Unternehmens- -Architektur, Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St.Gallen

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1 Das Zusammenspiel von Unternehmens- -Architektur, -Kultur und -Transformation Prof. Dr. Robert Winter Prof. Dr. Robert Winter Institut für Wirtschaftsinformatik Universität St.Gallen

2 Unternehmens-Architektur, -Kultur und -Transformation 1 Welche EAM-Generationen und -Variationen lassen sich unterscheiden? 2 Wie kann EAM noch mehr Wert für das Geschäft schaffen, z.b. durch Unterstützung von Veränderungsprogrammen? 3 Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die EAM-Wirksamkeit - und was kann man daraus lernen? 4 Quo vadis EAM? Seite 2

3 1. EAM-Generation: Unternehmensweite IT-Bebauungsplanung Opportunities CRM MOI project contacts and actions CE-In. Project Overview Show Price German MOI Data Traffic Estimator Data system design Budgetary Proposal Ge nerator Belinda? AgentCom Dina? Stop Ship if product is deemed d unfit for shipment Funkle?? Biz Dashboard Sales Dashboard Dina? asi a pacific Preliminary Design ECAT electronic price catalog lars lebelt IMAGING document management E-Tool Engineering Toolbox ERA Equipment Return Application Track er aids in the Bid and Quote process B&Q Bid and Quote ListMan Place COF Orders SICalc Quote Generator for Service Bids for systems get data from AREAS send BidCalc BidCalc t o EPAS Budgetary/ Dimetra Only cost get data from B&Q Impact graphical system architecture equipment list get prices get prices get prices select current products ALB Automatic List Builder equipment list equipment list Order Import Excel to COF Excel to COF Import WIP DataTAC tracked of replaced by Customer's orders Hydra but in use that are not officially received internal Sourcing Web Sourcing System material management subsystems Motiss Supplier Web GEMS-NAG Contract Mgmt System Global contract DB imanage Law Dept collaborate outsourcing mfg partners GSF Global Sales Funnel B COF (DB2) Price Book COF PDB pricing COF H?? W TecEdit expander letter versions kits ver sion letters add options compatibility rules frequency page data key phrases special notes shipping module ASIA PSR Validation FCR shipment documentation Router manage Shipping transactions. validate order elements sub-order generation gaiting sourcing TecEdit Customer Database credit pricing Validation shipping module EMEA PSR Demand COGS Generate NA COGS Records COF- PC COF Terminal (OS2) Shipment transactions shipment s ASIA shipments GEMS shipments DC/BMF FCR get data from GIM order Status overall get Sales Orders from MOL Validate Compliance shipment documentation Validate Compliance shipments from ASIA Wildcat Global Customer Master 705 FCSF Global Order Status Pre-Release Tool MS ACESS Etrack Application to show order information manual entry in GLFocus FC I Global FCI send EDI Files Vetex Tax DB MFB FCC license get Product Info/ Exceptions Tax calculation get data from COF Customer Invoice COGS Canada AR1/S2k (10.7 Oracle) Indirect Invoicing UK MI DR/CR Management Summary FCC DataBase SalesComp Global DWH PB Views OMPDSS send Demand to ENIT Compliance Export Compliance Hubbing Customer Invoice send AR1 data to DWH manual???not sure????? Informatica send Demand to ICE Invoice Manager send ECCN, Country Data to DC/BMF send ECCN, Country Data to ASIA Metaphase Metaphase MOI ABOM CAP UPL MCMS UPL CCFAP CIMBridge Excel INV BOM get Demand from FCI send Shipments