Wegweiser Dienstleistungsproduktivität Zukunftsszenarien

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1 Wegweiser Dienstleistungsproduktivität Zukunftsszenarien Auf der Suche nach konkreten Strategien und Instrumenten zur Verbesserung der Produktivität von Dienstleistungen trifft man derzeit nur auf wenige in der Praxis erprobte Lösungen. Schnell wird auch deutlich, dass der Produktivitätsbegriff für Dienstleistungen schwierig fassbar ist. Unbestritten ist jedoch, dass Dienstleistungsproduktivität ein zentraler Erfolgsfaktor sowohl auf volks- als auch betriebswirtschaftlicher Ebene ist und somit die Zukunft des Dienstleistungsgeschäfts bestimmt. Doch wie lässt sich diese messen, bewerten, gestalten und steigern? Der Aufbau der strategischen Partnerschaft in themenbezogene Arbeitskreise Der Bedarf nach Lösungen wurde von unterschiedlichen Stakeholdern erkannt und im Jahr 2009 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) der Förderschwerpunkt»Produktivität von Dienstleistungen«sowie die gleichnamige strategische Partnerschaft initiiert. Das Wissensnetzwerk der strategischen Partnerschaft setzt sich aus acht Arbeitskreisen mit insgesamt ca. 160 Experten aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft zusammen. Innerhalb der Arbeitskreise werden Themen der jeweiligen Schwerpunkte Dienstleistungs-Systeme, - Arbeit, -Controlling / -Steuerung, -Entwicklung, Technologien sowie Dienstleistungsthemen der Bereiche Mikro- / Makroökonomie, kleine und mittlere Unternehmen und wissenschaftliche Basis & Service Science diskutiert. Die Vernetzung als Quelle innovativer Ansätze und Lösungen Gerade die Heterogenität dieser Forschungsfelder macht den regen Austausch und die intensive Vernetzung der Arbeitskreismitglieder, die ihr Fachwissen sowie auch neueste Erkenntnisse aus 32 beteiligten Forschungsprojekten in die Partnerschaft einbringen, fruchtbar. Dies sorgt für praxisnahe Ergebnisse in Form von direkt umsetzbaren Ansätzen. Doch muss bei einem solch neuartigen Forschungsthema wie der Produktivität von Dienstleistungen aber auch der Fokus auf die Zukunft gelegt werden: Wo wollen wir hin? Welche Herausforderungen und Ansprüche werden im Jahre 2020 auf Dienstleister zukommen? Wie muss ein zukünftiges Dienstleistungsmanagement aufgestellt sein? Die Entwicklung von produktivitätsorientierten Zukunftsszenarien Die acht Arbeitskreise hatten in diesem Zusammenhang jeweils die Aufgabe, auf ein spezifisches Themenfeld zu fokussieren. Auf Basis dessen konnten die Redaktionsteams der einzelnen Arbeitskreise anschließend Schlüsselfaktoren identifizieren und Zukunfts-projektionen, so genannte Szenarien entwickeln. Diese stellen nach dem Verständnis der strategischen Partnerschaft einen Eindruck der gewünschten und realisierbaren Zukunft dar. Dieses Zukunftsbild ist demnach ein Ausschnitt besonders relevanter und interessanter Aspekte einer möglichen Realität. Da die Zukunft in einem gewissen Rahmen gestaltbar ist, sollten die Szenarien auch Entwicklungspfade darstellen. Diese zeigen, wie das aktuelle, aber limitierte Wissen über die Zukunft in das Szenario einfließt, das eine Zielbildungs-, Entscheidungsfindungs- und Strategiebildungs- und Kommunikationsfunktion hat. Faktisch gestaltet sich der Aufbau der acht von den Arbeitskreisen erarbeiteten Produktivitätsszenarien anhand der folgenden inhaltlichen Elemente: Ausgabe Juni

2 Forschungsfeld bzw. Ausgangssituation Herausforderungen, abgeleitet aus den aktuellen Trends und Entwicklungen Treiber, Potenziale und auch Hindernisse der entscheidenden Faktoren Narrative oder qualitative Beschreibung von möglichen Zukunftsszenarien Die Bandbreite der konkreten Szenarien umfasst dabei verschiedene Ausprägungen von allgemein gehaltenen, ganzheitlichen oder theoretische Konstruktionen sowie denkbaren Unternehmensbeispielen der Zukunft. Im Folgenden erhalten Sie einen Überblick über die Produktivitätsszenarien des jeweiligen Arbeitskreises: 1. Arbeitskreis»Produktivität von Dienstleistungssystemen«2. Arbeitskreis»Produktivität in der Dienstleistungsentwicklung«3. Arbeitskreis»Produktivität von Dienstleistungsarbeit«4. Arbeitskreis»Dienstleistungsproduktivität mit Technologien«5. Arbeitskreis»Controlling für die Dienstleistungsproduktivität«6. Arbeitskreis»Wissenschaftliche Basis und Service Science«7. Arbeitskreis»Dienstleistungsproduktivität mit KMU«8. Arbeitskreis»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der Dienstleistungsproduktivität«Wir wünschen Ihnen eine spannende und unterhaltsame Lektüre der möglichen Dienstleistungswelten und Produktivitätsansätze der Zukunft. Ihr Innovationsbüro der strategischen Partnerschaft»Produktivität von Dienstleistungen«Impressum: Das Innovationsbüro der strategischen Partnerschaft»Produktivität von Dienstleistungen«: Ansprechpartner: M.A. Walter Ganz Telefon: / Walter.Ganz@iao.fraunhofer.de Dipl.-Wirtsch.-Ing. Inka C. Mörschel, Telefon: / Inka.Moerschel@iao.fraunhofer.de Der Link zur strategischen Partnerschaft»Produktivität von Dienstleistungen«: Das Innovationsbüro wird unterstützt vom BMBF (Förderkennzeichen 01FL09003). Ausgabe Juni

