Newsrooms in der Unternehmenskommunikation

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1 Institut für Kmmunikatins- und Medienwissenschaften Abteilung Kmmunikatinsmanagement und Public Relatins Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin Theretische Analyse der Mtive für die Einführung vn Newsrms Antnia Hess Hausarbeit im Master-Studiengang Cmmunicatin Management Wintersemester 2013/14 Seminar: Dzent: Strategische Kmmunikatin im Internet Stephan Fink - Mail: stephan.fink@ffpr.de

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis... I 1. Einleitung Newsrms im Jurnalismus Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin Newsrms aus der Perspektive der Integrierten Kmmunikatin Newsrms aus der Perspektive des Issues Management Überblick: Ptentielle Mtive für die Implementierung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin Diskussin und Ausblick Anhang... II Literaturverzeichnis... V I

3 Einleitung 1. Einleitung Das Knzept des Newsrms zur ptimierten Organisatin vn Nachrichten, Themen und der crssmedialen Verwendung vn Inhalten hat seinen Ursprung im Jurnalismus. Drt wurden klassische Ressrtgrenzen aufgelöst um eine effizientere Arbeit im Umfeld vn zunehmend kmplexen Infrmatinsströmen und vielschichtigen Themen in einer knvergenten Medienwelt zu ermöglichen. Auch die Unternehmenskmmunikatin muss mit diesen Herausfrderungen umgehen. Zudem verfügen Unternehmen ft über eine Vielzahl vn eigenen Medienkanälen, die bedient werden müssen. Während das Newsrm-Mdell sich im Jurnalismus bewährt hat, wurden Newsrms erst vereinzelt in der Kmmunikatinsabteilung vn Unternehmen umgesetzt. Einzelne Fälle zeigen, dass insbesndere DAX 30- bzw. Grßunternehmen wie beispielsweise Siemens, Deutsche Pst/DHL der Bsch einen Newsrm etabliert haben (Keller 2013; Selbach 2012). Bislang liegt jedch weder eine theretische nch eine empirische Analyse der Beweggründe für die Einrichtung eines Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin vr. Dieser Gap sll im Zuge der vrliegenden Arbeit geschlssen werden. Dafür wird eine theretische Herangehensweise gewählt. Ausgehend vn der Analyse vn Newsrms im Jurnalismus, in der Unternehmenskmmunikatin swie der Knzepte der Integrierten Kmmunikatin und des Issues Managements werden theretische Bezüge zu Newsrms hergestellt. Damit wird eine Anschlussfähigkeit vn etablierten Knzepten der Unternehmenskmmunikatin an die neue Organisatinsfrm des Newsrms geleistet. Diese Arbeit widmet sich im Zentrum den Mtiven für die Implementierung eines Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin. Die frschungsleitende Frage lautet: Welche Mtive werden mit der Implementierung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin verflgt? Den Kern der Arbeit bildet der theretische Transfer vn ptentiellen Mtiven aus theretischen Knzepten (Integrierte Kmmunikatin, Issues Management), empirischen Erkenntnissen aus dem Jurnalismus und Anhaltspunkten einzelner Fälle aus der Unternehmenskmmunikatin. Im Ergebnis der Arbeit steht eine Übersicht über ptentielle Mtive für die Einführung vn Newsrms in der Kmmunikatinsabteilung vn Unternehmen. Eine Eingrenzung der Arbeit wird durch die Beschränkung auf den deutschsprachigen Raum vrgenmmen. Interkulturelle Unterschiede knnten aufgrund vn begrenzten Ressurcen nicht einbezgen werden. Zudem können im Rahmen der theretischen Analyse nicht alle Mtive erschöpfend identifiziert werden. Das entwickelte Schema bildet vielmehr die Grundlage für weiterführende empirische Untersuchungen. 2. Newsrms im Jurnalismus Redaktinen und Verlage erprben neue Frmen, ihre Arbeit anders zu strukturieren, um s den Herausfrderungen der crssmedialen Arbeit über mehrere Medienkanäle besser begegnen zu können. In Reaktin auf den dynamischen Wandel hin zu einer digitalen Gesellschaft werden im Redaktinsmanagement Newsrms etabliert (Meier 2008, S. 5). Im deutschsprachigen Raum sind in der Jurnalismusfrschung insbesndere die Studien vn Klaus Meier (u.a. 2002, 2006) hervrzuheben. Im Jurnalismus ist das Newsrm-Mdell bereits weit verbreitet. Seit den 90er Jahren wurden ca. 80 % aller Zeitungsredaktinen in Reaktin auf neue gesellschaftliche und öknmische Rahmenbedingungen umgebaut, ein Teil davn in Newsrms (Meier 2002, S. 286). Schätzungen zuflge haben ca. 60 bis 80 Redaktinen im deutschen Raum neue Strukturen 1

4 Newsrms im Jurnalismus Abbildung 1: Redaktinsabläufe im Newsrm (Meier 2012) eingeführt und diese auch begrifflich im weitesten Sinne als Newsrm bzw. Newsdesk bezeichnet (Meier 2011, S. 169). Die knkrete Ausgestaltung kann jedch sehr unterschiedlich sein. Zunächst sll eine begriffliche Klärung stattfinden, insbesndere in Abgrenzung zum traditinellen Newsrm-Verständnis des angl-amerikanischen Jurnalismus, in dem der Newsrm schlicht als Redaktin übersetzt wird (Meier 2006, S. 209). Im deutschsprachigen Raum bezeichnet der Begriff eine grundlegende Transfrmatin vn redaktinellen Organisatinsstrukturen (Blöbaum et al. 2011, S. 43). Mit der Umstrukturierung vn Redaktinen gehen neue Przesse, Strukturen und Verantwrtlichkeiten einher (Meier 2006, S. 204). Die klassische Redaktin ist nach Ressrts eingeteilt und es gibt feste Verantwrtlichkeiten hinsichtlich der jeweiligen Themenbereiche. Im Newsrm wird die Ressrtierung aufgelöst und Jurnalisten werden ressrtübergreifend an einem zentralen Ort zusammengeführt. Drt arbeiten sie gemeinsam an der Themenauswahl und der Prduktin vn Nachrichten (Meier 2006, S. 204). Dabei variieren die Teams je nach Auftrag und zu bearbeitendem Thema (Blöbaum et al. 2011, S. 43). Ein Vrteil der Integratin im Newsrm ist, dass damit das jurnalistische Prdukt als Ganzes in den Fkus rückt. Durch das vrmalige Denken in Ressrtgrenzen wurden teilweise ptentiell interessante Themen nicht auf die mediale Agenda gesetzt (Ruß-Mhl 1995, S. 122f.). Eine Zusammenarbeit verschiedener Ressrts in demselben Raum ermöglicht gegenseitige Inspiratin und fördert innvative Themenideen. Zudem kann angesichts immer kmplexerer Sachverhalte ein Thema durch die jeweilige Expertise mehrerer Jurnalisten fundierter und gleichzeitig breiter bearbeitet werden. In der Hintergrundrecherche können durch die Zusammenarbeit der Ressrts verschiedene Facetten des Themas tiefgehender beleuchtet werden. Und nur in der Gesamtbetrachtung mehrerer Ressrts und durch das Herstellen vn Zusammenhängen, beispielsweise zwischen Plitik, Wirtschaft und Wissenschaft, können Themen auch umfassend behandelt werden (Meier 2006, S. 204f.). 2

