CRM-Performance Measurement und Management

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1 CRM-Performance Measurement und Management als Seminararbeit an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Freiburg eingereicht bei Dr. rer. oec. Konrad Walser Departement für Informatik von Celem, Betül Seh, Elif Fribourg im 10. Semester Matrikelnummer: Studienadresse Avenue du Midi Fribourg betuel.celem@unifr.ch elif.seh@unifr.ch Freiburg, 8. Juni 2007

2 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Problemstellung Zielsetzung Aufbau der Arbeit 2 2. Begriffliche Grundlagen Was ist CRM? Performance Management vs. Measurement 4 3. Kundenbezogene CRM Erfolgsmessung Kundenbewertung Kundensegmentierung Die ABC-Analyse Die Kundenportfolioanalyse Customer lifetime Value Customer Lifecycle Value Berechnung des Customer Lifetime Value Kundenzufriedenheit Instrumente zur Messung der Kundenzufriedenheit Kundenbarometer Contolling im CRM IT-Controlling Ansatz von Grosse Nutzwertanalyse Strategie-Controlling Das Quantum Performance Measurement-Modell Der Balance Scorecard-Ansatz Schlusswort 28 II Abbildungsverzeichnis 29 III Abkürzungsverzeichnis 29 IV Literaturverzeichnis 30

3 Kapitel I: Einleitung 1 1. Einleitung 1.1 Problemstellung CRM ist ein Thema, mit dem sich jedes moderne Unternehmen auseinandersetzen muss, um nachhaltigen Erfolg zu generieren. Kundengerichtete Prozessoptimierungen sind jedoch unter anderem mit hohen Investitionen verbunden. In Anbetracht der hohen Kosten stellt sich die Frage, ob sich eine derartige Investition in das Kundenbeziehungsmanagement auch tatsächlich auszahlt. Die Antwort dieser Frage liegt in der CRM Performance Messung. Jedoch tauchen bei der Erfolgsmessung einige Schwierigkeiten auf: 1. CRM-Systeme stehen zwischen dem Unternehmen und ihren Kunden. Folglich wird der Nutzen bzw. der Erfolg von beiden Seiten wahrgenommen und bewertet. Aus diesem Grund ist es wichtig, beide Perspektiven in die Erfolgsmessung einzubeziehen. 2. Erfolgsgrössen wie z.b. Kundenbindung, Image, Servicequalität usw. haben den Nachteil, dass sie schwer quantifizierbar sind, wodurch keine konkreten Messpunkte definiert werden können. Somit kann auch keine ex-post Messung erfolgen Zielsetzung Ziel unserer Arbeit ist es, die Instrumente und Kennzahlen der CRM Performance Messung und Management in anbetracht der Kunden- sowie der Unternehmensperspektive zu erläutern. Während sich die Kundenperspektive auf die Kundenbewertung und die Kundenzufriedenheit bezieht, liegt der Schwerpunkt der Unternehmensperspektive auf den Teilaspekten des Controllings. 1 Vgl. Auer (2004), S. 2.

4 Kapitel I: Einleitung Aufbau der Arbeit Die kurze Begriffsdefinition am Anfang der Arbeit dient der Einführung in das Themengebiet des CRM Performance Measurement und Management. Hier wird zunächst das CRM-Konzept im Allgemeinen beschrieben bevor eine konkrete Abgrenzung zwischen den Begriffen des CRM-Performance Measurement und Management gegeben wird. Den Hauptteil der Arbeit bilden die Kapitel 3 und 4. Kapitel 3 behandelt die kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung. Hierbei wird einerseits auf die Messung des Kundenwertes und andererseits auf die Messung der Kundenzufriedenheit näher eingegangen, wobei einzelne Ansätze zu den jeweiligen Themenbereichen diskutiert werden. Zu erwähnen ist, dass diese Arbeit nur einen groben Überblick über die Messmethoden des Kundenwertes bzw. Kundenzufriedenheit bietet und um den Rahmen der Arbeit nicht zu sprengen, nicht auf die einzelnen Indizes eingeht. Der vierte Teil der Arbeit beschäftigt sich mit dem Controlling Aspekt. Dies ist insofern relevant, da bestimmte Controlling-Ansätze wichtige Informationen für CRM-Projekte liefern. Dabei liegt die Konzentration der ausgewählten Controlling- Methoden nur auf denjenigen, die auch die CRM-Wirkungskette zumindest teilweise abdecken. Abschliessend erfolgt eine kurze Zusammenfassung und eine kritische Würdigung der Arbeit.

