Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I

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1 Verhaltensökonomie Humankapitalsystem I Vorlesung Wintersemester 2014/ Januar

2 Lernziele Welche Führungstheorien gibt es? Was sind die Inhalte der verschiedenen Führungstheorien? Inwieweit sind kulturelle Aspekte für den Führungserfolg zu berücksichtigen? Wie verläuft ein erfolgreicher Zielvereinbarungsprozess? 2

3 Verhaltensökonomie I - Bezugsrahmen Personalmanagement, Menschenbilder, Persönlichkeit (Sozial-) Psychologische Grundlagen Motivationsund Führungstheorien Führungsaufgaben und -instrumente Führung von Gruppen Realitäts- Motivations- Personalauswahl Arten von wahrnehmung theorien Zielvereinbarung Gruppen Informationsverarbeitung Attribution Lerntheorien Lernende Organisation Diskrepanzreaktionen Einstellungen Health Care Management Bedürfnistheorie 2 Faktoren Theorie Leistungsmotivation Führungstheorien Eigenschaftsorientiert Verhaltensorientiert Situativ Neuere Ansätze Delegation Motivation Feedback & Beurteilung Mitarbeiterentwicklung Kommunikation Konfliktmanagement Change Management Funktionen und Zwecke von Arbeitsgruppen Gruppendynamik Teamführung Teamdesign und Teambuilding 3

4 Agenda Theorien der Führung und des Führungserfolgs Klassische Führungstheorien Neuere Führungstheorien (New Leadership) Kulturkorridor Zielvereinbarung 4

5 Mit welchen Themen beschäftigen sich Führungstheorien? Was sind Gründe für Führungserfolg? Worauf muss man bei der Auswahl von Führungskräften achten? 5

6 Theorien der Führung Klassische Führungstheorien Eigenschaftstheorie der Führung Verhaltenstheorien der Führung Situationstheorien der Führung Great man Theorie Führungsstilforschung Rollentheorie Fiedlers Kontingenztheorie Situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard 6

7 Eigenschaftstheorien der Führung (Great Man Theory) Führungserfolg ist abhängig von Persönlichkeitseigenschaften der Führungskraft Arbeitssituation oder Mitarbeitermerkmale haben keinen Einfluss auf Führungserfolg Annahme: wer diese Eigenschaften hat, führt auch erfolgreich Wichtige Eigenschaften von Führungskräften: Intelligenz Selbstvertrauen (Erfolgssucher) Entschlossenheit, Durchsetzungsvermögen und wille Integrität und Vertrauenswürdigkeit Aufgeschlossenheit gegenüber anderen Körpergröße und Gesundheit 7

8 Bewertung der Eigenschaftstheorien der Führung Einfache, gut verständliche Theorie die Antwort auf die Frage gibt: Welche Eigenschaften haben Führungskräfte bzw. müssen sie haben? Wenn man valide Auswahlverfahren hat, kann man eine sehr gute Auswahl von Führungskräften treffen In der Praxis weit verbreitete Theorie Aber Eigenschaften nach Northouse haben auch keine Führungskräfte Vernachlässigung von situativen Bedarfen der Führung Insgesamt keine hinreichende Theorie 8

9 Verhaltenstheorien der Führung (Führungsstilforschung) Statt sich mit den Eigenschaften der Führungsperson zu beschäftigen, richtet sich das Forschungsinteresse bei der Verhaltenstheorie auf das Verhalten der Führungskraft, auf Ihren Führungsstil und auf die Konsequenzen von Verhalten. Arbeitssituation oder Mitarbeitermerkmale werden nicht berücksichtigt Indikatoren: Liegt der Fokus auf der Aufgabenerfüllung oder auf der Mitarbeiterorientierung? Wird der Mitarbeiter in Entscheidungsfindung miteinbezogen? (partizipativer und autoritärer Führungsstil) Ableitung von 4 Führungsstilen 9