to FCSF ASIA FCR + send Shipments to PSR BRO Pack CRShip Packing out UPS FedEx send Sales to MIAS send miscellaneous Data to DWH Ack Israel DMRA HIST DMRA (9i data base) GEMS Invoice funnel DMRA WEBAR account status send account status information to MOL information Validation WebFreight WEB fron end send extract to GDW send miscellaneous Data Informatica ASIA 11i DC-USD GVM Global Vendor Master OM PUMP TDR XML AR PO GL Carrier GIM send data Global Item to COF PDB Master PCTi SFC DB DMRA Update Views AR UK/Germany into ARFocus A2A MCIS send ASIA AR send ASIA AP send ASIA JV's INSS get ASIA Shipments MQS FDQS Te st Arch FP s WEE (Brio) semi manual APC APP Mother APC MS ACCESS entry Vertex Long-form P&L's MALAR00A Sub-product info global Finance FTT* Reporting e.g. Cost of Sale consolidated financial database PM WEB Oracle tool Quality (html, asp) Reporting FIAM Dept. allocation PM'sFront End Florid a AR EMEA FA EMEA Inventory Israel headcount Project COGS AR ASIA FA ASIA P&L GL EMEA GL ASIA TetraCostBook MB R (html, asp) 11i GFSS Budget Corporate Services flat files Reporting MIAS EPAS Standard JV CAFE Crystal R9 month end to Gov. (html, asp) (html, asp) Auto Cos (html, asp) JV's Auto Sales PJ Costing PJ Management PJ CombineJV's AP EMEA Budget asp, unix, sql RPSGMENU INTRASTAT stream Defered economic Report Revenue data MBR AP ASIA EMEA send Invoces to DMRA send MBR costing, P&L get BidCalC from BidCalc not AR (FSS) into CAFE Revenue 0 - get GL EMEA data EPAS Inv load 1 - get Customer data get Costinfg, P&L data from TCB 2 - get AR ASIA data get info for costing 3 - get AP GEMS data aacost manh Cafe send JV's to GFSS 4 - get GL ASIA data get Inventory BMF/DC send Project Bill to ICE 5 - get AP EMEA data get Dropship send Project Bill to INET 6 - get AP ASIA data Inventory Intra send economy data get GVM data get Sales from GDW feeds Informatica CRSD calc to MOL send data to SiCalc AREAS Factory Releases Backlog get COFdata Informatica COF data Costs get miscellaneous EMEA DWH RPGBill Data from GDW Billings get miscellaneous Lo gistics Ma nagement Sumary Shipments Data from ASIA ERP Bill Se rvrel get data from DMRA Forecasting ServBill get miscellaneous Billings Clarify DWH RPGRel Quality Data from EMEA ERP APC EZ80 BlogMang get APC Releases get WEE WEE send data to SiCalc Calendar Rel Adj get data from AR1 AR1 data Sales 11i Backlog Bklg Adj send AR1 data back to Backlog Order s DMRA MS ACCESS entry SIC Tool manage get EZ80 Si/ Logistic Fa ctory P&L Projects BlogMang Forecasting Quality send to ASIA MSACCES send data EPIMS SFC get Commodity to GIM Item Master MCIS Codes shop get ASIA PDM ICCS floor BOM data Forecast get BOM data send Item, BOM, ECN get forcast via xls Data send Order data send Inventory BMF/DC INV MRP send INV data to OMWEB send AR DC/AAD BRIO AR BMF/DC/AAD Intercompany WIP On Demand Reporting Server get Vendor Data PO DC OPTIO Invoice send GEMS PO Prices to EMEA 11i A2A DC-GBP, SEK, DKK get Corporate Rates Corporate MCMS get BOM data AAD-GBP, SEK, DKK CIMBridge BOM Trea sury BMF-EUR get Plan Rates via xls GL send BMF/DC/AAD JV's get BOM data get Customer Data AP exchange XML Item Cost send BMF/DC/AAD AP OM ERS get INV data SCH ELG OMWEB get BOM data manual entry manual entry Web Pages send PO, ship data via Rosetta-net get send ECCN, Country Data MOTO MPS SCREEN Manual pick Terror list slip screen Carrier Status SCI2 get EMEA Shipments Ship Status Excel D B Pick Data WEB