Zusammenfassung Dienstleistungs-Marketing 3. Sem.

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1 Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen Allgemein Strategischer Führungsprozess Aktuelle Widerstände für erfolgreiches Marketing Wert des Kundenstamms (Customer Life Time Value) Strategische Optionen Klassische Wettbewerbsstrategien Strategische Optionen SO-Strategie ST-Strategie WO-Strategie WT-Strategie Drei neue, entscheidende Dimensionen Kundenführerschaft WER ist der Kunde? Produktführerschaft WAS bieten wir an? Prozessführerschaft WIE bieten wir unsere Lösung an? Wichtige Kriterien bei strategischen Optionen Kundenbindung / Kundenbegeisterung Notwendigkeit Marktanteil (Share of Ansatz) Loyalitätseffekt Service Profit Chain Kundenloyalität steigert den Gewinn Kundenzufriedenheit steigert die Kundenloyalität Kundennutzen erhöht Kundenzufriedenheit Mitarbeiterproduktivität schafft Kundennutzen Mitarbeiter-Loyalität erhöht Mitarbeiterproduktivität Mitarbeiter-Zufriedenheit steigert die Mitarbeiterloyalität Interne Service-Qualität schafft Mitarbeiter-Zufriedenheit Value Profit Chain Kundennutzen-Gleichung Weitere Nutzen-Gleichungen Kunden wie Mitarbeiter behandeln Neue Mess- und Kenngrössen identifizieren Taktischen Quick Wins Sach-, Prozess und Kulturbarrieren Gap-Analyse / Gap-Modell Gap-Modell Gaps entdecken Gaps systematisch schliessen Reklamationswesen KANO Modell Six Sigma Kundenwert Management CRM Customer Relationship-Management Herausforderung Marketing, Kommunikation & Verkauf Kommunikation beeinflusst Loyalität & Markterfolg Was ist CRM? , R. Schedler Seite 1 von 32

2 7.3.1 CRM grafisch CRM-Ziele in Abhängigkeit vom Kundenlebenszyklus CRM-Beispiele Schwierigkeiten bei der Umsetzung Ganzheitliches Modell des CRM CRM-Vision & Strategie CRM-Prozesse CRM-Tool CRM-Kultur Sorgfältige Einführung Trends und Tendenzen CRM Kosten & Nutzen Index , R. Schedler Seite 2 von 32

3 1 Grundlagen DL-Geschäfts- Modell Strategische Ausrichtung: 1. Aggressive Preisstrategie Fehler! Textmarke nicht definiert. 2. Me too Strategie 3. Differenzierungs - Strategie Produkt-Führerschaft Prozess-Führerschaft Kunden-Führerschaft Kunden-Loyalität tief hoch tief hoch Kunden-Profitabilität SERVICE PROFIT CHAIN , R. Schedler Seite 3 von 32

4 1.1 Allgemein 1. Marketing ist eine unternehmerische Grundhaltung 2. Marketing ist die marktgerichtete und daher marktgerechte Unternehmensführung Marketingkonzept als unternehmerischer Prozess: Unternehmens-Führung Marktgesicht Marketing- SWOT Situationsanalyse Fazit / Szenario Markt- & Angebotsanalyse Was ist die aktuelle U-Strategie Situation? Portfolio-Analyse SEP's Handlungsbedarf Zielvorgaben & Quantitative Ziele Rahmenbedingungen Qualitative Ziele U-Ziele Was wollen wir womit U-Strategie erreichen? Key Success Factors etc. 1.2 Strategischer Führungsprozess Planung im Marketing-Bereich: , R. Schedler Seite 4 von 32

5 Strategischer Führungsprozess: 1.3 Aktuelle Widerstände für erfolgreiches Marketing Marketing-Management-Fehler: 1. Wert des Kundenstamms nicht bekannt 2. Marketing-Ausgaben werden nicht als Investitionen sondern als Kosten betrachtet 3. sehr kurzfristiger Erfolgsdruck 4. Marketingdenken auf der kurzfristigen Massnahmenebene / nicht auf langfristigen Problemlösungsebene 1.4 Wert des Kundenstamms (Customer Life Time Value) Entscheidend ist sein Umsatz heute und in der Zukunft! , R. Schedler Seite 5 von 32

