AP 4: Kosten- und Liquiditätsmanagement. Ergebnisse

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1 AP 4: - und Liquiditätsmanagement Ergebnisse

2 Inhalt Problemstellung Vorgehensmodell Wandlungstreiberidentifikation Wandlungstreiberbewertung Wandlungstreiberquantifizierung Ableitung von Maßnahmen für Wandlungstreiber artenidentifikation über Datenblätter Bewertung der Maßnahmen anhand der Simulation Seite 2

3 Problemstellung und Zielsetzung AP 4.1 im Rahmen des - und Liquiditätsmanagements?????? Welche Beschaffenheit kann die Straße aufweisen (Belag, Kurve, Steigung, Temperatur etc.)? -> Identifikation von Wandlungstreibern Wie kann die Beschaffenheit gemessen werden (Rauigkeit, %-Steigung, 0 C etc.) und wie sieht die Straße in 1 km oder in 5 km aus? -> Kennzahlen Welche entstehen bei der Verbesserung von Reifen und Federung, um auf die Straßenbeschaffenheit zu reagieren? -> der Wandlungsbefähiger Grafik: WPSlive Konsortialtreffen Vortrag MAN D&T SE, Augsburg Seite 3

4 Globale Wettbewerber Angebote Auftragsklärung Produkte, Märkte Gebäude, Finanzierung, Betriebsmittel, Kapitalmärkte Prozesse Technische Innovationen Tarifliche Vereinbarungen Auftragsbearbeitung Arbeitsplanung Anpassungskonstruktion Beschaf fung Disposition Eigene Teilefertigung Fremdfertigung Mitarbeiter: Qualifikation, Motivation Organisation, Management, Methoden Montage Versand Betrachtungszeitpunkt t=0 Wandlungsfähige Gestaltung Wandel e t=1 Reaktion auf 1. Wandel Vorgehensmodell für ein management wandlungsfähiger Produktionssysteme 1 Identifizierung von Wandlungstreibern 2 Bewertung und Priorisierung von Wandlungstreibern 3 Quantifizierung von Wandlungstreibern auf Basis von KPIs 4 Prognose von Wandlungstreibern / Bilden von Szenarien 5 Analyse der auswirkungen Kategorien Prozesse Kreative Bottum-upAbfrage von relevanten Wandlungstreibern in den einzelnen Prozessen 2 Zuordnung der Treiber zu Kategorien und Berücksichtigung von Wechselwirkungen Top-down Validierung der Treiber anhand der Kategorien durch Abbildung der Treiber 3 auf die Prozesse; ggf. Aufnahme neuer Einflüsse Ge- Def. Def. WT WT WT Dimensionen der Bewertung wich- tung gering hoch Vorlaufzeit bis Eintritt Wandel 1-6m 5-10y 30% (1 = gering; 6 = hoch) Dauer des Wandels n. Eintritt 1m 5y 10% (1 = gering; 6 = hoch) Häufigkeit 20% (1 = gering; 6 = hoch) Eintrittswahrscheinlichkeit 0% 100% 20% (1 = gering; 6 = hoch) Einflussnahme (Stärke, Breite, Tiefe) 1 Alle 20% (1 = gering; 6 = hoch) Abteilung Abteil. Σ 100% 3,6 3,4 1,3 KPI: Auftragseingang WT-Verknüpfung WT Änderung Auftragseingang Zweck der Messgröße Die Kennzahl gibt die Anzahl Auftragseingänge in der Vergangenheit an. Der Auftragseingang ist ein Maß für künftige Auftragsvolumen. Mit der Kennzahl wird der tatsächliche Auftragseingang und damit die Auslastung der Montage deutlich. Berechnung Absolute Zahl an Aufträgen. Definition/Bestandteile