fron end Pick Data send EMEA Orders manual entry Dexion AAD get account status Carousel Carousel USA EMEA POD information from WEBAR QAD MOL Forward er get data from Wildcat shipments Document Online Oder Entry Management ASIA Engine CRSD calc from Informatica EMS SS Expedia get Demand from FCI send Shipments to FCSF send Shipments to PSR BMF shiping doc's FCR DC/BMF cost EVA Anton manual entry ATLAS Custom Import/Export send import data Goverment customhouse pack2 COINS3 reload COF Orders COP PPS load order: run_cop pick Yellow Pages ship-confirm data se v EMEA DATA REPOSITORY (EMDWPR01) Sou rcer s: 1. Berlin DWH 2. CGISSDW 3. EDWH 4. GEMS 5. TeamPlay 6. PDB 7. EMEA ORACLE 11i 8. FCR-Berlin 9. CCMS 10. ICE+/ENIT 11. PSR 12. SFC 13. EMEA WorkOrders GEMS Dropship FCR get Demand from FCI send shipments to FCSF send shipments to PSR send Dropship Parts to COF MCS data? send GEMS to AP Database Clarify Quality Management Application Quality Reporting ICE (plsql) System Inventory tracking CCMS (pl, html) Customer Configuration TIB Trackig Number Intrastat get Project Bill from EPAS get Demand from PSR get SFC data (Brio) S3D Change Note System Application Software, Daten, Plattformen, Schnittstellen t Evtl. Domänen, Applika- tionen, Links zu Prozessen und Organisation Häufig Links zu IT- Infrastruktur Von IT für IT Dokumentationsorientiert send service Invoices to DMRA send Status to MOL get Shipments from ERP get Customer Data send Orders to ERP UPS Repair Data P&L manual entry from SIC Online Tool ENIT European Inventory Tracking tool (Run Rate) SD3 DR Data base Application Concorde Direct Services S3D T ime sheet System Application TNT Tracking Data Voyager System Coverage test manual entry into EPAS FactWare AirTracker Deployment Upgrade Tool units from Field Implementation Software release factory to tool for Dimetra customer. ebooks Scout As-Built Docs system data for coverage optimization collects and system customer trouble shooting documentation documentation Hydra System Coverage Design Combo Coverage & Trafic Planning BCS AP Used by SCOG and info fed into DivTRAK Delta Trafic Estimator Finance get Calendar data from DWH B&Q to produce fast quotes send manufacturing book data get data a from BidCalc send data to SiCalc send data to TCB send data to TCB send data to DWH get Dropship Partsfrom GEMS Invoicing trigger send data to AR1 send data to GDW get Info from COF List Repository tech edit flag Invoicing trigger send Demand to ENIT send Demand to ICE shipments GEMS shipments DC/BMF cost accounting & inventory movement get shipments from FC R ASIA get shipments from FCR DC/BMF get shipments from FCR GEMS send Demand to DC/BMF send Demand to GEMS send Demand to ASIA validate Compliance EMEA validate Compliance ASIA get Item Data get Commodity Codes send BOM to EPIMS get Customer Data get Vendor Data get Invoice data exchange Item Cost send ASIA PO Prices get AR1 data back from DWH get AR DC/AAD& Intercompany get service Invoices send WEE data to Informatica send ASIA Orders send Sales Order COF get PO/INV data man hours link order to PJ WIP jobs end JV's via ADI get Demand from GDW get data from COF get data from GSF get item data from EMEA DC/BMF send Quality data toepas get Quality data from Clarify send Quality data to DWH warranty data Order data get JV's from CAFE get Project Bill from EPAS get Demand from GDW get Demand from PSR Project Dates Rollout Operation Bid and Quote Seite 3