5 Kapitel II: Begriffliche Grundlagen 3 2. Begriffliche Grundlagen 2.1 Was ist CRM? Customer Relationship Management (CRM) ist ein wissenschaftlich fundiertes Konzept, das aus der wachsenden Bedeutung der langfristigen Kundenbeziehung und den wachsenden Zweifeln an der Gültigkeit des traditionellen Marketingansatzes, an den Universitäten Atlanta, Cranfield und Stockholm entwickelt worden ist. Somit soll der CRM-Ansatz auch eine Neuorientierung vom klassischen, funktionalen Marketing, das in der Regel immer noch produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Kundenmanagement, das im Vordergrund auf die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde abzielt, darstellen. 1 CRM dient der Kundenwertsteigerung eines Unternehmens durch die Erhöhung der Kundengewinnung, Kundenbindung sowie der Kundenrückgewinnung. Auch durch die Aktivitäten der Geschäftsprozessoptimierung wird der Kundenwert erhöht, da nämlich die kundenbezogenen Kosten reduziert werden. Auf diese Weise hat die Steigerung des Kundenwertes auch eine positive Wirkung auf die Reduzierung der gesamten (kundenbezogenen und nichtkundenbezogenen) Kosten. CRM ist somit ein Konzept das alle Geschäftseinheiten betrifft. Mit Hilfe dieses Konzepts soll das Management angeregt werden, Unternehmensstrategien so anzulegen, dass diese langfristig den Interessen der Kunden dienen. 2 Hippner und Wilde definieren das CRM wie folgt: CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informationstechnologie versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen. 3 Die Autoren teilen das CRM in die Aufgabenbereiche operatives, kommunikatives und analytisches CRM auf. 1 Vgl. Rapp (2000), S. 42 f. 2 Vgl. Rapp (2000), S Vgl. Hippner et al. (2001), S. 9.

6 Kapitel II: Begriffliche Grundlagen 4 Der operative Teilbereich des CRM beinhaltet alle Instrumente und Anwendungen, die wichtig für die Abwicklung eines direkten Kontaktes mit dem Kunden sind (Front Office). Um die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen effizienter zu gestalten ist es nötig, die Marketing-, Verkaufs-, Vertriebs- und Service-Prozesse zu automatisieren. Das kommunikative CRM hat zur Aufgabe alle Kommunikationskanäle zum Kunden zu steuern, unterstützen und zu synchronisieren, damit eine effiziente Kommunikation zwischen den Kunden und Unternehmen ermöglicht werden kann. Das Ziel des analytischen CRM ist die Aufzeichnung, Strukturierung und die Analyse von kundenbezogenen Informationen. Dies ist auch der Unterschied zum Operativen und Kommunikativem CRM, welche direkt auf die Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse abzielen. Beim analytischen CRM werden Kundeninformationen systematisch in einer Kundendatenbank gespeichert. Mit Hilfe dieser Daten ist eine Verbesserung der kundenorientierten Geschäftsprozesse möglich. 4 Im Rahmen der Performance Messung befasst sich diese Arbeit vor allem mit dem operativen und insbesondere mit dem analytischen Teilbereich des CRM. Es ist wichtig im Performance Measurement diese beiden Aspekte miteinander zu verknüpfen, um eine umfassende Messung zu erreichen. 2.2 Performance Management vs. Measurement In der Literatur fehlt oft eine Unterscheidung zwischen den Bereichen Performance Management und Performance Measurement. Aus diesem Grund soll hier dieser Unterschied kurz festgehalten werden. Während sich das Performance Measurement auf die Messung der Performance anhand verschiedener Kennzahlen beschränkt, beschäftigt sich das Performance Management im Gegensatz dazu mit der Planung, Steuerung und Kontrolle der Performance. 5 Performance Measurement wird im deutschen Sprachraum mit dem Begriff Leistungsmessung übersetzt und beschrieben als... die Beurteilung der 4 Vgl. Auer (2004), S Vgl. Auer (2004), S. 74.

