IC Mitarbeiterzufriedenheit. Interconnection Consulting I Vienna Barcelona Oberstdorf I

Transkript

1 IC Mitarbeiterzufriedenheit Interconnection Consulting I Vienna Barcelona Oberstdorf I

2 ABU ABU: Ein umfassender Beratungsansatz Damit wir wissen, wo wir effizient mit Verbesserungsmaßnahmen ansetzen, erstellen wir am Beginn eines Beratungsprojektes eine Kurzanalyse. Diese hat den Qualitätsanspruch eines erfolgreichen Marktforschungsunternehmens im deutschen Sprachraum. 1 Analyse ABU Konzept 3 Umsetzung 2 Beratung Die Beratung umfasst die konzeptionelle Lösung des Problems bzw. das Erarbeiten von Lösungen, die wir immer in Zusammenarbeit mit dem Kunden durchführen Im Bereich der Umsetzung werden den Führungskräften und Mitarbeitern mittels Schulungen, Trainings und Coachings die Fähigkeiten für den weiteren Erfolg des Unternehmens vermittelt. 2

3 Mitarbeiterzufriedenheit- Wachstum durch zufriedene Mitarbeiter ABU: Mitarbeiterzufriedenheit A Analyse B Beratung U Umsetzung Mitarbeiterbefragung Incentives Audit Strategieworkshop zur Mitarbeiterzufriedenheit Retention Management Training & Coaching 3

4 Analyse A Analyse Mitarbeiterbefragung Incentives Audit 4

5 Analyse Hohe Mitarbeiterzufriedenheit = Hoher Gewinn Zeitverlauf: Controlling der Maßnahmen Mitarbeiterzufriedenheit kann sich im Zeitverlauf je nach gesetzten Maßnahmen ändern. Maßnahmen können erfolglos verpuffen oder tatsächlich Änderung bewirken. Dazu muss der Erfolg von Maßnahmen jedoch auch über einen längeren Zeitraum gemessen werden. Zufriedenheitswerte Ausgangssituation Maßnahmenphase 1 Maßnahmenphase 2 Maßnahmenphase 3 Messung1 Mitarbeiter - maßnahmen Messung2 Mitarbeiter - maßnahmen Messung3 Mitarbeiter - maßnahmen Messung4 2003/1 2003/2 2003/3 2003/4 2004/1 2004/2 2004/3 2004/4 2005/1 2005/2 2005/3 2005/4 2006/1 2006/2 2006/3 2006/4 5

6 Analyse Das Problem der Mitarbeitermotivation Motivation Sehr hohe Anfangsmotivation Quo vadis? Sehr niedrige Anfangsmotivation 6 Monate Dauer der Arbeitsbeziehung 6

7 Analyse Die Form von Mitarbeiterbefragungen lässt sich klassifizieren Ziel Einbindung Verbindlichkeit Allgemeine Zufriedenheitsmessung/ Betriebsklimaanalyse Nur Mitarbeiterbefragung Freiwilliger Einsatz Einsatz als TQM- Instrument Nutzung für Organisationsentwicklungen Integration in Strategisches Management (z.b. Balanced Scorecard) In umfassende Situationsanalyse integriert (z.b. Mitarbeiterbefragung, Kunden- und Lieferantenbefragung) Vom Unternehmen vorgeschrieben/ umfassend initiiert Erfassung Schriftlich Online Intranet Häufig mündlich (Gespräche, Workshops) Teils schriftlich/online Teils mündlich Anonymität Ohne Namensangabe und demograph. Variablen Freiwillige Angabe von demograph. Variablen (z.b. Alter/ Geschlecht) Mit Namensangabe Standardisierung Vollständig standardisiert Teil-standardisiert Nur freie Antworten Häufigkeit Richtung Einmalig Einschätzung nur durch Mitarbeiter Regelmäßig (z.b. im Verbund mit 360 -feedback) Fallweise (z.b. 12 Monate nach organ. Veränderungen Auch Einschätzung der Mitarbeiter durch Vorgesetzte Feedback Ergebnisse nur an Unternehmensleitung/ Führungskräfte/ Personalbereich Gesamtergebnisse an alle/ Bereichsergebnisse an den jeweiligen Bereich Völlige Transparenz aller Ergebnisse/ internes Benchmarking 7