4 2. EAM-Generation: 1G + Unternehmensweite Analysen Business-to-IT IT Strategie Org ganisation Alignm ment Geschäftsnetzwerk- Geschäftspartner- Produkte und Services Strategische modell prozessmodell Positionierung i Prozesslandkarte Applikationen (Bestandsführung) Aufbauorganiastionsmodell Informationsmodell Applikationslandkarte Informationslandkart e Business-Artefakte und IT-Artefakte gleichstark vertreten (statt IT-Bebauungsplanung) Breit und flach (statt Detailmodellen) Von IT für verschiedene Stakeholder in IT und Business (statt von IT für IT) Viele Anwendungszenarien, aber nur begrenzte Planungsunterstützung Software und Date en Datenmodell Softwarelandkarte Reports, Matrix- Analysen und Abhängigkeits- Analysen ITnfrastruktur In Systemsoftware (Bestandsführung) Environment-Modell Servermodell [Screenshots aus ADOben] Seite 4

5 3. EAM-Generation: 2G + Planungs- und Innovationsunterstützung Ist-Architektur Soll-Architektur Erfassung der Architekturdynamik (Variante 1) Sollmodelle und -varianten Weiterentwicklung von Ist und Soll Soll-Architektur Architekturvision (Variante 2) Projekt 1 etc. Einbindung von Projekten und Projekt 2 Projektportfoliomanagement Planungskorridor Planungskorridor Soll-Architektur (Variante 3) Planungshorizont 1-6 Monate 1-2 Jahre 3-5 Jahre Weitere ete eanwendungsszenarien e e ausserhalb ab der IT (z.b. GRC) Von teilw. interdisziplinären Teams (meist verankert in der IT) für verschiedene Stakeholder in und ausserhalb der IT Nicht mehr nur (Ist- bzw. Soll-) Konstruktionspläne, sondern auch Konstruktions- prinzipien i i Seite 5

6 4. EAM-Generation: Unterschiedliche Richtungen, gleiche Professionalität Unterstützung strategischer Projekte / Entscheide ( Corporate Intelligence ) proaktiv proaktiv reaktiv IT-driven EAM reaktiv Strategic EAM intern extern getrieben ti getrieben ti pro- aktiv reaktiv EAM light intern extern getrieben getrieben intern extern getrieben getrieben Unterstützung von (inkrementellen) Entwicklungsprojekten im Business-to-IT Stack Schnelle Unterstützung tüt externer Bedarfe (z.b. regulatory, Business Innovation) Seite 6

7 Neben EAM 1G, 2G und 3G sind 4G-Weiterentwick- lungen wie z.b. IT-driven, strategisch und light zu beobachten IT-driven: Reifung eines gestaltenden, planenden EAM Verankerung der EA-Sollplanung Umsetzung von EA-Roadmaps Nutzung des Steuerungspotenzials von EA- Prinzipien Integration der Kunden-/Strategie-/ Business- Perspektive Nachhalten des EAM-Business-Cases, u.a. durch die Wertdokumentation von EA-Planung, Koordination und Umsetzung Strategisch: Ergänzung von Controlling, Business Development etc. durch untern.-weite Architekturanalyse Wie kann finanzielles, Produkt-/Marktbezogenes und Skill-bezogenes Wissen mit unternehmensweitem Bezug in EA integriert werden? Wohin entwickelt sich das Leistungsangebot und welche Leistungen werden zentral / dezentral erbracht? Wo und wie sollte Corporate Intelligence verankert werden? Light: Entwicklung von Frühwarnsystemen und Verschlankung von EAM-Instrumenten Früherkennungssysteme für die Beurteilung architekturrelevanter Umweltentwicklungen Entwicklung eines EAM-Modus des pragmatischen schnellen Unterstützers Seite 7

8 Die EAM-Generationen gehen mit der Fokussierung auf jeweils unterschiedliche Ziele einher (EAM 4G) Architektonische Koordination v. Veränderungen Aktive Bebauungsplanung (EAM 3G) Unter nehmensweiteanalysen (EAM 2G) Untern. - weite IT- Architektur (EAM 1G) Agilität erhöhen Vorbereitung auf zukünftige, noch nicht spezifizierbare Änderungsbedarfe Ziel: Innovation ermöglichen oder vereinfachen Flexibilisierung Zukunftsgerichtete Evolution bestehender Strukturen Ziel: Bessere Anpassbarkeit an heute schon absehbare/planbare Anpassungsbedarfe Vereinfachung, Konsolidierung Schaffung wiederverwendbarer Funktionalitätsbündel und Verringerung von Redundanzen, um billiger betreiben und besser ändern zu können Ziele: Komponentisierung, i Mehrfachverwendung, h m:n-fähigkeit it wo sinnvoll Konsistenz schaffen/erhöhen Business/IT Alignment (vertikale Konsistenz) sowie Alignment zw. Fachbereichen, zw. Unternehmen, zw. Auftraggeber und Dienstleister (horizontale Konsistenz) Ziel: Optimale Kopplung (Integrationsnutzen vs. Integrationsnutzen, lose Kopplung) Transparenz schaffen/erhöhen höh Aktualisierung und Vervollständigung veralteter, lückenhafter, inkonsistenter Dokumentationen Ziele: Fehlende Abdeckung fachlicher Bedarfe messen können, nicht mehr benötigte IT-Funktionalitäten erkennen, Basis für Vereinfachung und Flexibilisierung schaffen Seite 8