10 Verhaltenstheorien der Führung (Führungsstilforschung) Mitarbeiterorientierter Führungsstil Führungskraft nimmt Mitarbeiter als Mensch war, akzeptiert, hilft, ist freundlich, nimmt sich Zeit, hört aufmerksam zu, nimmt sich Zeit, um Probleme zu lösen Interesse an Harmonie zwischen FK und Mitarbeiter FK fördert ein enges Zusammengehörigkeitsgefühl im Team Aufgaben- und leistungsorientierter Führungsstil: Primäres Interesse an erfolgreicher und effizienter Erledigung der Arbeit. Die Führungskraft betont das Erreichen hoher Leistungen und das Setzen hoher Leistungsstandards Arbeitsregelung, Verfahrensvorschriften, setzen Arbeitsziele, fordern Leistung ein 10

11 Verhaltenstheorien der Führung (Führungsstilforschung) Autokratischer (autoritärer) Führungsstil: Autokratisch: Chef gibt vor, gibt Anweisungen (sofortige Befolgung) Charakteristische Aussagen sind: Tun Sie, was ich Ihnen sage! Partizipativer Führungsstil Partizipativ: Einbeziehen in Entscheidungsfindung Typisch sind Fragen, wie z.b. Was halten Sie davon?, Was schlagen Sie vor? In der Praxis gibt es vornehmlich Mischformen 11

12 Verhaltenstheorien der Führung (Führungsstilforschung) Bewertung Die Verhaltenstheorien haben eine wichtige Dimension im Hinblick auf Führungserfolg hinzu gefügt: Neben Führungspersönlichkeit hat Führungsverhalten ebenfalls Einfluss auf den Erfolg Es ist allerdings nicht herausgearbeitet worden, welcher Führungsstil welche Konsequenzen für Leistungsbereitschaft, Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen hat? Da Verhalten als leichter veränderbar und lernbar gilt, hat diese Theorie dazu geführt, das Führungskräftetraining intensiviert wurde. 12

13 Fiedlers Kontingenztheorie der Führung Führungserfolg hängt davon ab, den passenden Führungsstil in Abhängigkeit von der Situation zu wählen Als Führungsalternativen unterscheidet er zwischen Mitarbeiter und Aufgabenorientierung Die Günstigkeit der Führungssituation wird anhand von 3 Kriterien beurteilt: Verhältnis von Führungsperson zu Mitarbeitern: Inwieweit erfährt die Führungskraft Unterstützung und Loyalität vonseiten der Mitarbeiter? Grad der Strukturierung der Arbeit ihrer Mitarbeiter: Wie eindeutig sind die Ziele definiert? Wie klar sind die Rollenerwartungen? (Fließbandarbeiter versus PR Mitarbeiter) Macht des Vorgesetzten aufgrund seiner Position, d.h. die Möglichkeit, die Mitarbeit zu erzwingen 13

14 Fiedlers Kontingenztheorie der Führung Je stärker diese Kategorien ausgeprägt sind, desto günstiger ist die Führungssituation für den Vorgesetzten. Am günstigsten ist sie, wenn eine sehr gute Beziehung zum Mitarbeiter besteht, die Tätigkeit strukturiert und klar ist und der Vorgesetzte eine hohe Positionsmacht hat. Ergebnisse Fiedlers empirischer Untersuchung sind: In ungünstigen Situationen muss die Führungskraft sehr viel Steuerung und Kontrolle ausüben, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Das fällt aufgabenorientierten Führungskräften leichter. In besonders günstigen Situation konzentrieren sich aufgabenorientierte Führungskräfte auf die Erbringung guter Leistung; mitarbeiterorientierte Führungskräfte fokussieren sich weiterhin darauf, die Beziehung zu den Mitarbeitern zu stärken und nutzen somit die Möglichkeiten dieser Situation nicht voll aus. In moderat günstige Situationen legen aufgabenorientierte Führungskräfte zu viel Wert auf die Aufgabenerfüllung. Die negativen Reaktionen der Mitarbeiter führen zu einer geringeren Gruppenleistung. 14

15 Fiedlers Kontingenztheorie der Führung Bewertung Vorreiter hinsichtlich der Berücksichtigung der Interaktion zwischen Situation und Führungsstil Zu der Kontingenztheorie gibt es widersprüchliche Untersuchungen; einige Stützen seiner Ergebnisse ; andere nicht 15