7 Kapitel II: Begriffliche Grundlagen 5 Effektivität und der Effizienz der Leistung und der Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen (Organisationseinheiten, Mitarbeiter, Prozesse, Systeme) mit Hilfe mehrerer quantifizierbarer Massgrössen auf verschiedenen Dimensionen (z.b. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit)... 6 Nach Horwath werden beim Performance Measurement-System die monetäre Indikatoren durch Einflussgrössen der langfristigen finanziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens erweitert. Traditionelle Kennzahlensysteme hingegen verwenden nur monetäre Kennzahlen. Für ein Performance Measurement-System sind folgende Integrationsschritte von grosser Bedeutung: 7 Nicht-finanzielle Kenngrössen müssen auf allen erfolgs- und leistungsrelevanten Unternehmensebenen einbezogen werden. Massgrössen bzw. Kennzahlen müssen komplementär sein. Die Strategie muss integriert werden. Die verschiedenen Stakeholderansprüche müssen in das System eingebunden werden. Die Auswirkung der Verbesserung muss berücksichtigt werden. Für den Erfolg des Performance Measurement-Konzeptes ist es somit von grosser Bedeutung die richtigen Massgrössen auszuwählen. 6 Vgl. Auer (2004), S Vgl. Auer (2004), S. 75.

8 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 6 3. Kundenbezogene CRM Erfolgsmessung 3.1 Die Kundenbewertung Ein zentrales Element der CRM Erfolgsmessung ist die Kundenbewertung. Der Trend ein kundenorientiertes Unternehmen zu führen sowie das Verständnis, dass der Unternehmenswert letztlich von seinen Kunden, respektive von deren Zahlungsbereitschaft für das Leistungssystem abhängt, veranlasst viele Unternehmen Kundenbindung um jeden Preis zu betreiben. 1 Obschon eine wachsende Kundenzahl als Beleg für eine erfolgreiche Kundennähe und Kundenorientierung gewertet wird, kann die Vernachlässigung nach der Frage des Kundenwertes zu ernsthaften Verlusten führen. Denn die Zufriedenstellung der Kunden ist, angesichts der Komplexität solcher Beziehungen und der hohen Kundenanforderungen, mit erheblichen Kosten verbunden. Um eine Verschwendung der knappen Marketingressourcen zu verhindern, ist somit abzuwägen, wer ein profitabler Kunde ist und wer nicht. Um diese Trennung durchführen zu können, werden entsprechende Modelle zur Messung des Kundenwertes benötigt. Somit stellt sich das Konzept der Kundenbewertung als ein wichtiges Instrument zur Bestimmung der optimalen CRM-Aktivitäten eines Unternehmens dar, indem sie hilft die Frage zu beantworten: Wie viel soll das Unternehmen in welchen Kunden bzw. welche Kundensegmente investieren?. Zentrale Fragen die sich jedes Unternehmen in diesem Zusammenhang stellen sollte, sind u.a.: 2 Steht der kundenbezogene Aufwand in einem vertretbaren Verhältnis zum erzielten Erlös? In welchem Umfang tragen einzelne Kunden bzw. Kundengruppen zum Unternehmensergebnis bei? Was ist der Wert der einzelnen Kundenbeziehungen? 1 Vgl. Güttinger, Haldner (2001), S. 81 f. 2 Vgl. Stahl (1998), S. 188.

9 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 7 Im Folgenden werden nun grundlegende Modelle zur Kundenbewertung aufgeführt. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass es in der Literatur eine Vielzahl von Klassifizierungskriterien zur Bestimmung des Kundenwerts gibt. In dieser Arbeit wird jedoch nicht im Einzelnen auf diese Klassifizierungen eingegangen, es werden lediglich die wichtigsten Kundenbewertungsmodelle vorgestellt, wobei diese grob nach Kundensegmentierungsmodellen und dem Konzept des Customer Lifetime Value aufgegliedert werden Die Kundensegmentierung Bei der Ausarbeitung von CRM Strategien kommt der Berücksichtigung der Kundensegmentierung eine ausserordentliche Bedeutung zu. Denn CRM Projekte können umso erfolgreicher implementiert werden, je sorgfältiger die Basis der CRM Strategie entwickelt und definiert wird. Die Gruppierung der Kunden nach unterschiedlichen Bedürfnissen und Konsumneigungen, ist ein besonders wichtiger Teil dieser Basis. Grob definiert gibt es vier klassische Techniken zur Kundenbewertung und Segmentierung: Die ABC Analyse, der Kundenkapitalwert, die Kundenportfolioanalyse und die Kundenlebenszyklusanalyse Die ABC Analyse Die ABC Analyse ist ein anschauliches Instrument zur Bildung einer Rangordnung von Kunden 4. Sie teilt die Kunden in die drei Klassen A, B und C ein und ordnet diese nach fallender Grösse an. Diese Analyse kann auf Kriterien wie der Beziehungsdauer, dem Beziehungsgewinn, dem Kundendeckungsbeitrag oder dem Umsatz basieren; wobei der Umsatz, die bei weitem am häufigsten herangezogene Grösse ist. Unter dem Stichwort Umsatz wird bei der ABC Analyse meist von der Pareto-Regel ausgegangen. Nach dieser Regel soll mit 20 Prozent der umsatzstärksten Kunden 80 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftet werden. 5 Die genauere Betrachtung der folgenden Grafik, gibt mehr Aufschluss über diese Analyse. 3 Vgl. Rapp (2000), S Vgl. Müller (2004), S Vgl. Stahl (1998), S. 191.