8 Analyse Wie sollte befragt werden? Mitarbeiterbefragungen sollten in der Regel durch standardisierten Fragbogen stattfinden Grundsätzlich sollte zwischen folgenden 3 Erhebungsarten abgewogen werden: Geschwindigkeit Kosten Anonymität Verfügbarkeit/Akzeptanz Intranet schriftlich Internet persönlich Abhängig von Unternehmen 8

9 Analyse Methodische Lösungen Zufriedenheitsbewertung Methodisch kann man dem Problem der Loyalitätsmessung durch Benchmarkvergleiche [Loyalitätsindex, zeitlich oder Branche] begegnen niedrig hoch Branche X Branche Y Loyalitätsindex niedrig hoch Weiterempfehlungsbereitschaft + Vertrauen 9

10 Analyse Innovative methodische Ansätze Neue methodische Ansätze, schaffen es z.b. die relativen Wichtigkeiten von Jobeigenschaften zu ermitteln. Beispiel: Conjoint-Analyse Wir stellen Ihnen 3 verschiedene Jobs in Ihrem Bereich mit unterschiedlichen Ausprägungen vor. Bitte geben Sie jeweils an, für welchen Job Sie sich am ehesten entscheiden würden. Mehr Verantwortung als jetzt 40h-Woche Lockere Atmosphäre Starkes Vorgesetzten- Feedback Jetziges Gehalt Mehr Verantwortung als jetzt 42h-Woche Sachliche Atmosphäre Geringes Vorgesetzten- Feedback 20% mehr Gehalt Weniger Verantwortung als jetzt 38h-Woche Sehr lockere Atmosphäre Geringes Vorgesetzten- Feedback 10% weniger Gehalt 10

11 Analyse Innovative methodische Ansätze Beispiel: Best/Worst Conjoint-Analyse (10-15 solcher Sets werden vorgelegt) Stellen Sie sich vor, Sie können Ihr zukünftiges Gehaltspackage wählen. Welcher dieser folgenden Faktoren würde Sie am ehesten veranlassen das Angebot anzunehmen. Welcher Faktor am wenigsten? veranlasst mich am ehesten veranlasst mich am wenigsten 10% höheres Gehalt Firmenwagen (3er BMW) Lockere Arbeitsatmosphäre Fitnesscenter in der Firma Mehr Verantwortung Es können bis zu 30 Jobeigenschaften einbezogen werden 11

12 Analyse Wie wichtig ist das Gehalt wirklich? Durch Conjoint lassen sich z.b. die relativen Wichtigkeiten valide ermitteln 30% mehr Gehalt lockere Arbeitsatmosphäre häufiges Feedback vom Vorgesetzten eigenständigeres Arbeiten Freitags arbeitsfrei Firmenwagen (3er BMW) 10% mehr Gehalt hohe Verantwortung exzellenter Ruf des Unternehmens Firmenwagen (Smart) Möglichkeit eines Sabatical-Jahres nach 6 Jahren Firmenhandy Weiterbildungsmaßnahmen Firmenlaptop Firmenpensionsvorsorge 100,- Euro im Monat 4,5% 3,7% 3,6% 3,4% 2,1% 2,0% 1,8% 1,7% 1,0% 10,2% 8,0% 7,2% 21,2% 16,1% 13,5% Relative Wichtigkeit = 100% Gruppe: Männl. Angestellte > 4 Jahre im Unternehmen 12