16 Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard Situational Leadership Führungserfolg hängt davon ab, den auf den Reifegrad des Mitarbeiters passenden Führungsstil zu verwenden. Hersey und Blanchard unterscheiden 2 Dimensionen von Führungsverhalten: Direktives Führungsverhalten: klare Anweisungen, Ziele und Termine vorgeben und aufzeigen, wie die Ziele erreicht werden. Mitarbeiterorientiertes, unterstützendes Führungsverhalten: Den Mitarbeitern helfen, dass sie sich am Arbeitsplatz wohlfühlen und mit den Kollegen ein gutes Verhältnis haben. Intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern, sie fragen loben und aktiv zuhören. Je nach Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter ist die passende Kombination aus direktiven und mitarbeiterorientiertem Führungsverhalten zu wählen. 16

17 Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard Situational Leadership Hersey und Blanchard unterscheiden 4 Stufen von Reifegraden bei Mitarbeitern; D1 - D4. Kriterien für die Einstufung sind: Kompetenz und Arbeitswille (Commitment zur Erfüllung der Arbeitsaufgabe) D1: Die Mitarbeiter haben eine geringe Kompetenz und einen hohen Arbeitswillen. Dies ist typisch für Mitarbeiter, die gerade eine neue Aufgabe übernommen haben. Bei diesem Reifegrad ist direktives Führungsverhalten richtig. Den Mitarbeitern muss gesagt werden, wie sie Ihre Arbeit erfolgreich praktizieren können. D2: Die Mitarbeiter haben eine gewisse Kompetenz; ihre Motivation ist gering, das der Reiz des Neuen verflogen ist. Der coachende Führungsstil ist hier der passende, da man die Aufgabenorientierung und die Mitarbeiterorientierung dadurch verbinden kann. D3: Die Mitarbeiter haben eine mittlere hohe Kompetenz, aber der Arbeitswille ist weiterhin gering. Der Mitarbeiter weiß, wie er die Aufgabe zu erfüllen hat; daher ist der unterstützende Führungsstil der geeignetste. D4: die Mitarbeiter sind kompetent und motiviert; her sollte die Führungskraft delegieren. Der Reifegrad der Mitarbeiter kann sich ständig ändern; sogar innerhalb eines Tages, je nachdem welche Aufgabe der Mitarbeiter ausführt. Es ist die Aufgabe der Führungskraft, ständig den Reifegrad des Mitarbeiters zu beobachten und dann den passenden Führungsstil auszuüben. 17

18 Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard Hohe Mitarbeiterorientierung, Unterstützung S3: Hohe Mitarbeiterorientierung, unterstützendes Führungs-verhalten, geringe direktive Führung unterstützender Führungsstil S4: Geringe Mitarbeiterorientierung und auch geringe direktive Führung S2: Sowohl Mitarbeiterorientierung als auch hohe direktive Führung coachender Führungsstil S1: hohe und direktive Führung und geringe Mitarbeiterorientierung Delegation Direktiver Führungsstil Niedrige Niedrige direktive Führung Hohe Reifegrad (Development Level) der Mitarbeiter Hohe Moderat / Mittel Gering 18

19 Situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard Bewertung Erscheint plausibel und variabel einsetzbar (z.b. Schule, Erziehung) Betont die Bedeutung des Arbeitswillens der Mitarbeiter Unterstreicht die Relevanz der Flexibilität des Führungsstils Häufige Anwendung in Führungskräftetrainings Aber: Messung des Reifegrads nicht erklärt Keine Berücksichtigung von anderen Variablen (Alter, Geschlecht, Ausbildung) Keine Unterstützung durch empirische Untersuchungen 19

20 Agenda Theorien der Führung und des Führungserfolgs Klassische Führungstheorien Neuere Führungstheorien (New Leadership) Kulturkorridor Zielvereinbarung 20