3 Arbeitskreis»Produktivität von Dienstleistungssystemen«Produktivitätsszenario 1. Produktivität von Dienstleistungssystemen Der Begriff der Dienstleistungssysteme im Rahmen des Arbeitskreises»Produktivität von Dienstleistungssystemen«ist durch folgende Eigenschaften gekennzeichnet: Business to Business Angebote, produktnahe Angebote, hohe Komplexität und räumliche Verteilung. Dienstleistungssysteme bedienen somit Kunden, die selbst eine Geschäftseinheit sind. Die Dienstleistungsobjekte sind Sachgüter, welche oftmals das originäre Angebot des Unternehmens (bspw. Anlagenbauer) sind. Des Weiteren ist das Dienstleistungssystem durch eine Vielzahl von Stakeholdern gekennzeichnet, da sowohl Kunden, Zulieferer, Partner als auch der Dienstleister betrachtet werden. Zugleich kann diese Komplexität reduziert werden, indem die Dienstleistungssysteme in einzelne Module zerlegt werden. Letztendlich zeichnet sich ein Dienstleistungssystem auch durch die hohe räumliche Verteilung auf, so dass weder Organisationen noch Ländergrenzen als begrenzende Elemente existieren. Die Produktivität solcher Dienstleistungssysteme betrachtet insbesondere die Fragestellung, wie Output und Input zueinander im Verhältnis stehen, wie diese beiden Faktoren definiert und gemessen werden können und wer für die Faktoren verantwortlich ist. Darüber hinaus besitzen Dienstleistungssysteme die Besonderheit, dass lokale Produktivitätsoptima (bspw. bei dem Dienstleister) nicht notwendigerweise in einem globalen Optimum der gesamten Wertschöpfungskette resultieren. Im Falle einer Verbesserung der globalen Produktivität durch die lokale Optimierung muss definiert werden, wie die anderen Geschäftseinheiten (bspw. Zulieferer, Partner, Kunden) an dem Aufwand und dem Risiko der produktivitätsoptimierenden Geschäftseinheit (bspw. Dienstleister) beteiligt werden können. Die Notwendigkeit der Produktivitätsoptimierung von Dienstleistungssystemen hängt von verschiedenen Faktoren ab. Hierzu zählen die Marktsituation (Monopol vs. Polypol), die Wiederholungshäufigkeit des Prozesses (einmaliger vs. häufig erbrachter Dienstleistungsprozess), der Anteil des Prozesses am Umsatz des Unternehmens, der Aufwand der Produktivitätsverbesserungsmaßnahmen (beeinflusst beispielsweise durch den Grad der Standardisierung von Prozessen und Dienstleistungen) sowie individuelle Marktunterschiede (bspw. Bereitschaft für Dienstleistungen zu zahlen, Fähigkeit der Mitarbeiter und Kunden etc.). 2. Zukunft der Dienstleistungssysteme Die zukünftige Veränderung der Dienstleistungssysteme ist stark gekennzeichnet durch die Veränderung der Sachgüter, an denen die Dienstleistungen erbracht werden. Einerseits werden diese Sachgüter zunehmend auf internationalen Märkten angeboten, so dass auch die Dienstleistungssysteme internationalisiert werden müssen. Darüber hinaus steigt die Komplexität der Sachgüter, so dass die Auslieferung dieser nur noch durch die Bereitstellung unterstützender Dienstleistungen möglich ist. Der nächste Entwicklungsschritt wird getrieben durch die Intensivierung der Nachfrage nach vollständigen Lösungen auf Kundenseite. Das Produkt an sich wird zunehmend zum Träger von Full Service Dienstleistungen, was in einem Focus Shift der Orientierung von Dienstleistungen am Product Lifecycle hin zum Customer Lifecycle resultiert. AK»Produktivität von DL-Systemen«, Ausgabe Juni

4 Dies spiegelt sich auch in den zukünftigen Dienstleistungen wider, welche sich den drei Gruppen»Product Related Services«,»Value Services«sowie»Operation Related Services«zuordnen lassen. 2.1 Product Related Services Optimierungsdienstleistungen Diese Dienstleistungen adressieren insbesondere die Verbesserung der Verfügbarkeit des originären Angebots (bspw. Maschinen etc.). Hierzu zählen proaktive Services zur Erhöhung der Reliabilität sowie Planungs- und Simulationsdienstleistungen für eine bessere Auslastung der Anlagen. Optimierungsdienstleistungen können angeboten werden, indem Prozessdaten über alle Anlagen gesammelt und ausgewertet werden. Auch die Ausprägung der Remote Services spielt hier eine Rolle. 2.2 Value Services Consulting und Lösungsangebote Hierbei wird der Fokus von der singulären Anlage auf die gesamte Prozesskette beim Kunden ausgeweitet. Ganzheitliche Consultingleistungen verbessern den gesamten Kundenprozess. Teil des Consultings ist auch die Planung von Prozessen und Gesamtanlagen für den Kunden. Ähnlich wie beim Consulting ist bei der Erstellung von Lösungsangeboten eine ganzheitliche Herangehensweise erforderlich, welche Dienstleistungen, Software sowie Hardware umfassen kann. Training und Support Viele Anlagen können nur noch von hoch spezialisierten Mitarbeitern betrieben werden. Daher sind Ausbildungs- und Trainingsdienstleistungen notwendig. Auch der Support (Hotlines, Kundennetzwerke etc.) zur Behebung eines Störfalls muss angeboten werden. Mit einer breiteren Basis an Betriebsdaten und effektiven Auswertungsmethoden können Störfalle ggf. im Vorfeld erkannt und durch präventiven Support verhindert werden. 2.3 Operation Related Services Betreibermodelle Anstelle des Verkaufs von Anlagen wird nun die Funktionalität der Anlage verkauft. Der Anbieter plant, baut und betreibt die Maschine und der Kunde nutzt diese, um sich Teile für sein Gesamtangebot produzieren zu lassen. Dieses Modell kann auch auf den IT Bereich ausgeweitet werden (bspw. durch Full-Service-Angebote). In diesem Zusammenhang spielt auch der Begriff»X as a Service«eine wichtige Rolle. Er beschreibt, dass Software oder IT nicht mehr als Produkt sondern deren Funktionalität als Dienstleistung angeboten wird. Die zukünftig zu erwartende steigende Bedeutung der o.g. Dienstleistungsangebote zeigt eine Verschiebung des Marktes hin zu integrierten Produkt Dienstleistungssystemen. Einhergehend mit der zunehmenden Komplexität von Produkten gewinnen mit ihnen verbundene, wissensintensive Dienstleistungsangebote an wirtschaftlicher Relevanz und haben Potenzial, Produkte als vormals zentralen Verkaufsgegenstand abzulösen. AK»Produktivität von DL-Systemen«, Ausgabe Juni

5 Die Weiterführung dessen stellen Betreibermodelle dar, bei welchen wesentliche Teile der Betriebsverantwortung vom Anbieter übernommen werden und somit der Kunde weder Produkt noch Dienstleistung sondern nur noch das Ergebnis erwirbt. 3. Zukunft der Produktivitätseinflussfaktoren Die zukünftige Entwicklung der Dienstleistungssysteme hängt nicht unwesentlich von deren Produktivitätsentwicklung sowie den dafür verantwortlichen Faktoren ab. Zu den direkt durch Unternehmen beeinflussbaren Produktivitätsfaktoren von Dienstleistungssystemen gehören: Mitarbeiter Mitarbeiter stellen insbesondere bei wissensintensiven Dienstleistungen die tragende Säule in den Dienstleistungssystemen dar. Eine suboptimale Auslastung, heterogene Motivation sowie die Abwanderung von Mitarbeitern gefährden die Produktivität von Dienstleistungssystemen in hohem Maße. Durch flexible Arbeitszeitmodelle kann gewährleistet werden, dass Mitarbeiter auch bei kurzfristigen Anfragen optimal ausgelastet werden können. Ebenfalls ist die langfristige Personalentwicklung, welche Fragestellungen der Rekrutierung, der Qualifizierung, der Karriereplanung sowie der Arbeitsmodelle (bspw. Rotationsprinzip) umfasst, von hoher Bedeutung. Insbesondere bei Dienstleistungen mit hoher Kundeninteraktion stellen sogenannte Soft Skills der Mitarbeiter eine wichtige Stütze des Dienstleistungssystems dar. Daten, IT Systeme und Prozesse Für die Unterstützung der Produktivität von Dienstleistungssystemen sind Daten, IT Systeme und Prozesse sowie deren Standardisierungsgrad von entscheidender Bedeutung. Die Informationstechnologie wird bspw. für die Datensammlung und -auswertung benötigt, um Optimierungsdienstleistungen anbieten zu können. Weiterhin werden für die Messung, Analyse und Bewertung der Produktivität entsprechende Hard und Softwaresysteme benötigt. Kunden Kundenseitige Einflussfaktoren auf die Produktivität sind die Kundenzufriedenheit, das Kundenbedürfnis und die Zahlungsbereitschaft des Kunden. Auch das Image bzw. die Marke des Dienstleisters, über welche die Dienstleistungsqualität antizipiert bzw. definiert wird, ist relevant. Weiterhin nimmt der Kunde als Co Creator für die Produktivität des Dienstleisters eine wichtige Rolle hinsichtlich der Dienstleistungsentwicklung und -erbringung ein. Finanzen Zur Umsetzung von Dienstleistungssystemen sowie zur Produktivitätsverbesserung sind finanzielle Mittel notwendig. Demzufolge stehen Liquidität und das Investitionsverhalten eines Unternehmens im Mittelpunkt. Der Zugang zu Finanzmitteln auf nationaler und internationaler Ebene ist neben der Zahlungsbereitschaft der Kunden von hoher Bedeutung für ein international agierendes Unternehmen. AK»Produktivität von DL-Systemen«, Ausgabe Juni