13 Analyse Der Wille zählt Die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit ist wichtig. Mitarbeiterzufriedenheit korreliert nachweislich mit Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg. Man sollte früh damit anfangen und laufend wiederholen (es geht hier um eine Längsschnittanalyse) Anonymität muss gewahrt bleiben Es funktioniert nur, wenn es einen wirklichen Wechselwillen des Unternehmens gibt Schnelles Feedback nach der Befragung mit Information über Ergebnisse und geplante Maßnahmen wichtig Kontaktieren Sie uns, wir arbeiten Ihnen unverbindlich einen konkreten Vorschlag aus! 13

14 Analyse A Analyse Mitarbeiterbefragung Incentives Audit 14

15 Analyse Incentive-Anteile 100% Prämien 40% Provisionen 30% Prämien 25% Provisionen 15% Provisionen 30% Prämien 50% Prov. 10% Übererfüllung Unzählige Varianten möglich FIXUM 60% FIXUM 70% FIXUM 80% FIXUM 75% Aber: Klarheit Transparenz Key Account Manager Product Sales Specialist Verkaufs Innendienst Neukundenvertrieb Den richtigen Mix Fix: Variabel auswählen 60:40, 70:30, , 80:

16 Analyse Incentive-Komponenten Prämien 40% Provisionen 30% Reserviert für Q4 (10%) Reserviert für Q3 (5%) Reserviert für Q2 (5%) Abschluss Langfristverträge >= 3 Jahre (4 * je 2,5 %) Stückzahl Produkt B (2/5/8%) X-Selling Segment A (5%) Wird jeweils vor Quartalsbeginn Angekündigt (Summe 20%) Ist zu Jahresbeginn angekündigt (Summe 20%) FIXUM 60% Key Account Manager Umsatz Region (Teamziel) (5%) Umsatz Region (Teamziel) (5%) DB1 aller Projekte im Kundengebiet (10%) AE im Kundengebiet (10%) Über- und Untererfüllung evtl. mit Acceleratoren 16

17 Analyse Erfolgsfaktoren für Incentive Systeme 2 Klarheit (Ziele, Vorgaben, Daten) 1 Eindeutige Kopplung an Unternehmensziele 3 Fairness (Gleiches für Gleiches) 4 Akzeptanz (Vertrauen) 5 Transparenz (für den Durchblick ) Erfolgreiches Incentive-System Fragen Sie die Faktoren in Ihrem Unternehmen ab! 17

18 Analyse Struktur eines Incentive Systems A Allgemeiner Incentiveplan Geltungsbereich Definition allgemeiner Begriffe (Umsatz, DB,...) Strategische Ausrichtung B Unternehmens- und Vertriebsziele allgemein Wachstumsziele Produktziele Marktziele C D E F Incentiveplan für Jahr 200X Konkrete numerische Ziele Bereichsdefinition und Bereichsziele Zielvereinbarungen für Bereiche Teams und Einzelpersonen Ergebnisbeurteilungen Bereiche Teams und Einzelpersonen Systeme und Prozesse zur operativen Steuerung Dokumentationssystem, Finanzdaten und Reports, Feedbacksystem, Schlichtungsstelle 18

19 Analyse Incentiveprogramm-Zeitplan K W Unternehmensziele Bereichsquoten Detailquoten bis Teams Abgleich/Korrekturen Bereichsvergabe Vergabe bis Teams Zielvereinbarungen unterzeichnet Q2 Quoten Q2 Zielergänzungen unterzeichnet Projektmanagement strikte Einhaltung des Zeitplanes! 19