10 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 8 Abbildung 1: Die ABC-Analyse. 6 Hier ist die ABC-Analyse mit Hilfe einer Lorenzkurve dargestellt. Auf der Ordinate zeigt die Lorenz-Kurve den kumulierten Umsatzanteil der Kunden und auf der Abszisse den kumulierten Anteil am Kundenbestand auf. In diesem Fall entfallen auf 17 Prozent der Kundschaft 87 Prozent des Gesamtnutzens. Zusätzliche 10 Prozent werden von den B-Kunden generiert und die Zahlenmässig grösste Kundengruppe C tragen nur noch 3 Prozent zum Umsatz bei. 7 Die Gefahr von Fehlinterpretationen ist bei dieser Methode gross, denn die Analyse fällt einseitig aus. Es steht nahe aus dem geringen Umsatzbeitrag der C-Kunden voreilige Schlussfolgerungen zu ziehen und auf Grundlage der Analyseergebnisse die Investition in solche Kunden einzuschränken oder gar einzustellen. Zu beachten ist hier, dass nicht nur C-Kunden, zu Verlusten führen. Diese Kunden verursachen zwar insbesondere durch ihre stark fragmentierten Auftragsstruktur und den daraus entstehenden hohen Bearbeitungsaufwand, hohe Kosten. Es ist aber auch durchaus möglich, dass bei A-Kunden, die ja eine intensivere und damit kostenaufwendigere Betreuung erwarten, die verursachten Kosten, die durch sie erzielten Erlöse übersteigen. Diese negativen Nettobeiträge können u.a. verursacht sein, durch die starke Nachfragposition der Grosskunden oder durch hohe Rabattforderungen und Sonderleistungen. 8 Aus diesem Grund sind solche reinen Umsatzbetrachtungen kritisch zu betrachten. Da mit dieser Methode keine Aussagen zur Profitabilität 6 Müller (2004), S Vgl. Hippner, Wilde (2006), S Vgl. Hippner, Wilde (2006), S. 363.

11 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 9 gemacht werden können, darf sie keinesfalls als alleiniges Beurteilungskriterium für den Kundenwert herangezogen werden Die Kundenportfolioanalyse Die Kundenportfolioanalyse geht zurück auf die Finanzwirtschaft und besagt, dass die verschiedenen Anlagemöglichkeiten so kombiniert werden sollten, dass ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Gewinn und Risiko zustande kommt. In der Kundenportfolioanalyse wird nun dieser Ansatz übertragen auf die Marketingplanung eines Unternehmens. Im Rahmen dieser Arbeit interessiert uns speziell die Übertragung dieses Konzepts auf den Kundenwert. D.h. die Mittel, welche in die Kunden investiert werden, sollen in einem ausgewogenen Verhältnis zum Profitpotential der jeweiligen Kunden stehen. 10 Die Kundenportfolioanalyse bietet eine besonders aussagekräftige und anschauliche Kundenbewertung. Im Gegensatz zu den bisherigen Verfahren ist diese Analysemethode zweidimensional und ermöglicht so das Aufspannen des Beurteilungsraumes. 11 Abbildung 2: Kundenportfolioanalyse Vgl. Müller (2004), S Vgl. Wikipedia, o.s. 11 Vgl. Müller (2004), S Müller (2004), S.37.