21 Neue Führungstheorien Neuere Führungstheorien (New Leadership) Charismatische Führung Transformative Führung Stärkere Betrachtung emotionaler Aspekte Bieten Erklärungen, wie es Führungskräften gelang, umfangreiche Veränderungsprozesse erfolgreich umzusetzen Die Theorien beruhen nicht auf völlig neuen Ideen, sondern sie haben in den letzten Jahren besondere Beachtung gefunden (Die Theorie zur charismatischen Führung wurde um 1900 von Max Weber entwickelt). 21

22 Charismatische Führung Nach der Theorie der charismatischen Führung haben bestimmte Personen besondere Fähigkeiten, die es ihnen ermöglichen, andere in besonderer Weise zu führen und von anderen als Führungspersönlichkeit akzeptiert zu werden. Beispiele für charismatische Führungspersönlichkeiten sind John F. Kennedy, Steve Jobs, Lee Iacocca, Herb Kelleher (Southwest Airlines) Charismatische Führung nutzt in besonderem Maße Symbole 22

23 Prozessmodel der charismatischen Führung Ausgangs punkt i.d.r. Krisen Darstellung einer attraktiven Vision Vorbild für diese Vision (Rollenmodell) Besondere Kompetenz zur Realisierung der Vision in den Augen der Geführten Sie erwarten hohe Leistungen stärken aber gleichzeitig das Selbstvertrauen der Geführten Motivation der Geführten zu außerordentlichen Anstrengungen Erreichung einer hohen Identifikation, manchmal sogar totale Identifikation mit der Vision Resultat der charismatischen Führung 23

24 Charismatische Führung Bewertung Studien belegen hohen positiven Zusammenhang zwischen charismatischer Führung und hoher Leistung und Zufriedenheit bei Mitarbeitern (Greenberg/Baron 2003) Kann charismatisches Führungsverhalten gelernt werden? Einige Studien sagen ja, einige nein Aber: Wirksamkeit der Führung hängt davon ab, ob diese von Geführten angenommen wird. Das ist eher der Fall, wenn das Unternehmen in einer Krise ist. 24

25 Transformative Führung Mit dem Konzept der transformativen Führung soll beschrieben werden, wie Führungskräfte grundlegende Veränderungen in ihrem Verantwortungsbereich einleiten, durchführen und erfolgreich vollenden können Veränderungsprozesse erfolgen gemäß dieser Theorie in folgenden Schritten: Transformative Führungskräfte: geben den Mitarbeitern mehr Entscheidungskompetenzen (Empowerment) stellen ein Vorbild für Ihre Mitarbeiter dar. Sie haben ein hohes Selbstbewußtsein, hohe Kompetenz und klare Wertvorstellungen, nach denen sie leben. Sie können aktiv zuhören, sind offen für abweichende Meinungen und haben ein hohes Maß an Kooperationsbereitschaft entwickeln eine klare und verständliche Vision setzen Veränderungsprozesse in Gang motivieren ihre Mitarbeiter, die Vision zu verfolgen und umzusetzen 25

26 Transformative Führung Ungünstige Ausgangssituation Einbeziehen der Mitarbeiter in Entscheidungen Vorbildfunktion der Führungskräfte Entwicklung einer Vision Initiierung von Veränderungsprozessen Motivation zur Realisierung der Vision Ergebnis der transformativen Führung 26

27 Transformative Führung Bewertung Untersuchungen bestätigen grundsätzliche Aussagen der Theorie (Northouse 2004) Es ist offen, ob die Theorie auch von untergeordneten Instanzen, z.b. Abteilungsleitern angewendet werden kann. Aber: Kein klares Modell, sondern eine Ansammlung von verschiedenen Elementen (Vision, Motivation, Vertrauensbildung, Verantwortungsdelegation) 27

28 Charismatische versus Transformative Führung Charismatische Führung Ist auf die Person des Führenden und dessen Ziele konzentriert Transformative Führung Es sollen Ziele der Gemeinschaft und nicht individuelle, selbstsüchtige Ziele erreicht werden Es kommt zu Bewunderung und Verklärung der Führungsperson und zur Identifikation mit ihr Die Mitarbeiter sollen sich mit ihrem Unternehmen identifizieren Die Geführten sind abhängig von der Führungskraft und eher unselbständig Die Geführten erhalten mehr Macht und Verantwortung (Empowerment) 28