5 Newsrms im Jurnalismus Der Newsrm bietet weiterhin klare Vrteile für crssmediale Redaktinen, die unterschiedliche Medienkanäle bespielen. Bisher zeichnete sich ein Team für ein spezifisches Medienprdukt verantwrtlich. Ein Nachteil hieran ist, dass Redundanzen in der Arbeit der verschiedenen Teams entstehen, beispielweise indem mehrere Redakteure an demselben Thema recherchieren. Hier nutzt der Newsrm Synergieeffekte, indem er Absprachen institutinalisiert bzw. die Grenzen zwischen den Teams aufhebt. Inhalte werden im Newsrm für mehrere Kanäle recherchiert und dann kanalspezifisch aufbereitet. Insbesndere bei neuen Online-Kanälen bestehen Kmpetenzdefizite in den Redaktinen. Mit der Erweiterung der Online-Sparte vn Verlagen ist ein systematischer Aufbau vn Online-Kmpetenz nötig. Die Zusammenarbeit im Newsrm wurde dafür genutzt, Kmpetenzen im Online-Bereich zwischen den Redakteuren anzugleichen. Auf diese Weise könnte zukünftig prinzipiell jeder Redakteur zum Online-Verantwrtlichen benannt werden. Im Newsrm wird demnach ein neues Kmpetenzprfil vn Jurnalisten verlangt. Die Tätigkeiten des Planens und Redigierens treten dabei in den Vrdergrund, ursprüngliche Kerntätigkeiten wie die Recherche und das Verfassen vn Beiträgen verlieren im Vergleich an Bedeutung (Blöbaum et al. 2011, S. 57f.). Das neue Kmpetenzprfil schlägt sich auch in einer Veränderung des Rllenprfils nieder. Dabei lässt sich eine funktinale Einteilung in Redakteure ( editrs ) und Reprter vrnehmen. Redakteure sind hauptsächlich für krdinierende und rganisierende Tätigkeiten zuständig, sie agieren als Prduzenten des Blattes im Newsrm. Reprter hingegen kümmern sich um Hintergrund-Recherchen, Kntaktpersnen und das Schreiben vn Beiträgen (Meier 2006, S. 205). In der Literatur werden die beiden Begriffe Newsrm und Newsdesk mitunter nicht knsistent verwendet (Meier 2011, S. 62). Gemein ist beiden Begriffen, dass es um eine Intensivierung vn Abstimmungsprzessen in Redaktinen geht. Ein Newsdesk bezeichnet einen zentralen Desk, an dem das gesamte Material der Redaktin gebündelt wird und davn ausgehend die Seiten des Blattes geplant und prduziert werden. Er verlangt nicht zwingend eine Zusammenführung der verschiedenen Ressrts in einem Raum. Er erfrdert aber eine reguläre und institutinalisierte Abstimmung der Ressrts über das vrmals gewöhnliche Maß hinaus. Der Newsdesk kann als zentraler Besprechungsrt auch in einen Newsrm integriert sein. In einem Newsrm werden die verschiedenen Ressrts in einem grßräumigen Bür zusammengebracht. Architektnisch werden damit neue redaktinelle Mdelle umgesetzt, die das Knzept der ressrt- und medienübergreifenden Redaktin widerspiegeln. Es geht dementsprechend weniger um die Einführung eines Grßraumbürs, als um das Verankern eines neuen jurnalistischen Denkens und Handelns (Meier 2006, S. 209f.). Wie bereits die Unterscheidung vn Newsdesk und Newsrm andeutet, fallen die Abstimmungsprzesse in Redaktinen unterschiedlich intensiv aus. Flglich kann auch die Integratin vn Ressrts sehr unterschiedlich ausgeprägt sein. Meier (2008) unterscheidet in Bezug auf crssmediales Arbeiten die Stufen Krdinatin, Kllabratin und Integratin (Meier 2008, S. 8f.). Dieses Mdell lässt sich auch auf Newsrms übertragen. Unter Krdinatin ist eine lediglich grbe Absprache über Themen und Medienkanäle zwischen Ressrts zu verstehen. Auch bei der Kllabratin bestehen verschiedene Ressrts, sie sind aber an eine steuernde Organisatinseinheit, zum Beispiel einen News-Manager, gebunden, der die Themenplanung an einem zentralen Newsdesk krdiniert. Auf der Stufe der Integratin arbeiten die Teams ressrtübergreifend in einem Newsrm und bedienen mehrere mediale Plattfrmen. Die spezifische 3

6 Newsrms im Jurnalismus jurnalistische Expertise wird auf dieser Stufe weiterhin genutzt, die multimediale Kmpetenz der Jurnalisten jedch ausgebaut. Die Stufe der ttalen Integratin ist erreicht, wenn Ressrt- und Plattfrmzuständigkeiten gänzlich aufgelöst werden. Dies bedeutet, dass Jurnalisten ptentiell jedes Thema bearbeiten und jeden medialen Kanal bedienen können müssen. Abbildung 2: Mtive für die Nutzung vn Newsrm im Jurnalismus (eigene Darstellung) Im flgenden Abschnitt werden aus der analysierten Literatur Mtive für die Einführung eines Newsrms identifiziert und klassifiziert. Dieser Teil bildet eine Grundlage für die spätere Übertragung in den Bereich der Unternehmenskmmunikatin. Flgende drei Mtive wurden ermittelt: Steigerung der Leistungsfähigkeit, Zunahme der jurnalistischen Qualität und ein effizientes Themenmanagement. Die drei Mtive sind eng an die veränderten externen Rahmenbedingungen gekppelt und werden teilweise durch sie ausgelöst. In Reaktin auf wirtschaftlichen Druck durch sinkende Anzeigeerlöse, den Knkurrenzdruck durch grße Medien- und Verlagshäuser swie neue (insbesndere im Web) publizistisch tätige Stakehlder, den durch Online-Medien ausgelösten Aktualitätsdruck, die crssmediale Arbeitsweise vn Redaktinen über verschiedene Kanäle hinweg, die erhöhte Themenvielfalt und eine Vielzahl an neuen Recherchemöglichkeiten muss die jurnalistische Arbeit effizienter, leistungsfähiger und qualitativ knkurrenzfähig sein. Flgend werden die drei Mtive näher erläutert. Ein effizientes Themenmanagement ist für die jurnalistische Arbeit in Zeiten einer knvergenten Medienwelt und crssmedialen Redaktinen, einer grßen Themenvielfalt swie aktiven Bürgerjurnalisten unabdingbar. Wenn Themen über verschiedene Kanäle hinweg mehrfach verwendet werden, erfrdert dies eine inhaltliche als auch przessuale Feinabstimmung zwischen den Verantwrtlichen. Mit der effizienten Planung und Umsetzung vn Themen wird auch das Prblem der Mehrfacharbeit angegangen. Durch eine lückenhafte Abstimmung vn Redakteuren wurden in der Vergangenheit Themen in verschiedenen Ressrts gleichzeitig bearbeitet. Ein Newsrm fördert das vernetzte und ressrtübergreifende Denken vn Jurnalisten, das sie in die Lage versetzt, Themen ganzheitlich zu bearbeiten (Meier 2006, S. 214). Zudem wird eine gegenseitige Inspiratin durch die enge Zusammenarbeit in einem Raum gefördert. Ein anderer Beweggrund für die Etablierung eines Newsrms ist eine gesteigerte Leistungsfähigkeit, die sich in einer erhöhten Effizienz swie Effektivität ausdrückt. Dieses Ziel kann nur durch eine Verbesserung der Abstimmungsprzesse, als letztlich der Kmmunikatin zwischen 4

7 Newsrms im Jurnalismus Abteilungen, erreicht werden (Meier 2006, S. 214). Im Newsrm lassen sich Abstimmungsprzesse besser krdinieren (Blöbaum et al. 2011, S. 49). Dies trägt dazu bei, dass Mehrfacharbeit in der Redaktin vermieden wird. Eng damit verbunden ist eine effektive Teamarbeit, deren Stärkung als ein grundlegendes Mtiv für Innvatinsprzesse in Redaktinen gesehen wird (Hansen et al. 1998, S. 813; Meier 2002, S. 298ff.). Im Endeffekt zielt aber auch die Teamarbeit auf das übergerdnete Mtiv der verbesserten Leistungsfähigkeit. Blöbaum et. al (2011) haben in einer multimethdischen Erhebung herausgefunden, dass der Arbeitsalltag eines Jurnalisten durch einen Newsrm beschleunigt wird (Blöbaum et al. 2011, S. 57). Die innerhalb eines Tages erledigten Aufgaben werden zahlreicher; damit nimmt die Handlungsdichte zu. Außerdem werden Handlungen deutlich verkürzt: 88 % der Handlungen nehmen weniger als eine Minute in Anspruch; in traditinellen Redaktinen sind es ca. 77 % (Blöbaum et al. 2011, S. 50). Auch der Output knnte nachweislich erhöht werden (Blöbaum et al. 2011, S. 57f.). Insgesamt zeigt sich als eine deutliche Steigerung der Leistungsfähigkeit. Aus diesem Grund haftet der Organisatinsfrm Newsrm ft die Assziatin vn Stellenstreichungen und Kstenreduktin an, die in einigen Redaktinen im Zuge der Einführung eines Newsrms auch durchgesetzt wurde. Trtzdem nennen nur 14 % der Mitarbeiter im Zuge der Fallstudie der Austria Presse Agentur (APA) die Reduktin vn Ksten als ein Mtiv (Meier 2007, S. 15). Nicht zuletzt kann eine erhöhte Leistungsfähigkeit auch durch eine interne Differenzierung erreicht werden (Blöbaum et al. 2011, S. 59). Indem die Aufgaben des Jurnalisten deutlich stärker variieren als zuvr, entwickeln sie Kmpetenzen auf einer breiteren Basis. S können beispielsweise Online-Kmpetenzen in der Redaktin erweitert werden. Die Differenzierung ergibt sich als vrteilhaft, wenn ein persneller Ressurcenengpass in der Redaktin herrscht. In der Flge müssen die Rllen und Verantwrtlichkeiten dann flexibel umverteilt werden können. Besnders betnt wird im jurnalistischen Feld das Mtiv der erhöhten jurnalistischen Qualität, die vn verschiedenen Faktren abhängt. Für den Qualitätsjurnalismus sind insbesndere das jurnalistische Handeln (z.b. Unabhängigkeit, Aktualität, Srgfalt) und die Qualität des Prdukts (z.b. Vielfalt, Verständlichkeit, Unparteilichkeit) entscheidend (Meier 2011, S. 236). Ein Newsrm verspricht die Steigerung jurnalistischer Qualität, indem vielschichtige Themen durch eine ressrtübergreifende Zusammenarbeit in ihrer Kmplexität erfasst und analysiert werden können. Zudem wird durch die intensive Zusammenarbeit im Newsrm eine tiefgehende Recherche mehrerer Themenaspekte möglich. Organisatrisch gesehen werden die Abstimmung swie die Przesse der Themenplanung und Nachrichtenprduktin prfessinalisiert (Meier 2006, S. 203). Im Rahmen einer Fallstudie am Beispiel der Austria Presse Agentur in Wien wurden Redakteure zu den vermeintlichen Mtiven der Einführung eines Newsrms befragt. 88 % waren der Meinung, dass mit der Umstrukturierung die Bedingungen für eine verbesserte jurnalistischen Qualität geschaffen werden sllten (Meier 2007, S. 15). Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass insbesndere jurnalistische Qualitätskriterien wie die Bearbeitung vn vielfältigen und kmplexen Themen swie die Reaktinszeit der Jurnalisten erheblich verbessert werden knnten (Meier 2007, S. 16). Die Ergebnisse aus einer inhaltsanalytischen Untersuchung vn drei Zeitungstiteln (Neue Ruhr Zeitung NRZ, Westdeutsche Allgemeine Zeitung WAZ, Westfälische Rundschau WR) bestätigen eine Erhöhung der jurnalistischen Qualität durch Newsrms zumindest partiell; insbesndere die Relevanz für die Rezipienten und die Vermittlungsqualität haben sich ver- 5