6 Unternehmenspolitik Die Bereitschaft zur Dienstleistungserbringung also die Einordnung von Dienstleistungen als wichtigen Geschäftsbestandteil muss nicht nur bei den Mitarbeitern existieren, sondern auch ein Leitgedanke der Unternehmensstrategie werden. Nur so können langfristig Dienstleistungskompetenzen aufgebaut werden. Zulieferer und Partner Beide Parteien müssen vergleichbare Anstrengungen wie der Dienstleister unternehmen, um eine hohe Produktivität und eine hohe Qualität des Dienstleistungssystems zu gewährleisten. Darüber hinaus existieren weitere Produktivitätsfaktoren, welche jedoch nicht unmittelbar durch die Unternehmen beeinflussbar sind und aus diesem Grund keine zentrale Rolle innerhalb des Arbeitskreises einnehmen. Dazu gehören politische, gesellschaftliche sowie rechtliche Rahmenbedingungen, deren Ausprägungen produktivitätsbeeinflussend sein können. 4. Zukünftige Herausforderungen Für die Entwicklung zukünftiger Dienstleistungssysteme sind Rahmenbedingungen und Herausforderungen notwendig. Dienstleistungen im Bereich»X as a Service«bedürfen wohldefinierter Schnittstellen, um Angebote überhaupt platzieren zu können. Eine weitere Herausforderung ist die Standardisierung. Jedoch wird durch die zunehmende Internationalisierung eine Standardisierung über alle Märkte hinweg erschwert. Eine besondere Herausforderung stellt die Kompetenzfluktuation dar. Durch Mitarbeiterwechsel gehen Kompetenzen verloren die somit das Dienstleistungsangebot gefährden. Weiterhin gilt die Identifikation der Kundenrelevanz als Herausforderung an ein Unternehmen, wobei die Kundenzufriedenheit damit in unmittelbarem Zusammenhang steht. AK»Produktivität von DL-Systemen«, Ausgabe Juni

7 Die Mitglieder des Arbeitskreises»Produktivität von Dienstleistungssystemen«: Bilal Balci, Michael Becker, Prof. Dr. Torben Bernhold, Dr. Martin Böttcher, Michael Büßelmann, Arndt Döhler, Romy Elze, Dr. Martin Faust, Prof. Dr. Klaus Gellenbeck, Michael Georgi, Dr. Alexander Gogoll, Tobias Guggemos, Benjamin Halder, Nina Kalling, Isabelle Kes, Stephan Klingner, Prof. Dr. Harald Kopp, Michael May, Thomas Meiren, Dr. Peter Nattermann, Thomas Oberdick, Andreas Petz, Till Post, Alexander Rannacher, Dr. Adrienne Schäfer, Prof. Dr. Christopher Marc Schlick, Prof. Dr. Uwe Schmid, Dr. Lothar Schuh, Katharina Socher, Dr. Heidrun Steinbach, Flavius Sturm, Wilhelm Taurel, Karsten Tonn, Dr. Michael Uhlmann, Andreas Walbert, Uli Walter, Michael René Weber, Prof. Dr. David Woisetschläger, Johannes Zuckschwerdt Die Arbeitskreisleitung: Prof. Dr. Klaus-Peter Fähnrich (Universität Leipzig), Dr. Uwe Hartmann (ERSOMA ERFAMA Sondermaschinen- und Anlagenbau GmbH) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Inka Mörschel Der Link zum Produktivitätsszenario»Dienstleistungssysteme«: AK»Produktivität von DL-Systemen«, Ausgabe Juni

8 Arbeitskreis»Produktivität in der Dienstleistungsentwicklung«Produktivitätsszenario 1. Bedeutung von Dienstleistungsentwicklung Dienstleistung hat als Wirtschaftssektor den Sektor Güterproduktion schon vor Jahrzehnten überholt. Auch wenn die Dienstleistungsentwicklung von heute in ihrer Industrialisierung noch weit weniger professionalisiert ist, sind Dienstleistungen zunehmend handelbare Produkte, die in einem arbeitsteiligen Prozess entwickelt, hergestellt und geliefert, d.h. erbracht werden. In Zukunft werden Güterproduktion und Dienstleistung vermehrt miteinander verschmelzen: Wo eine Dienstleistung heute häufig noch im Sinne eines Service die Zugabe für ein Produkt ist, wird 2020 das technische Produkt meist integraler Teil einer übergeordneten Dienstleistung sein. Oder anders ausgedrückt: Aus einem technischen Produkt (Sachleistung) mit unterstützendem Service wird eine Dienstleistung mit technischer Unterstützung. Mit dieser Weiterentwicklung wird der Dienstleistungssektor im Jahr 2020 auch eine entscheidendere Rolle in allen großen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedarfsfeldern wie Klima & Energie, Mobilität, Gesundheit & Ernährung, Sicherheit sowie Kommunikation spielen und diese nachhaltig mitprägen. Insbesondere Innovationen in diesen Feldern bilden die zentrale Antriebskraft für die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung der Bundesrepublik Deutschland. Vor dem Hintergrund von Branchenkonvergenzen sind daher vor allem interdisziplinäre und übergreifende Ansätze gefragt: Mit ihrer Hilfe können komplett neue Wertschöpfungscluster z.b. im Bereich Mobilitätsdienstleistungen, Dezentralisierung der Energieversorgung oder im Feld Gesundheit und Ernährung entstehen. In Anbetracht steigender Kundenansprüche und zunehmendem Wettbewerb wird es zukünftig nicht ausreichen, ausschließlich weiterentwickelte und neue Dienstleistungen oder Dienstleistungsformen hervorzubringen. Für Erfolg und Akzeptanz neuer Dienstleistungen sowie für die Sicherung ihrer Qualität wird gerade die Fähigkeit, im Entwicklungsprozess die Produktivität von Dienstleistungen zu sichern, d.h. effektive Leistungen effizient zu erbringen, ein entscheidender Faktor sein. Die besondere Herausforderung im Dienstleistungssektor ist sein weites Spektrum, weshalb es auch nicht den einen umfassenden Ansatz für die Entwicklung von Dienstleistungen geben wird. Vielmehr werden sich einige wenige Grundregeln vergleichbar der Produktionstheorie etablieren. Wesentliche Differenzierungsmerkmale von Dienstleistungen wie Technikintensität, Wissensintensität, Automatisierungsgrad, Wertschöpfungsstruktur u.a.m. werden den Dienstleistungsentwicklungsprozess darüber hinaus individuell und vor allem kundenorientiert ausprägen. AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