6 Die wichtigsten Elemente im Customer Life Time Value Ansatz: 1. Akquisitionskosten: neuer Kunde kostet Geld (Werbekosten / Kommissionen) 2. Basisgewinn: aktive Kunden generieren in der Regel einen Umsatz = Gewinnbeitrag 3. Umsatzwachstum: treue Kunden = bessere Kunden; höheres Cross-Selling, da Markenloyalität! 4. Kostenersparnisse: Kunde kennt Unternehmung weniger Belastung Callcenter etc. 5. Empfehlungen: begeisterter Kunde gibt Erfahrung weiter, ist glaubwürdig, werberische Wirkung! Mund-zu-Mund Propaganda = kostengünstige Neukunden 6. Preisaufschlag: Kunde ist weniger Preissensitiv Ertragspotential 2 Strategische Optionen 2.1 Klassische Wettbewerbsstrategien Klassische Wettbewerbsstrategien (oder Konkurrenzstrategien / Marketingstrategien) sind: 1. Profilierungs-Strategie (Differenzierungs-Strategie) Differenzierung Unternehmung = SEP / Differenzierung Produkt = USP Produktführer / Prozessführer (z.b. Dell) / Kundenführer (siehe Kapitel 2.3.1) 2. Aggressive Preisführerschaft der Billigste 3. Me-too Strategie Kopieren Diese Strategien sind zu wenig präzis, um sich am Markt nachhaltig differenzieren und positionieren zu können! , R. Schedler Seite 6 von 32

7 2.2 Strategische Optionen Strategische Ausrichtung des Unternehmens am Markt anhand von strategischen Optionen Die Wahl der Optionen erfolgt aufgrund der Resultate aus der SWOT. SWOT-Matrix: Externe Faktoren Interne Faktoren Stärken Strengths Schwächen Weaknesses Chancen Opportunities SO-Strategie: Wie setze ich meine Stärken ein, um die Chancen zu nutzen? WO-Strategie: Welche Schwächen muss bekämpfen, um die Chancen zu nutzen? Risiken Threats ST-Strategie: Wie setze ich meine Stärken ein, um die Risiken zu minimieren? WT-Strategie: Welche Schwächen muss ich bekämpfen, um die Risiken zu vermeiden? Aus der SWOT lässt sich die definitive Position im Markt festlegen. Immer alle Strategien weiterverfolgen; nicht auf eine Strategie festlegen! SO-Strategie Komfortable Ausgangslage am Markt Strategische Ausrichtung regelmässig überprüfen Risiko überrascht zu werden ist gering SO-Unternehmen sind Marktführer ST-Strategie Künftiges Marktpotential eventuell gefährdet Unternehmen nicht optimal disponiert um den Gefahren zu begegnen Muss sich an neuen Segmenten ausrichten! Beschaffung finanzieller Mittel evtl. erschwert WO-Strategie Marktveränderungen zu spät erkannt Unternehmen verliert an Bedeutung und muss investieren! Investition in die Schwächen um das hohe Potential abzuholen WT-Strategie Wenn Schwächen überwiegen & grosse Gefahrenpotentiale Existenziell gefährdet Ausstiegszenario! , R. Schedler Seite 7 von 32

8 2.3 Drei neue, entscheidende Dimensionen Innerhalb einer SO-Strategie sind unzählige Ausrichtung denkbar (z.b. Profilierung über Produkt / Dienstleistung / Vertrieb / Image etc.) und es ist sinnvoll die Strategie enger zu fassen. 3 wichtige Fragen im Marketing: 1. WER ist ihr Kunde? 2. WAS bieten sie an? 3. WIE bieten sie an? Daraus lassen sich 3 Dimensionen der strategischen Optionen ableiten: WHAT? Produkt-Führerschaft WAS bieten wir an? HOW? Kunden-Führerschaft WER ist der Kunde? WHO? Prozess-Führerschaft WIE bieten wir es an? Kundenführerschaft WER ist der Kunde? Kernkompetenz: das KENNEN und VERSTEHEN des Kunden. Grundprinzip: langfristiger Vertrauensaufbau gezielter Kundenfokus persönliche Beziehungspflege Eine einfache Formel: I-D-I-C I Identify: Kunden nicht als anonyme Zielgruppe definieren, sondern klares Profil D Differentiate: Unterscheiden nach Potential und Bedürfnissen I Interact: aktiv auf Kunden zugehen, im wirkungsvollen Dialog stehen C Cusomize: Standartlösungen mit persönlichem Zusatz versehen Produktführerschaft WAS bieten wir an? Kernkompetenz: Produkt- oder Servicespezialist zu sein (best in class) Grundprinzip: langfristigen Aufbau eines etablierten Markenartikels Erfolgsfaktoren: Agilität / Flexibilität / Kontinuität bei der Marktleistung Hebel in der Marktleistung: neue Kundenbedürfnisse, neue technische Möglichkeiten , R. Schedler Seite 8 von 32