Flexibilitätsgrenzen Untere Die Kennzahl umfasst die in der Vergangenheit tatsächlich Flexibilitätsgrenze N.N. eingegangenen Auftragseingänge. Erhebungs-/Berichtsintervall Monatlich Datenerfassung Datenherkunft Ist- Unternehmensinterne Daten zu den Auftragseingängen in der Werte Vergangenheit: Den Auftragseingang einer Abrechnungsperiode erhält man bspw. aus dem Auftragsbuch im Controlling / Rechnungswesen Planoder aus entsprechenden Auswertungen in der Marketingabteilung. Werte Fiktives Beispiel Obere Flexibilitätsgrenze N.N. N.N. N.N. Merkmalsausprägungen A B C Wahrscheinlichkeit Vorlaufzeit Dauer des Wandels A: 1. Extremwert; B: Erwartungswert; C: 2. Extremwert 6 Auswahl von Wandlungsbefähigern zur Reaktion auf die Wandlungstreiber Treiber-Analyse Erweiterte Treiber-Analyse Ist-Analyse 7 Festlegung des Betrachtungszeitraums und Aufnahme der daten 8 Bewertung mit variierenden Wandlungstreiberszenarien 9 Beurteilung anhand simulierter Wandlungskostenkennlinien 10 Validierung des Simulationsmodells Reaktionspotenzial Anforderungen der Befähiger aus Szenarien Ausgewählter Befähiger1 5 Ist-Flexibilität Befähiger2 0 Ist kurzfristig mittelfristig 5 Jahre Szenario WB: Schicht- und Layoutstrukturmodell Wandlungsobjektkosten: der Wandlungsfähigkeit zeitraumbezogen Investition in Stationen, FTS, Automatikstationen, Ausplanung Zeitraumbezogen Instandhaltung, Flächenverbrauch Wandlungsprozesskosten: im Wandlungsfall zeitraumbezogen Umstellungskosten zeitraumbezogen Personalkosten Erhöhung laufender (z.b. Stückkosten) Zeit Wandlungsprozesskosten (Forts.) zeitraumbezogen Logistikkosten zeitraumbezogen Opportunitätskosten, Bestandskosten Merkmalsausprägungen Vorlaufzeit Wahrscheinlichkeit WB A WB B A 1 ex1/a 1 ex1/b B 1 mittel/a 1 mittel/b 1 ex2/a 1 ex2/b C Wandlungsbefähigeralternative t Dauer des Wandels A: 1. Extremwert; B: Erwartungswert; C: 2. Extremwert WB-Alt. (WT-Szenario) WB-Alternative (WT-Szenario) WB-Alternative (WT-Szenario) Extremwert Extremwert Unterer Extremwert Extremwert Extremwert Oberer Extremwert WT- WT- WT- Wert Wert Wert Soll-Analyse Ergebnisinterpretation Validierung und Anpassung Seite 4

5 Wandlungstreiberidentifizierung Kategorien Globale Wettbewerber Finanzierung, Kapitalmärkte Produkte, Märkte Gebäude, Betriebsmittel, Prozesse Technische Innovationen 2 Tarifliche Vereinbarungen Mitarbeiter: Qualifikation, Motivation Organisation, Management, Methoden Anpassungskonstruktion Prozesse Angebote Auftragsklärung Beschaffung Disposition Auftragsbearbeitung Arbeitsplanung Eigene Teilefertigung Montage Versand Fremdfertigung Kreative Bottum-up Abfrage von relevanten Wandlungstreibern in den einzelnen Prozessen Zuordnung der Treiber zu Kategorien und Berücksichtigung von Wechselwirkungen Top-down Validierung der Treiber anhand der Kategorien durch Abbildung der Treiber auf die Prozesse; ggf. Aufnahme neuer Einflüsse Seite 5