9 Um diesem Szenario erfolgreich zu begegnen, ist eine hohe Professionalität in der Entwicklung von Dienstleistungen gefragt. Damit dies gelingt, müssen bis 2020 eine Vielzahl von Voraussetzungen etabliert sein: Von der Etablierung methodischer und technischer Werkzeuge für die flexible Entwicklung, Vermarktung und Bereitstellung, über die Einführung wirtschaftlicher und rechtlicher Rahmenbedingungen für Liefer- und Leistungsbeziehungen in komplexen Kooperationen bis hin zur Verankerung von Berufsprofilen (Dienstleistungs- Manager) in Forschung und Lehre. Dies alles sind Bedingungen, die für eine erfolgreiche Dienstleistungsentwicklung unabdingbar sein werden. 2. Dienstleistungsentwicklung heute: State-of-the-art Die gezielte Entwicklung neuer Dienstleistungsangebote spielte lange Zeit keine nennenswerte Rolle in deutschen Unternehmen. Viele Dienstleistungsmärkte waren in der Vergangenheit wenig wettbewerbsintensiv und haben erst im letzten Jahrzehnt deutlich an Dynamik gewonnen. Mit dem Wandel der Märkte haben viele Unternehmen damit begonnen, nicht nur ihr Leistungsangebot zu überdenken und punktuell zu verbessern, sondern auch die Voraussetzungen zu schaffen, um gezielt gänzlich neue Dienstleistungen auf dem Markt zu platzieren. So lässt sich seit etwa Mitte der 90er Jahre verstärkt beobachten, dass erste Unternehmen organisatorische Verantwortlichkeiten für die Dienstleistungsentwicklung definieren (z.b. F&E-Abteilungen für Dienstleistungen) und eigenständige Entwicklungsprozesse für Dienstleistungen festlegen. Ende der 90er Jahre gelangten im Bereich der Dienstleistungsentwicklung dann auch erstmals wichtige Impulse aus der Wissenschaft in die Praxis. Insgesamt lässt sich attestieren, dass im vergangenen Jahrzehnt ein erstes solides Fundament im Bereich der Dienstleistungsentwicklung geschaffen wurde und Deutschland hierbei international eine Vorreiterrolle übernommen hat. Zugleich muss jedoch festgehalten werden, dass das vorhandene Wissen noch nicht in der Breite der deutschen Unternehmenslandschaft angekommen ist. Nach wie vor entstehen neue Dienstleistungen meist zufallsgetrieben, werden am Kundenbedarf vorbeientwickelt und etwa die Hälfte der neuen Angebote überlebt das erste Jahr der Markteinführung nicht. Hierin liegt auch eine der großen Herausforderungen für die Zukunft: Modelle, Methoden und Tools müssen situationsspezifisch anpassbar sein d.h. je nach Branche, Unternehmensgröße und Art der Dienstleistung muss die Entwicklung neuer Leistungsangebote unterschiedlich erfolgen, um am Markt Erfolg zu haben. Dienstleistungsinnovationen resultieren häufig aus der Optimierung von Prozessen, neuen Marktentwicklungen, dem Einsatz neuer Technologien und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Von besonderem Interesse ist hierbei die Betrachtung des Wechselverhältnisses zwischen einem tatsächlichem neuen Dienstleistungsprodukt und der Entstehung neuer Geschäftsmodelle (insbesondere Ertragsmodelle), die wiederum Einfluss auf die Dienstleistungsgestaltung und -wahrnehmung haben. Während früher die Wertschöpfungssicht aus der industriellen Güterproduktion vorherrschte, haben wir es heute mit einem Wandel der Wertschöpfung vom Produkt zum Lösungsgeschäft zu tun. Damit führt die Integration von Produkten und Dienstleistungen zu neuen, hybriden Wertschöpfungsformen und neuen Geschäftsmodellen, in denen die Nutzerperspektive und die kollaborative Prozessgestaltung zwischen Anbieter und Abnehmer in den Vordergrund rücken. AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

10 Vor dem Hintergrund sinkender Margen im Dienstleistungsbereich wird einerseits der Trend zu Industrialisierung und Automatisierung in Bezug auf Produktivitätsverbesserungen im Massengeschäft anhalten. Andererseits kommt es zu einer stärkeren Individualisierung und Emotionalisierung kundenbezogener Dienstleistungs- und Lösungsangebote. Im Folgenden beschreiben wir Trends und Entwicklungen, von denen wir glauben, dass sie künftig an Bedeutung gewinnen und die nahe Zukunft der Dienstleistungsentwicklung nachhaltig prägen werden. Dabei betrachten wir die Dienstleistungsentwicklung 2020 aus unterschiedlichen Perspektiven und identifizieren die aus unserer Sicht ausschlaggebenden Faktoren, die eine produktive Gestaltung der gesamten Dienstleistungsentwicklungsprozesse ermöglichen wird. 3. Dienstleistungsentwicklung 2020 Industrialisierung und Dienstleistungswelt Dienstleistungsfabrik Systematisch, standardisiert und trotzdem individuell Der Wandel der Wertschöpfung in der traditionellen Industrie vom Produkt- zum Lösungsgeschäft hat bereits eingesetzt. Den vorläufigen Höhepunkt wird diese Entwicklung mit der Industrialisierung des Dienstleistungssektors erreichen. Um produktiver zu werden, wird die klassische Produktionstheorie fortan auch in der Dienstleistungsentwicklung angewendet. Praktisch entsteht so eine Produktionsstätte im industriellen Maßstab, die eine größere Anzahl unterschiedlicher Arbeitsvorgänge vereinigt und wesentlich mit Hilfe von Maschinen, Produktionsmitarbeitern und einer Betriebsführung Erzeugnisse, in diesem Fall Dienstleistungen herstellt. Dienstleistungsfabriken werden Dienstleistungen für Dienstleistungsunternehmen und -organisationen als unmittelbaren Kunden produzieren so wie LKW- Produzenten Nutzfahrzeuge für Transportfirmen. Produktionsfaktoren Entsprechend diesem Szenario wird es in 2020 auch in der Dienstleistungsentwicklung»klassische«Produktionsfaktoren geben, die einen standardisierten Dienstleistungserbringungsprozess definieren. Als Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe wird es z.b. standardisierte Prozesselemente und Beschreibungstools für die Dienstleistungsentwicklung geben. Als materielle und immaterielle Betriebsmittel dienen z.b. IT-Systeme, spezifische Entwicklungs- Budgets sowie Verwertungsrechte von Dienstleistungselementen. Auch die Disposition, d.h. Leitung, Planung, Organisation und Überwachung der Entwicklungsprozesse wird dienstleistungsspezifisch ausgerichtet sein und sich stetig den ändernden Markt- und Umweltbedingungen anpassen müssen. Neuartige Wertschöpfungsketten Der Prozess wird in 2020 unterstützt durch neuartige Wertschöpfungsketten, die Lieferanten und Produzenten effektiv miteinander verknüpfen: Rohstoff-Lieferanten werden im Markt etabliert sein und bieten z.b. branchenspezifische Kundenkontakt-Center oder zertifizierte Service-Technik an. Auch Hilfs- und Betriebsstoffe-Lieferanten sind im Markt etabliert. So wird es bspw. spezielle Anbieter von branchentypischen BPM-Lösungen, Anbieter von Dispositions- Lösungen und Anbieter von Service-Kommunikations-Lösungen geben. Lieferanten und Produzenten werden die Bedarfe kennen und diese auf der Grundlage industrieller Prozesse flexibel und individuell befriedigen. Dazu werden Lösungen vermehrt im Verbund entwickelt. AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

