BPM und Prozessstandardisierung am Beispiel ausgewählter Prozesse bei CLAAS

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1 BPM und Prozessstandardisierung am Beispiel ausgewählter Prozesse bei CLAAS 9. IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik, 6.November 2014 Edwin Verkaik, CLAAS KGaA mbh, IS-Logistics Application Product Companies IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik Agenda Eine CLAAS-Weltreise BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Praxisbeispiel: Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Ausblick 2 1

2 IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik Agenda Eine CLAAS-Weltreise BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Praxisbeispiel: Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Ausblick 3 Eine CLAAS-Weltreise 4 2

3 Harsewinkel, Deutschland CLAAS Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH, CLAAS Vertriebsgesellschaft mbh, CLAAS KGaA GmbH CLAAS Global Sales GmbH Das CLAAS Stammwerk ist die weltweit modernste und größte Erntemaschinen-Produktionsstätte. Auf vier Montagebahnen werden die Mähdreschermodelle LEXION, TUCANO, AVERO und DOMINATOR sowie die JAGUAR Feldhäcksler und 4x4 Großtraktoren XERION gefertigt. 5 Paderborn, Deutschland CLAAS Industrietechnik GmbH Die CLAAS Industrietechnik ist Systemanbieter für Antriebstechnik und Hydraulik. Neben den CLAAS Maschinen werden zudem auch andere Landtechnikhersteller mit Achsen ausgerüstet. Die Hydraulik-Systeme werden in Land- und Baumaschinen eingesetzt sowie im Marineund Offshore-Bereich. TERRA TRAC Raupenlaufwerk EQ 200 stufenloses Getriebe Achse einer Erntemaschine Steuerungsventil 6 3

4 Hamm-Uentrop, Deutschland CLAAS Service and Parts GmbH Grundstücksfläche. (m²): Bevorratetes. Sortiment (Teilenummern): Bad Saulgau, Deutschland CLAAS Saulgau GmbH Bad Saulgau. Produktion der Futtererntemaschinen CORTO, DISCO, VOLTO, LINER, QUANTUM und CARGOS sowie Komponenten für die JAGUAR Baureihen. 8 4

5 Törökszentmiklós, Ungarn CLAAS Hungaria Kft. Törökszentmiklós. Produktion von Standard- und Spezialschneidwerken für Mähdrescher (z.b. VARIO Getreide- und Reisschneidwerke) 9 Krasnodar, Russland CLAAS OOO Krasnodar. Produktion der TUCANO Mähdrescher und XERION 4x4 Großtraktoren für den russischen Markt. 10 5

6 Faridabad und Chandigarh, Indien CLAAS India Private Ltd. Faridabad und Chandigarh. Produktion der CROP TIGER Mähdrescher, die überwiegend in der Reisernte eingesetzt werden. 11 Gaomi und Shangdong, China CLAAS Jinyee Agricultural Machinery Co. Ltd Gaomi, Shangdong. Erweiterung der Produktpalette um Erntemaschinen für den chinesischen Markt. 12 6

7 Omaha und Columbus, USA CLAAS Omaha Inc. CLAAS of America Inc. Omaha (Nebraska) und Columbus (Indiana). Die Produktion der LEXION Mähdrescher findet in Omaha statt. Die Ersatzteilversorgung der USA und Kanada erfolgt durch das zentrale Lager in Columbus sowohl für die LEXION Mähdrescher wie auch die JAGUAR Feldhäcksler. 13 Le Mans, Frankreich CLAAS Tractor S.A.S. Le Mans. Produktion der CLAAS Traktorenbaureihen AXOS, ARION und AXION. 14 7

8 Metz-Woippy, Frankreich UCF Usines CLAAS France S.A.S. Metz Woippy. Produktion der Pressenbaureihen: VARIANT, ROLLANT, ROLLANT UNIWRAP und QUADRANT. 15 Heterogenes Umfeld für Prozessstandardisierung Qualität Familienunternehmen Internationalität Große Leistungsbereitschaft Kontinuierliches Wachstum Globaler Markt- und Technologieführer 10 Produkt- und 13 Vertriebsgesellschaften Hohe Identifikation mit den persönlichen Aufgaben Mitarbeiter weltweit, davon die Hälfte außerhalb Deutschlands 75 unterschiedliche Nationalitäten unserer Mitarbeiter weltweit 16 8