6 Ergebnis der Wandlungstreiberidentifizierung WT: Auftragsänderungen durch Kunden nach Auftragseingang Beschreibung und Konkretisierung Zunehmend fordern die Kunden die Möglichkeit, auch weit nach Auftragseingang noch Änderungen an der bestellten Maschine vornehmen zu können. Je weiter der Auftragsabwicklungs-, bzw. der Fertigungs- und Montageprozess fortgeschritten ist, desto aufwendiger wird die Umsetzung derartiger Änderungen. Auftragsabwicklungs Auftragsänderung prozess Kundenauftrag Inbetriebnahme Zeit Ursachen Die Ursachen hierfür liegen in Unklarheiten bei der Auftragsklärung (z.b. nicht berücksichtigte Funktionalitäten etc.), unkonkreten Kundenanforderungen sowie kurzfristige Änderungen des Produktspektrums des Kunden. Folgen Auswirkungsorte in Organisation/betrachtete Bereiche Auswirkungen können je nach Zeitpunkt des Änderungseingangs an allen Stellen im Auftragsabwicklungsprozess auftreten. Kennzahl(en) zur spezifischen Messung des Wandels Als Folge müssen Änderungen am laufenden Auftrag mit der entsprechend einhergehenden Komplexität bewältigt werden. Anzahl Änderungen je Produktgruppe, Zeitpunkt des Änderungsauftrags Seite 6

7 Wandlungstreiberbewertung und -priorisierung Dimensionen der Bewertung Vorlaufzeit bis Eintritt Wandel (1 = gering; 6 = hoch) Dauer des Wandels n. Eintritt (1 = gering; 6 = hoch) Häufigkeit (1 = gering; 6 = hoch) Eintrittswahrscheinlichkeit (1 = gering; 6 = hoch) Einflussnahme (Stärke, Breite, Tiefe) (1 = gering; 6 = hoch) Def. gering Def. hoch WT 1 WT m 5-10y % 1m 5y % Gewichtung % 0% 100% % 1 Abteilung Alle Abteil. % Σ 100% Seite 7

8 Ergebnis der Wandlungstreiberpriorisierung Auftragsänderung Auftragsabwicklungs prozess kürzere Lieferzeit Lieferzeit Verkürzung Zeit Kundenauftrag Inbetriebnahme Kundenauftrag Inbetriebnahme Zeit Priorisierte Betrachtung A: Standard B: Standar d A: Standard B: Indiv. Anpas s-ung Absatz Verkürzung Produktlebenszyklus C: Standard. D: Indiv. Anpassung C: Indiv. Anpas s-ung Zunehmende Individualisierung D: Neu- Konstruktion Lebenszyklus Seite 8

9 Wandlungstreiberquantifizierung Untersuchungsgegenstand Merkmale eines Wandlungstreibers Merkmalsarten Quantitative Merkmale Qualitative Merkmale Skalenart Beschreibbar durch eine diskrete Werteskala (ganze Zahlen) Beschreibbar durch eine kontinuierliche Werteskala (reelle Zahlen) Beschreibbar durch eine Nominalskala (binäres Attribut) Beschreibbar durch eine Ordinalskala (monoton steigend) Seite 9

10 Ergebnis der Wandlungstreiberquantifizierung KPI: Änderungen je Produktgruppe und Änderungskomplexität WT-Verknüpfung WT Auftragsänderung durch Kunden nach Auftragseingang Zweck der Messgröße Die Kennzahl gibt als absolute und relative Größe die Summe an Änderungen je Produktgruppe und Komplexitätsgrad an. Damit wird deutlich, mit welchem Änderungsaufkommen die Organisation heute und in Zukunft zurecht kommen muss. Berechnung Absolute/relative Anzahl Änderungen je Produktgruppe. Definition/Bestandteile Flexibilitätsgrenzen Die relative Anzahl Produktänderungen ergibt sich aus dem Verhältnis von Untere Änderungen und Stückzahlen. Komplexitätsgrad: klein (<=5 BAF Flexibilitätsgrenze Positionen); mittel (>5 und <= 15 BAF Positionen); groß (>15 BAF Positionen) N.N. Erhebungs-/Berichtsintervall jährlich Datenerfassung Datenherkunft Ist- Werte Unternehmensinterne Daten zu den kundenbedingten Änderungen in der Vergangenheit: Vertrieb Controlling Obere Flexibilitätsgrenze Plan- Werte N.N. N.N. N.N. Seite 10