11 Internationale Kooperationen werden in etablierten Systemhäusern integrierte exportfähige Systemleistungen (»Smart Services«) entwickeln. Andere Partnernetzwerke unterstützen auch regional und lokal agierende kleine und mittlere Unternehmen als Partner der Systemhäuser oder im Verbund als virtuelle Unternehmen. Produktivität managen Auch die Managementkompetenz von Dienstleistungsunternehmen wird sich bis 2020 weiterentwickelt und branchenspezifisch ausgeprägt haben. So werden Finanzplanung und Jahresabschluss (BWA, Bilanzierung) auf die Eigenarten von Dienstleistungserzeugung und -erbringung ausgelegt sein und auch das Controlling misst die Effizienz und Effektivität anhand eines dienstleistungsspezifischen Kennzahlensystems. Ebenso werden Prozessmodelle für einen Service-Lebenszyklus sowie ein passendes Qualitätsmanagement erprobt und standardisiert sein. Das Modell einer Dienstleistungsfabrik als Entwicklungsstätte und Lieferant von standardisierten Dienstleistungen für Dienstleistungserbringer ist ein Leitkonzept, an dem sich die Strukturen marktorientierter Unternehmen ebenso ausrichten werden wie semikommerzielle und nicht-kommerzielle Dienstleistungserbringer sowie die normativen und regulativen Strukturen des Staates. 3.1 Kundenintegration kollaborative Dienstleistungsentwicklung Schlüsselfigur Kunde»It is the customer who determines what a business is.«diese Aussage von Peter Drucker aus dem Jahre 1954 wird für die Entwicklung von Dienstleistung bis 2020 das Leitmotto einer jeden professionellen Service-Firma werden. Kunden werden sich in hohem Maße in den Dienstleistungsprozess des Anbieters einbringen und ganz wesentlich das Effizienzpotenzial der Dienstleistungserbringung definieren. Statt»nur«für den Kunden, wird gemeinsam mit dem Kunden entwickelt. Der Kunde ist integraler Bestandteil des Dienstleistungsprozesses, indem er durch interaktive Mitgestaltung, Konfigurierung und Self-Service in die Entwicklung und in die Dienstleistung selbst integriert ist. Eine zielgerichtete Gestaltung der Kundenintegration in Leistungsprozesse bei Dienstleistungen wird ein wesentlicher Produktivitätstreiber sein. Dies erfordert auch die Qualifizierung des Kunden für die gemeinsamen Wertschöpfungsaktivitäten. Je kundenindividueller die Dienstleistungen sind, umso bedeutender wird der Informations-und Kommunikationsprozess zwischen Kunde und Anbieter. Um den Kunden effektiv und effizient in die einzelnen Teilschritte seiner Wertschöpfung zu integrieren, werden Dienstleister interaktive Formen der Zusammenarbeit mit Kunden bzw. Nutzern etabliert haben. Der Aufbau von Anwender-Communities, die Durchführung von Ideenwettbewerben und der Bereitstellung von Konfiguratoren sind nur einige Beispiele, die nutzengerecht erfolgt sein werden. Entwicklungsprozesse sind auf eine Kundenintegration hin ausgelegt (Scrum, agiles Projektmanagement) und durch formale Spezifikationswerkzeuge wird die Kommunikation zwischen Kunde, Entwickler und Hersteller unterstützt. Kundenanspruch Individualität Vor dem Hintergrund der Wettbewerbsfähigkeit spielt bei der Entwicklung innovativer Dienstleistungskonzepte die Produktdifferenzierung eine besondere Rolle. Die Individualisierung von Dienstleistungen im Massenmarkt ist eine der großen Herausforderungen dieses Sektors und wird bis 2020 in mehreren Stufen erfolgen. So werden zunächst global einsetzbare Dienstleistungsbausteine»produziert«, die dann individuell konfiguriert werden AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

12 können. Speziell bei komplexen Dienstleistungen, die in der Regel ein Bündel verschiedener Leistungen darstellen, wird diesem Baukastenprinzip folgend der Abstimmungsaufwand reduziert werden. Gleichzeitig werden damit die Effizienz bei der Dienstleistungserbringung selbst und die Kundenzufriedenheit gesteigert. Kundenintegration Online Im Zielbild 2020 wird die Entwicklung von Dienstleistungen nach dem Prinzip eines kollaborativen Service Engineerings z.b. auf Basis eines Online-Dienstleistungsbaukastens erfolgen. Auf dieser Plattform kann der Kunde in einem ersten Schritt seinen Dienstleistungswunsch anhand standardisierter Bausteine grob vordefinieren und grundlegende, für die genaue Ausarbeitung wesentliche Angaben hinterlegen (z.b. Mengengerüste). Anhand dieser ersten Informationen kann der Dienstleister anschließend die gewünschte Dienstleistung auf der Plattform weiter detaillieren. Im nächsten Schritt kann der Kunde nun den ersten Entwurf des Dienstleisters prüfen und online gemeinsam mit dem Dienstleister die detaillierte Ausgestaltung vornehmen. Die Integration von Dienstleister und Kunde kann dabei durch die Nutzung von Web 2.0-Anwendungen und Oberflächen für formale Spezifikation unterstützt werden, mittels derer der Informationsaustausch in Echtzeit unterstützt wird. 3.2 Technologische Stützen der Produktivität Informationen erfolgreich steuern Eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Ausgestaltung einer effizienten Dienstleistungsentwicklung wird die Fähigkeit von Technologien und Entwicklungsplattformen sein. Sie müssen Standardisierung und Automatisierung zuverlässig mit Konfigurierbarkeit verknüpfen und Kunden damit erfolgreich einbinden werden Informationen das wichtigste Gut sein, wobei sich die Informationsdichte explosionsartig erhöht haben wird. Mobile Anwendungen im privaten wie beruflichen Bereich beherrschen dabei den Alltag. Hierzu ist es notwendig, dass kundenbezogene Informationen sicher und überall verfügbar gemacht werden. Die Kundenzufriedenheit als zentrale Effektivitätsgröße wird in der Zukunft durch die Methoden des Cloud Computings, der sozialen Netzwerke und Neuerungen in der Produktenwicklung bestimmt. Hinsichtlich der Produktentwicklung werden Methoden wie Mass Customisation, Konfiguratoren, Parallel und Simultaneous Engineering angewandt werden. Mobile Technologien wie Augmented Reality, Smartphones und auch Tablet PCs erweitern die Anwendungsmöglichkeiten des Kunden. Die Idee des transportablen Assistenten in der Hosentasche wird dabei eine Symbiose mit allen anderen Kundenzufriedenheitsmethoden eingehen. Alltägliche Dienstleistungen werden weiterhin durch Ansätze wie»gamification«(anwendung spieltypsicher Elemente) in der Wahrnehmung modifiziert. Kosteneffizienz durch Digitalisierung Um neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit auch gleichzeitig die Kosten für die Unternehmen zur Steigerung der Effizienz zu senken, wird die Digitalisierung (soziale Netzwerke, digitaler Fußabdruck, etc.) auch im Rahmen einer modernen Dienstleistungsentwicklung merklich zunehmen. So werden interne Dienstleistungsentwicklungsprozesse radikal verändert und über digitale Wege im Sinne von Open Innovation und Crowdsourcing nach außen geöffnet. AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