9 2.3.3 Prozessführerschaft WIE bieten wir unsere Lösung an? Kernkompetenz: höchste Wirtschaftlichkeit der Herstellungsprozesse Grundprinzip: tiefste Prozesskosten Erfolgsfaktoren: optimaler Ressourceneinsatz / effiziente und sichere Abläufe Grundsatz: so viel wie nötig; Befreiung von allem, was der Kunde nicht schätzt optimales Supply Chain Management; gewisse Minimalgrösse ist aber Voraussetzung! Wichtige Kriterien bei strategischen Optionen Selbstverständlich muss die gewählte strategische Option regelmässig überprüft, angepasst und weiter entwickelt werden. Bei der Verfolgung der strategischen Optionen sind folgende Punkte zu beachten: 1. Fokus: unterstützt die Anpassung die gewählte Marktpositionierung? 2. Relevanz: Vermittelt die Anpassung einen relevanten Kundennutzen? 3. Abgrenzungen: Verfügt die Konkurrenz bereits darüber? 4. Schutz: Kann die Konkurrenz uns einfach kopieren? 5. Überlegenheit: ist die Anpassung führend? 6. Kommunikation: verbal und optisch kommunizierbar? 7. Zahlbar: kann man sich die Anpassung leisten (Unternehmen / Kunde)? 8. Gewinn: kann der Mehrwert gewinnbringend verkauft werden? 3 Kundenbindung / Kundenbegeisterung 3.1 Notwendigkeit Folgende Entwicklungen führte zu nachhaltiger Kundenbindung: Verschärfter globaler Wettbewerb Zunehmende Marktsättigung Erhöhtes Informationsbewusstsein der Kunden Reizüberflutung des Kunden Prozessoptimierung ohne Einbezug des Kunden Belohnung Neukunden und nicht der Kundentreue Individualisierte Kundenbedürfnisse Basis für den nachhaltigen Geschäftserfolg liegt klar bei den treuen Kunden! vom Massen-Marketing zum Customized-Marketing (Supercard, Cumulus etc.) vom Marktanteil zum Kundenanteil-Gewinn von der Kundenakquisition zur Kundenbindung / Kunden-Loyalität 3.2 Marktanteil (Share of Ansatz) Falsch: je höher der Marktanteil, desto grösser der Profit quantitativer Marktanteil ist kein Garant für Erfolg Richtig: erfolgreiche Unternehmen haben hohe Kunden-Loyalität Die erfolgreichen Unternehmen sind nicht unbedingt die Grössten... Und der Marktanteil ist keine geeignete Grösse mehr, die Marktstellung in einem Verdrängungsmarkt zu beurteilen , R. Schedler Seite 9 von 32

10 Dauerhafte Kundenbeziehungen werden immer rentabler, sobald die Akquisitionskosten amortisiert sind! Kundenanteil statt Marktanteil Share of... : Share of Wallet Share of Stomach Share of 2 Liter Flüssigkeit / Tag Bsp.: Coca-Cola: 50% = 1 Liter Cola / Tag im Segment Jährige 3.3 Loyalitätseffekt Der Einfluss einer 5% höheren Kundenloyalität auf den NPV eines Unternehmens: Wird die Kundenbindung von 90% auf 95% erhöht, verdoppelt sich die durchschnittliche Verweildauer des Kunden von 10 Jahren auf 20 Jahren! , R. Schedler Seite 10 von 32

11 Die richtigen Kunden: Ein Kundenanteil ist loyal, was auch geschieht. Dieser wünscht sich eine stabile, langfristige Beziehung Ein Kundenanteil ist profitabler als andere. dieser gibt mehr aus, zahlt seine Rechnungen pünktlich und benötigt weniger Dienstleistung Ein Kundenanteil findet unsere Produkte und Dienstleistungen wertvoller als diejenigen der Konkurrenten. Unsere Stärken passen besser zu den Kundenbedürfnissen. Weitere Überlegungen: 1. Der Kunde ist im ersten Jahr noch nicht amortisiert (nicht break even) und verursacht einen Verlust. Nachher leistet er einen immer grösseren Gewinnbeitrag 2. Wie viel Wert verkörpert ein Kunde, der über 5 Jahre Geschäfte tätigt? Ertragswerte der einzelnen Kunden müssen bekannt sein. 3. Die Absprungsraten verlaufen nicht linear! Im Laufe des 1. Jahres verlassen mehr als 20% der geworbenen Kunden das Unternehmen bereits wieder! 4. Die effektive Migrationsrate kann über die Erhöhung der Kundenbindung gesteuert werden 4 Service Profit Chain Das Ziel eines Unternehmens muss es sein, eine hohe Kundenloyalität anzustreben, um damit wiederum eine hohe Wertschöpfung des Unternehmens zu erreichen. Die Service Profit Chain ist ein integrales, marktorientiertes Unternehmensführungs-Modell und versucht die wesentlichen Einflussfaktoren für den Aufbau und die Pflege der Kundenloyalität zu einer logischen Kausalkette zu verknüpfen: die Unternehmensrichtlinien (-politik) Mitarbeiterzufriedenheit Werterzeugung Kundenloyalität Rentabilität Die folgenden 7 Elemente haben die stärkste Wechselwirkung auf den Unternehmensgewinn , R. Schedler Seite 11 von 32