11 Analyse der auswirkungen in der Ist-Situation Schritt 1: Beschreibung und Abgrenzung der Ist-Prozesse Schritt 2: Identifizierung der durch den Wandlungstreiber beeinflussten Teilprozesse Schritt 3: Generierung der notwendigen Informationen zur beurteilung der Ist-Situation Schritt 4: artenbezogene Aufnahme der, die durch den Wandlungstreiber beeinflusst oder verursacht sind Schritt 5: Verbrauchsmengenerfassung (direkte/indirekte Methoden) und Erfassung der Wertkomponenten (Primär- und Sekundärdaten) Seite 11

12 Auswahl von Wandlungsbefähigern zur Reaktion auf die Wandlungstreiber Aufbauend auf die Erfassung der Auswirkungen in der Ist-Situation sind Wandlungsbefähiger zur Reaktion auf die relevanten Wandlungstreiber abzuleiten. Dabei wird im realen Unternehmenskontext beurteilt, wie gut die hypothetisch zur Verfügung stehenden Wandlungsbefähiger auf die Anforderungen aus den gebildeten Wandlungstreiberszenarien reagieren können. Zunächst werden hierzu die im Unternehmen denkbaren und relevanten Maßnahmen zur Reaktion auf die Wandlungstreiber im Rahmen von Expertengesprächen und Workshops diskutiert und analysiert. Anschließend wird das Potenzial der Maßnahmen ermittelt und die geeigneten Wandlungsbefähiger ausgewählt. Wandlungstreiber Qualifikationszustand Änderungen Auftragseingang Modellmix Technische Produktänderungen Wandlungsbefähiger Logistik Qualifizierung Planungsprozess Montageinfrastruktur Technologie- Mgmt. Q- Mgmt. Maßnahmen Schichtmodelle Taktmodelle Gesamtoptimum Wandlungsfähigkeit (WF als Summe einzelner Flexibilitätspotenziale) Seite 12

13 Auswahl von Wandlungsbefähigern zur Reaktion auf die Wandlungstreiber WB: Schichtwechsel Klassifizierung Führung und Controlling Planung und Steuerung Technik und Strukturen WT-Beziehung Humanressourcen für den Wandel Informationstechnologien für den Wandel Wissen im Kontext der Wandlungsfähigkeit M D M D F S S Schichtwechsel als vorbereitende Maßnahme für WT Änderungen Auftragseingang. Beschreibung Folgen aus sicht (arten, -zusammenhänge) Der WB Schichtwechsel soll dazu befähigen, die produktiven Bereiche auch auf stark schwankende Stückzahlen einzustellen. Durch die Umstellung des Schichtbetriebs soll eine Anpassung an eine schwankende Motorennachfrage sichergestellt werden. Um dabei Wandlungsfähigkeit zu erlangen, muss jeweils vorbereitend geklärt werden, welcher Prozess für eine Umstellung zu durchlaufen ist und welche betrieblichen/gesetzlichen Auflagen (bspw. Vorlaufzeiten oder Mindestzeiten) einzuhalten sind. Siehe nachfolgende Folie. Folgen aus Liquiditätssicht (Zahlungsströme, -zeitpunkte) N.N. Seite 13

