Verhaltenssteuerung und -konditionierung, während letztere die Führungstätigkeit sowie die Handhabung der Systeme beinhaltet. Im Sinne der Systemgestaltung übernimmt das Personalmanagement Führungstätigkeiten für das Personal, indem Regeln und Bedingungen geschaffen werden, welche die Beschaffung, Fortbildung, Versetzung, Entlohnung etc. des Mitarbeiters regeln (vgl. Jung 2001: 8). Hingegen ist das Personalmanagement als Verhaltenssteuerung gleichbedeutend mit der Führung
18 Grundlagen 11 des Personals, d. h. mit der Personal- oder Mitarbeiterführung durch den Vorgesetzten (vgl. Jung 2001: 8). Der Begriff Personalmanagement kann nun sowohl im institutionalen, funktionalen als auch im prozessualen Sinn verwendet werden. Wird das Personalmanagement als Institution betrachtet, so wird darin ein organisatorischer Zentralbereich gesehen, der sowohl Menschen als auch Maschinen als Elemente umfasst und dem die Erfüllung personalwirtschaftlicher Aufgaben übertragen wird (vgl. Hentze 1992: 672). Die personal-informatorischen Verwaltungsaufgaben, wie bspw. Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Personaleinstellungen und -freistellungen, das Führen von Personalakten und die Information des Betriebsrates, werden im Rahmen einer zentralen Personalverwaltung vollzogen (Hentze 1992: 672). Die Zuständigkeiten für die Aufgabenerfüllung im Unternehmen können unterschiedlich geregelt sein und hängen im Wesentlichen von der organisatorischen Aufgabenverteilung ab (vgl. Hentze/ Kammel 2001: 4 f.). Unter dem Gesichtspunkt der Aufgabenteilung kann daher auch von einer dualen Trägerschaft personalwirtschaftlicher Aktivitäten gesprochen werden, da personalwirtschaftliche Aktivitäten nicht nur von der zentralen Personalabteilung ausgeführt werden, sondern auch in den Verantwortungsbereich von Führungskräften mit Personalkompetenz fallen (vgl. Hentze/Kammel 2001: 4). Das Personalmanagement als Funktion beinhaltet alle Bereiche/Funktionen, die auf den Menschen in Organisationen ausgerichtet sind (vgl. Hentze 1992: 672). Die einzelnen Personalfunktionen (z. B. Personalgewinnung, -einsatz und -erhaltung) sind nicht als losgelöste Elemente des Personalmanagements zu sehen, sondern sie sind wechselseitig interdependent in Beziehung zu anderen Funktionen des Systems Unternehmung und des Umsystems, die ebenfalls zum Gegenstand des Personalwesens gehören (vgl. Hentze 1992: 672 f.). Die Gestaltung der Personalfunktionen hat möglichst so zu erfolgen, dass alle Handlungen, welche die Planung, Realisierung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Aufgaben beinhalten, umfasst werden und somit das Verhalten der Menschen als betriebliche Aktionsträger steuern (vgl. Hentze 1992: 672). Orientiert sich das Personalwesen an Prozessen, so erfolgen personalwirtschaftliche Arbeitsschritte entlang betrieblicher Abläufe. Unter Prozessen wird grundsätzlich die Transformation von Werkstoffen (Produktionsprozesse) oder Informationen (Dienstleistungsprozesse) mit bestimmten Start- und Endzeitpunkten verstanden und sind im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfung in sog. Prozessketten eingebettet (vgl. Thommen 2000: 447). Mit Fokus auf
19 Grundlagen 12 den wertschöpfenden Prozess ist dafür zu sorgen, dass Angehörige einer Unternehmung administrative Tätigkeiten und immaterielle Flüsse als Dienstleistungen und somit als wertschöpfende Aktivitäten betrachten. Charakteristisch für einen Prozess ist, dass einzelne Aufgaben nicht mehr getrennt voneinander betrachtet werden, sondern als ein Bündel von Schritten, das zu einem angestrebten Ergebnis beitragen soll (vgl. Hammer 1997: 27). Mit der Prozessorientierung der Personalabteilung soll nun eine flexible, kundenorientierte Organisation aufgebaut werden, in deren Mittelpunkt Geschäftsabläufe stehen, die den Anforderungen der Kunden entsprechen und ihnen Nutzen bringen (vgl. Hinterhuber 1996: 33). Dies setzt jedoch gleichzeitig die Schaffung einer integrierten Struktur