12 4.1 Kundenloyalität steigert den Gewinn Die Absprungsraten verlaufen nicht linear sondern degressiv! Die erste Phase der Kundenbeziehung ist demnach die wichtigste. siehe auch Kapitel 1.4 Kunden-Loyalität tief hoch Cross-Selling Segmentierung Abbauen Retention Halten Upgrading Abwanderung stoppen Profitable Kunden stärker binden! tief hoch Kunden-Profitabilität 4.2 Kundenzufriedenheit steigert die Kundenloyalität Zufriedenheit lässt sich nur sehr schwer erfragen; Zufriedenheit reicht als Loyalitätstreiber nicht aus. Unzufriedenheit allerdings beeinflusst sehr direkt die Kundenloyalität! Treue- Zone Absprunggefährdet , R. Schedler Seite 12 von 32

13 4.3 Kundennutzen erhöht Kundenzufriedenheit Die Gap-Analyse und die Kunden-Nutzen-Gleichung zeigen in welchem Dilemma sich der Kunde befindet. Wahrnehmung des Kunden kann beeinflusst werden durch: Transparente, klare, einfache und glaubwürdige Kommunikation Versprechen, welche eingehalten werden und der Kunde einlösen kann Nutzen für Kunden erzeugen Der Kunde hat oft Bedürfnisse, die nicht das Resultat betreffen, sondern die Prozess-Qualität; also wie eine Leistung erbracht wird! Leistungs-Empfänger Leistungs-Erbringer Gap Gap Gap Gap Gap Erwartung Angebot Gap Gap Marketing 4.4 Mitarbeiterproduktivität schafft Kundennutzen Wichtiger Grundsatz: Definition der Mitarbeiterproduktivität! nicht nur die quantitative Optimierung ist wichtig, sondern vor allem die qualitative Wie soll gemessen werden? Nominal Skala: Ja / Nein Bsp.: Was ist besser? Ordinal Skala: 1. / 2. / 3. Bsp.: Skifahrer-Rangliste Ratio Skala 1 / 2 / 3 / 4 Bsp.: Anzahl messen Kardinal Skala 1 / 2 / 3 / 4 Nullpunkt willkürlich gewählt 3 Kriterien für Messgrössen: Realibilität Objektivität muss pro Messgrösse vorhanden sein! Validität , R. Schedler Seite 13 von 32

14 4.5 Mitarbeiter-Loyalität erhöht Mitarbeiterproduktivität Wichtiger Grundsatz: Hohe Mitarbeiter-Fluktuation generiert höhere Mitarbeitergewinnungs-, -selektions- und trainingskosten! Mitarbeiter-Loyalität kann bis zu 7 positive wirtschaftliche Effekte auf ein Unternehmen haben: 1. Rekrutierungskosten / Personalgewinnung 2. Ausbildungskosten / Training (Know-How Weitergabe an neue MA s) 3. Produktivität / Effizienz (z.b. Leistungseinsatz / weniger Führung nötig) 4. Kundenselektion (z.b. geschickt bei der Auswahl neuer Kunden) 5. Kundenloyalität / Kundenbindung (z.b. kompetente Betreuung des Kunden) 6. Kundenvermittlung / -Empfehlung (z.b. im persönlichen Umfeld des MA s) 7. Mitarbeitervermittlung / -Empfehlung (z.b. MA s empfehlen die Firma weiter) 4.6 Mitarbeiter-Zufriedenheit steigert die Mitarbeiterloyalität Zusammenhang zwischen Marketing und HR wird intensiver; nur zufriedene Mitarbeiter können gute Qualität herstellen. Vorsicht bei Mitarbeiter Befragungen zur Zufriedenheit; Massstab ist sehr unterschiedlich! 4.7 Interne Service-Qualität schafft Mitarbeiter-Zufriedenheit Eine marktorientierte Führung befähigt Mitarbeiter: mit Wissen, damit sie den Kunden wirklich kennen mit Kompetenz, damit sie das tun können, was der Kunde von ihnen erwartet (sofort) mit personeller & technologischer Unterstützung mit neuen Herausforderungen & mehr Verantwortung , R. Schedler Seite 14 von 32