14 Auswahl von Wandlungsbefähigern zur Reaktion auf die Wandlungstreiber WB: Zusätzliche Montagestationen und Taktzeitreduzierung Klassifizierung Führung und Controlling Planung und Steuerung Technik und Strukturen Humanressourcen für den Wandel Informationstechnologien für den Wandel Wissen im Kontext der Wandlungsfähigkeit WT-Beziehung Zusätzliche Montagestationen als vorbereitende Maßnahme für WT Änderungen Auftragseingang. Beschreibung Fixe Montagestationen Mögliche Zusatzstationen Folgen aus sicht (arten, -zusammenhänge) Der WB Zusätzliche Montagestationen soll dazu befähigen, auf einen sich ändernden Modellmix und schwankende Stückzahlen reagieren zu können. So können bei einem Abweichen von der prognostizierten Stückzahl wandlungsfähig zusätzliche Montagestationen hinzugenommen und die Taktzeiten reduziert werden. Durch diese Maßnahme soll eine Steigerung/Reduzierung der Ausbringungsmenge in großen Schritten ermöglicht werden. Siehe nachfolgende Folie. Folgen aus Liquiditätssicht (Zahlungsströme, -zeitpunkte) N.N. Seite 14

15 Erfassung der in der Soll-Situation und Festlegung des Betrachtungszeitraums Schritt 1: Welche Prozesse werden durch die Wandlungsbefähigeralternativen angestoßen? Schritt 2: Welche Intensität besitzen die Prozesse? Schritt 3: Wie lange ist der Betrachtungszeitraum? Es werden grundsätzlich nur solche berücksichtigt, die durch die wandlungsfähige Aufstellung und den Eintritt eines Wandels bedingt sind. Dahingegen bleiben, die unabhängig von der Wandlungsfähigkeit anfallen, unberücksichtigt, um den Einfluss der Wandlungsfähigkeit von anderen Einflussfaktoren separieren zu können. Seite 15

16 Ergebnis der Erfassung der in der Soll-Situation und Festlegung des Betrachtungszeitraums Opportunitätskosten i.s.v. entgangenen Gewinnen Opportunitätskosten i.s.v. kalkulatorischen Zinsen Ausplanung Szenarien Umstellung Layoutstruktur 40 Stationen +4 Stationen Invest Stationen Invest in FTS Umstellung Schichtmodell Personalkosten der Änderung der Automatikstationen Flächenverbrauch Entsorgungskosten Bestandskosten* Logistik Instandhaltung Wandlungsobjektkosten (e zur Errichtung der Wandlungsoption) Direkte Wandlungsprozesskosten (e bei Ausübung der Wandlungsoption) Indirekte Wandlungsprozesskosten ( infolge des Eintritts eines Wandels) *Bestands / Lagerkosten werden im Rahmen der simulation auf Wunsch des Projektpartners nicht weiter betrachtet. Das gleiche gilt für Entsorgungskosten, die nach der Nutzungsphase der zusätzlich angeschafften Stationen anfallen. Seite 16

17 Ergebnis der Erfassung der in der Soll-Situation und Festlegung des Betrachtungszeitraums WB: Schicht- und Layoutstrukturmodell Wandlungsobjektkosten: der Wandlungsfähigkeit zeitraumbezogen Investition in Stationen, FTS, Automatikstationen, Ausplanung Wandlungsprozesskosten: im Wandlungsfall Zeitraumbezogen Flächenverbrauch, Instandhaltung, Logistikkosten Umstellungskosten zeitraumbezogen Betrachtungszeitpunkt t=0 Wandlungsfähige Gestaltung Wandel e t=1 Wandlungsprozesskosten (Forts.) Opportunitätskosten, Bestandskosten Reaktion auf 1. Wandel Erhöhung laufender (z.b. Stückkosten) zeitraumbezogen Zeit zeitraumbezogen zeitraumbezogen Personalkosten Entsorgungskosten Seite 17

18 Bewertung mit variierenden Wandlungstreiberszenarien und Beurteilung anhand simulierter Wandlungskostenkennlinien Wahrscheinlichkeit WB A WB B Merkmalsausprägungen A B C 1 ex1 /A 1 mittel /A 1 ex2 /A 1 ex1 /B 1 mittel /B 1 ex2 /B Wandlungsbefähigeralternative t Vorlaufzeit Dauer des Wandels A: 1. Extremwert; B: Erwartungswert; C: 2. Extremwert Seite 18