9 CLAAS IT-Landschaft Zentrale IT-Organisation für: - IT- Infrastruktur (LAN, WAN, ) - Security Management - Mail-System - Content Management Systeme - Mobile Lösungen - Softwareauswahl - SAP - Microsoft - Portal BI SAP ERP CRM CAD Dezentrale IT-Koordinatoren SRM SAP-ERP zentrales System für Abbildung der betriebswirtschaftlichen Prozesse - ein Mandant für alle Gesellschaften 17 IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik Agenda Eine CLAAS-Weltreise BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Praxisbeispiel: Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Ausblick 18 9

10 BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung: Entwicklung des Business Process Management Systems bei CLAAS Evolution Fokus auf Qualitätsnorm: ISO 9001 kapitelweise Abbildung Fokus auf Qualitätsnorm: ISO 9001 prozessorientierte Abbildung Fokus auf Geschäftsprozesse Endkundenorientiert Basis für weltweite Zusammenarbeitim Unternehmen Grundlage für die Steuerung zunehmender Anforderungen Anforderungen Qualitäts-Management StVZO (KBA) Gesetzliche Rahmenbedingungen Arbeitssicherheit Zoll Arbeitsschutzanforderungen Energie-Management Umwelt Year Das bestehende QM-System ist Ausgangspunkt der Entwicklung 19 BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung: Aktueller Stand und Meilensteine der BPM Implementierung process-oriented approach P1 P2 P3 K1 K1 Process Map 2.0? 201x 201x Prozess Organisation? 2015 push management buy in Entwicklung von BPM-Standards 2014 matrix-process approach P1 P2 P3 F1 F2 F3 function-oriented approach P1 F1 F2 F3 20 Erster Entwurf von BPM-Rollen 2014 Ausbildung der ersten Prozessberater BPM network meeting 2012 Support Prozess Workshops 2011 erste BPM Grundlagentrainings 2010 Start Transfer QM-System in Prozessportal 2010 Start Prozessportal- Rollout (weltweit) 2010 Einführung des Prozessportals (Software) 2010 Freigabe der Prozesslandkarte durch GF 2009 Start Entwicklung Prozesslandkarte 2009 Kick-off Prozessmanagement heute 10

11 BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung: Einführung BPM und Rollout CLAAS-Prozessportal Einführung Prozessportal: Abstimmung Prozesslandkarte mit allen Gesellschaften (oberste Ebene) Top down: strategische Entscheidungen auf Managementebene Festlegung von Prozessportal- und BPM- Verantwortlichen je Gesellschaft Schulung der Verantwortlichen pro Geschäftsjahr: Festlegung der Ziele, Implementierung, Projekte Zwei Wege von Projekten, die zur Erweiterung des Prozessportals führen: Top down Buttom-up Buttom-up: abgeleitet aus konkreten Anforderungen des Fachbereichs Große Leistungsbereitschaft Hohe Identifikation mit den persönlichen Aufgaben 21 IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik Agenda Eine CLAAS-Weltreise BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Praxisbeispiel: Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Ausblick 22 11

12 Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Teil 1: von der Idee zum (IT-)Projekt Initialisierung Grobkonzept Bewertung Grobkonzept Projektantrag Formlos: - z.b. Idee bei Besprechung in der Kaffeeküche Formal: (prämierter) Verbesserungsvorschlag Ggf. Beratung durch IT ( pre-sales Consulting ) Abstimmung mit Vorgesetzten Formal: Excel-Vorlage Projektantrag mit Projektziel, grober Meilensteinfestlegung, usw. Priorisierung und Budgetplanung Insbesondere externe Kosten (IT-Beratung, Hardware, ) Derzeit vor allem innerhalb der Gesellschaften Projektstart 23 Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Teil 2: vom (IT-)Projekt zum standardisierten Prozess Projektstart Aufwandsschätzung Prozessanalyse Feinkonzept/ Prozessmodellierung Realisierung Implementierung Roll-out Optimierung Standardisierungspotentiale erkennen; Ggf. Abstimmung mit anderen Gesellschaften Nutzung einer einheitlicher Prozessberatungsmethodik: - Schematische Erfassung der wesentlichen Inhalte: Prozessziel, Input, Output, Verantwortlichkeiten, Prozessschritte, Messgrößen, Risiken - Einheitliche Prozessmodellierung (Flow Chart, Swimlane Diagram, ) - Übertragung in Prozessportal i.d.r. individuell i.d.r. neues Projekt i.d.r. neues Projekt CLAAS-Projektmanagementstandards (definierte Mussdokumente in Abhängigkeit der Projektgröße) 24 12