15 5 Value Profit Chain Die Value Profit Chain ist die Weiterentwicklung der Service Profit Chain: Service Profit Chain Value Profit Chain Investoren Partner Mitarbeiter Kunden Mitarbeiter Kunden 5.1 Kundennutzen-Gleichung Kunden kaufen Resultate, nicht Produkte oder Services. Viele Kunden denken bei Kosten nur an den Preis; die Service-Zugangskosten können jedoch stark ins Gewicht fallen und sind teilweise sogar wichtiger als der Preis! Fazit: Kunden die Service-Zugangskosten senken höheren Preis verlangen! Wert der DL Zufriedenheit / Vollständigkeit Kunden Nutzen Pr oduzierte Re sultate für Kunden Pr eis für Kunden Service Pr ozess Qualität Zugangskosten z.b. Zugreise / Zeit zum Lernen Achtung: die Gleichung ist relativ, nicht absolut! nicht mit effektiven Zahlen rechnen Beispiel NDS an der PHW (3 Semester): Kunden Nutzen Wertder DL 94'000 Pr ozess Qualität 600 Pr eis 18'000 Zugangskosten 50'000 Wert der DL: 100' Jahres-Salär 10% Lohnerhöhung = 10' Jahre à 10' = 300' Diskontierung = 94' Prozess-Qualität: Preis: Zugangskosten: Was bin ich bereit zusätzlich zu zahlen? z.b. Kaffe & Gipfeli am Morgen inklusive 3 Semester à je 6' Abwesenheit im Geschäft, Fahrt & Verpflegungskosten etc. innerhalb 3 Semester , R. Schedler Seite 15 von 32

16 5.2 Weitere Nutzen-Gleichungen Die folgenden Gleichungen müssen ebenfalls betrachtet werden: Mitarbeiternutzen-Gleichung Mitarbeiter Nutzen Einsatzder pers. Fähigkeiten Arbeitsplatzqualität (1/ Kompensation) Arbeitsplatz Zugangskosten Lieferantennutzen-Gleichung Lieferanten Nutzen Einnahmen Beziehungs Betriebskosten Qualität Investorennutzen-Gleichung Investoren Nutzen Gewinn InvestinF & E, MA' s & Kunden Investitionen 5.3 Kunden wie Mitarbeiter behandeln Zentrale Grösse ist der Wert jedes Kunden, berechnet über die gesamte Dauer der Kunden- Beziehung! Ohne den Kundenwert zu kennen, ist es nicht klar, wie viel uns die Akquisition & Pflege eines Kunden kosten darf. Folgende Punkte unbedingt betrachten: jeden Kunden systematisch erfassen Kunden-Portfolio laufend überprüfen Wünsche der Kunden konsequent befriedigen Kunden incentivieren und wenn nötig entlassen Wertvernichter! Kunden-Profitabilität tief hohe Wertsch. 0% Neukunde loyal Wertschöpfer Wertvernichter Kunden-Loyalität Kunden-Matrix Geographisch Sozio-Demographisch , R. Schedler Seite 16 von 32

17 5.4 Neue Mess- und Kenngrössen identifizieren Die meisten finanziellen Kenngrössen sind nicht gut für die nachhaltige Unternehmens- Entwicklung! Hebelwirkung (mögliche Zielgrösse) liegt bei: Mitarbeiter-Loyalität z.b. Fluktuations-Rate Kunden-Loyalität z.b. Entwicklung der Verkäufe (pro Zeitabschnitt) Mitarbeiter-Zufriedenheit z.b. Anzahl Vorschläge aus Belegschaft Investoren-Zufriedenheit z.b. Kursentwicklung Partner & Lieferanten-Zufriedenheit Zielgrösse = z.b. Reklamationen Mit Value Profit Chain sind somit neue branchenspezifische Hebel (z.b. Reduktion Durchlaufzeit) vorhanden. Die Elemente sind grundsätzlich messbar und kommunizierbar. Tracking anhand der Balanced Score Card (BSC): Mission Vision Strategische Stossrichtung Strategy Map BSC (KEF / Kenngrösse) Kritische Erfolgsfaktoren (KEF's) Kenngrössen z.b. Auftragseingang Loyalität Kundenfeedback Messgrössen (KPI's) z.b. Neukunden-Gewinnung Mehrumsatz Durchlaufzeit Bezugsgrössen Zielgrössen 6 Taktischen Quick Wins 6.1 Sach-, Prozess und Kulturbarrieren Bei der Umsetzung der Value Profit Chain muss ein Change Prozess durchlaufen werden. Dabei gibt es verschiedene Barrieren: Sach-Barrieren unzureichende Ressourcen Prozess-Barrieren Kapazitätsengpässe / ungenügende Abläufe Kultur-Barrieren festgefahrene Einstellungen & Handlungen Langsam: inkrementell IST Veränderung SOLL Sofort: revolutionär / radikal / fundamental Veränderungen erfolgen bei folgenden Voraussetzungen: Erfolgshunger der MA s und des Managements Handlungsdruck durch akute Notlage , R. Schedler Seite 17 von 32