8 Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin bessert. Über alle Qualitätsdimensinen hinweg bleibt die jurnalistische Qualität im Vergleich zum Zeitraum vr der Einführung des Newsrms jedch stabil (Rinsdrf 2011, S. 32ff.). Zusammenfassend kann gesagt werden, dass mit der Einführung des Newsrms als neue Redaktinsstruktur an einem neuen jurnalistischen Selbstverständnis und einem veränderten Handeln in der jurnalistischen Berufspraxis angesetzt wird. 3. Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin Every cmpany is nw a media cmpany. It desn`t matter if it makes netwrk gear r diapers, every cmpany needs t publish t its varius cmmunities [ ] (Fremski 2009). Diese Erkenntnis vn Tm Fremski, Innvatin-, PR- und TechBlgger des Silicn Valley Watcher Blgs ist bezeichnend für das flgende Kapitel. Die digitale Mediengesellschaft birgt eine Vielzahl an neuen Herausfrderungen für die Unternehmenskmmunikatin. Kmplexe Infrmatinsströme müssen bebachtet und verarbeitet werden. Angesichts der Infrmatinsüberlastung der Zielgruppen sind Unternehmen darauf angewiesen, unabhängig vn den klassischen Massenmedien Aufmerksamkeit generieren. Indem sie eigene Inhalte liefern und Stry-Telling Strategien einsetzen, können sie im Wettbewerb um Aufmerksamkeit bestehen und ihre eigenen Psitinen vertreten. Unternehmen sind jedch nicht mehr einfach nur Sender vn Infrmatinen, sndern sehen sich mehr als je zuvr in einer Zuhörerrlle. Die Möglichkeit des Dialgs mit Zielgruppen über einen integrierten Rückkanal in der Online-Kmmunikatin stellt neue Anfrderungen an Unternehmen. Bezugsgruppen müssen partizipieren können und wllen ihre Interessen und Erwartungen berücksichtigt sehen. Der zweiseitige Dialg frdert eine permanente Verfügbarkeit, eine schnelle Abstimmung und die zeitnahe Reaktin vn Kmmunikatren. Zudem entstehen in immer größerer Geschwindigkeit neue Medienkanäle, welche vn Unternehmen die Entwicklung vn Multi-Channel Strategien verlangen (u.a. Hlzinger und Sturmer 2012, S. 165). Darüber hinaus erweitert sich die Stakehlder-Map vn Unternehmen beständig. In dieser kntinuierlichen Phase des Umbruchs wird die Steuerung der Kmmunikatin zum wesentlichen Erflgskriterium für die Kmmunikatinsabteilung. Die Kmmunikatinsstruktur in Unternehmen entspricht bisher häufig nch nicht den genannten Anfrderungen der digitalen Mediengesellschaft. Unscharfe Zuständigkeitsprfile, mangelnde Krdinatin zwischen den Abteilungen und fehlende Zielvereinbarungen erschweren ein stringentes und zeitnahes Handeln (Hlzinger und Sturmer 2012, S. 164). Vereinzelt haben Grßunternehmen nun den Newsrm nach dem Vrbild vn jurnalistischen Redaktinen als Antwrt auf die beschriebenen digitalen Herausfrderungen entdeckt. Die Newsrm sllen die crssmediale, multithematische und effiziente Arbeitsweise vn Unternehmen unterstützen (Selbach 2012, S. 36). Während sich die Organisatinsfrm Newsrm in Redaktinen bereits bewährt hat, ziehen nun einzelne deutsche DAX 30- bzw. Grßunternehmen wie beispielsweise Siemens, Deutsche Pst/DHL, Heidelberger Druckmaschinen, Daimler und Bsch nach (Selbach 2012, S. 36ff.; Keller 2013, S. 32ff.). Charakteristisch für das neue Mdell ist die Zusammenführung aller mit Kmmunikatinsfunktinen betrauten Abteilungen in einem zentralen Newsrm (Hlzinger und Sturmer 2012, S. 164). Die zentralen Aufgaben im Newsrm betreffen das Mnitring vn unternehmensrelevanten Nachrichten swie die Themen- und Kampagnenplanung. Die relevanten Themen werden abtei- 6

9 Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin lungsübergreifend ausgewählt und pririsiert. Flgend wird die crssmediale Distributin der Nachrichten auf ausgewählten Kanälen festgelegt (Selbach 2012, S. 39). Die Zuständigkeiten für spezifische Kanäle waren meist in den jeweiligen Abteilungen verankert s war die interne Kmmunikatin für die Mitarbeiterzeitschrift der das Intranet zuständig, während sich die externe Kmmunikatin zum Beispiel um Pressemitteilungen kümmerte. Im Newsrm ist es möglich, dass nur ein Kmmunikatr der sgenannte Owner eines Themas ist und dieses anschließend für die ganze Bandbreite an Knzernmedien bzw. Zielgruppen aufbereitet (Selbach 2012, S. 41). Der zweite Schritt kann auch durch die für den jeweiligen Kanal bzw. die jeweilige Zielgruppe ursprünglich zuständige Abteilung erledigt werden (Selbach 2012, S. 38). Durch das Zusammenbringen verschiedener Abteilungen werden alle Kmmunikatinsmaßnahmen an einem zentralen Ort gebündelt und auf inhaltlicher, zeitlicher, frmaler und dramaturgischer Ebene abgestimmt. Die im Newsrm vllzgenen Handlungen flgen häufig der Lgik vn integrierten Kampagnenplanungen (Keller 2013, S. 33). Die Kernaufgaben der einzelnen Abteilungen bleiben dennch mit der Einführung des Newsrms erhalten die Abteilungen führen eigenständig Prjekte durch und verfügen neben dem Newsrm über separate Räumlichkeiten für weitere Mitarbeiter (Keller 2013, S. 35). In einigen Fällen kann der Newsrm aber weitreichende Umstrukturierungen auslösen, die sich beispielsweise in der Auflösung vn Online-, Presse- der Multimediaabteilungen niederschlagen. Eine Alternative ist beispielsweise die Strukturierung der Kmmunikatinsabteilungen nach glbalen Themen statt nach Medienkanälen der Fachabteilungen (Selbach 2012, S. 40). Im Zuge des Newsrms wird ein neues Paradigma in den Kmmunikatinsabteilungen vn Unternehmen etabliert: Denken in Themen, nicht in Kanälen (Keller 2013, S. 33). Die Auswahl vn Themen stellt nun den Ausgangspunkt der Kmmunikatinsaktivitäten dar, nicht mehr die einzelnen Distributinskanäle. Auf diese Weise können sich Unternehmen mit eigenen Inhalten strategisch psitinieren. Die Zuweisung zu einzelnen Kanälen bzw. Stakehldern erflgt erst nachrangig. Angesichts kntinuierlich wechselnder Stakehlder vereinfacht dieses Vrgehen den Przess der Themen- und Nachrichtenkrdinatin (Selbach 2012, S. 36) und begünstigt eine flexible Handhabung vn persnellen Ressurcen. Der Newsrm stellt mehr als einen hauseigenen Redaktinsdienstleister der eine Nachrichtenagentur dar. Vielmehr geht es um die langfristige Psitinierung und die Beeinflussung vn Meinungsbildungsprzessen bei relevanten Stakehldern. An diesem Beispiel kristallisiert sich die strategische Aufgabe des Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin heraus. Der Unterschied zu jurnalistischen Newsrms besteht darin, dass nicht nur Nachrichten prduziert, sndern auch langfristig Themenkampagnen bzw. Prjekte geplant werden. Der Newsrm macht die Unternehmenskmmunikatin durch einen verstärkten Austausch über Abteilungsgrenzen swie ein an Themen statt an Kanälen rientiertes Management kampagnenfähiger (Keller 2013, S. 34f.). Auch architektnisch spiegelt der Newsrm eine Neuausrichtung wider. Die knkrete Umsetzung der Newsrm-Architektur kann sich jedch stark unterscheiden. Aus diesem Grund wird flgend der Aufbau anhand der Beispiele vn Siemens und Deutsche Pst/DHL beschrieben (Selbach 2012, S. 36ff.; Keller 2013, S. 32ff.). Der Newsrm ist als ein Grßraumbür angelegt, in dem sich mehrere Schreibtisch-Inseln befinden, die kreisförmig angerdnet sind. Zwischen den Schreibtischen befinden sich mbile Schallschutzwände. Im Zentrum des Raumes ist ein zentraler Desk eingerichtet, der als Planungs- und Krdinatinszentrale vn Themen dient (Selbach 2012, S. 37f.; Keller 2013, S. 35). An diesem Tisch finden gemeinsame Besprechungen 7