13 IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik Agenda Eine CLAAS-Weltreise BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Praxisbeispiel: Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Ausblick 25 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Überblick Projektumfeld Was ist Aufgabe der Farbanlagen (Oberflächenbeschichtungszentren)? - Beschichten von Baugruppen aus der Vorfertigung und ggf. von Kaufteilen - Bereitstellen der benötigten Materialien - zur richtigen Zeit, - in der gewünschten Menge, - am richtigen Platz, - in der gewünschten Qualität, - zu möglichst niedrigen Kosten Was ist Nacharbeit? Nach der Beschichtung einer Baugruppe wird ggf. festgestellt, dass der Beschichtungsprozess (teilweise) wiederholt werden muss. Was ist Mehrarbeit? Ungeplante Beschichtungsvorgänge von Komponenten (insbesondere aus F&E), die eine Beschichtung erhalten sollen

14 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Überblick logistische Prozesse im Oberflächenbeschichtungszentrum (OFZ) Beschichtungsprozess (logistische Sicht): Vorfertigung Kaufteile Nacharbeit aus Farbprozess Nacharbeit von Lagermaterial LW* bestücken Decklackierung Vorbehandlung Grundierung LW* entleeren Lager Montagebahn Mehrarbeit Nicht vereinheitlicht oder bis dato nicht berücksichtigt: - Abwicklung Mehr- und Nacharbeit im SAP-System (Dummy-Auftrag, kein Auftrag) - Unterschiedliche Bestandsart (frei, Q-Bestand, Sperrbestand) - Unterschiedliche QM-Fehlercodes - Erfassung der Tätigkeiten - Erfassung der Kosten *LW = Laufwagen 27 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Projektziele für die Standardisierung der Mehr- und Nacharbeit Korrekte Steuerung des Materialflusses in der Fabrik Wo befindet sich die Baugruppe aktuell? Wohin soll die Baugruppe zu welchem Zeitpunkt gebracht werden? Erhebung der Kosten und Leistungen Welche zusätzlichen Leistungen werden vom OFZ erbracht? Welche Kosten entstehen durch die Mehr- und Nacharbeit? Korrekte Bestandsführung in SAP Notwendig für Verfügbarkeitsprüfungen und Bedarfsplanung Basis für Qualitätssicherung schaffen Welche Fehler entstehen bei welchen Baugruppen, in welchen Farbkabinen, bei welcher Farbe, an welchen Laufwagen,? 28 14

15 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Vorgehen im Projekt: Prozessanalyse Projektstart Prozessanalyse Realisierung Implementierung Roll-out Optimierung Handelt es sich um einen standardisierbaren Prozess? Unterschiedliche Prozesse auf Shop-Floor Ebene Gesellschaftsübergreifend: Fachbereich neigt zu individuellen Lösungen Stahl- und Eisen sind nicht veränderbar Aber: Für Beschichtungsprozess unerheblich, aus welcher Quelle die Baugruppe kommt wiederholende identische Tätigkeiten innerhalb des Beschichtungszentrums Vorteile der Standardisierung: Transparenz der erbrachten Leistungen und Kosten sowie der Fehler (QM-Abwicklung) Basis für aussagekräftige Prozessbenchmarks, Grundlage für Optimierung Reduzierung der Komplexität für (Leih-)Mitarbeiter Korrekte Bestandsführung reduziert Fehler für nachfolgende Prozesse 29 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Vorgehen im Projekt: Einheitliche Prozessberatungsmethodik Projektstart Schematische Erfassung des Prozesses mit den wesentlichen Inhalten Feinkonzept/ Prozessmodellierung Prozessanalyse Feinkonzept/ Prozessmodellierung Realisierung Implementierung Roll-out Optimierung 30 15