18 6.2 Gap-Analyse / Gap-Modell Die Gap-Analyse untersucht die Kongruenz von Erwartungen, Erlebnissen und Erfahrungen des Kunden und deckt systematisch allfällige Lücken auf! Erfahrungs-Gaps in den Dienstleistungsmärkten aufgrund von: unkonstante Qualität von Dienstleistungen (Faktor Mensch!) Erwartungen gegenüber Dienstleistungen nicht homogen Dienstleistungen sind flüchtig; sind keine bleibenden Werte Für Dienstleistungen gibt es kaum einheitliche Bewertungskriterien Gap-Modell Optimierung von Service-Leistungen: , R. Schedler Seite 18 von 32

19 6.2.2 Gaps entdecken Bei der Überprüfung der Service Qualität mittels MAFO gibt es zu viele Alibi-Übungen (Smiley-Sheets)! Viel besser sind die 2 folgenden Erhebungen: Merkmalsorientierte Erhebung Ereignisorientierte Erhebung Einsatz von Mystery Shoppers Kunde wird nach seinen Erlebnissen gefragt Check: Einhalten von bestimmten Prozess- Widerspiegelt 1:1 die Kundenwahrnehmung Abläufen (z.b. Wartezeit) Keine künstliche Testsituation! Offene Befragung hoher Info-Gehalt Wertschätzung gegenüber Kunden Widerspiegelt nicht 1:1 die Kundenwahrnehmung! Zuordnung der Antworten zu den unternehmensspezifischen Kundenkategorien! Verzerrungen möglich Enger Fokus, da nur prüfende Merkmale Quick Win1: Um Handlungsbedarf zu zeigen sind Audio- oder Videoaufzeichnungen von Kundeninterviews geeignet! Gaps systematisch schliessen Ursachen Gap 1: Unzureichende MAFO Anzahl Hierarchiestufen Gap 2: (Interner Gap) Kurzfristige Gewinnorientierung Unklare Ziele Falsche Interpretation der MAFO Marktbedingungen Gap 3: (Interner Gap) Schlecht qualifizierte MA s Mangelnde Teamarbeit Einstellung & Rollenverständnis der MA s Gap 4: Fehlende Information Interne Kommunikations-Engpässe Gap 5: Mangelnde Kompetenz Mangelnde Zuverlässigkeit Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit Lösungen Kundenselektion! Den richtigen Kunden finden Regelmässiger Direktkontakt zum Kunden Management Commitment Konkrete Ziele setzen Standardisierung von Prozessen Teamarbeit fördern Sichtbare Kontroll- & Motivationssysteme Arbeitsplatz MA-gerecht ausgestalten Versprechen einhalten Kommunikationsqualität steigern Feedback von Kunden sofort einholen & handeln! Quick Win2: Der Kunde hat eine konkrete SOLL -Erwartung! Falls das Unternehmen das SOLL nicht erfüllen kann, sofort die WIRD-Erwartung kommunizieren mit entsprechender Begründung! Kunde hat dann wieder einen Orientierungs-Punkt , R. Schedler Seite 19 von 32

20 6.3 Reklamationswesen Marketingpraxis: Begeisterte Kunden geben ihre Erfahrung an 3 Personen weiter; unzufriedene Kunden im Durchschnitt an 11 Personen! schlechte Erfahrungen reduzieren die Kundenloyalität um bis zu 40%! Kunden haben resigniert und sehen keine Chance auf Besserung der Verhältnisse Marketingpraxis: 95% der verärgerten Kunden bleiben dem Unternehmen treu, wenn ihr Problem innerhalb von 5 Tagen gelöst ist! Sämtliche Massnahmen, welche nach dem 5. Tag eingeleitet werden haben keinen positiven Effekt beim Kunden! Er bleibt enttäuscht Quick Win3: Behandlung von Reklamationen: 1. Entschuldigung, nicht Rechtfertigung 2. Fragen nach der Lösungsidee des Kunden 3. Info über Lösungsschritte und Zeiträume 4. Lösungsidee des Kunden übertreffen und ihn verblüffen! 6.4 KANO Modell Zusammenhang von Kundenbegeisterung (-zufriedenheit) und dem Erfüllungsgrad der Kundenwünsche (-anforderungen) , R. Schedler Seite 20 von 32