voraus, in der die Funktionsbereiche durchlässiger werden und rasch auf Umfeldveränderungen reagieren können (vgl. Hinterhuber 1996: 31) Entwicklungsphasen des Personalmanagements Die historische Entwicklung vergangener Jahrzehnte trug dazu bei, dass dem Faktor Human Ressourcen und dem Personalmanagement heutzutage eine unternehmensstrategische Bedeutung beigemessen wird (vgl. Wunderer/Dick 2002: 50). In den nachfolgenden Abbildungen 2 und 3 werden die inhaltlichen Schwerpunkte des Personalwesens in zeitlichen Etappen festgehalten. Hierbei können fünf Entwicklungsrichtungen unterschieden werden, die seit 1950 das Personalwesen im Hinblick auf die Leitphilosophie und die strategische Ausrichtung sowie die Aufgabeninhalte der Personalarbeit und die Zuständigkeiten unterschiedlich zu prägen vermochten. 1. Bürokratisierung bis ca Philosophie: Kaufmännische Bestandespflege der Personalkonten - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich: Aufbau vorwiegend administrativer Personalfunktionen Verwaltung der Personalakten, Durchführung personalpolitischer Entscheidungen z. T. in Nebenfunktionen Kaufmännische Leitung Abbildung 2: Geschichte des Personalwesens Teil 1 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)
20 Grundlagen Institutionalisierung ab ca Philosophie: Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen - Strategie: - Hauptfunktionen: Professionalisierung der Personalleiter, Zentralisierung des Personalwesens, Spezialisierung der Personalfunktionen Neben Kernfunktionen: Verwaltung, Einstellung, Einsatz, Entgeltfindung, juristische Konfliktregelung, zusätzlich Ausbau der qualitativen Sozialpolitik (Bildung, Freizeit, Arbeitsplätze) - Verantwortlich: Personalleiter im Gross- und z. T. Mittelbetrieb 3. Humanisierung ab ca Philosophie: Anpassung der Organisation an die Mitarbeiter - Strategie: - Hauptfunktionen: Spezialisierung, Ausbau sowie Mitarbeiterorientierung der Personalfunktionen Humanisierung, Partizipation, Ausbau der qualitativen Funktionen wie Ausund Weiterbildung (off-the-job), kooperative Mitarbeiterführung, Human Relations, Personalbetreuung, Humanisierung von Arbeitsplätzen, Organisations- und Personalentwicklung - Verantwortlich: Personalressort in der Geschäftsleitung, Personalstäbe, Arbeitnehmervertretung 4. Ökonomisierung ab ca Philosophie: Anpassung von Organisationen und Personal an veränderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten - Strategie: - Hauptfunktionen: - Verantwortlich: 5. Unternehmerische Orientierung - Philosophie: - Strategie: - Hauptfunktionen: Dezentralisierung, Generalisierung, Entbürokratisierung, Rationalisierung von Personalfunktionen Flexibilisierung der Arbeit und der Arbeitskräfte, Rationalisierung der Arbeitsplätze, Bewertung des Arbeits- und Entwicklungspotentials, Aufbau quantitativer und freiwilliger Personalleistungen, Orientierung auf Freisetzungspolitik Geschäftsleitung, Personalwesen, Linienmanagement ab ca Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll sie als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Wertschöpfung als Oberziel Zentralisierung des strategischen und konzeptionellen Personalmanagements bei gleichzeitiger Delegation operativer Personalarbeit an die Linie oder an interne/externe Dienstleister Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten in allen wesentlichen Unternehmensentscheidungen. Damit integrierte und gleichberechtigte Mitwirkung bei der Unternehmenspolitik und -strategie mit besonderer Berücksichtigung von Mensch und Arbeit. Evaluation der ökonomischen und sozialen Folgen von Unternehmensentscheidungen (Personal-Controlling) - Verantwortlich: Die Geschäftsleitung, insbesondere ein für das Personal (Human Ressourcen und Humankapital) verantwortliches Mitglied, das zentrale Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center sowie dezentrale Personalstellen und Linie Abbildung 3: Geschichte des Personalwesens Teil 2 (Wunderer/von Arx 1998: 24 f.)