19 Alternativen anhand simulierter Wandlungskostenkennlinien beurteilen Anschaffungskosten Ausplanungskosten -Input Opportunitätskosten Instandhaltungskosten Änderungskosten Umstellungskosten Personalkosten Logistikkosten Flächenverbrauch 800,00 Stückkosten/Nachfrage Diagramm 1. Wandel 700,00 Stückkosten/Nachfrage Diagramm 2. Wandel 700,00 600,00 600,00 500,00 Stückkosten [in ] 500,00 400,00 300,00 Stückkosten [in ] 400,00 300,00 200,00 200,00 100,00 100,00 0, Nachfrage [in Stk.] 0, Nachfrage [in Stk.] Modellerweiterung auf n-ten Wandel Seite 19

20 Ergebnis der Bewertung mit variierenden Wandlungstreiberszenarien Eingabemaske Wandel 1 Eingabefeld Ausgabefeld Ausgangsalternative Alternative 1 Nachfragemenge in Stk per 100 von 100 bis [Stück] Vorlaufzeit bis Wandel (Schichtmodellumstellung) 12 [Wochen] Schichtmodellumstellungsdauer 8 [Wochen] Abfrage ob Schichtmodellumstellung rechtzeitig erfolgen kann 4 [Wochen] Zeit zwischen erfolgter Umstellung und nächster Nachfrageveränderung 9 [Wochen] 600,00 500,00 Stückkostenminimum/Nachfrage Diagramm Wandlungsbefähiger Alternative 1 Alternative 1 Alternative 4 Ergebnis: Stückkostenminimum in 372,64 beste Variante Alternative 1 Durschnittsstückkosten Wandel 1 372,64 Eingabemaske Wandel 2 Ausgangsalternative Alternative 1 Nachfragemenge in Stk per 100 von 100 bis [Stück] Vorlaufzeit bis Wandel (Schichtmodellumstellung) 9 [Wochen] Schichtmodellumstellungsdauer 8 [Wochen] Abfrage ob Schichtmodellumstellung rechtzeitig erfolgen kann 1 [Wochen] Zeit zwischen erfolgter Umstellung und nächster Nachfrageveränderung 25 [Wochen] Ergebnis: Stückkostenminimum in 527,67 beste Variante Alternative 1 Durschnittsstückkosten Wandel ,15 Eingabemaske Wandel 3 Ausgangsalternative Alternative 1 Nachfragemenge in Stk per 100 von 100 bis [Stück] Vorlaufzeit bis Wandel (Schichtmodellumstellung) 6 [Wochen] Schichtmodellumstellungsdauer 8 [Wochen] Abfrage ob Schichtmodellumstellung rechtzeitig erfolgen kann -2 [Wochen] Zeit zwischen erfolgter Umstellung und nächster Nachfrageveränderung 8 [Wochen] Stückkostenminimum in 400,00 300,00 200,00 100,00 0, Nachfragemenge in Stk. Je nach Stückzahl, sowie Zeitpunkt des Eintritts des Wandels und der Dauer des Verbleibs in einem Zustand berechnet das Tool die optimale Wandlungsbefähigeralternative Über drei Wandel hinweg wird die kostenoptimalen Alternativenkombination ausgewählt Ergebnis: Stückkostenminimum in 239,98 beste Variante Alternative 4 Durschnittsstückkosten Wandel ,10 Seite 20