12 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 10 Wie im Beispiel ersichtlich, können die Kunden in einem Diagramm mit zwei Dimensionen eingeordnet werden. Im obigen Diagramm geht es um die Attraktivität des Kunden und dessen relative Lieferantenposition. Die Kunden werden hier in vier Kategorien unterteilt, diese Einteilung bildet nun die Basis für CRM- Entscheidungen. Stars Kunden zeichnen sich durch hohe Attraktivität und eine hohe Loyalität gegenüber den Unternehmen aus. Sie erwirtschaften hohe Gewinne und weisen ein besonders hohes Wachstumspotential auf, weshalb hier die Position ausgebaut oder zu mindest gehalten werden sollte. Fragezeichenkunden sind zwar ebenso attraktiv wie Starskunden, haben aber einen geringen Marktanteil und einen hohen Finanzierungsbedarf. Da mit solchen Kunden kaum Gewinne generiert werden können, ist hier die Entscheidung zentral, um welche Kunden es sich lohnt zu kämpfen und um welche eher nicht. Ertragskunden bilden das Basisgeschäft des Unternehmens. Sie verursachen relativ geringe Kosten und werfen hohe Erträge ab, womit sie helfen die Fragezeichenkunden und die Starskunden zu finanzieren. Es ist naheliegend diese Kunden zu halten. Mitnahmekunden bringen weder Cash Flow noch Deckungsbeiträge und sollten daher möglichst selektiert werden Customer Lifetime Value Der Lebenszeitwert eines Kunden ist eine weitere Grösse, die bei der Beurteilung von Geschäftsbeziehungen einen hohen Stellenwert hat. Der Kapitalwert der Gewinnrückflüsse, die die Kundenbeziehung während seiner Lebensdauer liefert, wird in der Literatur als Customer Lifetime Value bezeichnet. 14 Unter dem Begriff des Customer Lifetime Value, ist der abgezinste Ertrag, den ein Unternehmen aus einer Kundenbeziehung über deren gesamte Dauer oder einen Bestimmten Zeitraum 13 Vgl. Steinborn (2003), S.42 ff. 14 Vgl. Stahl (1998), S. 198.

13 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 11 hinweg generiert, zu verstehen. 15 Der CLV ist eine Masszahl, die abgeleitet vom Kundenlebenszyklus und dem Kundenwert, Aufschluss über die Profitabilität, Loyalität und Empfehlungskraft eines Kunden gibt Customer Lifecycle Value Übersetzt kommt Customer Lifecycle in etwa dem Begriff Kundenbeziehungslebenszyklus gleich. Grob gesprochen beschreibt das Konzept die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen im Laufe der Zeit und wird meist in einer Grafik veranschaulicht. 17 Diese Grafik gibt Aufschluss über die Entwicklungsphasen einer Kundenbeziehung, so dass daraus kundenbezogene Handlungsstrategien abgeleitet werden können. Genauer gesagt, zeigt sie die Phasen der Kundenbeziehung auf und ermöglicht es insbesondere kritische Zeitspannen zu beobachten, in denen die Beziehung durch einen Abbruch gefährdet ist, so dass die nötigen Massnahmen zur Kundenbindung oder -rückgewinnung rechtzeitig getroffen werden können. 18 Grundsätzlich ist es möglich, alle Nutzen- und Kostenwirkungen eines individuellen Kunden zu integrieren. Dazu gehören auch die Empfehlungen des Kunden, die er durch Mundwerbung verbreitet. Denn der Kunde wird je nach Erfahrung und Zufriedenheit positive oder negative Empfehlungen zum Unternehmen verbreiten. Logischerweise wird er in den gefährdeten Phasen eher negative Äusserungen und in den Aufschwüngen eher positive Mundwerbung betreiben. Dies ist auch in der folgenden Abbildung von Strauss zu erkennen. 15 Vgl. Peter (1997), S. 268 f. 16 Vgl. Steinborn (2003), S Vgl. Müller (2004), S Vgl. Hippner/Wilde (2006), S. 390.