10 Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin statt. In einigen Fällen steht dem Unternehmen für das Themen-Mnitring ein sgenanntes News-Dashbard zur Verfügung, das Nachrichten mit Unternehmensbezug aggregiert aus verschiedenen Nachrichtendiensten, Streams, szialen Netzwerken, Micr-Blgging Diensten und Online-Medien darstellt (Selbach 2012, S. 40; Keller 2013, S. 33). Auf diese Weise können die Mitarbeiter im Newsrm alle relevanten Neuigkeiten überblicken und bei Bedarf ad hc eine Reaktinsstrategie entwickeln. Die Architektur rientiert sich an den Gesamtzielen des Newsrms, der Kmmunikatinsförderung zwischen Abteilungen und der Begünstigung vn spntanen Besprechungen. Diese Ziele können im Newsrm über kurze Wege und kmmunikative Knstellatinen der Arbeitsplätze erreicht werden (Keller 2013, S. 35). In den beschriebenen Fallbeispielen arbeiten ca. 30 bis 55 Mitarbeiter im Newsrm (Selbach 2012, S. 37, 41). Die knkrete Ausgestaltung vn Newsrms variiert häufig stark (Selbach 2012, S. 39, 40). Die im Newsrm vereinten Abteilungen können sich je nach Organisatin unterscheiden. Neben der internen und der externen Kmmunikatin, dem Marketing, der Public Affairs-Abteilung, dem Vertrieb und der Persnalabteilungen können beispielsweise auch die Prduktentwicklung, der Kundenservice der andere Fachbereiche integriert werden. Die Gesamtverantwrtung übernimmt ein sgenannter Chief Cntent Officer, dessen Rlle mit einem Chef vm Dienst (CvD) vergleichbar ist und primär eine rganisatrische und krdinierende Funktin erfüllt. Diese Psitin können mehrere Persnen aus verschiedenen Abteilungen rtierend übernehmen (Selbach 2012, S. 39f.; Keller 2013, S. 34) der nur vn einer Persn besetzt sein. Die Besetzung dieser Psitin kann in einzelnen Fällen aber auch vn der Ausrichtung der Organisatin abhängen. In einem cnsumer-rientierten Unternehmen wird vermutlich der Marketingchef diesen Psten übernehmen, in einem vertriebslastigen Unternehmen wie einer Versicherung eher der Vertriebschef. Die knkrete Ausgestaltung des Newsrms ist entscheidend vn den jeweiligen Zielsetzungen des Unternehmens abhängig. Wenn es beispielsweise darum geht, die Online- Kmmunikatin redaktinell auszubauen, müssen nicht zwingend alle Przesse im Newsrm ablaufen. Die jeweiligen Unterabteilungen liefern dann den Input für die Nachrichten. In diesem Fall sitzen im Newsrm dann lediglich die Abteilung Online-Medien swie die Redaktinen der Knzernmedien und steuern alle Przesse ab der redaktinellen Freigabe (Selbach 2012, S. 39). Da sich die eben beschriebenen Merkmale der Newsrm nur in einigen Punkten vn denen in jurnalistischen Redaktinen unterscheiden, liegt die Vermutung nahe, dass die Arbeitsweise der beteiligten Kmmunikatren zunehmend jurnalistischer wird. Demnach könnte man annehmen, dass deutlich mehr Jurnalisten den Quereinstieg in die Unternehmenskmmunikatin wählen. Diese Annahmen wurden bereits vereinzelt vn Praktikern bestätigt (Keller 2013, S. 34f.). Flgend werden auf der Grundlage vn zwei Artikeln in Fachzeitschriften Mtive für die Implementierung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin identifiziert (Selbach 2012, S. 36ff.; Keller 2013, S. 32ff.). Diese basieren lediglich auf einzelnen Fällen aus der Praxis und erheben keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit bzw. Vllständigkeit. Sie werden in der Reihenflge der Häufigkeit ihrer Nennung vrgestellt. Die Effizienz stellt das am häufigsten genannte Mtiv für die Einrichtung vn Newsrms dar. Durch die räumliche Nähe zu Mitarbeitern anderer Abteilungen können viele Absprachen auf Zuruf getrffen werden, hne Termine krdinieren der lange Wege im Gebäude zurücklegen zu müssen. Regelmäßige Team-Meetings unterstützen dann darin, Aufgaben mittelfristig zu k- 8

11 Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin rdinieren und Mehrfacharbeit zu vermeiden (Selbach 2012, S. 38ff.). Insgesamt wird mehrmals betnt, dass der Newsrm die Arbeit effizienter und effektiver machen sll (Selbach 2012, S. 39; Keller 2013, S. 33f.). Der Erflg dieser Zielsetzung wird an einer hhen Reaktinsgeschwindigkeit der Mitarbeiter und einem gewachsenen Output im Newsrm deutlich. Eng gekppelt an die Effizienz, aber ihr untergerdnet ist das Mtiv der Kstenreduktin. In einem der Fälle war ein krisenbedingter Stellenabbau der ausschlaggebende Grund für die Einrichtung des Newrms (Selbach 2012, S. 38). Hierzu gibt es allerdings knträre Auffassungen. Demnach werden mit einem Newsrm vielmehr Stellen durch neue Jbprfile und Medienkanäle geschaffen (Keller 2013, S. 34). Häufig sll mit einem Newsrm auch ein Stry-Telling Ansatz verflgt werden (Keller 2013, S. 34). Die Unternehmen wllen zunehmend eigene Geschichten kreieren und in diesem Zuge Kampagnen zunehmend unabhängig vn Dienstleistern gestalten (Keller 2013, S. 33). Organisatinsstrukturell hilft der Newsrm ihnen dabei, Geschichten aus dem Unternehmen aufzuspüren und abteilungsübergreifend abzustimmen. Damit kann die Glaubwürdigkeit des Unternehmens gestärkt werden (Keller 2013, S. 33). Die Glaubwürdigkeit kann als ein übergerdnetes Ziel für die Einführung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin angesehen werden. Eng verbunden mit dem Stry-Telling sllen mithilfe eines Newsrms Themen identifiziert und platziert werden. Das Unternehmen selbst setzt damit Themen auf die öffentliche Agenda. Primär geht es darum, eigene Inhalte zu realisieren und an die Bezugsgruppen zu vermitteln (Keller 2013, S. 33f.). Zu den verschiedenen Anspruchsgruppen sll mithilfe des Newsrms ein zweiseitiger Dialg aufgebaut werden. Indem relevante Dialge identifiziert werden und sich das Unternehmen daran beteiligt, werden die Beziehungen zu wichtigen Stakehldern aufgebaut bzw. intensiviert (Keller 2013, S. 34). Dabei geht es weniger um das Besetzen bestimmter Btschaften sndern um das Einbeziehen vn Stakehlder-Interessen. Übergerdnet zu interpretieren ist das Mtiv der integrierten Kmmunikatin. Laut Aussage der Praktiker werden mit dem Newsrm swhl die interne als auch die externe Kmmunikatin gebündelt. Die interne Integratin der Fachbereiche kann auch zu einem verbesserten Verständnis der Perspektiven aus den verschiedenen Abteilungen führen (Keller 2013, S. 33f.) und demnach die Identifikatin und Mtivatin fördern. Eine weitere Funktin des Newsrms ist es, die abgestimmten Themen crssmedial auf den verschiedenen Medienkanälen zu distribuieren. Mit einem Newsrm wird die Abstimmung und Bespielung der verschiedenen Knzernmedien erleichtert (Keller 2013, S. 33). Überdies spielt die Knsistenz der vermittelten Btschaft eine Rlle (One-Vice-Plicy). Der Newsrm unterstützt die Kmmunikatinsabteilung dabei, zielgerichtet und einheitlich zu kmmunizieren (Keller 2013, S. 33f.). Verbunden mit bereits genannten Mtiven wird auch die Transparenz und Offenheit der Organisatinsfrm Newsrm als entscheidendes Mtiv genannt (Keller 2013, S. 33). 9