20 Analyse Angebot: der Incentive-System Review Thema Ziel Teilnehmer Dauer Initiierungs- Workshop Übergabe bestehende Systeminformationen, Soll/ Ist Vergleich, Zielsetzung Sales Manager Personal Manager evtl. LGV & Controlling 1 Tag Analyse Erarbeitung von Vorschlägen, Bewertung von Alternativen Sales Manager (2-3 h) 3 Tage Ergebnis- und Entscheidungs- Workshop Diskussion der Vorschläge, Erarbeitung und Dokumentation von konkreten Maßnahmen Sales Manager Personal Manager Geschäftsführung 1 Tag Ihr Ergebnis: konkrete Maßnahmen zur Optimierung Ihres Systems, zur Effizienz-/Effektivitätssteigerung ( ) und/oder zur Kostensenkung ( ) 20

21 Beratung B Beratung Strategieworkshop zur Mitarbeiterzufriedenheit Retention Management 21

22 Beratung Wie sieht ein idealtypischer Aktionsplan aus? PLANUNG Stufe 1 Zieldiskussion Stufe 2 Entscheidung Stufe 3 Detailkonzeption Stufe 1 Marketing Stufe 1 Aktionspläne DURCHFÜHRUNG Stufe 2 Befragung UMSETZUNG Stufe 2 Realisierung Stufe 3 Ergebnisdarstellung Stufe 3 Erfolgskontrolle 22

23 Beratung B Beratung Strategieworkshop zur Mitarbeiterzufriedenheit Retention Management 23

24 Beratung Mitarbeiterbindung Integrationsprogramm für neue Mitarbeiter Checklisten zur Vorbereitung 1. Arbeitstag Einarbeitungsplan Einführungsveranstaltung Patensystem Feedbackgespräche Festlegung von konkreten Fördermaßnahmen auf der Basis von Stärke-/Schwächen- Profilen Mitarbeitergespräch Potenzialanalyseverfahren Mitarbeiterbindung Management-Audits Gestaltung von Karrieremodellen für Fach- und Führungskräfte Vom Sachbearbeiter zum Teamleiter Vom Teamleiter zum Abteilungsleiter Vom mittleren Management zum Top Management Förderprogramme Nachwuchs Führungskräfteentwicklung High Potentials 24

25 Beratung Karriereplan & Perspektiven Entwicklung von strategischen Personalentwicklungsprogrammen für Führungskräfte, Talente und Leistungsträger Bestimmung des persönlichen Standorts durch Potenzialanalyseverfahren Gestaltung von Karrieremodellen für Fach-, Führungskräfte und Projektleiter Mitarbeiterförderung on the job Einführung eines Talentmanagementprozesses zur Nachfolgeplanung Angebot eines unternehmensweit, flächendeckenden Ressourcenmanagements 25

26 Beratung Förderprogramme Entwicklung von Talenten und Leistungsträgern zur Vorbereitung auf die Übernahme einer anspruchsvollen Aufgabe. Konzeption, Implementierung und Begleitung von Nachwuchs- Führungskräfteentwicklungsprogrammen Konzeption, Implementierung und Begleitung von Förderprogrammen von High Potentials Einbettung des Prozesses in das Jahresmitarbeitergespräch Nachwuchspolitik definieren Potenzialkriterien definieren 26

27 Beratung Gezielte Mitarbeiterförderung Bedarfsermittlung Gezielte und systematische Qualifizierung nach dem Stärke-Schwäche- Profil unter Berücksichtigung der beruflich angestrebten Entwicklung im Unternehmen Erstellung und Auswertung von internen Trainingskonzepten und Poolprogrammen 27

28 Umsetzung U Umsetzung Training Methodology Coaching Methodology 28

29 Umsetzung Trainings sind auf den spezifischen Bedarf des Kunden zugeschnitten 1 Bedarfseinschätzung Festlegung von Trainings- und Weiterbildungsbedarf Fact Finding - Erforschung des Sachverhalts 12 Konzeption der Trainingsmaßnahmen Konzeption der Trainingsmaßnahmen Design und Entwicklung von Trainingsunterlagen 13 Übergabe Darlegung der Umsetzungsschritte in interaktiver und motivierender Form 14 Auswertung Messen und Bewertung des Erfolges Empfehlung weiterführender, unterstützender Strategien 29