29 Zusammenfassung Klassische Theorien der Führung Eigenschaftstheorie Führungserfolg hängt ab von den Eigenschaften der Führungskraft. Neuere Führungstheorien (New Leadership) Charismatische Führung Bestimmte Führungskräfte haben eine außerordentliche Ausstrahlungskraft (Charisma), die ihren Führungserfolg begründet. Verhaltenstheorien der Führung (Führungsstilforschung) Der Führungserfolg wird bestimmt durch den Führungsstil. Führungserfolg Situationstheorien der Führung Der Führungserfolg hängt davon ab, inwieweit es der Führungskraft gelingt, den zur Situation und den Eigenschaften der Mitarbeiter passenden Führungsstil zu praktizieren. Transformative Führung beschreibt, wie es Führungskräften gelingen kann, erfolgreich grundlegende Änderungen in Organisationen durchzuführen. 29

30 Lernerfolgskontrollfragen: Führungstheorien Was besagt die Eigenschaftstheorie der Führung? Welche Dimensionen des Führungsverhaltens wurden bei der Führungsstilforschung entdeckt? Beschreiben Sie diese. Bitte erläutern Sie die situative Führungstheorie nach Hersey und Blanchard! Was sind die Unterschiede von charismatischer und transformationaler Führung? 30

31 Agenda Theorien der Führung und des Führungserfolgs Klassische Führungstheorien Neuere Führungstheorien (New Leadership) Kulturkorridor Zielvereinbarung 31

32 Kulturkoridor Während der 60er und 70er Jahren dominierte die so genannte culture-free-these. Im Kern beinhaltete diese These die Überzeugung, dass es Prinzipien der Unternehmensführung gebe, die unabhängig von nationalen Gegebenheiten (Kultur) seien Jedoch führte Ende der 70er Jahre der rasche Aufstieg japanischer Unternehmen auf dem Weltmarkt zu einem gesteigerten Interesse an kulturspezifischen Managementtechniken Es wurde also notwendig, das Management in Bezug auf soziokulturelle Unterschiede zu untersuchen Es entstand die culture-bound-these, die den Einfluss von Kultur anerkannte Schleinstein, Alexej: Managementstile in Europa, 2004, S

33 Der Kulturkorridor als Instrument der interkulturellen Führung Ein breiter Kulturkorridor charakterisiert eine hohe Ähnlichkeit der beiden Kulturen. Der Führungskraft fällt es leichter in diesem Kontext seine Mitarbeiter zu führen, da sich die Normen und Werte der beiden Länder ähneln Je weiter die Wertvorstellungen auseinanderdriften, desto schmaler wird der Korridor. Der Komplexitätsgrad im Führen von Mitarbeitern steigt und deren kulturellen Werte müssen besonders beachtet und in den Führungsstil miteinbezogen werden Die Gastlandkultur kann im Vergleich zu den eigenen kulturellen Wertevorstellungen nicht direkt beobachtet und eingeordnet werden. Es ist daher notwendig von offensichtlichen Verhaltens- und Ausdrucksweisen, den Artefakten, auf die Grundannahmen der jeweiligen Landeskultur zu schließen Je größer die Kulturunterschiede zwischen Führer und Geführten ausfallen, umso mühsamer ist dieser Vorgang 33

34 Der Kulturkorridor als Instrument der interkulturellen Führung Erschwerend kann hierbei sein, dass die Führungskraft Artefakte der anderen Landeskultur von den eigenen Grundannahmen aus einzuordnen versuchen wird Dies impliziert eine verzerrte Einordnung der kulturellen Wertvorstellungen des Geführten und birgt ein enormes Konfliktpotenzial bei der Anwendung der falschen Führungspraktiken. Abbildung 9: Kulturkorridor Westeuropa (Scholz 1994, S. 779) 34