13 Ebenso werden im Paradigma der Many-to-Many-Kommunikation auch die Customer-Self- Services immer mehr an Bedeutung gewinnen. Auch innerhalb der Unternehmen werden Kosten durch Partnerschaften (z.b. Joint Ventures, Unternehmensnetzwerke etc.) und deren Netzwerkeffekte gesenkt werden können. Daten- und Kundenschutz Herausforderungen im Umgang mit dieser Informationsfülle sind der Schutz der personenbezogenen Daten, die Abhängigkeit der Prozesse von der Verfügbarkeit dieser Daten und die Eigentumsrechte an den Methoden. Bereits heute scheitern wesentliche Entwicklungen hin zu größerer Einbeziehung von Kunden in die Dienstleistung an den Defiziten im Vertrauensschutz für die Privatsphäre des Kunden. Die Angreifbarkeit von verteilten Systemen zur Entwicklung und Erbringung von Dienstleistungen wird dem Ausmaß an Vernetzung Grenzen setzen. Die Sicherheit von Systemen zur länderübergreifenden Kollaboration wird ein entscheidender Wirtschaftsfaktor im Dienstleistungssektor sein. Intellectual Property Rights Ebenso wichtig wird es sein, den Schutz von Eigentumsrechten an den Entwicklungen im Sinne von Patenten von Sachgütern auf Dienstleistungsprodukte auszudehnen. Die Innovationsfähigkeit von Dienstleistungsunternehmen ist als Wirtschaftsfaktor bedroht, wenn Intellectual Property Rights unzureichend existieren oder durchsetzbar sind. In den Soft- Technologies der Dienstleistungen ist eine Entwicklung des Rechtsrahmens hin zu den abgestuften Rechtsgrundlagen der Sachgüterindustrie von Handelsmarken und Copyrights über Gebrauchsmuster hin zu Patenten für Dienstleistungen oder wesentlicher Elemente davon Teil des Szenarios. 3.3 Bildung und Wissenschaft Nachwuchs für den Dienstleistungssektor Beruf und Kompetenzprofile Der Wandel hin zu einer Wissensgesellschaft ist mit einer starken Veränderung des Bedarfs nach Weiterbildungsangeboten im Dienstleistungssektor verbunden. Eine der wichtigsten Voraussetzungen für die erfolgreiche Weiterentwicklung der Dienstleistungsbildung ist weiterhin die gesellschaftliche Akzeptanz, die kontinuierliche wissenschaftliche Weiterentwicklung von Erkenntnissen, Methoden und Modellen sowie die Vermittlung der Forschungsergebnisse an den Markt bzw. interessierte Praktiker. Die Dienstleistungsforschung als interdisziplinäres Forschungsfeld zeichnet sich seit den 1990er Jahren in Deutschland ab. Bis 2020 wird eine systematische und breitenwirksame Übertragung der Forschungserkenntnisse in die (Weiter)-Bildungssysteme erfolgen müssen. Hierzu wird es unverzichtbar sein, auch für den Dienstleistungssektor übergreifend und in seinen einzelnen Branchen Kompetenzprofile zu etablieren, die den erforderlichen Rollen im zukünftigen Prozess der Entwicklung, Fertigung und Erbringung von Dienstleistungen gerecht werden. Dienstleistungsforschung Auch die Wissenschaft wird von dieser Entwicklung nicht unberührt bleiben. Die Unterscheidung in verschiedene Aufgabengebiete innerhalb der Dienstleistungsforschung und der Dienstleistungswirtschaft wird zu einer Entwicklung verschiedener wissenschaftlicher Fachrichtungen innerhalb der Dienstleistungslehre geführt haben, analog zu den Fachrichtungen in der Betriebswirtschaftslehre oder der Informatik. So wird es beispielsweise neben der AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

14 Dienstleistungsproduktionslehre auch das Dienstleistungsmarketing, die Dienstleistungsfinanzierung oder das Dienstleistungscontrolling und das Dienstleistungsengineering und dasdienstleistungsmanagement geben. Dazu werden sich auch klare wissenschaftliche Unterscheidungen von Dienstleistungen etablieren u.a. in wissensintensive Dienstleistungen, produktbegleitende Dienstleistungen oder IT-gestützte Dienstleistungen. Anhand der spezifischen Betrachtung von Dienstleistungsausprägungen auf der Grundlage einer allgemein gültigen Strukturierung und Klassifizierung von Dienstleistungen wird schließlich exakter geforscht, weiterentwickelt und weitergebildet werden. Curriculum der Dienstleistungsentwicklung Entsprechend dieser grundlegenden Entwicklung werden Universitäten, Fachhochschulen und sonstige (Weiter-)Bildungseinrichtungen eigene Weiterbildungs-Studiengänge anbieten, in deren Rahmen ingenieurwissenschaftliche, betriebswirtschaftliche und domänenspezifische Perspektiven auf Dienstleistungen adressiert werden. Somit sind in 2020 vielfältige neue Formen der Weiterbildung und ein speziell abgestimmtes Curriculum verfügbar. Konkret bedeutet dies, dass Lernende explizit zu beispielsweise Dienstleistungsingenieuren und Dienstleistungsdesignern weitergebildet werden oder auch einschlägige Qualifizierungsmaßnahmen für bestimmte Bereiche wählen können. Die entsprechenden Berufsprofile werden hierbei den Anforderungen einer Dienstleistungsfabrik gerecht werden und ermöglichen es ausgebildeten Fachkräften, Dienstleistungen zukünftig effizienter und auf Basis geänderter Erkenntnisse und Methoden zu entwickeln. 4. Dienstleistungen produktiver entwickeln aktuelle Herausforderungen Eine allgemeingültige Strukturierung und Klassifizierung von Dienstleistungen ist aus heutiger Sicht unbedingt erforderlich, um eine produktivitätssichernde Weiterentwicklung des gesamten Dienstleistungssektors zu ermöglichen. Sie dient der kundenintegrierenden Gestaltung von Dienstleistungen, der Erarbeitung von spezifischen anwendungsgeeigneten Entwicklungsmethoden, der Gestaltung von prozessgeeigneten Technologien sowie der Ausgestaltung von Berufsbildern und ihren Ausbildungsgängen. Diese Strukturierung kann auf der Grundlage bekannter Prozessmodelle erfolgen und durch wenige Ausprägungen wie das Ausmaß an Kundeninteraktion, die Technologieintensität, die Mobilität, und die Wertschöpfungsintensität gekennzeichnet sein. Den sich daraus ergebenden»dienstleistungswelten«werden gemeinsame Grundmodelle aus dem Service Engineering, dem Business Process Engineering, dem Innovationsmanagement und der Produktionstheorie zugrunde liegen. Diese vorhandenen Modelle sinnvoll für eine produktivere Dienstleistungsentwicklung zu adaptieren, wird eine der wichtigsten Aufgaben auf dem Weg zu diesem Szenario sein. Als wesentliche Treiber dieser Veränderungen werden die folgenden Punkte gesehen: Definition einer allgemeingültigen Strukturierung und Klassifizierung von Dienstleistungen, Entwicklung des Modells einer Dienstleistungsfabrik als Entwicklungsstätte und Lieferant von standardisierten Dienstleistungen, Integration der Kunden in den Dienstleistungsentwicklungsprozess, Individualisierung von Dienstleistungen im Massenmarkt, AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