12 Newsrms aus der Perspektive der Integrierten Kmmunikatin Zuletzt spielt nch die durch einen Newsrm geschaffene Kreativität und Innvatin eine Rlle. Durch die räumliche Nähe treffen unterschiedliche Perspektiven aufeinander. S können sich die Mitarbeiter Ideen zuspielen und innvative Ansätze entwickeln. Auch hinsichtlich der Mtive lassen sich Gemeinsamkeiten zwischen Newsrms im Jurnalismus und in der Unternehmenskmmunikatin feststellen. Wie auch im Jurnalismus steht die Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Sinne einer Effizienz- und Effektivitätssteigerung im Vrdergrund. Newsrms werden zudem in beiden Bereichen für das effiziente Management vn Themen genutzt. Im Jurnalismus ist allerdings die Zunahme der Qualität zentral für die Einrichtung vn Newsrms. Dieses Mtiv knnte s bisher nicht für die Unternehmenskmmunikatin identifiziert werden. Allerdings sind qualitative Aspekte Bestandteil einzelner Mtive wie zum Beispiel der One-Vice-Plicy. 4. Newsrms aus der Perspektive der Integrierten Kmmunikatin Das Knzept der Integrierten Kmmunikatin zielt auf eine ganzheitliche, crss-mediale, vernetzte und strategische Kmmunikatin (Bruhn 2009, S. 5). Diese Zielsetzung lässt sich auch bei der Einführung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin identifizieren. Zudem finden mit der inhaltlichen, frmalen, zeitlichen und dramaturgischen Abstimmung vn Kmmunikatinsmaßnahmen im Newsrm Integratinsprzesse statt. In diesem Kapitel werden einige Ansätze der Integrierten Kmmunikatin vrgestellt und in Bezug auf Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin diskutiert. Ein Fkus liegt auf der Identifizierung vn Mtiven und deren Geltung für die Organisatinsfrm Newsrm. In der Wissenschaft beschäftigt sich eine Vielzahl an Autren mit dem Knzept der Integrierten Kmmunikatin (u.a. Schultz und Kitchen 2000; Kirchner 2001; Crnelissen 2003; Zerfaß 2007; Odermatt 2009; Bruhn 2009). In der vrliegenden Arbeit können aufgrund vn begrenzten Ressurcen lediglich drei der genannten Ansätze analysiert werden (Kirchner 2001, Zerfaß 2007, Bruhn 2009). Zunächst wird der Therieansatz der Integrierten Unternehmens- und Markenkmmunikatin (Bruhn 2009) kurz eingeführt. Integrierte Kmmunikatin wird hier als ein strategischer Managementprzess verstanden, der auf ein einheitliches Bild des Unternehmens bzw. der Marke in der Öffentlichkeit abzielt. Durch eine Vielzahl an kmmunikativ invlvierten internen und externen Akteuren können Widersprüche in der Kmmunikatin entstehen (Bruhn 2009, S. 22). Mithilfe einer integrierten Planung und Umsetzung kann die knsistente Wahrnehmung der Kmmunikatinsbtschaften gewährleistet werden. Zudem sll die Integratin eine erhöhte Effizienz der Kmmunikatin vrantreiben. Ihre Wirksamkeit kann über Synergieeffekte in der Kmmunikatinsabteilung gemessen werden (Bruhn 2008, S. 493). In einer Studie vn Bruhn und Benigk (1999) waren das Erzielen vn Wirkungssynergien und ein einheitliches Erscheinungsbild für die befragten Unternehmen vn größter Bedeutung. Grße Relevanz wurde insbesndere auch der kmmunikativen Differenzierung im Wettbewerb und verbesserten Lerneffekten der Zielgruppe bezüglich der Btschaften zugesprchen. Mittlere Bedeutung erlangten dagegen die verbesserte Krdinatin und Kperatin vn Abteilungen, eine erhöhte Mtivatin und Identifikatin der Mitarbeiter swie die Kstenreduktin (Bruhn und Benigk 1999, S. 204). Die Planung der integrierten Kmmunikatin findet nach Bruhn (2008) auf zwei verschiedenen Ebenen statt. Auf der 10

13 Newsrms aus der Perspektive der Integrierten Kmmunikatin Ebene der Kmmunikatinsfachabteilungen werden die einzelnen Instrumente abgestimmt. Auf der strategischen Ebene muss eine Passung zum Gesamtknzept der Unternehmenskmmunikatin vrliegen, welches wiederum an die strategischen Unternehmenszielen gekppelt sein sllte. Die Integratin über diese Ebenen stellt eine besndere Herausfrderung für Unternehmen dar, weil hier nicht nur die Leiter der einzelnen Fachabteilungen einbezgen werden müssen, sndern darüber hinaus die Unternehmensführung (Bruhn 2008, S. 505f.). Nur auf dieser Ebene kann die Verankerung eines integrierten Kmmunikatinsknzepts im Unternehmen entschieden und die dafür benötigten Ressurcen bereitgestellt werden. Bruhn (2009) schlägt die Erarbeitung eines Kmmunikatinsknzepts in zehn aufeinanderflgenden Schritten vr. Im ersten Schritt wird der Stand der integrierten Kmmunikatin im Unternehmen erhben. In diesem Zusammenhang erwähnt er, dass die Kmmunikatinstrategie der Markenstrategie des Unternehmens untergerdnet sein muss (Bruhn 2009, S. 421ff.). Die Bedeutung der Kpplung an die Ziele des Unternehmens wird in diesem Zuge jedch nicht betnt. Auch die weiteren Schritte bei der Erstellung eines integrierten Kmmunikatinsknzepts flgen einer überwiegend taktischen Lgik, hne die übergreifende strategische Unternehmensstrategie in den Blick zu nehmen (Bruhn 2009, S. 421ff.). Das Knzept nach Bruhn (2009) flgt weitgehend den Prämissen des Marketings bzw. dem Bereich der Marktkmmunikatin. Erweiterung des Knzepts wird im Rahmen der Dissertatin vn Kirchner (2001) geleistet. Während auch dieses Knzept einen marketingrientierten Ansatz wählt und das knsistente Erscheinungsbild im Vrdergrund steht, wird hier der Wandel hin zum Relatinship Marketing und der damit einhergehenden Orientierung an den Interessen und Bedürfnissen aller Stakehlder neben Kunden zum Beispiel auch Mitarbeiter, Aktinäre, Plitik, Zulieferer und Medien stärker deutlich (Kirchner 2001, S. 178ff.). Integrierte Unternehmenskmmunikatin wird vn Kirchner als Teil des Beziehungsmanagements wahrgenmmen. Dementsprechend identifiziert sie den Aufbau und die Pflege vn Beziehungen des Unternehmens zu internen und externen Bezugsgruppen als ein Ziel der integrierten Kmmunikatin (Kirchner 2001, S. 37). Durch eine integrierte Ansprache werden die Btschaften zielgruppenrientiert an die externen Stakehlder vermittelt und damit Streu- und Wirkungsverluste vermieden. Bei internen Zielgruppen geht es vielmehr um eine verbesserte Orientierung innerhalb des Unternehmens, mit der auch eine größere Mtivatin einhergehen kann (Kirchner 2001, S. 33). Kirchners Knzept differenziert sich zudem über die Hervrhebung der unternehmensstrategischen Verankerung der Kmmunikatin vn Bruhns Therie der Integrierten Unternehmens- und Markenkmmunikatin (2009). Erst nach der Frmulierung einer Strategie auf Unternehmensebene kann die Planung der integrierten Kmmunikatin vrgenmmen werden. Dafür ist die umfassende Unterstützung des integrierten Kmmunikatinsknzepts durch das Tp-Management unabdingbar (Kirchner 2001, S. 313ff.). Aus einer szialtheretischen Perspektive betrachtet muss Unternehmenskmmunikatin die Integratin der Unternehmung in die Gesellschaft leisten können. Integratin meint in diesem Kntext den Interessenausgleich und die Handlungskrdinatin zwischen Unternehmen und ihren Bezugsgruppen. Da Unternehmen in einen szialen Beziehungskntext eingebunden sind und ihre Existenz durch knappe Ressurcen und Arbeitsteiligkeit vn diesen Beziehungen abhängt, muss ein Interessensausgleich im Markt swie in der Gesellschaft stattfinden. Dieses Ziel ist übergerdnet angesiedelt und wird durch einen gegenseitigen Infrmatinsaustausch und die versuchte beidseitige Beeinflussung zwischen Bezugsgruppen und Unternehmen erreicht (Zerfaß 11