35 Lernerfolgskontrollfragen: Kulturkorridor Was verstehen man unter der culture-bound -These? Beschreiben Sie die Aussage des Kulturkorridors und die Relevanz für die Führung. 35

36 Agenda Theorien der Führung und des Führungserfolgs Klassische Führungstheorien Neuere Führungstheorien (New Leadership) Kulturkorridor Zielvereinbarung 36

37 Was ist ein Ziel? Ziel = Zustand in der Zukunft, der sich gegenüber dem gegenwärtigen Zustand verändert und angestrebt wird Ziel = Endpunkt eines Prozesses, meist einer menschlichen Handlung Ziel in der Motivationspsychologie: Zustand der angestrebt wird Absicht 37

38 Bedeutung von Zielen für Menschen Wenn Du ein glückliches Leben willst, verbinde es mit einem Ziel" (Albert Einstein) *** Schon die alten Römer wussten: Ein Schiff, das seinen Hafen nicht kennt, für das ist kein Wind günstig. (Seneca) 38

39 Bedeutung von Zielen für Menschen Erkenntnisse aus der Motivationspsychologie zeigen, dass Menschen glücklicher und erfolgreicher sind, wenn sie sich Ziele setzen Ein erreichtes Ziel bedeutet Erfolg Erwartung eines positiven Effekts nach Zielerreichung Das Ziel bestimmt die Richtung des Handelns Zielorientierung führt zur Strategieüberlegung Aufgaben werden besser bewältigt Probleme können besser erkannt werden 39

40 Bedeutung von Zielen für Organisationen Organisationen machen sich die Erkenntnisse der Motivationspsychologie zunutze Es besteht eine enge Beziehung zwischen Zielen und Handeln bzw. Leistung Goal-Setting Theory (Locke und Latham (1990)) Aufgrund ihrer Untersuchungen gelangten sie zu der Empfehlung, dass Ziele mit einer hohen Erfolgsaussicht möglichst hoch im Sinne von anforderungsreich und außerdem möglichst spezifisch formuliert sein sollten. Ihre Untersuchungen sind als Gegensatz zu den so genannten Do your best Zielen zu verstehen. In der Zeit vor den Untersuchungen von Locke und Latham wurden z.b. im Geschäftsleben die Ziele für Mitarbeitende oft unklar in Sprache gefasst. 40

41 Merkmale von leistungswirksamen Zielen Generell führen hohe spezifische Ziele zu einer höheren Leistung als unspezifische niedrig angesetzte Ziele Erreichen von Zielen hängt stark von Leistungs- und Persönlichkeitsvariablen ab Fähigkeit zur Leistung muss vorhanden sein und darf nicht überschritten werden Strategie zur Bewältigung der Aufgabe muss vorliegen Mitsprache bei der Zielfestsetzung Zielbindung stärken Feedback während des Handlungsprozesses 41

42 Zielarten Generell können in der Personalarbeit zwei wesentliche Zielarten voneinander unterschieden werden: Sachziele: Über sie wird in erster Linie das Erreichen bestimmter Arbeitsergebnisse gefordert bzw. vereinbart. Entwicklungsziele: dienen der Förderung von Mitarbeiterfähigkeiten oder zum Erwerb von Qualifikationen. Ziele setzen sich aus zwei Funktionen zusammen: Orientierungsfunktion: sie geben dem Mitarbeiter im Hinblick auf die Erfüllung seiner Arbeit Orientierung, beispielsweise durch räumliche, zeitliche oder finanzielle Vorgaben. Leistungsfunktion: bewirken beim Mitarbeitern auch leistungsorientierte und motivierende Impulse. 42

43 Zielkriterien Um eine möglichst positive Zielwirkung zu erhalten, ist bei der Festlegung von Mitarbeiterzielen darauf zu achten, dass die vereinbarten Ziele bestimmte Kriterien erfüllen. Diese Anforderungen lassen sich mithilfe der SMART-Formel beschreiben: ZIELE = SMART S pezifisch-konkret (präzise und eindeutig formuliert) M essbar (quantitativ oder qualitativ) A ttraktiv (positiv formuliert, motivierend) R ealistisch (das Ziel muss für mich erreichbar sein) T erminiert (bis wann?) 43