14 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 12 Abbildung 3: Customer Lifecycle Value. 19 Der Nettoempfehlungswert (NEW) ist in der Sozialisations-, Wachstums- und Reifephase eher positiv, in der Gefährdungs-, Kündigungs- und Abstinenzphase negativ. Zudem integriert Strauss eine Betrachtung der Kundenrückgewinnung, die zu einem Wiederaufleben der verlorenen Kundenbeziehung und folglich zu einem neuen Kundenlebenszyklus mit entsprechender positiver und negativer Mundpropaganda des Kunden führt. 20 Zusammengefasst beschreibt der Kundenlebenszyklus die dynamische Entwicklung, die der Kunde im Unternehmen erfährt. Diese Analyse ermöglicht es dem Unternehmen, die Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden in den einzelnen Geschäftsbeziehungsphasen festzustellen und sich dementsprechend zu verhalten Berechnung des Customer Lifetime Value In der Regel wird der CLV anhand der Kapitalwertmethode errechnet. D.h. zukünftige Einzahlungen werden kumuliert und mit einem Kalkulationszinsfuss je nach Anzahl der zu betrachtenden Perioden abgezinst. Da Kundenbeziehungen als 19 Hippner /Wilde (2006), S Vgl. Hippner/Wilde (2006), S. 390.

15 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 13 Investitionen betrachtet werden, sollen auf eine Auszahlung in form von Akquisitionskosten langfristig positive Rückflüsse folgen. Somit stellt der Barwert der Kundenbeziehungen die massgebende Steuerungsgrösse für Marketingentscheidungen dar. 21 Link und Hildebrand haben den CLV Mathematisch folgendermassen ausgedrückt: CLV = - I 0 + T t=0 [X t (p k) M t / (1 + r) t ] Zeichenerklärung: T = Anzahl Jahre t = Jahr p = kundenindividueller Produktpreis k = Stückkosten M t = kundenspezifische Marketingaufwendungen r = Kalkulationszinsfuss I 0 = Akquisitionskosten im Zeitpunkt t = 0 Formel 1: Customer Lifetime Value 22 Der Gesamtwert eines Kunden bestimmt sich aber nicht nur aus monetären Kostenund Erlösgrössen, sondern auch aus qualitativen Einflussgrössen. Diese nichtmonetären Grössen haben einen Einfluss auf den Wert einer Geschäftsbeziehung auf drei Ebenen: Up-/Cross-Buying Weiterempfehlungen des Unternehmens durch die Kunden Ausnutzung des nachfragerseitigen Informationsverhaltens zur Erstellung effizienter Leistungsprozesse. 23 Es ist besonders wichtig auch die nicht-monetären Bestimmungsgrössen des CLV zu, ausgehend von Erfahrungswerten zu berücksichtigen, indem man diese mit ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert und so in die Rechnung mit ein bezieht. Aus dem errechneten CLV Wert lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen: 21 Vgl. Steinborn (2003), S Vgl. Müller (2004), S Vgl. Müller (2004), S. 55.

16 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 14 Eine Investition in die Kundenbeziehung lohnt sich, wenn der erwartete CLV positiv ist. Wenn die Eintrittswahrscheinlichkeit, die Transaktionszahl, die Marge pro Transaktion oder die Kundenbindungsdauer erhöht werden, steigt der CLV. Hingegen sinkt er mit steigenden Service- und Marketingkosten. Der Customer Lifetime Value sinkt im Zeitablauf und beträgt am Ende der Kundenbeziehung Null. Die Summe der Ergebnisbeiträge steigt dementsprechend im Verlauf dieser Beziehung Die Kundenzufriedenheit Die Kundenzufriedenheit ist ein wichtiges Instrument für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess eines Unternehmens. Die Messung der Kundenzufriedenheit dient im prozessorientierten Qualitätsansatz als Bewertungsgrundlage zur Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung der Kundenanforderungen. Zudem stellt die Kundenzufriedenheit gerade in Zeiten des Konkurrenzdrucks einen zentralen Erfolgsfaktor für die Unternehmen dar. Denn zufriedene Kunden sind loyal, haben eine höhere Kaufrate und machen zudem positive Mundpropaganda. So entstehen zahlreiche Ertrags- und Kostenvorteile, wie z.b. ein geringerer Marketingaufwand oder die Tatsache, dass zufriedene Kunden eine geringere Preiselastizität aufweisen Instrumente zur Messung der Kundenzufriedenheit Im Gegensatz zum Wert des Kunden ist die Erfassung der Kundenzufriedenheit etwas schwieriger. Denn der Kunde beurteilt die Qualität des Produkts oder der Dienstleistung nicht nach abstrakten technischen Kriterien, sondern nach den eigenen Erwartungen vom Service. 26 Je nach Anwendungsgebiet gibt es unterschiedliche Messansätze mit unterschiedlicher Komplexität und Informationsqualität. Homburg, Fassnacht und 24 Vgl. Steinborn (2003), S Vgl. Gedatus/Biermann (2003), o.s. 26 Vgl. Quartapelle/Larsen (1996), S. 132 f.