14 Newsrms aus der Perspektive der Integrierten Kmmunikatin 2007, S. 23, 29ff.). Das Unternehmen muss im Markt Wettbewerbsvrteile swie Rentabilität und Liquidität sicherstellen, während es im gesellschaftsplitischen Umfeld Legitimität erreichen muss (Zerfaß 2007, S. 26ff.). Reputatins- und wertgestützte bzw. verfahrensregulierte Integratinsprzesse einerseits swie eine tauschvertragliche und administrative Krdinatin unterstützen dabei die Zielerreichung (Zerfaß 2007, S. 26, 33). Auf der Basis der betrachteten Ansätze werden nun Mtive für die Einführung vn Newsrms diskutiert. Für zwei der vrgestellten Ansätze (Bruhn 2009; Kirchner 2001) ist die Schaffung eines einheitlichen Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. seiner Bezugsbjekte zentral. Auch mit der Etablierung eines Newsrms sllen kmmunikatinsbedingte Widersprüche in der Auswahl bzw. Darstellung vn Themen swie den vermittelten Btschaften vermieden werden. Dazu trägt die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit im Newsrm bei. Allerdings besteht die Gefahr einer mntnen inhaltlichen und frmalen Ansprache der Zielgruppe durch die immer wiederkehrende Verwendung vn Btschaften. Die Arbeit im Newsrm ist eher durch eine kntinuierliche Adaptin vn neu aufkmmenden relevanten Themen geprägt und muss in der Arbeitsweise flexibel bleiben. Eine Determinierung eines bestimmten Themen- und Btschaftenspektrum würde den Herausfrderungen der digitalen Mediengesellschaft nicht gerecht werden. Daher kann eine partielle Überschneidung im Mtiv des knsistenten Erscheinungsbilds für den Newsrm angenmmen werden, nämlich im Aspekt der Vermeidung vn Inknsistenzen. Der Newsrm flgt einem kmbinierten Mdell aus Einheitlichkeit und Diversität. Weiterhin war insbesndere das Mtiv der Effizienzsteigerung der Kmmunikatin für die integrierte Kmmunikatin vn Bedeutung. Auch im Zusammenhang mit Newsrms sind Synergieeffekte elementar, hier wurde insbesndere die Vermeidung vn dppelter Arbeit genannt (vgl. Kapitel 2, 3). Außerdem spielt das Mtiv der kmmunikativen Differenzierung eine Rlle für die integrierte Kmmunikatin. Unternehmen grenzen sich häufig nicht mehr über die Eigenschaften vn Prdukten der Dienstleistungen vn ihren Wettbewerbern ab, sndern zunehmend durch ihre kmmunikative Psitinierung. Auch in der abteilungsübergreifenden Arbeit wird eine kmmunikative Differenzierung vn Wettbewerbern möglich, beispielsweise wenn es darum geht, das Unternehmen als Thught Leader für ausgewählte Themen zu psitinieren. Hier stehen nicht mehr die Besnderheiten der Unternehmensleistungen im Vrdergrund, sndern vielmehr die kmmunikativ gestützte Prfessinalisierung im Kntext der Prdukte und Dienstleistungen. Das Unternehmen versucht dabei, seine Reputatin als Experte der auch als kundennaher Dienstleister aufzubauen. Die Lerneffekte bei der Zielgruppe hinsichtlich der Btschaften des Unternehmens spielen für die Arbeit im Newsrm eine Rlle, wenn es um die Steuerung vn Kmmunikatinskampagnen geht. Mithilfe vn Kampagnen sllen spezifische Btschaften vermittelt werden. Im Kntext des Themenmanagements erscheint die ben erwähnte Vielfalt hinsichtlich unternehmensbezgener Themen bedeutender als die repetitive Vermittlung vn Btschaften. Während eine ptimierte Krdinatin und Kperatin vn Abteilungen im Knzept der integrierten Bedeutungen nur eine mittlere Relevanz zukam, schien diese Veränderung zentral für die 12

15 Newsrms aus der Perspektive der Integrierten Kmmunikatin Einführung des Newsrms. Es stellt allerdings ein vrangestelltes Mtiv dar, da es die Grundvraussetzung für eine effektive und effiziente Kmmunikatin bildet. Zudem sll die Mtivatin und Identifikatin der Mitarbeiter mithilfe der integrierten Kmmunikatin gefördert werden. Dieses Mtiv kann prinzipiell auch mit der Einrichtung eines Newsrms in der Kmmunikatinsabteilung verbunden sein, ist jedch vermutlich nicht als ausschlaggebender Grund zu interpretieren, sndern vielmehr als psitiver Randeffekt. Inwieweit die Mtivatin der Mitarbeiter tatsächlich gesteigert werden kann, ist nicht Gegenstand dieser Arbeit. Ein intensiverer Austausch mit anderen Abteilungen kann zur Identifikatin und Mtivatin beitragen, im umgekehrten Fall aber auch kntraprduktiv wirken. Bei gewissen Vrbehalten gegenüber anderen Kllegen, Abteilungen der dem Arbeiten im Grßraumbür kann dies auch negativ auf die Mtivatin einwirken. Aus diesem Grund ist das Mtiv nicht als vrrangig für die Institutinalisierung eines Newsrms zu klassifizieren. Das Ziel der Kstenreduktin wird im Rahmen der integrierten Kmmunikatin genannt; ist aber für den Newsrm nur sekundär wichtig. Mit Blick auf die Fallbeispiele im Bereich der Unternehmenskmmunikatin ist die Kstenreduktin nur in einem Fall ausschlaggebend (Selbach 2012, S. 38). Für einige Ansätze der Integrierten Kmmunikatin steht insbesndere der Beziehungsaufbau und die pflege zu internen und externen Stakehldern im Vrdergrund. Die Orientierung an Stakehldern und ihren Interessen hat auch für die Arbeit im Newsrm einen richtungsweisenden Charakter. Da sich das Bezugsgruppen-Netzwerk kntinuierlich erweitert und verändert, ist die zentrale Krdinierung der Stakehlderansprache ein ausschlaggebendes Argument für die Einrichtung eines Newsrms. Auch der Dialg kann über einen Newsrm ptimal krdiniert werden, da die Nachrichten mit Unternehmensrelevanz kntinuierlich gescannt werden. Die Mtive der szialen Integratin sind im Rahmen einer Integrierten Therie der Unternehmenskmmunikatin auf der Basis vn szial-, rganisatinstheretischen swie kmmunikatinswissenschaftlichen Grundlagen vn Unternehmenskmmunikatin und Kmmunikatinsmanagement identifiziert wrden (Zerfaß 2007, S. 21ff.). Flglich bezieht sich die Therie auf die Gesamtheit vn Unternehmen und ihrer Kmmunikatin. Die analysierten Mtive der Legitimität, Reputatin swie wirtschaftlicher Zielsetzungen der Sicherung vn Wettbewerbsvrteilen, Rentabilität und Liquidität erheben daher allgemeine Gültigkeit. Sie sind dementsprechend auch für die Einrichtung eines Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin richtungsweisend. Der Newsrm stellt ein mögliches Instrument für den Interessensausgleich mittels eines gegenseitigen Austauschs vn Infrmatinen zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen dar. Eine Balance der Interessen ist nur möglich, wenn Stakehlder den Rückkanal zum Unternehmen zur Interessenartikulatin nutzen und das Unternehmen ihre Erwartungen und Ansprüche in der Flge auch berücksichtigt. Indem das Zielknzept der Integrierten Kmmunikatin in Beziehung zum Organisatinsmdell Newsrm gesetzt wurde, wurde eine grßflächige Überschneidung vn Mtiven erkennbar. In lgischer Knsequenz schließt sich die Frage an, b der Newsrm ein geeignetes Mdell zur Implementierung der integrierten Kmmunikatin darstellt. Newsrms können als Maßnahme in der Umsetzungsphase des Integratinsprzesses betrachtet werden. Zwei qualitative Studien zu 13