44 SMART - Formel Spezifisch Wichtig ist eine klare Zieldefinition. Ziele sind so zu beschreiben, dass sie für den Mitarbeiter klar, konkret, verständlich und nachvollziehbar sind. Es ist darauf zu achten, dass keine Interpretationsspielräume offen bleiben. Ziele sind möglichst schriftlich zu fixieren Messbar Ziele müssen so formuliert sein, dass sie auch messbar oder prüfbar sind, bspw. auf Basis von quantitativen Größen. Quantitative Ziele können mittels Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn oder Marktanteil bestimmt werden Es können auch Ziele über sogenannte KPI (Key Performance Indicator) festgelegt werden, dies sind Ziele auf Grundlage qualitativer Indikatoren wie Kundenzufriedenheit, Reklamationsrate oder Kundenorientierung festzulegen. Vorsicht geboten, da die Grenzen von Messbarkeit und Nicht-Messbarkeit nicht immer eindeutig definierbar sind. Beispiele für qualitative und schwer messbare Ziele sind: Mehr Teamarbeit Mehr Effizienz Erfolgreicher Projektabschluss 44

45 SMART - Formel Anspruchsvoll Ziele sind so zu formulieren, dass sie für den Mitarbeiter attraktiv, motivierend und herausfordernd sind. Es ist zu verdeutlichen, dass das Erreichen von Zielen mit persönlichem Einsatz verbunden ist und der Mitarbeiter sich anstrengen muss Realistisch Ziele sind so zu vereinbaren, dass diese zwar anspruchsvoll sind, den Mitarbeiter aber weder über- noch unterfordern. Bei der Zielformulierung sind die individuellen Leistungspotenziale und Entscheidungsbefugnisse sowie die dem Mitarbeiter zur Verfügung stehende Ressourcen zu berücksichtigen Terminiert Ziele sind so zu vereinbaren, dass deren Beginn und Ende klar ersichtlich sind. Es kann hierbei entweder einen bestimmten Erfüllungszeitpunkt (z.b. Jahresende) oder einen Erfolg oder ein Ergebnis (z.b. 4 Kunden mehr pro Monat) terminlich vorgegeben werden 45

46 SMART - Formel 46

47 Gruppenarbeit zum Thema Zielvereinbarung Was ist zu tun? GRUPPENARBEIT! - Definieren Sie in 2er Gruppen ein jeweils ein Sachziel und ein Entwicklungsziel unter Anwendung der SMART-Formel - Nutzen Sie pro Ziel eine Moderationskarte 47

48 Zielvereinbarungsprozess Vorbereitung Das Zielvereinbarungsgespräch bedarf einer guten Vorbereitung beider Gesprächsparteien Je gründlicher die Vorbereitung ist, desto höher ist nicht nur die Qualität der Ergebnisse, sondern auch die Akzeptanz bei beiden Gesprächsteilnehmern Im Zielvereinbarungsgespräch sollte die Auswahl der Ziele so stattfinden, dass sie den Anforderungen, der individuellen Qualifikation sowie der persönlichen Arbeitssituation des Mitarbeiters entspricht 48

49 Zielvereinbarungsprozess Zielvereinbarungsgespräch Während des Zielvereinbarungsgesprächs legen beide Parteien ihre Zielvorschläge dar, begründen diese und versuchen eine einvernehmliche Einigung zu erzielen Es sollte darauf geachtet werden, dass Ziele ausschließlich im Rahmen der entsprechenden Stellenbeschreibung vereinbart werden In der Regel wird die getroffene Zielvereinbarung schriftlich fixiert und von beiden Parteien als Zeichen der Verbindlichkeit unterschrieben 49