30 Umsetzung Training Bedarfsanalyse Rahmenbedingungen extern intern Bedarfsanalyse Funktion, Position, Stellenbeschreibung Ableitung laufende Arbeitsziele/Aufgaben der Mitarbeiter Welche Schlüsselqualifikationen benötigen sie dafür (Soll)? Was beherrschen sie gut, wo gibt es Entwicklungsbedarf/Defizite (Ist) Ableitung Lern-/Entwicklungsziele Konzeption/Maßschneiderung der Qualifizierungsmaßnahmen 30

31 Umsetzung Schichtenmodell von Trainingsmaßnahmen Wissen, Konzepte, Methoden Anspruch und Wirkung steigen von Außen nach Innen an: Verhalten Wissen, Konzepte, Methoden,... kann ich mir aneignen, ohne an mir selbst etwas tun (zu müssen). Einstellung, Motivation Beim Verhalten muss ich bereits selbst etwas tun, an mir bereits etwas arbeiten. Bei Einstellung und Motivation geht es um mich als Person, meine Persönlichkeit. Um welche Schicht soll es im Training gehen? 31

32 Umsetzung Training Lernzyklus (Experiential Learning Model von David A. Kolb) konkretes Nachdenken, nicht abstraktes 1. Erfahren 2. Beobachten, Reflektieren LERNZYKLUS 4. Anwenden 3. Generalisieren Was sind die allgemeingültigen Elemente im Hintergrund, und was bedeuten sie für mein künftiges Handlen? 32

33 Umsetzung U Umsetzung Training Methodology Coaching Methodology 33

34 Umsetzung Wie geht Coaching? Hauptinstrumente/-techniken des Coachings: Eine besondere Gesprächsform ( Coachinggespräch ) mit besonderer Fragetechnik Situativ angemessenes Verhalten des Coaches: (unter)stützen, fragen, fordern, konfrontieren, meist aber ZUHÖREN und FRAGEN Spiegeln des Vorgehens und Verhaltens, der Vorstellungen und Pläne des Gecoachten (Coach als sounding board) Intrapersonell: volle Aufmerksamkeit, keine Ergänzungen, zurückhaltendes Interpretieren Interpersonell: aktives partnerzentriertes Zuhören, Paraphrasieren, Verbalisieren, Empathie 34

35 Umsetzung Ablauf eines Coaching-Prozesses: Erstgespräch: Entwicklungs-/Lösungsprozess: Rollenklärung Zieleklärung Gegenseitiges Einverständnis Beziehung herstellen Ist-Analyse Soll-Zustand - Ziel Hürden identifizieren und bearbeiten Ressourcen erwecken Transfer / Aufgaben für den Coachee 35

36 Umsetzung Nutzen und Effekte von Coaching: Mobilisierung des Könnens (Leistungsfähigkeit) und Wollens (Leistungswilligkeit) Freisetzen von Energien, Aktivierung von Leistungspotenzialen Aufbau von Identifikation durch Erhöhung des Selbstwertgefühls Förderung der Eigenmotivation des Coachee Förderung der Bereitschaft des Coachee sich zu binden, und in dieser Bindung auch Frustration auszuhalten Erhöhte Befähigung zu Selbständigkeit und Selbstverantwortung = Voraussetzung für größerdimensionierte Delegation und MbO 36

37 Umsetzung Ermutigungsspirale Befähigung zu neuer Herausforderung Selbstvertrauen/ Selbstwertgefühl Erfolgserlebnis/Stolz befriedigende Ergebnisse Ermutigungsspirale (vs. Entmutigungsspirale) Herausforderung 37

38 Kontakt Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung! INTERCONNECTION CONSULTING GROUP Wien Barcelona Dr. Frederik Lehner Geschäftsführer Tel: Fax: lehner@interconnectionconsulting.com 38