9 Einige Herausforderungen Architektoni- EAM entwickelt sich von einer IT-Disziplin über eine Alignment-Disziplin zu einer Businessänderungen Disziplin (mit IT-Anhang) sche Koordination v. Ver- (EAM 4G) Skills, Governance, org. Verankerung? Aktive Erweiterung/Standardisierbarkeit von Metaplanung modellen, Referenzprozessen und Tooling? (EAM 3G) Glaubwürdigkeit, Umsetzbarkeit? Bebauungs- Unter nehmensweiteanalysen (EAM 2G) Untern. - weite IT- Architektur (EAM 1G) Welche Erfolgsfaktoren aus EAM 1G, 2G und 3G gelten für EAM 4G? Was kann EAM 4G von anderen unternehmens- weiten, strategisch ausgerichteten Unterstützungsdisziplinen (z.b. Controlling, Unt.entw., strat. HR) lernen? Seite 9

10 Aktuelle Umfrage: Modelle als Kommunikationsinstrument z. B. IT Unit z. B. Business Unit 1 z. B. Capability Map z. B. Business Unit 2 Bitte halten Sie sich das Modell vor Augen, welches am ehesten als Kommunikations- instrument zwischen verschiedenen Communities dient. Seite 10

11 Unternehmens-Architektur, -Kultur und -Transformation 1 Welche EAM-Generationen und -Variationen lassen sich unterscheiden? 2 Wie kann EAM noch mehr Wert für das Geschäft schaffen, z.b. durch Unterstützung von Veränderungsprogrammen? 3 Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die EAM-Wirksamkeit - und was kann man daraus lernen? 4 Quo vadis EAM? Seite 11

12 Wo liegen die grössten Potenziale für Transformationsmanagement? Business process optimization and innovation services Identifying and managing interdependencies of projects within and across programs mportance I high medium low EAM? Management of program value high medium low Maturity Strategy Processes and Organisation Information Systems & Technology Lahrmann et al. (2012) Seite 12

13 Architektur-Unterstützung von Transformationsmanagement Managing the Enterprise Corporate Management Enterprise Transformation Management (ETM) EAM Develop and Maintain Architecturee Artefacts Architectural Support (ET) Enforce Arch- tecture in D2D Business Seite 13

14 Architekturmanagement vs. Transformations- management: Völlig unterschiedliche Ansätze Dimension EAM ETM Primäre Nutzer IT Bereichs-/ Unternehmensleitung Stakeholderinvolvierung Hilfreich Zwingend Endziel IT/Business-Alignment Business Change Fokus As-is und to-be States Prozess Wertbeitrag Inkrementelle Fundamentale Veränderung Veränderung Differenzierende Kompetenzen Analytisch Politisch / kommunikativ Detailierungsgrad «Wide and flat» «Even wider and even flatter» Modus Prozess zur Projektunterstützung Projekt zur Prozessunterstützung Winter et al. (2012) Seite 14

15 Auch Kadenzen und Projekt-/Prozessorientierung sind unterschiedlich Permanent ETM activities, e.g. maintain change capability Transformation program T1 Transformation program T2 Transformation program T3 Permanent EAM activities, e.g. maintain EA models Incremental change C1 Incremental change C2 Incremental change C3 Incremental change C4 Incremental change C5 Incremental change C6 Incremental change C7 Winter et al. (2012) Seite 15

16 Gleichwohl ergänzen sich Architekturmanagement und Transformationsmanagement im Hinblick auf die Abdeckung von Business-to-IT -Transformationen BTM ETM Granularity of covered artifacts Program A Pro- Project X ject Y Pro- Pro- ject ject A.1 A.2 EAM Project Z Range of comprised artifacts (and disciplines) Winter et al. (2012) Seite 16