Strategisches Personalmanagement A G E N D A
Strategisches Personalmanagement Systeme und Instrumente zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit A G E N D A 1. Was sich hinter dem Begriff Strategische Personalmanagement verbirgt 2. Häufig anzutreffende
MehrHuman Resources Strategie
Human Resources Strategie Unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Frankfurt/Düsseldorf, Februar 2012 Dagmar Strehlau Georg Jenkner Schlecht geführt und kaum gefördert?! DIE
MehrEntrepreneur. Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur
Entrepreneur Der Aufbruch in eine neue Unternehmenskultur 08. September 2006 1 Ausgangssituation: Die Beziehung zwischen Unternehmer und Arbeitnehmer steht auf dem Prüfstand. Aktuell gibt es eine lebhafte
MehrTalentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften
Wirtschaft Melchior von Solemacher Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften Masterarbeit MASTERARBEIT Talentmanagement in Unternehmen gestalten Suche und
MehrIT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit
IT-Governance und Social, Mobile und Cloud Computing: Ein Management Framework... Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft
MehrWissenswertes über die Bewertung. Arbeitshilfe
Wissenswertes über die Bewertung Arbeitshilfe Grundlagen 02 Der Zweck der Archivierung ist es, Rechtssicherheit und Rechtsstaatlichkeit zu gewährleisten, eine kontinuierliche und rationelle Aktenführung
MehrOutsourcing personalwirtschaftlicher Dienstleistungen in Stadtwerken
Outsourcing personalwirtschaftlicher Dienstleistungen in Stadtwerken Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse der Diplomarbeit von cand. rer. pol. Stefanie Findeis geschrieben an der Professur BWL II
MehrSTRATEGISCHE PERSONALPLANUNG FÜR KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN. Fachtagung CHANGE 26.02.2015 Papenburg Kathrin Großheim
STRATEGISCHE PERSONALPLANUNG FÜR KLEINE UND MITTLERE UNTERNEHMEN Fachtagung CHANGE 26.02.2015 Papenburg Kathrin Großheim Dass wir gemeinsam mit dem Management auf die Unternehmensstrategie und ihre Auswirkungen
MehrRichtlinien über das Betriebskonzept für Einrichtungen der Heimpflege für Kinder und Jugendliche
Richtlinien über das Betriebskonzept für Einrichtungen der Heimpflege für Kinder und Jugendliche vom 1. April 2007 Gestützt auf Art. 2 der Verordnung über Kinder- und Jugendheime vom 21. September 1999
Mehr1. Berufsbegleitende Nachqualifizierung zum Berufsabschluß
13 1. Berufsbegleitende Nachqualifizierung zum Berufsabschluß In diesem einleitenden Kapitel wird ein Überblick über die Ziele und Merkmale der berufsbegleitenden Nachqualifizierung gegeben. Unter der
MehrHandlungsfeld 3: Unternehmensführungsstrategien entwickeln
1.1 Aufbauorganisation Handlungsfeld 3: Unternehmensführungsstrategien entwickeln 1. Bedeutung der Aufbau- und Ablauforganisation für die Entwicklung eines Unternehmens beurteilen; Anpassungen vornehmen
MehrWas sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?
6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren
Mehr.. für Ihre Business-Lösung
.. für Ihre Business-Lösung Ist Ihre Informatik fit für die Zukunft? Flexibilität Das wirtschaftliche Umfeld ist stärker den je im Umbruch (z.b. Stichwort: Globalisierung). Daraus resultierenden Anforderungen,
MehrGovernance, Risk & Compliance für den Mittelstand
Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive
MehrRisikomanagement Gesetzlicher Rahmen 2007. SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor. Risikomanagement
SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor Risikomanagement Gesetzlicher Rahmen IBR INSTITUT FÜR BETRIEBS- UND REGIONALÖKONOMIE Thomas Votruba, Leiter MAS Risk Management, Projektleiter, Dozent
MehrTeil 2 Management virtueller Kooperation
Anwendungsbedingungen und Gestaltungsfelder 45 Teil 2 Management virtueller Kooperation Der strategischen Entscheidung über die Einführung telekooperativer Zusammenarbeit und die rüfung der Anwendungsbedingungen
MehrPortfolio zur Analyse der Personalqualität
> Der Zweck und Ihr Nutzen Das Personal-Portfolio ist ein Instrument, das bei der langfristig-strategischen Beurteilung Ihres Mitarbeiterpotentials unterstützt. In einer zweidimensionalen Matrix werden
MehrPersonalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven
Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und
Mehr«Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen
18 «Eine Person ist funktional gesund, wenn sie möglichst kompetent mit einem möglichst gesunden Körper an möglichst normalisierten Lebensbereichen teilnimmt und teilhat.» 3Das Konzept der Funktionalen
MehrPersonalwirtschaft. Wirtschaftliche Ziele orientieren sich am Wirtschaftlichkeitsprinzip und haben vor allem ökonomischen Hintergrund:
1. Was ist? Teil 1 Grundlagen, Personalplanung Gesamtheit der Mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Sie wird getragen von den Führungskräften bzw. Vorgesetzten und Personalabteilung
MehrMitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument
Mitarbeiterbefragung als PE- und OE-Instrument 1. Was nützt die Mitarbeiterbefragung? Eine Mitarbeiterbefragung hat den Sinn, die Sichtweisen der im Unternehmen tätigen Menschen zu erkennen und für die
MehrPersonalentwicklung. Umfrage zur Personalentwicklung. Februar 2014. Cisar - consulting and solutions GmbH. In Zusammenarbeit mit
Personalentwicklung Umfrage zur Personalentwicklung Februar 2014 In Zusammenarbeit mit Cisar - consulting and solutions GmbH Hintergrund Cisar hat im Auftrag von ADP bei ca. 75 kleinen, mittleren und Großunternehmen
MehrOrganisation der Personalarbeit: Auf dem Weg zur Flexibilität. Dipl.-Kfm. Florian Biersack, Vortrag am 6. Regensburger Forum 1999 1
Organisation der Personalarbeit: Auf dem Weg zur Flexibilität Dipl.-Kfm. Florian Biersack, Vortrag am 6. Regensburger Forum 1999 1 Gliederung 1. Formen der Organisation von Personalarbeit 1.1. Hierarchische
MehrPHIMEA MITARBEITERZUFRIEDENHEIT. Erkennen. Verstehen. Handeln. Mitarbeiter sind das Kapital in Ihrem Unternehmen
METHODISCHE UND STATISTISCHE BERATUNG Erkennen. Verstehen. Handeln. Mitarbeiter sind das Kapital in Ihrem Unternehmen...und bilden somit die Basis für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Interne Befragungen
Mehr1. Einführung. 1.1 Tourenplanung als Teilbereich der Logistik
1. Einführung 1.1 Tourenplanung als Teilbereich der Logistik Die Logistik steht heute nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der unternehmerischen Praxis stärker im Mittelpunkt als in den früheren
MehrFirmenorganisation. Jean - Pierre Noel
Jean - Pierre Noel CEO CHI Basiswissen Orga als Problemstellung und Auslöser des CHANGE MANAGEMENT Strategic Corporate Coaching for Retail Managers EPS Düsseldorf FAQ 13.G Seite 1 Ziel des Vortrags Das
MehrWissenschaftlicher Bericht
Ein Auszug aus... Wissenschaftlicher Bericht Augmented Reality als Medium strategischer medialer Kommunikation Die komplette Studie ist bei amazon.de käuflich zu erwerben. Inhaltsverzeichnis 1 Einführung
MehrIT OUTSOURCING. Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird. Herford, 13.09.2012, Steffen Müter
IT OUTSOURCING Wie die IT durch Transparenz zum internen Dienstleister wird Herford, 13.09.2012, Steffen Müter Vorurteile gegenüber IT Abteilungen...ihr seid zu langsam...es gibt immer Ausreden, wenn etwas
MehrNeu in Führung. Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams. k.brio coaching GbR. Grobkonzept. offen gesagt: gut beraten.
k.brio coaching GbR Neu in Führung Die k.brio Coaching-Begleitung für Führungskräfte und ihre Teams Grobkonzept nif_gk_v10_neu in Führung_Coaching-Begleitung Ihre Chance für den perfekten Aufschlag! Wenn
MehrGeFüGe Instrument I07 Mitarbeiterbefragung Arbeitsfähigkeit Stand: 31.07.2006
GeFüGe Instrument I07 Stand: 31.07.2006 Inhaltsverzeichnis STICHWORT:... 3 KURZBESCHREIBUNG:... 3 EINSATZBEREICH:... 3 AUFWAND:... 3 HINWEISE ZUR EINFÜHRUNG:... 3 INTEGRATION GESUNDHEITSFÖRDERLICHKEIT:...
MehrTeam. Grundlagen Teamarbeit Inhalt
Grundlagen Teamarbeit Inhalt 1. Team was ist das eigentlich? 2. Teams Gebilde mit eigener Prägung 3. Team eine anspruchsvolle Organisationsform 4. Im Team verantwortet jeder die Leistung 5. Teamarbeit
Mehrverstehen entwickeln begleiten UnternehmerBerater Strategieentwicklung Chancen erkennen, Zukunft gestalten.
verstehen entwickeln begleiten 1 5 3 6 2 4 UnternehmerBerater Strategieentwicklung Chancen erkennen, Zukunft gestalten. verstehen Ihr Vorteil mit RTS: Gut aufgestellt sein für Kommendes mit Führungskräften
MehrDeutschland-Check Nr. 35
Beschäftigung älterer Arbeitnehmer Ergebnisse des IW-Unternehmervotums Bericht der IW Consult GmbH Köln, 13. Dezember 2012 Institut der deutschen Wirtschaft Köln Consult GmbH Konrad-Adenauer-Ufer 21 50668
MehrSystemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5
Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat
MehrGesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Mitarbeiter/innen
UNIVERSITÄT HOHENHEIM DER KANZLER Miteinander Aktiv - Gestalten Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Mitarbeiter/innen Liebe Kolleginnen und Kollegen, Sie werden in nächster Zeit mit Ihrem
MehrGeorg Grzonka. Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen. - Leseprobe -
Georg Grzonka Prozesse im Unternehmen strukturieren und darstellen Übersicht über die Arbeitshilfen Prozessbeschreibung in Tabellenform (datei_01.doc) Prozessdarstellung als Kombination von Ablaufdiagramm
MehrInstrumente zur Förderung von Home-Office und Telearbeit in der Bundesverwaltung vorhanden
news.admin.ch Instrumente zur Förderung von Home-Office und Telearbeit in der Bundesverwaltung vorhanden Bern, 19.09.2014 - Die rechtlichen und organisatorischen Grundlagen bestehen bereits, um Home-Office
MehrINNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE?