15 Etablierung von Technologien und Prozessen für die Kombination von Standardisierung und Automatisierung bei wachsender Konfigurierbarkeit durch den Kunden, Ausbau der kollaborativen Entwicklung individueller Einzeldienstleistung oder auch umfangreicher Wertschöpfungsstufen, Einführung von Intellectual Property Rights für Dienstleistungen oder wesentlicher Elemente, Initiierung einer Ausbildung und spezifischer Berufsprofile für den Dienstleistungssektor. Die Mitglieder des Arbeitskreises»Produktivität in der Dienstleistungsentwicklung«: Prof. Dr. Jörg Becker, Philipp Bitzer, Sandra Brock, Oliver Caila-Müller, Marcel Dix, Markus Fordey, Jörg von Garrel, Sebastian Holtze, Prof. Dr. Jan Marco Leimeister, Rolf aus der Mark, PD Dr. Dr. Björn Niehaves, Tim Posselt, Jörg Rosenke, Timo Spiegel, Prof. Dr. Frank Straube Die Arbeitskreisleitung: Joachim Majus (Con.Co.Co. Consulting), Andreas Nebe (Deutsche Telekom AG), Prof. Dr. Diane Robers (EBS Universität für Wirtschaft und Recht) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Walter Ganz Der Link zum Produktivitätsszenario»Dienstleistungsentwicklung«: AK»Produktivität in der DL-Entwicklung«, Ausgabe Juni

16 Arbeitskreis»Produktivität von Dienstleistungsarbeit«Produktivitätsszenario 1. Definition von Dienstleistungsarbeit und Produktivität Der Arbeitskreis»Produktivität von Dienstleistungsarbeit«ist Teil der strategischen Partnerschaft»Produktivität von Dienstleistungen«. Rund 15 Wissenschaftler und Praktiker aus dem geförderten und ungeförderten Bereich konzentrieren sich auf die Betrachtung der Dienstleistungsarbeit im Sinne der konkreten dienstleistenden Tätigkeit. Erörtert werden Ansatzpunkte für eine Steigerung der Produktivität von dienstleistenden Tätigkeiten aus Anbietersicht. Als wichtige Stellschrauben erweisen sich dabei die Herstellung von Transparenz über die jeweiligen autonomen, heteronomen und relationalen Komponenten in einer Dienstleistungstätigkeit sowie auf dieser Basis die Gestaltung der Arbeitsprozesse, die Gestaltung der Kommunikativität durch Unterstützung der Informations- und Emotionsverarbeitung sowie die Kompetenzentwicklung und Ausbildung von Dienstleistungsfähigkeit. Die zentralen Annahmen und die Ansatzpunkte zur Produktivitätsgestaltung des Arbeitskreises»Produktivität von Dienstleistungsarbeit«sind im Folgenden zusammengefasst. Der Begriff der Dienstleistungsarbeit wird definiert als die Summe der geordneten Tätigkeiten eines Anbieters in einem auf Wertzuwachs ausgerichteten Prozess. Dienstleistungsarbeit wird eingesetzt als Mittel zur Erreichung der Ziele eines Abnehmers. Dieser ist selbst aktiv in den Erstellungsprozess einbezogen. Dienstleistungsarbeit des Anbieters ist damit effektive Arbeit für heteronome (fremdbestimmte, fremden Einflüssen unterliegende) Zwecke unter Einbeziehung heteronomer Mittel. Diese Charakterisierung knüpft an die gewohnte Definition der Dienstleistung sowohl im produkt- als auch im personenbezogenen Bereich an. Dienstleistungen sind über die Merkmale der Immaterialität, der Nichtlagerbarkeit, der Individualität und der Integration des Kunden bestimmt. Betont wird dabei der Aspekt der gemeinsamen Gestaltung eines integrativen Leistungserstellungsprozesses, an dem beide, Anbieter und Abnehmer der Leistung, beteiligt und interdependent aufeinander bezogen sind. Dienstleistungen implizieren von daher im Gegensatz zur Produktion zahlreiche Aspekte der Kommunikation und der Kooperation mit dem sog.»externen Faktor«Kunde während des integrativen Leistungserstellungsprozesses. In der Produktion erfolgt die Arbeit relativ unbeeinflusst von externen Faktoren (Autonomie der Produktion), in der Dienstleistung reicht der Einfluss des externen Faktors unterschiedlich weit in den Arbeitsprozess hinein (Heteronomie der Dienstleistung). Die sog.»line of visibility«oder»sichtbarkeitslinie«trennt autonome und heteronome Anteile des Dienstleistungsprozesses. Dienstleistungsarbeit basiert auf dem zielgerichteten, prozessualen Zusammenspiel von Leistungen und Ressourcen des Anbieters und Leistungen und Ressourcen des Kunden. Seitens des Anbieters wird eine organisierte Infrastruktur vorgehalten, die Technik sowie ausgebildete und angelernte Arbeitskräfte einschließt. AK»Produktivität von DL-Arbeit«, Ausgabe Juni

17 Die anbieterseitig bereitgestellten Faktoren tragen dazu bei, dass auf Veranlassung und bei Einsatz von bereitzustellenden externen Faktoren seitens des Abnehmers ein Dienstleistungsprozess ausgelöst wird, der zur mehr oder weniger erfolgreichen Herstellung eines von beiden Akteuren angestrebten Zielzustandes führt. Produktivität beschreibt klassischer Weise die meist mengenmäßige Ergiebigkeit des Einsatzes von Arbeit und Technik in wertender Perspektive. Hinsichtlich der Dienstleistungsarbeit beschreibt Produktivität allgemein das bewertete Verhältnis des Inputs (Leistungen des Anbieters unter Ausnutzung der mehr oder weniger wie erwartet bereitgestellten Ressourcen des Kunden) zum Output (Zustand der Zielerreichung). Produktivität wird dabei über zeitliche und kostenmäßige Parameter des Throughputs (Leistungserstellungsprozess) bestimmt. Dieser Throughput umfasst die autonom und heteronom gesteuerten Prozesse, die innerhalb des gesamten Systems der Dienstleistungsarbeit interdependent verknüpft ablaufen. 2. Wertschöpfung in Prozessen der Dienstleistungsarbeit Dienstleistungsarbeit erfolgt in organisierten Prozessen. Prozesse besitzen einen Anfang und ein Ende, sie haben eine raumzeitliche Ausdehnung über verschiedene Stellen hinweg und sie setzen sich aus einzelnen Komponenten zusammen, die wechselseitig aufeinander bezogen sind. Diese Komponenten umfassen Tätigkeiten, Technik- und Materialeinsatz, Organisation und Überwachung. Dienstleistungsprozesse weisen darüber hinaus die Besonderheit auf, dass der Kunde an verschiedenen sogenannten Kundenkontaktpunkten in unterschiedlicher Weise in Teile des Arbeitsprozess oberhalb der line of visibility einbezogen ist. Dienstleistungsprozesse sind Tätigkeitsfolgen, die Kundenwert schaffen. Die Wertschöpfung wird in der Regel über monetäre Kennzahlen (»added value«) angezeigt, wobei es in prozessanalytischer Sicht darum geht, z.b. über eine Wertstromanalyse gesteuert, Input und Output derart zu gestalten, dass a) der Output den Input übersteigt (keine Blindleistung) und b) das Verhältnis von Input zu Output möglichst optimiert wird (hohe Produktivität). Im autonomen Anteil der Dienstleistung kann durch Prozessverbesserungen (»lean management of processes«) die Wertschöpfung erhöht werden, im heteronomen Bereich der Ressourcenbereitstellung für den Dienstleister kann durch verbesserte Kommunikativität (Informations- und Emotionsverarbeitung: lean management of relations) Wertschöpfung betrieben werden. 3. Einflussfaktoren auf Dienstleistungsarbeit Dienstleistungsarbeit dient der Überführung eines defizitären Ausgangszustandes in einen verbesserten Endzustand seitens des Kunden, wodurch in Abhängigkeit von der Gestaltung der Prozesse und den organisatorischen Rahmenbedingungen ein mehr oder weniger hohes Maß an Wertschöpfung entsteht. Für den Bereich der Dienstleistungsarbeit gilt: Wertschöpfung ist kontextabhängig, ist abhängig von den Ressourcen oder externen Faktoren, die der Kunde unterschiedlich befähigt und bereitwillig zur Verfügung stellt (in geringem Umfang etwa wegen Scham im Krankenhaus, um sich beim Rechtsanwalt nicht selbst zu belasten oder aus mangelndem Wissen z.b. bei komplexen technischen Prozessen) und deren Bereitstellung durch rationale und emotionale Interaktion durch den Anbieter gefördert oder gemindert wird. AK»Produktivität von DL-Arbeit«, Ausgabe Juni