21 Auswirkung von Wandlungsfähigkeit auf die Liquidität am Auswahl des relevanten WT: Kammlinie Marine Power Variante n Variante 3 Variante 2 Variante 1 Service Lizenz Neubau Im Rahmen der Arbeits- und Austauschtreffen mit den Forschungs- und Industriepartnern wurden folgende WB als Gestaltungsmaßnahmen zur Reaktion auf den WT mehr neue Produkte ausgewählt: Motorenmix Änderung Auftragseingang mehr neue Produkte Priorisierte Betrachtung Auftragsabhängige Wandlungstreiber Fokus Neubau, Lizenz, Service Anforderungen Produkttechnologie - Umpriorisierung von Produktentwicklungsprojekten auf Basis des 3liter PEP (WB Entwicklungsprojektpriorisierung identifizierte Wandlungstreiber Ziel: Beurteilung der Auswirkungen alternativer Umpriorisierungen von Produktentwicklungsprojekten auf die dynamische Liquidität und den Cash-to-Cash-Cycle. Die Umpriorisierungen und die sich daraus ergebenden Zeiteffekte werden auf Basis des 3liter PEP (eine Entwicklung im Rahmen von WPSlive) simuliert. Seite 21

22 Auswirkung von Wandlungsfähigkeit auf die Liquidität am WB: Entwicklungsprojektpriorisierung Klassifizierung Führung und Controlling Planung und Steuerung Technik und Strukturen WT-Beziehung Beschreibung Humanressourcen für den Wandel Informationstechnologien für den Wandel Wissen im Kontext der Wandlungsfähigkeit Priorisieren von Produktentwicklungsprojekten als Reaktion auf WT mehr neue Produkte. Der WB Entwicklungsprojektpriorisierung im PEP soll dazu beitragen, auf die steigende Zahl von Neuentwicklungen zu reagieren. Die Notwendigkeit der Umpriorisierung kann sich aus veränderten Kundenanforderungen, Nutzung von Marktchancen, begrenzten Budgets oder zunehmender Komplexität der Projekte ergeben. Der 3liter PEP dient kapazitätsgedeckten Einplanung vorhandener Produktentwicklungsprojekte und somit als Entscheidungshilfe für das testweise Umpriorisieren von Produktentwicklungsprojekten. Durch die Umpriorisierung werden die begrenzt vorhandenen Entwicklungskapazitäten so eingesetzt, dass sie auf das priorisierte Produktentwicklungsprojekt fokussiert werden. Projekt 2 Projekt 1 Abteilung Konstruktion Jahr 1 Jahr 2 Jahr Folgen aus sicht (arten, -zusammenhänge) N.N. Folgen aus Liquiditätssicht (Zahlungsströme, -zeitpunkte) Siehe folgende Folie Seite 22

23 Auswirkung von Wandlungsfähigkeit auf die Liquidität Zeitparameter (Ausgabewerte) mit Liquiditätswirkungen: Einnahmen neu Lebenszyklus eines Auftrags/ Motorprojekts Aus der verkürzten Entwicklungs-DLZ des priorisierten Produktentwicklungsprojekts ergeben sich direkt liquiditätswirksame Effekte: Priorisierte Projekte sind schneller verkaufsfähig und erwirtschaften früher Erlöse -> frühere Einzahlung Kürzere time-to-market als Wettbewerbsvorteil; höherer Marktanteil, dadurch kann ein größeres Volumen abgesetzt und / oder höhere Preise erzielt werden -> höhere Einzahlung Eine kürzere Entwicklungs-DLZ bedeutet, dass die Projekte für eine kürzere Zeit vorfinanziert werden müssen -> geringere Auszahlung Werden im Rahmen der Priorisierung externe Entwicklungsdienstleister einbezogen erhöhen sich die -> höhere Auszahlung Gleichzeitig verlängert sich die Entwicklungs-DLZ und / oder der Entwicklungsstart für andere Projekte; das bedeutet spätere (spätere time-to-market) und / oder geringere (Verlust von Markanteilen) Einzahlungen, sowie ggf. höhere Auszahlungen (längere Zeit der Vorfinanzierung, Konventionalstrafen durch Nicht-Einhaltung vertraglich vereinbarter Termine) Seite 23