17 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 15 Werner schlagen folgende Systematisierung der Messverfahren zur Kundenzufriedenheit vor: Messung der Kundenzufriedenheit Objektive Verfahren Subjektive Verfahren Merkmalsbezogene Ansätze Ergebnisbezogene Ansätze Implizite Verfahren Explizite Verfahren Multiattributive Messung Eindimensionale Verfahren Ex ante/ex post- Vergleich Ex post-messung Separate Messung von Erwartungen Keine separate Messung von Erwartungen: Direktes Zufriedenheitsurteil Abbildung 4: Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit (in Anlehnung an Homburg/Fassnacht/Werner 2003) 27 Bei den objektiven Verfahren handelt es sich um beobachtbare Indikatoren wie Gewinn, Umsatz oder die Entwicklung des Marktanteils. Diese Grössen sind stark korreliert mit der Zufriedenheit und der Bindung des Kunden, hängen jedoch auch von zahlreichen anderen Faktoren wie der Konjunktur, Werbeaktivitäten usw. ab. Wegen diesen Einflüssen, sind die objektiven Kundenzufriedenheitsindikatoren weniger geeignet für eine umfassende Messung der Kundenzufriedenheit. Bei den subjektiven Verfahren hingegen, sind die individuellen Einschätzungen der Kunden massgebend, was die tatsächliche Bewertung des Kunden transparent macht. Man 27 Vgl. Homburg/Fassnacht/Werner, S. 558.

18 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 16 unterscheidet bei den subjektiven Verfahren zwischen merkmalsbezogenen und ereignisbezogenen Ansätzen. 28 Während ereignisorientierte Verfahren, ein als wichtig empfundenes Kontaktereignis beleuchten, beschäftigen sich merkmalsorientierte Ansätze mit einem breiten Spektrum an Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen, über die sich der Kunde im Laufe der Zeit eine Meinung gebildet hat. Das Problem bei den ereignisorientierten Verfahren ist, dass ihr Betrachtungshorizont zeitlich beschränkt ist und nur einzelne oder mehrere Ereignisse betrachtet werden können und nicht die Kundenbeziehung als Ganzes. Aus diesem Grund eignen sich ereignisorientierte Ansätze nicht zu einer umfangreichen Kundenzufriedenheitsmessung. Zu erwähnen sind für solche Ansätze insbesondere vier Instrumente: Die Kontaktpunktanalyse, die Frequenz-Relevanz-Analyse, die Analyse von Standardereignissen und die Critical Incident Technique (CIT). Die merkmalsorientierten Ansätze decken ein breiteres Spektrum von Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmalen ab und sind so besser geeignet für eine umfangreiche Zufriedenheitsmessung. Sie können wiederum in implizite und explizite Verfahren unterteilt werden. 29 Die impliziten Verfahren messen Zufriedenheit anhand von Indikatoren, die einen gewissen Rückschluss auf das tatsächlich vorhandene Ausmaß an Zufriedenheit zulassen. Dazu gehört u.a. die Erfassung von Beschwerden und anderen Verhaltenswirkungen von Zufriedenheit aber auch die Befragung von Personen im Anbieterunternehmen mit Kundenkontakt. 30 Diese Verfahren sind aber insofern problematisch, dass ein aktives Beschwerdeverhalten der Kunden vorausgesetzt wird, was jedoch in der Realität selten zutrifft. 31 Explizite Verfahren ermitteln den Grad der vom Kunden empfundenen Zufriedenheit direkt und unterscheiden zwischen ein- und mehrdimensionalen Verfahren. Eindimensionale Verfahren sind dadurch gekennzeichnet, dass sie, im Gegensatz zu den multiattributiven Ansätzen, die Kundenzufriedenheit mittels eines einzigen Indikators erfassen. Da es nicht sinnvoll wäre bei der Messung eines so komplexen Konstrukts wie der Kundenzufriedenheit, sich auf nur einen Indikator zu 28 Vgl. Beutin (2001), S. 90 f. 29 Vgl. Homburg/Fassnacht/Werner (2003), S Vgl. Dregler (1999), S Vgl. Homburg/Fassnacht/Werner (2003), S.559.