17 Ganzheitliches Transformationsmanagement muss Architekturmanagement mit anderen Management- disziplinen integrieren: Beispiel BTM 2 Integration relevanter Enablement - bzw. Direction -Methoden wie z.b. Value Management (D), Risk Management (D), Process Management (E), Change Management (E) Orchestrierung der Methoden durch Meta- Management Zyklisches Vorgehensmodell mit den Phasen Envision, Engage, Transform, Optimize Ergänzung von Aspekten wie Kultur, Kommunikation, Führung Gemeinsamer konzeptioneller Rahmen, Betrachtung der Interdependenzen zwischen Teildisziplinen Zu BTM2 siehe (u. Grafik entnommen aus): Uhl, A., Gollenia, L. (Eds.), A Handbook of Business Transformation Management Methodology, Gower Publishing, Farnham (UK), 2012 Seite 17

18 Ganzheitliches Transformationsmanagement muss Architekturmanagement mit anderen Managementdisziplinen integrieren: Beispiel Corporate Intelligence Framework HSG Enablement of transformation Define overall goals Orchestrate skills & disciplines Establish transformation lifecycle Assign roles Facilitate commitment Analyze & set cultural environment Setup communication Strategic alignment Value management Risk management Program management Architecture management Change management Analyze initial situation Define KPIs and benchmark Perform 360 strategic risk assessment Conduct program planning Assess as-is capabilities Establish common language Develop integrated transformation plan Plan benefit realization Evaluate risk for transformation business case Manage program scope Design to-be architecture Conduct stakeholder management Develop high-level business case Establish potentials for further benefits Define risk strategy Manage program quality Manage requirements Manage communication Analyze needs & maturity level Develop detailed business case Conduct risk monitoring Manage program procurement Perform gap analysis Establish change agent network Align with risk management Review and evaluate results Manage program integration Develop roadmap plan Assess change readiness Manage program time & cost Manage and measure principles Establish communities of practice Attention: This is work in progress! Color coding refers to the CC CI work packages. Manage program HR Conduct program reporting Conduct lifecycle management Manage training Monitor change Seite 18

19 Aktuelle Projekte im CC CI Analyse der Informationsflüsse zwischen EAM und ETM Workshops von Architekten, Controllern und anderen unternehmensweiten strategischen Unterstützern (Business Development, Strategic HR) Referenzmodellierung von Boundary Objects Individual- und vergleichende Analyse inspirierender Cases aus der Praxis (später Muster-/Komponentenerkennung und Erfolgsfaktorenanalyse) Design for Use : immer wieder verstehen, wer Architekturhandeln wie und wann benötigt eher strategisch/transformativ als operativ/inkrementell Seite 19

20 Unternehmens-Architektur, -Kultur und -Transformation 1 Welche EAM-Generationen und -Variationen lassen sich unterscheiden? 2 Wie kann EAM noch mehr Wert für das Geschäft schaffen, z.b. durch Unterstützung von Veränderungsprogrammen? 3 Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die EAM-Wirksamkeit - und was kann man daraus lernen? 4 Quo vadis EAM? Seite 20

21 Analyseebenen für Unternehmenskultur Artifacts Artifacts are difficult to measure and they deal with organizational attributes that can be observed, felt and heard as an individual enters a new culture. Espoused Values Deal with the espoused goals, ideals, norms, standards, and moral principles and is usually the level that is measured through survey questionnaires. Basic Underlying Assumptions The essence of organizational culture. Deal with phenomena that remain unexplained when insiders are asked about the values of the organizational culture, are sometimes taken for granted and not recognized. Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, 2, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1997 Seite 21