INNOVATIONEN UND QUALIFIZIERUNG WAS SAGEN BETRIEBSRÄTE? Ergebnisse einer Befragung von Betriebsräten eines deutschen Großunternehmens olly / Fotolia.com Inhaltsverzeichnis Studiendesign Management Summary
MehrGFO Beratung: Organisationshandbuch
GFO Beratung: Organisationshandbuch ORGANISIEREN STATT IMPROVISIEREN! GFO-Veränderungsbegleitung für Unternehmen und Menschen Das ist unsere Profession seit mehr als 30 Jahren! Gezielt geplant geordnet
MehrOptimierung der operativen Controllingaktivitäten
Wirtschaft Christoph Rösch Optimierung der operativen Controllingaktivitäten Dargestellt am Beispiel einer nach Kostenstellen gegliederten kurzfristigen Erfolgsrechnung im Service Center Neu-Ulm der EvoBus
MehrVirtual Roundtable: Business Intelligence - Trends
Virtueller Roundtable Aktuelle Trends im Business Intelligence in Kooperation mit BARC und dem Institut für Business Intelligence (IBI) Teilnehmer: Prof. Dr. Rainer Bischoff Organisation: Fachbereich Wirtschaftsinformatik,
MehrMitarbeitergespräche erfolgreich führen
Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zur Einführung und Handhabung für Mitarbeiter und Vorgesetzte TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Seite 1 Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis
MehrWelches sind die wichtigsten Aufgaben des Strategischen Projektmanagements? Die Aufgaben des Strategischen Projektmanagements sind wie folgt:
Welches sind die wichtigsten Aufgaben des Strategischen Projektmanagements? Die Aufgaben des Strategischen Projektmanagements sind wie folgt: Initiierung strategiekonformer Projekte Abbruch von nicht-strategiekonformen
MehrBetriebswirtschaftslehre i t e 1 / Wirtschaftswissenschaften. Kapitel 6
Andreas Carjell - HS Schmalkalden Betriebswirtschaftslehre i t e 1 / Wirtschaftswissenschaften Kapitel 6 Organisation Inhalte Kapitel 6 6 Organisation 6.1 Aufbau- und Ablauforganisation 6.2 Organisationsformen
MehrMarketingmaßnahmen effektiv gestalten
Marketingmaßnahmen effektiv gestalten WARUM KREATIVE LEISTUNG UND TECHNISCHE KOMPETENZ ZUSAMMENGEHÖREN Dr. Maik-Henrik Teichmann Director Consulting E-Mail: presseservice@cocomore.com Um digitale Marketingmaßnahmen
MehrVorteile und Herausforderungen IT-gestützter Compliance-Erfüllung
Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Vorteile und Herausforderungen IT-gestützter Compliance-Erfüllung (Wirtschaftlichkeit von IT-Risk-Management-Lösungen
MehrLeitfaden zum Personalentwicklungsgespräch für pflegerische Leitungen
Leitfaden zum Personalentwicklungsgespräch für pflegerische Leitungen auf der Grundlage des Anforderungs- und Qualifikationsrahmens für den Beschäftigungsbereich der Pflege und persönlichen Assistenz älterer
MehrEntwicklung einer Ausbildungsmarketing-Konzeption für die Fuchs Petrolub AG
Entwicklung einer Ausbildungsmarketing-Konzeption für die Fuchs Petrolub AG Diplomarbeit vorgelegt an der Universität Mannheim Lehrstuhl für Wirtschaftspädagogik Prof. Dr. Hermann G. Ebner Betreuerin:
MehrErgebnisse der Befragung auf dem 11. Karrieretag Familienunternehmen
Ergebnisse der Befragung auf dem 11. Karrieretag Familienunternehmen 24. September 2013 Auf dem 11. Karrieretag Familienunternehmen im Juni 2013 in Bielefeld wurde zum wiederholten Mal eine Teilnehmerbefragung
MehrSocial Supply Chain Management
Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain
MehrMitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit:
Mitarbeitergespräch Datum: Mitarbeiter/Mitarbeiterin Name: Vorname: Funktion: seit: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Führungskraft: Name: Vorname: Vorgesetzte/Vorgesetzter des Mitarbeiters 1 seit:
MehrJugendförderungswerk Mönchengladbach e.v.
Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sehr geehrte Geschäftspartner, Mit dem hier dargestellten Leitbild geben wir unserem Unternehmen und damit allen Akteuren einen Rahmen, an dem sich alles Handeln
MehrINHALTSVERZEICHNIS. Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI
I INHALTSVERZEICHNIS Inhaltsverzeichnis...I Abbildungs- und Tabellenverzeichnis...IV Abkürzungsverzeichnis...VI 1 EINFÜHRUNG... 1 1.1 Ausgangssituation... 1 1.2 Zielsetzung... 1 1.3 Struktur und Methodik...
MehrMODUL 5: BETRIEBLICHES GESUNDHEITSMANAGEMENT
Gesunde und motivierte Mitarbeitende sind für Unternehmen unverzichtbar, um eine hohe Arbeits- und Produktqualität sicherzustellen sowie effektiv und effizient produzieren zu können. Jedes Jahr scheiden
MehrFallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie
Fallbeispiel Entwicklung einer Neuausrichtung der Unternehmensstrategie 1. Ausgangslage FIRMA NN ist ein führender Anbieter von in Deutschland. Man bewegt sich mit Ihrem Kernsortiment in einem Marktsegment
MehrMUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG
MUSTERFRAGEBOGEN: MITARBEITERBEFRAGUNG Nachfolgend finden Sie verschiedene Auszüge aus unserem Fragebogenkatalog für das Umfragemodul. Der Fragebogenkatalog deckt dabei die verschiedensten Themenbereiche
MehrPlanspiele in der Wirtschaft.
Planspiele in der Wirtschaft. Kompetenz als Erfolgsfaktor Der Wettbewerb der Unternehmen wird immer mehr zu einem Wettbewerb um Kompetenzen. Dazu gehört natürlich fundiertes Sach- und Fachwissen, aber
MehrNeuer Rahmen für die Unternehmensführung Welche Strategie soll es zukünftig sein? Franz Hunger Abteilung Bildung und Beratung
Neuer Rahmen für die Unternehmensführung Welche Strategie soll es zukünftig sein? Franz Hunger Abteilung Bildung und Beratung Überblick Was ist eine Strategie? Was beeinflusst die Strategie? Entwicklungen
MehrInformationssicherheit als Outsourcing Kandidat
Informationssicherheit als Outsourcing Kandidat aus Kundenprojekten Frankfurt 16.06.2015 Thomas Freund Senior Security Consultant / ISO 27001 Lead Auditor Agenda Informationssicherheit Outsourcing Kandidat
MehrOrganisation des Qualitätsmanagements
Organisation des Qualitätsmanagements Eine zentrale Frage für die einzelnen Funktionen ist die Organisation dieses Bereiches. Gerade bei größeren Organisationen Für seine Studie mit dem Titel Strukturen
MehrBürokunde und Organisation
BÜROKUNDE UND ORGANISATION 0 Bürokunde und Organisation Lernziele : Die Auszubildenden können 1. Dienst- und Geschäftsordnungen sowie ergänzende Vorschriften anwenden 2. Daten beschaffen, aufbereiten und
MehrLeseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.
KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung
MehrBetriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit. Projekt-Seminar INSTEAD im SS 2011
Universität Passau Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit Das Unternehmensleitbild als wesentlicher
Mehr----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,
MehrLeitbild. Verwaltungsgemeinschaft Tangerhütte-Land
Leitbild Verwaltungsgemeinschaft Tangerhütte-Land Präambel Die fortschreitende Entwicklung der Gesellschaft und die Einführung des neuen Steuerungsmodells stellen für die Politik und Verwaltung unserer
MehrCheckliste zur qualitativen Nutzenbewertung
Checkliste zur qualitativen Nutzenbewertung Herausgeber Pentadoc Consulting AG Messeturm Friedrich-Ebert-Anlage 49 60308 Frankfurt am Main Tel +49 (0)69 509 56-54 07 Fax +49 (0)69 509 56-55 73 E-Mail info@pentadoc.com
MehrContent Management System mit INTREXX 2002.