21 Basisfaktoren (=MUSS Faktoren): Grundanforderungen des Kunden Faktoren, welche in einer Branche selbstverständlich sind Faktoren sind dem Kunden kaum bewusst KUZU kann nicht erhöht werden Leistungsfaktoren (=SOLL Faktoren): Konkrete Erwartungen, die der Kunde gegenüber der Firma hat Werden Leistungserwartungen erfüllt erhöht sich die KUZU! Begeisterungsfaktoren (=PLUS Faktoren): Kunde hat bezüglich den Begeisterungsfaktoren keine konkrete Erwartungshaltung Werden nicht explizit kommuniziert! Treffen den Kunden überraschend Falls vorhanden: höhere KUZU und Kundenbegeisterung Müssen wenn möglich ohne Regelmässigkeit geschaffen werden Quick Win4: 1. Infos zu Basisfaktoren in der Kommunikation streichen! sind branchenüblich 2. Begeisterungsfaktoren nicht im Zusammenhang mit der direkten Leistungserbringung! 3. Begeisterungsfaktoren regelmässig neu definieren! 6.5 Six Sigma Six Sigma setzt bei der Fehlertoleranz und den Prozessen an: Messdaten orientierte Methodik: soll Fehler nahezu ausschalten & KUZU erhöhen ist ein fortdauernder Prozess zur Perfektion Six Sigma Niveau: auf 1 Mio. Ereignisse nur 3.4 Fehler (= %) Faktenorientiert & Zahlenbasiert stark bei der Gap-Analyse 2 verschiedene Six Sigma Methoden: Six Sigma DMAIC Methode für Prozessverbesserungen Six Sigma DMADV Methode für Prozessdesign (ein neuer Prozess) Quick Win5: 1. Abkehr vom Suchen der Schuldigen 2. Nicht die Person steht im Vordergrund, sondern der Prozess 6.6 Kundenwert Management Die geeignete Kundensegmentierung wird zum Erfolgsfaktor! Kap. 4.1 Kundensegmentierung nach Loyalität und Rentabilität Kundensegmentierung nach mehrdimensionaler Potentialanalyse Kundensegmentierung nach Geschäftschancen- und Bindungspotential , R. Schedler Seite 21 von 32

22 Vorteile der Kundensegmentierung: Verständnis für differenzierte Kundenpflege dank einfacher Visualisierung Klare Erkenntnis, dass z.t. in die falschen Kunden investiert wird! Vorteile der Potentialanalyse: Verschiedene Potentialklassen möglich Handlungsempfehlungen = konkrete Massnahmen Ausschöpfung von Synergien, nicht nur Umsatz oder Cross Selling , R. Schedler Seite 22 von 32

23 7 CRM Customer Relationship-Management 7.1 Herausforderung Marketing, Kommunikation & Verkauf 7 Argumente für den Einsatz von CRM in der Praxis: 1. Kunden Kentniss: Kunden-Segmentierung Bedürfnisse Aufwand Individualisierung Verhältnis zur Bedeutung Mass Customization Kunden-Wertigkeit 2. Time to Market: Faktor Zeit & richtiger Zeitpunkt! proaktiv Windows of Opportunity 3. Cross-Selling versus 1. Ansprechpartner Organisation versus Business 4. Bonität / Zahlungsbereitschaft Faktor für Kunden Qualität 5. Prozess-Qualität Beherrschen & Umsetzen! sind die Prozesse Kundengerecht? 6. Kosten Druck (Hyper Wettbewerb) enorme Verschärfung des Wettbewerbs Return on Marketing 7. Kunden Gesamtsicht? Ist die Kunden Gesamtsicht vorhanden? Veränderungen in Marketing & Sales & Kommunikation! Kunden-Bindungen CRM CRM = Kunden-Beziehungs-Management , R. Schedler Seite 23 von 32