19 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 17 beschränken, wird in der Wissenschaft und in der Praxis generell das multiattributive Verfahren bevorzugt. 32 Zu guter Letzt lassen sich die Messverfahren der Kundenzufriedenheit nach dem Zeitpunkt der Messung differenzieren. Untere Ex ante/ex post ist hier zu verstehen, dass die Kundenzufriedenheit durch einen Vergleich zwischen einer ex ante erhobenen Erwartungshaltung und einer zeitlich nachgelagerten Messung dieser Erwartungserfüllung ermittelt wird. Diese Methoden werden jedoch stak kritisiert und verlieren an Bedeutung. Interessanter ist die ex post Messung, die sich explizit auf ex post Betrachtungen bezieht. Auch hier gibt es zwei Möglichkeiten zur Kundenzufriedenheitsmessung: eine separate Messung von Erwartungen und ein direktes Zufriedenheitsurteil. Die getrennte Erfassung von Erwartungen ist im Grunde genommen analog zu den ex ante/ex post-befragungen und nicht weiter relevant. Bei der Messung der Kundenzufriedenheit mittels eines direkten Zufriedenheitsurteils wird auf die Erhebung der Erwartungshaltung im vorab, gänzlich verzichtet. Diese Art der Kundenzufriedenheitsmessung wird in der Literatur sowie in der Praxis als die zuverlässigste und gebräuchlichste Methode betrachtet Kundenbarometer Kundenbarometer stellen eine wichtige Methode zur Performance-Messung für Unternehmen dar, bei denen die Kundenzufriedenheit einen zentralen Indikator für den Unternehmenserfolg darstellt. Sie messen die Potentiale und den Leistungserstellungsprozess sowie die Unternehmensergebnisse. Wie durch den Begriff Barometer ausgedrückt wird, werden hiermit sowohl das Zufriedenheitsniveau als auch diesbezügliche Schwankungen gemessen und so Aussagen hinsichtlich der Kundenzufriedenheit auf Wirtschaftsraum-, Branchenund Unternehmensebene getroffen. Bruhn charakterisiert Nationale Kundenbarometer mit sechs konstruktiven Merkmalen: (1) Branchenübergreifende (2) Messung von Zufriedenheit sowie zentraler Erfolgsfaktoren (3) von Unternehmen 32 Vgl. Beutin (2001), S Vgl. Beutin (2001), S. 96.

20 Kapitel III: Kundenbezogene CRM-Erfolgsmessung 18 und Institutionen (4) einer Nation/eines Wirtschaftsraumes (5) mittels periodischer Erhebungen (6) durch eine neutrale Institution. 34 Die Messung auf Basis von Barometern weist noch keine allzu lange Vergangenheit auf. Das erste Kundenbarometer entstand Ende der Achtziger Jahre in Schweden, das Swedish Customer Satisfaction Barometer; darauf folgten der Deutsche Kundenmonitor und der American Customer Satisfaction Index in den USA. Seither haben die Barometer an Popularität gewonnen und andere Länder wie Norwegen, Österreich, die Schweiz sind nachgezogen. 35 Eine neue Entwicklung in diesem Gebiet ist der European Customer Satisfaction Index. Dieser ist der erste supranationale Kundenzufriedenheitsindex, womit nun auch internatonale Vergleiche ermöglicht werden und eine Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen erreicht werden soll. 36 Leider kann aufgrund des Umfanges im Rahmen dieser Arbeit nicht auf die einzelnen Kundenbarometer eingegangen werden; zur Vertiefung wird hier deshalb auf Manfred Bruhn verwiesen auf dessen Beiträge dieser Abschnitt basiert. Es ist jedoch nicht ausreichend den CRM-Erfolg nur auf Basis kundenbezogener Messgrössen zu beurteilen, vielmehr kann anhand Controlling-Grössen Aussagen über die CRM-Performance gemacht werden. Die in diesem Kapitel abgehandelten Ansätze stellen nur einen Teil vom gesamten Controlling im CRM dar. 34 Vgl. Bruhn (2001a), S. 510 f. 35 Vgl. Bruhn (2001a), S Vgl. Bruhn (2001b), S. 168.