Content Management System mit INTREXX 2002. Welche Vorteile hat ein CM-System mit INTREXX? Sie haben bereits INTREXX im Einsatz? Dann liegt es auf der Hand, dass Sie ein CM-System zur Pflege Ihrer Webseite,
MehrGeschäftsprozessmanagement in der Praxis
Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN 3-446-40589-5 Leseprobe Weitere Informationen oder
MehrGemeinsam erfolgreich. Unser Konzernleitbild
Gemeinsam erfolgreich Unser Konzernleitbild Das Demag Cranes Konzernleitbild ist vergleichbar mit einer Unternehmensverfassung. Es setzt den Rahmen für unser Handeln nach innen wie nach außen und gilt
MehrDie Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre
Die Unternehmensstrategie Die Ziele der nächsten Jahre j u n [Wecken g kreativ individuell Die Unternehmensstrategie ist ein sehr weit gefasster Begriff in der Wirtschaft, doch ist für die meisten Unternehmen,
MehrMARKTPLATZ Weiterbildung Frisches zur betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung
MARKTPLATZ Weiterbildung Frisches zur betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung Studie Weiterbildung 2015 Weiterbildung: Kostenfaktor oder strategische Investition? Studie: Allgemeines Methode:
MehrKlaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst. Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung
Klaus-Peter Wiedmann Frank Bachmann Tina Durst Erfolgsfaktoren von Hospitality im Bereich des Sports Ergebnisse einer empirischen Untersuchung Prof. Dr. Klaus-Peter Wiedmann Institut für Marketing und
MehrFührungsgrundsätze im Haus Graz
;) :) Führungsgrundsätze im Haus Graz 1.0 Präambel 2.0 Zweck und Verwendung Führungskräfte des Hauses Graz haben eine spezielle Verantwortung, weil ihre Arbeit und Entscheidungen wesentliche Rahmenbedingungen
MehrDie forschungsleitenden Fragestellungen sind:
ABSTRACT In der heutigen Zeit ist es von Bedeutung Abläufe, Schritte, Handlungen, Prozesse und dergleichen nicht bloß durchzuführen oder zu setzen, sondern geordnet und mit System vorzunehmen, um in unserer
MehrDie Quantitative und Qualitative Sozialforschung unterscheiden sich bei signifikanten Punkten wie das Forschungsverständnis, der Ausgangspunkt oder
1 2 3 Die Quantitative und Qualitative Sozialforschung unterscheiden sich bei signifikanten Punkten wie das Forschungsverständnis, der Ausgangspunkt oder die Forschungsziele. Ein erstes Unterscheidungsmerkmal
MehrDie betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen
Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Bausteine eines Theorieentwurfs Prof. Dr. Dorothea Alewell Dipl.-Kffr. Katrin Bähring Dipl.-Kffr. Anne Canis Sven Hauff, Soz. M.A. Dipl.-Kffr. Kirsten
MehrFehler und Probleme bei Auswahl und Installation eines Dokumentenmanagement Systems
Fehler und Probleme bei Auswahl und Installation eines Dokumentenmanagement Systems Name: Bruno Handler Funktion: Marketing/Vertrieb Organisation: AXAVIA Software GmbH Liebe Leserinnen und liebe Leser,
MehrMitteilung der Kommission. Muster für eine Erklärung über die zur Einstufung als KMU erforderlichen Angaben (2003/C 118/03)
20.5.2003 Amtsblatt der Europäischen Union C 118/5 Mitteilung der Kommission Muster für eine Erklärung über die zur Einstufung als KMU erforderlichen Angaben (2003/C 118/03) Durch diese Mitteilung soll
MehrDas System für Ihr Mitarbeitergespräche
Das System für Ihr Mitarbeitergespräche Effektive Hilfe für alle Beteiligten Für die Personalabteilung bietet die Software ein intuitives Steuerungsinstrument. Übersichtliche Darstellungen geben jederzeit
MehrPerspektivische Karriereberatung
2014, Perspektivische Karriereberatung Kontinuierliche Entwicklung statt Job Hopping 2014, 2 Perspektivische Karriereberatung Kontinuierliche Entwicklung statt Job Hopping! Inhalt Es ist Ihre Karriere!