50 Zielvereinbarungsprozess PRAXISTIPP: 1. Beginnen Sie immer mit etwas Positivem zum Einstieg, um eine gute Atmosphäre für das Gespräch herzustellen. 2. Lassen Sie auch den Mitarbeiter zu Wort kommen, und geben Sie ihm ausreichend Gelegenheit, eigene Themen und Vorschläge anzubringen. 3. Verlieren Sie das Gesprächsziel nicht aus den Augen. 4. Machen Sie Negatives deutlich, und setzen Sie Kritik konstruktiv ein; bieten Sie ggf. Unterstützung an. 5. Machen Sie keine haltlosen Versprechungen, und achten Sie darauf, dass das Gesprächsergebnis nicht zu überhöhten Erwartungen führt. 50

51 Zielvereinbarungsprozess Statusgespräch Im Statusgespräch, einer Art Zwischengespräch, erfolgt eine Rückmeldung über die bei der Zielerreichung auftretenden Fragen und Probleme Das Vereinbaren eines Statusgesprächs ist aus Effizienzgründen ratsam. Denn eine zu spät erkannte Verfehlung von vereinbarten Zielen kann erhebliche Folgen nach sich ziehen Zu nennen sind hier beispielsweise Qualitätsmängel, nicht eingehaltene Kundentermine und schließlich auch daran gekoppelte erhebliche finanzielle Mehraufwendungen Darüber hinaus bietet das Statusgespräch auch die Möglichkeit, die im ersten Gespräch fixierten Ziele an veränderte Rahmenbedingungen des Marktes anzupassen und somit den Erfolg der Zielerreichung abzusichern 51

52 Zielvereinbarungsprozess Datenerhebung Vorstufe zum Zielerreichungsgespräch. Hierbei geht es darum, Daten zu den angestrebten oder bereits erreichten Ergebnissen zu beschaffen Unterstützung leisten dabei die Finanzbuchhaltung, die Personalabteilung, der Vertrieb oder die Marketingabteilung, da sie die relevanten Daten, wie zum Beispiel Analysen, Statistiken, Kennzahlen, Umsätze, Marktanteile oder Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheiten, liefern können 52

53 Zielvereinbarungsprozess Zielerreichungsgespräch Ähnlich wie beim Zielvereinbarungsgespräch sollte eine gründliche Vorbereitung auch vor dem Zielerreichungsgespräch stattfinden. Es ist dabei zu überprüfen, ob und in welchem Umfang die vereinbarten Ziele erreicht wurden und welche Gründe für mögliche Abweichungen angeführt werden können. Die im Zielvereinbarungsgespräch festgelegten Ziele werden also aufgegriffen, besprochen und auf ihre Realisierung hin überprüft. Gesprächsthemen können hier unter anderem die Art und Weise der Zielfindung, der Umfang der Zielerreichung oder die Analyse und Bewertung von Problemen und Lösungsalternativen sein. Außerdem sollte die Führungskraft die bisherigen Anstrengungen des Mitarbeiters anerkennen und würdigen bzw. bei Zielverfehlungen auch kritisch argumentieren. Zudem können in dem Gespräch auch gemeinsam Verbesserungsvorschläge erarbeitet werden 53

54 Zielvereinbarungsprozess Konsequenzen Da im Zielvereinbarungsgespräch in der Regel eine Prämie vereinbart wird, die an den Grad der Zielerreichung gekoppelt ist, kommt es im letzten Schritt zur Auszahlung Prämien können dabei in monetäre (Erfolgsprämie, Gehaltserhöhung) und nicht monetäre (Mitarbeiter des Monats, Büchergutschein, etc. 54

55 Lernerfolgskontrollfragen: Zielvereinbarung Nennen sie 3 Merkmale von leistungswirksamen Zielen. Wie unterscheiden sich Sachziel von Leistungszielen? Nenne Sie je ein Beispiel. Welche 2 Funktionen haben Ziele? Was versteht man unter den jeweiligen Funktionen? Wofür steht die SMART-Formel? Beschreiben Sie konkret worauf beim S und beim M zu achten ist? Formulieren Sie ein SMARTes Ziel. Beschreiben Sie die Phasen des Zielvereinbarungsprozess. Gehen Sie dabei spezifisch auf das Zielvereinbarungsgespräch sowie auf das Zielerreichungsgespräch ein. 55