Fachhochschule München. Interkulturelles Management - eine Notwendigkeit für Global Account Manager

Transkript

1 Fachhochschule München Interkulturelles Management Einblicke in die Praxis Interkulturelles Management - eine Notwendigkeit für Global Account Manager Ilaria Carrara-Cagni Siemens, Account Management Office FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 1

2 Interkulturelles Management: Eine Notwendigkeit für Global Account Managers Eine Antwort auf Globalisierung Zentralisierung der Einkaufsstrukturen Strategische Positionierung durch Koordinierung von Vertriebnetzwerke Globales Account Management Herausforderungen Interkulturelle Verhandlungen Leiten eines Globalen Account Teams FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 2

3 Warum Global Account Management FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 3

4 Globale Unternehmen werden mit schnellen Veränderungen in deren Märkten konfrontiert FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 4

5 Veränderung in dem Einkaufverhalten 1 2 Zunehmende Globalisierung Technologie Wechsel Kunden Reaktion: 1. Komplexität bewältigen Fokus auf Kernkompetenzen Outsourced engineering 3 Vernetzte Abläufe Globale "Plug-and-Play" Nachfrage 2. Bedarf an einem global trusted advisor FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 5

6 Global Account Management = Key Account Management Fokus auf einem Kunden: one face to the customer Verantwortlich für eine abgestimmte Kundenstrategie Ziel Geschäft mit dem spezifischen Kunden zu erhöhen + Globaler Geschäftspartner Fokus auf einem Kunden: one network to the customer Die Kundenstrategie ist global und langfristrig Koordinierung der internationalen Vetriebsressourcen Rolle von global trusted advisor FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 6

7 3 Dimensionale Komplexität der GAMs Drei Dimensionen der Komplexität in der GAM Rolle, in Anbetracht der eigenen Organisation, der Kundenorganisation und des globalen Umfeldes: Komplexität der eigenen Organisation Rolle des Project Managers Komplexität des unterschiedlichen kulturellen Umfeldes Globale Rolle Komplexität der Kundenorganisation Rolle des external advisors FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 7

8 Global Account Management Netzwerk CAM HQ of customer CAM support Corporate Account Management Office AM AM AM AM Legend: CAM= Corporate Account Managers - AM= Account Managers - HQ = Head Quarter FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 8

9 Interkulturelles Management: Welche Kompetenzen benötigt ein GAM, to SELL internationally? FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 9

10 Fähigkeiten der Key und Global Account Man. Dimensionen Project Manager Rolle External advisor Rolle Globale Rolle Fähigkeiten -Networking skills in own organization -Organizational skills -Managerial credibility -Capability to think strategically -Leadership and people management capabilities -Ability to understand and leverage team dynamics -Ability to analyze complex situations in order to determine the buying influences -Technological capabilities -Develop a comprehensive networking of contacts within the customer s organization -Extensive industry knowledge and understanding of the customer s business -Consultative selling -Technical capabilities -Ability to engender trust -Political sensitivity -Ability to manage high degree of organizational complexity and ambiguities -Lead international teams of people -Change management role -Cross-cultural understanding -Culturally sensitive -Open to opportunities offered by cultural diversity -Cross-cultural negotiation and persuasion capabilities KAM FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 10 GAM

11 Source: Siemens AG, Division COM Enterprise Networks, October 2004 Beispiel - Siemens Enterprise IKAM Fähigkeiten Analyse Beispiel einer Evaluierung FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 11

12 Source: Wheeler John, Xerox Corporation, SAMA, 41st Annual Conference, May 24-26, 2005, Texas, USA, Beispiel - XEROX Treiber von Kulturelle Veränderung im XEROX Global Account Management Programm FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 12

13 Interkulturelles Management: Herausforderungen bei interkulturellen Verhandlungen Kundenbeziehung Sach vs. Beziehungsorientierte Kulturen? Hierarchien Kunde/Lieferant Beziehung? Wer ist der echte Entscheider? Status Status Erwartungen eines Geschäftspartners? Motivation Kollektive und/oder individualistische Interessen? Umgang mit Zeit, Vertrauen, Macht, Risiken, Information, Sprache, usw. FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 13

14 Interkulturelles Management: Herausforderungen bei der Leitung des GA-Teams Zusammenarbeit im virtuellen Account Team Zeitzonen? Teamfluktuation Wissensmanagement Lokales Kunden Beziehungsmanagement (CRM) Unterschiedliche Problemlösungsansätze Kreative Lösungen vs. Konflikte zwischen Lösungen Unterschiedliche Bonus-Systeme Globales vs. Lokales Bonus Fachliche Führung Keine disziplinarische Führung / Führen ohne Macht FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 14

15 Danke für Ihre Aufmerksamkeit! FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 15

16 What customers really want What excellent suppliers offer Customer's definitions of supplier value 1. Ease of doing business with supplier 2. Problem and conflict resolution 3. Supplier knows our business and our industry 4. Supplier listens to our needs 5. Supplier solves our business problems 6. Supplier resources dedicated to our account 7. Preferred pricing and contracting 9. Strategic vs. transaction orientation by supplier 10. Team-to-Team relationships with the supplier 11. Executive-level relationships with the supplier 12. Clear understanding of specific value to be delivered to us 13. Optimization of value via planning and measurement 14. Supplier's third party partnerships Suppliers' best practices responses 1. Tailored customer engagement processes 2. Commitment to know the customer's industry drivers & business objectives 3. Solutions vs. product orientation 4. Supplier resources, people and partners 5. Account Team knowledge and expertise 6. Consultation and problem solving 9. Long-term investment in the customer 10. Collaborative planning process with customer 11. Team-to-Team relationships with the customer 12. Outstanding customer service 13. Customer risk management 14. Supplier performance measurement and metrics 15. Executive sponsor programs 7. Clear, concise 15. Single point of contact 8. Supplier plans communication of 16. Customer council for strategy and proactively with us customer value and "input" forums decisions benefits 16. Supplier provides an 8. Special pricing and internal advocate for us contracts FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 16 Source: SAMA Research, 2005

17 Compensation System Comparison of Compensation Plans / Bonus Systems in Germany and US Incentives Car 2/3 Variable Income Variable Income 1/3 Fixed Income 2/3 1/3 Fixed Income USA Germany FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 17

18 Verschiedene Arten von Kundenbeziehungen Lieferant National National International Regional Global Zentralisiert und ethnozentrisch International Wachsende Dezentralisierung des Betriebes und der Entscheidungsfindung. Nationale Kulturen spielen eine Rolle. Strategischer Account Regional Dezentralisierung und Autonomie. Tendenz zur Entwicklung von unterschiedliche regionale Kulturen. Global Koordination des Betriebes. Geteilte Entscheidungsfindung (HQ/Lokale Einheiten). Auftauchen einer globalen Kultur. FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 18 Quelle: Wilson Kevin, Speare Nick, Reese J Samuel and Miller Heiman, Successful Global Account Management Key strategies and tools for managing global customers, Kogan Page, London, 2002., Page 3

19 Dualität im globalen Vertrieb Eigene Unternehmenskultur Unternehmenskultur des Kunden Eigene nationale Kultur Kultur der Region FHM, 16. Mai 2007 Global Account Management Seite 19