16 Newsrms aus der Perspektive des Issues Management unterstützenden Faktren für die integrierte Kmmunikatin haben gezeigt, dass abteilungsübergreifende Sitzungen unter Einbezug externer Agenturen eine Vraussetzung für die integrierte Unternehmenskmmunikatin darstellen (Schultz und Schultz 1997; Grnstedt 1994; zit. aus Kirchner 2001, S. 316f.). Inwieweit ein integrierter Kmmunikatinsansatz durch einen Newsrm in der Organisatin etabliert werden kann, muss empirisch untersucht werden und kann nicht im Rahmen dieser Arbeit beantwrtet werden. Die Überschneidung vn Zielsetzungen stellt indes eine erste Grundlage für eine erflgreiche Implementierung dar. 5. Newsrms aus der Perspektive des Issues Management Das Knzept des Issues Management wurde vr mehr als 20 Jahren vn anglamerikanischen Frschern zur frühen Identifizierung vn Risiken bzw. Krisen swie der Ableitung vn Reaktinsstrategien entwickelt. Insbesndere in der kmmunikatinswissenschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Disziplin hat das Knzept zentrale Bedeutung erlangt (Röttger und Ingenhff 2008, S. 331f.). Issues sind für das Unternehmen und seine Anspruchsgruppen relevante Themen, dementsprechend mit verschiedenen Ansprüchen und Erwartungen auf beiden Seiten verbunden und ihnen ist ein gewisses Knfliktptential inhärent (Röttger und Ingenhff 2008, S. 329). Issues Management bezeichnet ein [...] Verfahren, das die rganisatinale Bebachtungs- und Infrmatinsverarbeitungsfähigkeit sicherstellt und die Organisatin s bei der Bewältigung vn Ungewissheit und Risik unterstützt (Röttger 2001, S. 11). Dabei werden ptentielle Issues identifiziert, zu denen sich das Unternehmen psitiniert, um die Einstellungen der Stakehlder im Unternehmenssinne zu beeinflussen (Wiedemann und Ries 2007, S. 286). Dieser Przess lässt sich in verschiedene Phasen aufteilen: Die Identifikatinsphase schließt eine Umweltbebachtung (Scanning) und die Sammlung vn Infrmatinen mit Unternehmensbezug ein. In der Phase der Analyse/Interpretatin werden die Themen analysiert, anhand vn verschiedenen Dimensinen klassifiziert und bezüglich ihrer Relevanz verrtet. In der Pririsierungsphase wird eine Auswahl der wichtigsten Themen vrgenmmen, zu denen sich das Unternehmen psitiniert. Anschließend wird eine Handlungs- und Kmmunikatinsstrategie vn den betrffenen Abteilungen und Business-Units entwickelt. In der Phase der Umsetzung werden dann durch die betrffenen Bereiche interne bzw. externe Maßnahmen realisiert. Am Schluss steht die Evaluatinsphase, in der die Ergebnisse (summative Evaluatin) als auch der Issues Management-Przess als slcher (frmative Evaluatin) betrachtet werden (Röttger und Ingenhff 2008, S. 327f.). Issues Management kann als Reaktin auf eine Transfrmatin der gesellschaftlichen Kmmunikatinsverhältnisse und der zunehmenden Umweltkmplexität interpretiert werden. Knkret sieht Röttger (2008) das Issues Management als Antwrt auf die Trends der Medialisierung, Digitalisierung und den wachsenden Legitimierungsdruck vn Unternehmen (Röttger und Ingenhff 2008, S. 325). Durch eine herausragende Bedeutung vn medienvermittelter Kmmunikatin und der Zunahme vn publizistisch tätigen Stakehldern im Online-Bereich sind Unternehmen auf eine medienwirksame Vermittlung ihrer Themen im Wettbewerb um Aufmerksamkeit angewiesen. Vielfältige Anspruchsgruppen begegnen Unternehmen mit knfliktären Ansprüchen, zwischen denen eine Balance unter Berücksichtigung der unternehmenseigenen Interessen gefunden werden muss. Diese Rahmenbedingungen führen dazu, dass sich Reaktinszeiten für Unternehmen verkürzen und die Kmplexität ihrer infrmatinalen Umwelt managen müssen (Röttger und 14

17 Newsrms aus der Perspektive des Issues Management Ingenhff 2008, S. 325f.). Die genannten Kntextfaktren werden auch als Auslöser für die Neurganisatin in Frm eines Newsrms genannt (vgl. Kapitel 3). Swhl das Knzept des Issues Management als auch die Einführung eines Newsrms in der Organisatinskmmunikatin zielt auf die Bebachtung und Verarbeitung vn rganisatinsrelevanten Infrmatinen aus dem internen und externen Umfeld. Ein Newsrm kann als die rganisierte Frm vn Issues Management bezeichnet werden. Die Implementierung und Verankerung des Issues Management in der Organisatinsstruktur kann durch die Einführung eines Newsrms gewährleistet werden. Davn ausgehend sllen im flgenden Abschnitt theretische Bezüge zwischen den beiden Ansätzen hergestellt werden. Jede der ben identifizierten Phasen des Issues Management kann prinzipiell im Newsrm stattfinden. Ob sie jedch tatsächlich in dieser Frm ausgeführt werden, kann nicht im Zuge dieser theretischen Betrachtung geklärt werden, sndern müsste zum Gegenstand einer weiterführenden empirischen Studie gemacht werden. Inwieweit tatsächlich Handlungsstrategien entwickelt, umgesetzt bzw. evaluiert werden, kann zu diesem Zeitpunkt nicht gesagt werden. Faktisch knzentriert sich der Newsrm in der Kmmunikatinsabteilung auf die Umsetzung vn unternehmensinternen Publikatinen und auf die Kampagnenplanung und -umsetzung. In welchem Ausmaß die abteilungsübergreifende Initiieren vn Kampagnen bereits entwickelt ist, ließ sich im Rahmen der Arbeit nicht herausfinden. Bei der Umsetzung vn Kampagnen wäre das Newsrm- Team ggf. auf eine Zuarbeit aus den jeweiligen Fachabteilungen angewiesen, um vn der Expertise aus den einzelnen Bereichen zu prfizieren. Das Issues Management ist nicht auf die Abteilung Unternehmenskmmunikatin beschränkt, sndern agiert als interdisziplinäre Schnittstelle der vn den Issues betrffenen Abteilungen. Eine Zusammenarbeit bei der Strategieentwicklung ist flglich essentiell. Im Newsrm kmmen zwar hauptsächlich die Unterabteilungen aus der Unternehmenskmmunikatin zusammen, auch hier wird jedch die Bedeutung des Austauschs mit fachfremden Abteilungen betnt. Inwieweit dieser institutinalisiert ist, wäre für die Akzeptanz und unternehmensweite Bedeutung des Newsrms interessant. Das Issues Management scheitert häufig daran, dass sich die Abteilungen einer intensiven Zusammenarbeit verweigern (Wiedemann und Ries 2007, S. 299). Die Bereitschaft zur Kllabratin ist demnach auch im Newsrm entscheidend für den Erflg des Knzepts. Eine tp-dwn Durchsetzung eines Newsrms könnte als scheitern. Die Mitarbeiter müssen schn vrab für das Knzept sensibilisiert und vn seinen Vrzügen überzeugt werden. Der Integratinsgrad eines Newsrms im Unternehmen kann demnach als Indikatr für Legitimität interpretiert werden. Eine Legitimatinsgrundlage hat der Newsrm insbesndere dann, wenn sich die Managementebene in ihren Entscheidungen die Erkenntnisse aus Mnitring- Przessen und die im Newsrm entwickelten Psitinierungen berücksichtigt. Die Einflussnahme des Newsrms auf unternehmensstrategische Entscheidungen des Tp-Managements ist dementsprechend ein weiterer Erflgsindikatr. Neben einer abteilungsübergreifenden Wirkung sll das Issues Management zugleich die Schnittstelle zwischen Innen- und Aussensicht in Bezug auf die infrmatinale Umwelt des Unternehmens bilden (Röttger und Ingenhff 2008, S. 331). Dieses Standing ist für den Newsrm nch Wunschdenken, da seine Implementierung erst begnnen hat. Zudem ist eine unternehmensweite Relevanz des Newsrms in Grßunternehmen 15