16 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Vorgehen im Projekt: Einheitliche Prozessberatungsmethodik Projektstart Prozessanalyse Realisierung Implementierung Roll-out Schematische Erfassung des Prozesses mit den wesentlichen Inhalten Einheitliche Prozessmodellierung - Transparenz über den Prozess - Modell ändert sich nicht so schnell wie technische Anpassung im IT-System - Vereinfachter Roll-Out in andere Gesellschaften - Funktionale Erweiterungen werden zunächst am Modell besprochen, danach im IT-System umgesetzt - Vereinfachtes Ausrollen der Lösung in andere Gesellschaften Optimierung 31 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Einheitliche Prozessberatungsmethodik Projektstart Feinkonzept/ Prozessmodellierung Prozessanalyse Feinkonzept/ Prozessmodellierung Realisierung Implementierung Roll-out Optimierung Schematische Erfassung des Prozesses mit den wesentlichen Inhalten Einheitliche Prozessmodellierung - Transparenz über den Prozess - Modell ändert sich nicht so schnell wie technische Anpassung im IT-System - Vereinfachter Roll-Out in andere Gesellschaften - Funktionale Erweiterungen werden zunächst am Modell besprochen, danach im IT-System umgesetzt - Vereinfachtes Ausrollen der Lösung in andere Gesellschaften Übertrag/Freigabe in Prozessportal 32 16

17 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Realisierte und implementierte Standards Projektstart Prozessanalyse Realisierung Implementierung Roll-out Optimierung - Einheitliche Anlage von Fertigungsaufträgen zur Steuerung der Mehr- und Nacharbeit durch die Farbanlagen sorgen für weniger Fehler und mehr Transparenz - Einheitliche Erfassung der Kosten und Leistungen sind Basis für Kostenoptimierungen - Gesellschaftsübergreifend einheitliche Fehlercodes schaffen Basis für aussagekräftige Prozessbenchmarks und sind Grundlage für Optimierung - Einheitliche Bestandsführung reduziert Fehler für nachfolgende Prozesse - Einheitliche Fertigungspapiere sorgen für schnellere Durchlaufzeiten 33 Praxisbeispiel Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Projekterfolge Projektstart Feinkonzept/ Prozessmodellierung Prozessanalyse Feinkonzept/ Prozessmodellierung Realisierung Implementierung - Transparenz über den Prozess - Große Akzeptanz im Fachbereich - Reduzierung der Komplexität für (Leih-)Mitarbeiter - Durch korrekte Bestandsführung weniger Fehlteile bei Montage - Identifikation von Bauteilen mit überproportional hoher Nacharbeit führte zu Konstruktionsänderungen - Austausch der OFZ untereinander wurde verbessert - Roll-out in andere Gesellschaften problemlos Roll-out Optimierung 34 17

18 IPL-Praxisforum Organisation und Wirtschaftsinformatik Agenda Eine CLAAS-Weltreise BPM-Ansatz als Rahmen für Prozessstandardisierung Standardisierung Buttom-up: Von der Idee zum standardisierten Prozess Praxisbeispiel: Prozessstandardisierung von Mehr- und Nacharbeit der Farbanlagen Ausblick 35 Ausblick: - Prozessstandardisierung wird immer globaler, das Verstehen der Unternehmenskultur spielt eine entscheidende Rolle für den Erfolg - IT ist zentrale Informationsdrehscheibe für dezentral durchgeführte Prozesse - Rolle des IT-Mitarbeiters ändert sich in Richtung Prozessberatung, Notwendigkeit der Erarbeitung und Etablierung einer standardisierten Prozessberatungsmethodik - Prozessstandardisierung Buttop-up ist nur zu einem gewissen Grad möglich, - die Frage des Process-Owners wird zunehmend in den Vordergrund rücken, Managementunterstützung ist erforderlich Thema BPM wird an Bedeutung zunehmen 36 18

19 Diskussion! Kontakt: Edwin Verkaik CLAAS KGaA mbh KG IS-Logistic Applications Product Companies PC Münsterstr Harsewinkel

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