22 Das Competing Values -Modell zur Messung von Unternehmenskultur Human relations Emphasis on flexibility Main purpose: maintenance of organization Core values: belonging, trust, participation Leaders tend to be participative, considerate, supportive Teamwork is important Group culture Change Developmental culture Emphasis on flexibility and change Main focus is on the external environment Growth, resource acquisition, creativity, and adaptation to the external environment are important Leaders tend to be entrepreneurial and idealistic, willing to take risks, and future-oriented Internal focus Emphasis on internal efficiency, uniformity, coordination, evaluation Focus on the logic of the internal organization stability Main purpose: execution of regulations Leaders tend to be conservative, cautious, paying close attention to technical matters Hierarchical culture Stability Rational culture Quinn, R.; Rohrbaugh, J.: A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Towards a Competing Values Approach to Organizational Analysis, in: Management Science, 29, 3, 1983, pp External focus Emphasis on productivity, performance, goal fulfillment Purpose of organization: pursuit and attainment of well-defined objectives Leaders tend to be directive, goal oriented, instrumental, functional, and are constantly providing structure and encouraging g productivity Seite 22

23 Welche Konstrukte werden in Beziehung zu EAM- Erfolg gesetzt? Concern Business Strategy Design Impact Integrative Role IT Operations Support Enterprise Focus and Management Support EAM Governance IT Strategy and IT Governance Support EAM-Ansätze lassen sich nach IWI-HSG in drei Grundvariationen finden: Archetyp blau aktives EAM (meist 3G) Archetyp grün passives, IT- und Dokumentation s- orientieres EAM (meist 1G) Archetyp rot Business-orientiertes, aber wenig wirksames EAM Business/IT Alignment Support Cluster 1 (53) Cluster 2 (22) Cluster 3 (19) Aier, S., Gleichauf, B., Winter, R.: Understanding Enterprise Architecture Management Design An Empirical Analysis, Bernstein, A., Schwabe, G. (Eds.): Proceedings of the 10th International Conference on Wirtschaftsinformatik WI 2.011, Zurich, 2011, pp EAM s IT advisory mandate (IAM) EAM s active design mandate (ADM) EAM s business advisory mandate (BAM) [Aier 2013] Seite 23

24 Hypothesen zur EAM-Erfolgswirkung von Unternehmenskultur EAM s business advisory mandate (BAM) EAM s IT advisory mandate (IAM) H1.1 H2.3 H1.3 H2.4 Organizational Culture H2.1 H2.2 EA Consistency H1.4 EAM Utility EAM s active design mandate (ADM) H1.2 H2.5 EAM Experience (EXP) [Aier 2013] Seite 24

25 Ergebnisse der empirischen Studie des IWI (n=138) IAM x HIC HIC RAC GRC DEC IAM x RAC IAM x GRC IAM x DEC IAM ADM ** CON R 2 =0.550 R 2 = **** UTI BAM x EXP EXP CON x EXP ADM x HIC ADM x RAC ADM x GRC ADM x DEC BAM BAM x HIC BAM x RAC BAM x GRC BAM x DEC ADM: Active Design Mandate EXP: EAM Experience IAM: IT Advisory Mandate BAM: Business Advisory Mandate GRC: Group Culture RAC: Rational Culture DEC: Developmental l Culture HIC: Hierarchical Culture CON: EA Consistency UTI: EAM Utility ****: α<0.001 ***: α<0.01 **: α<0.05 *: α<0.1 [Aier 2013] Seite 25

26 Erkenntnisse aus dieser Studie IT-orientiertes EAM (egal ob passiv oder aktiv) fördert kaum die generellen EAM-Ziele wie Flexibilität, Effizienz oder Innovation IT-orientiertes EAM trägt zu diesen Zielen höchstens indirekt über den Umweg von EA-Konsistenz bei. Hauptsächlich der Grad der EAM-Reife bestimmt, ob der Business-Support von EAM Nutzen stiftet. In einer rationalen Kultur kann EAM auch passiv ausgestaltet sein. Sonst aber muss EAM aktiv ausgestaltet werden, um deutlichen Einfluss auf EA- Konsistenz zu haben. Insbesondere in einer Gruppenkultur ist die aktive EAM-Gestaltung vorteilhaft. Besonders in einer Gruppenkultur steigert der Business-Support den EAM-Nutzen deutlich. Das heisst, dass sich in einer Gruppenkultur die Investition in Stakeholder- Einbindung ausserhalb der IT ganz besonders lohnt. [Aier 2013] Seite 26