24 Auch im Marketing-Mix: der Kunde rückt immer mehr in den Mittelpunkt! Früher Heute Ziel Product Customer needs Dem vorhandenen Kunden möglichst viele Produkte & DL s verkaufen Place Customer access Der Zugang zum Kunden ist entscheidend Price Costs Was ist das Angebot dem Kunden wert? Promotion Communication Langfristige Kundenbindung vor kurzfristiger Kundengewinnung Produktfokus Kundenfokus 7.2 Kommunikation beeinflusst Loyalität & Markterfolg Unternehmens-Ziele Marketing-Ziele Kommunikations-Ziele Markterfolg & Loyalität Branding (z.b. Nespresso) Beziehungen (z.b. Cumulus) Klassische Kommunikation CRM / Dialog- & Direkt Marketimng Beziehung & Branding stehen im engen Zusammenhang beide Seiten machen Markterfolg & Loyalität aus es braucht die Kommunikation! Fazit: mit CRM / Direkt-Marketing lassen sich Beziehungs- und Branding-Ziele erreichen! 7.3 Was ist CRM? Ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung Integriert & optimiert alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Sales, CUC, F&E Auf Basis gesammelter Daten ZIELSETZUNG: Schaffung von Mehrwert für Kunden! , R. Schedler Seite 24 von 32

25 7.3.1 CRM grafisch 1. Customer Acquisition wie kann ein profitabler Kunde gewonnen werden? 2. Customer Retention wie kann ein bestehender Kunde gebunden werden? 3. Customer Extension Loyalitäts- und Werterhöhung des Kunden 4. Customer Detection Verhinderung der Abwanderung eines profitablen Kunden CRM-Ziele in Abhängigkeit vom Kundenlebenszyklus , R. Schedler Seite 25 von 32

26 7.3.3 CRM-Beispiele Gutes CRM Beispiel Schlechtes CRM Beispiel Auto Branche Kommunikations- Massnahmen Erinnerungen Gutscheine Befragung nach DL- Erlebnis Rund um die Leistungserbringung: Hotelbrief vor / nach Reise Proaktive Erinnerung für eine Abo-Erneuerung Gutscheine können auch ohne Bon eingelöst werden (PKZ) Hard Selling Telefonisch / Haustüre / Datenqualität schlecht (2 x pro SPAM Kunden- Gesamtsicht Ignorierung der Kundenbedürfnisse Diverse Datenbanken Woche) Schriftlich / elektronisch Schlicht nicht vorhanden; z.b. Swisscom / Versicherung Brauche kein Bofrost Doppelte Einträge etc. 7.4 Schwierigkeiten bei der Umsetzung Gründe für die Schwierigkeiten: Keine interne Anpassung! Schlechte Daten-Qualität Falsche Einstellung & fehlende Motivation bei den MA s Fehlende Kapazitäten Keine klaren strategischen Ziele Fazit: häufig fehlt die Ganzheitlichkeit! Der Change-Prozess kann / muss angewendet werden: Einführung in kleinen Schritten! (inkl. Kultur-Change!) Datenorientierung als Unternehmer-Kultur Daten-Sharing / Datenpflege , R. Schedler Seite 26 von 32

27 7.5 Ganzheitliches Modell des CRM Die kritischen Erfolgsfaktoren des CRM: 1. CRM-Strategie 2. CRM-Prozesse 3. CRM-Tool 4. CRM-Kultur 5. Sorgfältige Einführung 6. Trends & Tendenzen CRM-Vision & Strategie Ein Paradigmawechsel: Differenzierte Kundensegmentierung in Abhängigkeit des Kundenwert Kleine Zielgruppen / hohe Individualität Priorisierung der Segmente Prozess-Verantwortlichkeiten Erhöhung der Kundenprofitabilität 360-Grad Sicht Entwicklung von Kundenstrategien: Kunden-Potential Beratung (Face to Face) B2 A unzulässig C B1 Retention via KAM Cross-Selling schriftl. / Telefon Akquisitions- Kosten Neu-Kunden evtl. Warmhalten / Aufwand tief (Internet / Mailings) Kunden-DB (Umsatz) Kundenwert = Customer-Equity = Customer Value (Wertschätzung) , R. Schedler Seite 27 von 32

28 7.5.2 CRM-Prozesse CRM hat verschiedene Ebenen: Strategie / Einführung CRM Entwicklung von Kunden- Strategien Entwicklung von Prozessen & Tools Einführung und Nutzung CRM-Systeme Operatives CRM Services / Beratung Leistungsabwicklung Vertrieb Verkauf Marketing Analytisches CRM Closed loop Kundendaten sammeln Kundendaten analysieren Kunden segmentieren Closed loop Closed Loop Kommunikation dreht sich um eine CRM-Datenbank! CRM umfasst alle Kommunikations-Kanäle von & zum Kunden. Call Center Aussendienst- Besuch Eine Kunden-DB Direct-Mail Service Kundendienst E-Business & M-Business Messen , R. Schedler Seite 28 von 32