18 Newsrms aus der Perspektive des Issues Management mit insgesamt bis zu Mitarbeitern und mehreren, teilweise internatinal, perierenden Geschäftseinheiten schwer realisierbar. Die in der Literatur genannten Mtive des Issues Management sind stark auf die Erkennung vn Risiken swie die Präventin vn Krisen fkussiert. Die mit dem Issues Management verbundenen Ptentiale und Chancen wie zum Beispiel die Marktwertsteigerung sind zweitrangig. Mit dem Mtiv des Früherkennungsmechanismus sind die in der Literatur identifizierten Zielgrößen der Reputatin und der Sicherung vn Handlungsspielräumen eng verbunden (Röttger und Ingenhff 2008, S. 327f.). Bei der Einrichtung vn Newsrms wird das Mtiv der Risikpräventin nicht hervrgehben (vgl. Kapitel 3). Primär scheint es um eine Unternehmenspsitinierung durch die strategische Besetzung vn Themen zu gehen. Im Resultat stehen allerdings dieselben Zielgrößen: Reputatin und die Sicherung vn Handlungsspielräumen durch die Gewinnung vn Fürsprechern und den Aufbau vn Vertrauen. Es muss als vielmehr die Frage gestellt werden, inwieweit ein Newsrm zur Reduktin vn Knfliktptential und zur Vermeidung vn Krisen geeignet ist. Zur Früherkennung vn knfliktären Themen eignet sich der Newsrm, weil drt ein kntinuierliches Scanning vn Issues gewährleistet wird. Kurz- bis mittelfristig kann die Themenplanung dann an den erkannten Risiken ausgerichtet werden. Wenn sich das Unternehmen bereits in der akuten Krisenphase befindet, ist der Einsatz eines Krisenstabs dennch unabdingbar. Die Mitarbeiter im Newsrm verfügen im Zweifel nicht über die für Krisensituatinen benötigte Expertise. Zudem erfrdern Krisen eine schnelle Reaktin, die besser in einem kleineren Team mit Mitarbeitern aus verschiedenen Fachbereichen getrffen werden. Unternehmerischer Erflg wird zunehmend durch das Ausbalancieren vn knfliktären Ansprüchen und Erwartungen zwischen dem Unternehmen und seinen Bezugsgruppen determiniert (Röttger 2001, S. 15). Issues Management sll zur Legitimität des Unternehmens im gesellschaftsplitischen Umfeld beitragen. Im Zentrum des Verfahrens steht dabei das Management kmmunikativer Beziehungen zu Bezugsgruppen. Wie bereits im vrangegangenen Kapitel erläutert (vgl. Kapitel 4), stehen auch im Newsrm die Beziehungen zu Stakehldern im Vrdergrund. Der zunehmend dialgische Charakter zu Bezugsgruppen erfrdert ein kntinuierliches Mnitring im Newsrm und eine abgestimmte Reaktin auf eine teilweise vn Stakehldern mitbestimmte Themenagenda. Im Verfahren des Issues Management vllziehen sich sgenannte Agenda-Setting Przesse. Der Begriff des Agenda Setting wurde durch McCmbs und Shaw (1972) geprägt. Durch Agenda- Setting versuchen Unternehmen, die Themenhierarchien in der öffentlichen Wahrnehmung bzw. bei spezifischen Bezugsgruppen zu beeinflussen und damit Aufmerksamkeit auf die für das Unternehmen relevanten Themen zu lenken (Theis 1994, S. 97f.). Da das Management vn Themen mit Orientierung an den Bezugsgruppen des Unternehmens gängige Praxis im Newsrm ist, kann das Mtiv des Agenda-Setting auch auf Newsrms übertragen werden. Ein weiteres im Rahmen des Issues Management genanntes Mtiv ist die Reduktin vn Kmplexität für externe Umwelten. Dies wiederum kann die Aufmerksamkeit der Bezugsgruppen für das Unternehmen und seine Bezugsbjekte erhöhen (Herger 2001, S. 89). Dieses Mtiv ist auch für die Etablierung eines Newsrm zentral. 16

19 Überblick: Ptentielle Mtive für die Implementierung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin Die vergleichende Betrachtung vn Mtiven für das Issues Management swie Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin lässt eine weitgehende Überschneidung der Mtive erkennen. Es kann smit geschlussflgert werden, dass in einem Newsrm mit sehr hher Wahrscheinlichkeit Issues Management Przesse zur Anwendung kmmen. Jedch lassen die vrangegangenen Kapitel zusätzlich auf weitere Przesse im Newsrm schließen, die über das reine Issues Management hinausgehen (vgl. Kapitel 4). 6. Überblick: Ptentielle Mtive für die Implementierung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin Im vrliegenden Kapitel werden die ptentiellen Mtive für die Einführung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin aus den vrangegangenen Ausführungen geclustert und in einem übergreifenden Schema dargestellt. Eine detaillierte Auflistung aller identifizierten Mtive findet sich in tabellarischer Frm im Anhang (vgl. Anhang). Im Zuge der Klassifizierung wurden Mtive zusammengefasst. S wurden beispielsweise die spezifischen Mtive der Krisenpräventin und Risikfrüherkennung swie das Agenda Setting dem allgemeinen Mtiv des effizienten Themenmanagements untergerdnet. Eine Einteilung der Mtive in die zwei Kategrien Inhalte und Przesse lässt erkennen, dass sich die meisten Mtive auf przessuale Veränderungen beziehen (sieben vn elf Mtiven). Vier Mtive betreffen die Neuausrichtung vn Inhalten. Auf Grundlage des flgend Hypthesen werden deduktiv Diese beziehen sich auf die geleisteten theretischen Fundaments frmuliert. Einschätzungen zur Prirität der Mtive bei der Etablierung vn Newsrms in der Kmmunikatinsabteilung. Abbildung 3: Ptentielle Mtive für die Implementierung vn Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin (eigene Darstellung) H1: Die Mtive Steigerung der Przess-Effizienz, Kreatin vn eigenem Cntent/Stry-Telling, effizientes Themenmanagement und Management vn Stakehlder-Beziehungen haben berste Prirität für die Implementierung vn Newsrms in der Kmmunikatinsabteilung vn Unternehmen. 17

20 Diskussin und Ausblick H2: Die Mtive dialgrientierte Kmmunikatin mit Stakehldern, kmmunikative Differenzierung und Kmplexitätsreduktin der infrmatinalen Umwelt haben mittlere Prirität für die Implementierung vn Newsrms in der Kmmunikatinsabteilung vn Unternehmen. H3: Die Mtive One Vice Plicy, Förderung der Mtivatin und Identifikatin vn Mitarbeitern, Förderung vn Kreativität und Themeninnvatin und Zunahme an Transparenz haben niedrige Prirität für die Implementierung vn Newsrms in der Kmmunikatinsabteilung vn Unternehmen. Auf der Basis der frmulierten Hypthesen können die identifizierten Mtive in Anschlussstudien empirisch überprüft werden. 7. Diskussin und Ausblick Im Jurnalismus hat sich der Newsrm bewährt, während das Mdell in der Unternehmenskmmunikatin bisher erst vereinzelt in Deutschland umgesetzt wurde. Vr diesem Hintergrund wurden in der vrliegenden Arbeit zunächst grundlegende Mtive für die Einführung vn Newsrms analysiert. Die identifizierten Mtive bilden eine vielfältige Bandbreite ab, die theretisch nch weiter aggregiert werden kann. Die Mtive wurden jedch in ihrer Diversität nicht eingeschränkt, um die Anschlussfähigkeit für weiterführende empirische Studien zu gewährleisten. Da Newsrms in der Unternehmenskmmunikatin nch nicht in der Breite implementiert wurden, empfehlen sich explrative qualitative Studien für eine erste Eingrenzung der Mtive und der Einschätzung ihrer Relevanz. Die quantitative Erhebung vn Mtiven ist erst ab einer ausreichend grßen Grundgesamtheit sinnvll, die verallgemeinernde Aussagen zu den Mtiven für die Einführung vn Newsrms rechtfertigt. Die knkrete Ausgestaltung des Newsrms sllte vn den jeweiligen Mtiven für die Implementierung im Unternehmen abhängig gemacht werden. Nur auf diese Weise kann der Newsrm einen nachhaltigen Mehrwert für Unternehmen bieten. Für die Funktinalität vn Newsrms sind jedch nicht nur die Mtive und die knkrete Ausgestaltung der Organisatinsfrm zu betrachten. Eine erflgreiche Umsetzung der Mtive ist auch vn der Knstellatin der Rahmenbedingungen abhängig. Betnt sei an dieser Stelle die Akzeptanz des Tp-Managements. Der Newsrm steht dabei vr der Herausfrderung, eine strategische Anbindung an übergreifende Unternehmensziele sicherzustellen. Wenn sich die Themenplanung und umsetzung im Newsrm knsequent an der Unternehmensstrategie ausrichtet und in Einklang mit den Unternehmenszielen agiert, kann der Newsrm einen entscheidenden Wertbeitrag leisten und sich innerhalb des Unternehmens Legitimität verschaffen. Die Erkenntnisse und Ergebnisse aus dem Newsrm sllten dem Management regelmäßig zugänglich gemacht werden. Auf diese Weise kann die Legitimität des Newsrms weiter gefördert werden. Bereits im Zuge der integrierten Kmmunikatinsknzepte wurde erkannt, dass die Psitin der Kmmunikatinsfunktin bzw. ihre Beziehung zum Tp-Management einen Einfluss auf das jeweilige Integratinsmaß hat (Kirchner 2001, S. 319). Weiterhin kann zum Beispiel auch die Unternehmenskultur einen Einfluss auf die erflgreiche Umsetzung eines Newsrms haben. Je nach ihrem Grad an Partizipatin kann dieser Einfluss psitiv ausfallen. Außer Zweifel müssen auch die vm Newsrm in ihrer Arbeit tangierten Persnen betrachtet werden, da er neue Anfrderungen an die Mitarbeiter stellt. Ihre Aufgaben verschieben sich hin zu redaktinellen Tätigkeiten des Schreibens, Redigierens und Prduzierens und gleichen sich damit der jurnalistischen Arbeits- 18