27 Unternehmenskultur: Vom Verstehen zum Entwickeln Human relations Emphasis on flexibility Main purpose: maintenance of organization Core values: belonging, trust, participation Leaders tend to be participative, considerate, supportive Teamwork is important Change Group culture Developmental culture Gibt es Unterschiede zwischen Ist- und Soll- Unternehmenskultur? Fast-Growing Bancorp Emphasis on flexibility and change Main focus is on the external environment Growth, resource acquisition, creativity, and adaptation to the external environment are important Leaders tend to be entrepreneurial and idealistic, willing to take risks, and future-oriented Internal focus Emphasis on internal efficiency, uniformity, coordination, evaluation Focus on the logic of the internal organization stability Main purpose: execution of regulations Leaders tend to be conservative, cautious, paying close attention to technical matters Wie konsistent ist Unternehmenskultut mit Individualkulturen? Hierarchical culture Rational culture Stability Welche Kultur ist dominant? Wie stark ist die Dominanz dieser Kultur? External focus Based on Cameron, K.; Quinn, R.: Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework, John Wiley & Sons, San Francisco, CA, 2006 Emphasis on productivity, performance, goal fulfillment Purpose of organization: pursuit and attainment of well-defined objectives Leaders tend to be directive, goal oriented, instrumental, functional, and are constantly providing structure and encouraging g productivity Seite 27

28 Unternehmens-Architektur, -Kultur und -Transformation 1 Welche EAM-Generationen und -Variationen lassen sich unterscheiden? 2 Wie kann EAM noch mehr Wert für das Geschäft schaffen, z.b. durch Unterstützung von Veränderungsprogrammen? 3 Wie beeinflusst die Unternehmenskultur die EAM-Wirksamkeit - und was kann man daraus lernen? 4 Quo vadis EAM? Seite 28

29 Unterschiedliche Richtungen, gleiche Professionalität Besonders vielversprechend für uns ist Strategic EAM Unterstützung strategischer Projekte / Entscheide ( Corporate Intelligence ) proaktiv proaktiv reaktiv IT-driven EAM reaktiv Strategic EAM intern extern getrieben ti getrieben ti pro- aktiv reaktiv EAM light intern extern getrieben getrieben intern extern getrieben getrieben Unterstützung von (inkrementellen) Entwicklungsprojekten im Business-to-IT Stack Schnelle Unterstützung tüt externer Bedarfe (z.b. regulatory, Business Innovation) Seite 29

30 Wie ist die Schnittstelle zwischen EAM und ETM nicht nur effektiv, sondern auch effizient zu gestalten? Differenzierung der relevanten Typen (Referenzklassen) von Architektur- und Transformations- management Analyse erfolgreicher Unterstützungs- tüt praktiken in der real world Konstruktion einer situativen Methode für Architectural Coordination of Enterprise Transformation Seite 30

31 Auslegeordnung Situative Transformationsunterstützung ETM ETM ETM ETM Arche- Arche- Arche- Arche- typ 1 typ 2 typ 3 typ 4 EAM Archetyp A Support Situation A123 X EAM Archetyp B EAM Archetyp C X Support Situation C1 Support Situation BC23 Support Situation B4 X EAM Archetyp D X Support Situation D234 Seite 31

32 Innovative Lösungen in der Real world bilden die Basis der Lösungsidentifikation ( Emergent Emergent Design) ETM ETM ETM ETM Arche- Arche- Arche- Arche- typ 1 typ 2 typ 3 typ 4 EAM Archetyp A EAM Archetyp B EAM Archetyp C EAM Archetyp D Sa Support Situation S ea123 S b S d Sc Sg S f X Support Sj S Situation i C1 X S Support Situation BC23 Sk X Support Situation S h B4 X S m Sl Support Situation D234 S n Seite 32

33 Effiziente Konfiguration der situierten Lösungsvarianten S a S b S d S e S c S d S f S g S k S m S l S n Lösung für Situation X Lösung für Situation Y Lösung für Situation Z Komponente / Methodenfragment A Komponente / Methodenfragment B Komponente / Methoden- fragment C Komponente / Methoden- fragment D Komponente / Methodenfragment E Komponente / Methodenfragment F Slide 33

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