MehrDas Handwerkszeug. Teil I
Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt
MehrArchitektur von SN. New Economy Architektur von SN Page 1
Architektur von SN Titel des Lernmoduls: Architektur von SN Themengebiet: New Economy Gliederungspunkt im Curriculum: 2.3.3.1.3 Zum Inhalt: Es wird Ihnen in diesem Modul anhand von drei Modellen gezeigt,
MehrFührung im Callcenter. und warum in Callcentern manch moderner Führungsansatz scheitert
Führung im Callcenter und warum in Callcentern manch moderner Führungsansatz scheitert Ihre Dozenten (max. 1 Seite) : Roland Rüger; Geschäftsführer SympaTel AG Philip Gabriel; Geschäftsführer CWB IT GmbH
MehrEhrenamtliche weiterbilden, beraten, informieren
Ehrenamtliche weiterbilden, beraten, informieren Inhaltsverzeichnis Regionalentwicklung und 16 Zukunftsprojekte 3 Weiterbildung worum geht es? 4 Ein konkretes Beispiel 5 Seminar Freiwilligenmanagement
MehrMitarbeiterInnenbeurteilung- und förderung (MBF)
MitarbeiterInnenbeurteilung- und förderung (MBF) Das Führungsinstrument, welches das MitarbeiterInnengespräch und das Führen durch Zielvereinbarung verbindet Ihre Ansprechpartnerin: Dr. Michèle Etienne
MehrLeseauszug DGQ-Band 14-26
Leseauszug DGQ-Band 14-26 Einleitung Dieser Band liefert einen Ansatz zur Einführung von Prozessmanagement in kleinen und mittleren Organisationen (KMO) 1. Die Erfolgskriterien für eine Einführung werden
Mehrit-check EGELI nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial informatik
it-check nutzen sie ihr gesamtes it-potenzial EGELI informatik optimieren sie ihre it-welt Dr. Eliane Egeli Mit unseren IT-Checks profitieren Sie in mehrfacher Hinsicht. Etwa durch die bessere Nutzung
MehrEvaluation nach Maß. Die Evaluation des BMBF-Foresight-Prozesses
Evaluation nach Maß Die Evaluation des BMBF-Foresight-Prozesses Beitrag zur IFQ-Jahrestagung Bonn, 1.1.008 Validität im Kontext des BMBF-Foresight-Prozesses Validität Fähigkeit eines Untersuchungsinstrumentes,
MehrCOMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor DEFINITIONEN DER LERNERGEBNISSE
COMINN KOMpetenzen für INNovation im Metallsektor Land: Institution: Qualifikation: Portugal Inovafor Innovationsentwicklung und Verantwortliche für Innovation in Arbeitsteams in Klein- und Mittelbetrieben,
MehrDr. Heiko Lorson. Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC. *connectedthinking
Dr. Heiko Lorson Talent Management und Risiko Eine Befragung von PwC *connectedthinking Teilgenommen an der Befragung haben 34 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen Unternehmen Teilnehmer Unternehmensgröße
Mehr1 Einleitung. 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung
1 Einleitung 1.1 Motivation und Zielsetzung der Untersuchung Obgleich Tourenplanungsprobleme zu den am häufigsten untersuchten Problemstellungen des Operations Research zählen, konzentriert sich der Großteil
MehrInsiderwissen 2013. Hintergrund
Insiderwissen 213 XING EVENTS mit der Eventmanagement-Software für Online Eventregistrierung &Ticketing amiando, hat es sich erneut zur Aufgabe gemacht zu analysieren, wie Eventveranstalter ihre Veranstaltungen
MehrBrauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes. Thomas Sauer, 23.6.2009
Brauchen KMU eine Strategie? Einführung von Balanced Scorecards in Unternehmen des KompNet2011-Verbundes Thomas Sauer, 23.6.2009 Übersicht Brauchen KMU eine Strategie? Die Realität im deutschen Mittelstand
MehrProjektmanagement. Einleitung. Beginn. Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes:
Projektmanagement Link http://promana.edulearning.at/projektleitung.html Einleitung Was ist Projektmanagement? In dieser Dokumentation erfahren Sie Folgendes: Definition des Begriffs Projekt" Kriterien
MehrOrientierungs- und Entwicklungsgespräch. F ü h r u n g s k r ä f t e
F ü h r u n g s k r ä f t e für den Zeitraum von bis Führungskraft: Geschäftsführung: Datum des Gesprächs: Das Orientierungs- und Entwicklungsgespräch für Führungskräfte Die Führung und Entwicklung von
MehrDISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 350
DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 350 Ein konzeptioneller Business-Intelligence-Ansatz zur Gestaltung von Geschäftsprozessen
MehrAnforderungen an die Eignerstrategie aus Sicht von kantonalen EVU
Institut für Systemisches Management und Public Governance Anforderungen an die Eignerstrategie aus Sicht von kantonalen EVU Dr. Roger W. Sonderegger Projektleiter Public Corporate Goverance Schweizerische
MehrDie 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung
DR. BETTINA DILCHER Management Consultants Network Die 7 wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Einführung von Zielvereinbarungen und deren Ergebnissicherung Leonhardtstr. 7, 14057 Berlin, USt.-ID: DE 225920389
MehrStudie über die Bewertung von Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen in Schleswig-Holstein
Studie über die Bewertung von Wissen in kleinen und mittleren Unternehmen in Schleswig-Holstein Sehr geehrte Damen und Herren, in der heutigen Wissensgesellschaft sind die zentralen Ressourcen erfolgreicher
MehrGrundlagen des Personalmarketing.Anund Abwerben, Fachkräfteentwicklung und Personalbindung
Wirtschaft Sandra Fritzsche Grundlagen des Personalmarketing.Anund Abwerben, Fachkräfteentwicklung und Personalbindung Akademische Arbeit Sandra Fritzsche (2004): Theoretische Grundlagen des Personalmarketing.
Mehr