18 Der Leistungserstellungsprozess weist autonome (interne Ressourcen), heteronome (externe Ressourcen) und relationale (interaktive Ressourcen) Komponenten auf, die simultan unter Aspekten der Wirtschaftlichkeit, Zweckdienlichkeit sowie der Sicherheit, Zumutbarkeit und der Zufriedenheit für Mitarbeiter und Kunden aufeinander abzustimmen und zu optimieren sind. Die folgende Abbildung 1 verdeutlicht wichtige Faktoren, die auf den Prozess der Dienstleistungsarbeit einwirken. Im Kernbereich vollzieht sich ein interaktiver, prozessualer Austausch zwischen Anbietern und Kunden, der in eine koordinierende und steuernde Organisation eingebettet ist und sich aus der Verknüpfung von internen Potenzial- und Verbrauchsfaktoren (autonom), externen Faktoren (heteronom) und relationalen Ressourcen ergibt (Kommunikation, Austausch, Gefühls- und Emotionsarbeit). Dieser interaktive prozessuale Austausch wird durch materielle und soziale Rahmenbedingungen wie interne Arbeitsorganisation, Prozessgestaltung und Technikeinsatz erleichtert oder erschwert, wodurch sich die prozessuale Wertschöpfung und auch die Produktivität der Dienstleistungsarbeit jeweils unterschiedlich gestalten können. Weitere Bedingungen ergeben sich durch das gesellschaftlich-regulatorische Umfeld, in das die Dienstleistungsorganisation eingebettet ist. Abbildung 1: Einflüsse auf Dienstleistungsarbeit 4. Maßnahmen zur Produktivitätssteigerung Damit liefert die Abbildung 1 auch einen Ansatz für systematische Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität von Dienstleistungsarbeit. Voraussetzung hierfür sind die Transparenz von Komponentenstruktur (autonom, heteronom, relational), Prozessstruktur und Wertschöpfungsstruktur. Auf der Basis einer Analyse von Prozesseinheiten der Dienstleistungsarbeit können ihre autonomen, heteronomen und relationalen Komponenten beschrieben werden. Ermittelt werden kann zudem der Einfluss von personellen, materiellen und sozialen Rahmenbedingungen auf diese Komponenten im Sinne einer Ist-Analyse. Darauf aufbauend AK»Produktivität von DL-Arbeit«, Ausgabe Juni

19 lassen sich Maßnahmen zur Verbesserung planen, gestalten und evaluieren, wobei sich jede Verbesserung an messbaren Produktivitäts-, aber auch Zumutbarkeits- und Zufriedenheitszielen zu orientieren hat. Dabei sind allerdings auch Widerstand und Skepsis einzukalkulieren, weil gerade Standardisierung und Technisierung oftmals mit Befürchtungen von Kompetenz- oder gar Arbeitsplatzverlusten verbunden sind. Ansätze für eine Steigerung der Produktivität im traditionellen Sinne liegen vor allem im Bereich der autonomen Dienstleistungsarbeit unterhalb der line of visibility. Zu prüfen ist, wie sehr die line of visibility in Richtung auf eine Ausdehnung autonomer bzw. der Ausschaltung heteronomer Komponenten verschoben und damit der Einfluss des externen Faktors reduziert werden kann. Oberhalb dieser Trennlinie, in der der externe Faktor zum Tragen kommt, können Produktivitätszuwächse durch die Verbesserung von Interaktion und Kommunikation sowie durch eine Restrukturierung der materiellen und technischen Interaktionsbedingungen (technische, soziale und organisationale Ergonomie) erzielt werden. Ansätze für eine Steigerung der Produktivität liegen außerdem in der Einwirkung auf die heteronome Komponente im Sinne der Beeinflussung von Kundenverhalten bzw. der situationsbezogen angemessenen Nutzung des Kundenverhaltens. Ansatzpunkte hierfür sind die Typisierung von Prozesseinheiten der Dienstleistungsarbeit und möglichen Kundentypen sowie die Zuordnung von sinnvoll erreichbaren Produktivitätsniveaus im jeweiligen Kontext. Die Mitglieder des Arbeitskreises»Produktivität von Dienstleistungsarbeit«: Dr. Martin Beckmann, Prof. Dr. Manfred Bornewasser, Prof. Dr. Ricarda Bouncken, Dr. Peter Brandt, Florian Kicherer, Alexander Knickmeier, Dr. Michael Krause, Dr. Thomas Mühlbradt, Günter Raffel, Andrea Rößner Die Arbeitskreisleitung: Walter Ganz (Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO), Patrick Theis (Drees & Sommer AG) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Dr. Anne-Sophie Tombeil Der Link zum Produktivitätsszenario»Dienstleistungsarbeit«: AK»Produktivität von DL-Arbeit«, Ausgabe Juni

20 Arbeitskreis»Dienstleistungsproduktivität mit Technologien«Produktivitätsszenario 1. Produktivitätsverändernde Auswirkungen des Technologieeinsatzes Der Arbeitskreis»Dienstleistungsproduktivität mit Technologien«beschäftigt sich mit Produktivitätsveränderungen bei Dienstleistungen durch Technologieeinsatz. Zentrale Annahme ist, dass durch den Einsatz folgende Technologien bzw. einer Kombination aus ihnen Impulse in Richtung einer positiven Produktivitätsveränderung zu erwarten sind: Mess-, Diagnostik-, Zustandsüberwachungstechnologie, Informationstechnologie, Kommunikationstechnologie, mobile Anwendungen, internetbasierte Technologie, Augmented Reality, Robotik, automatisierte (intelligente) Systeme. Es ist nicht nur davon auszugehen, dass durch diese Technologien neue Dienstleistungen überhaupt erst möglich werden, sondern auch, dass sie die Erbringungsprozesse stark verändern. Beispielsweise ist es denkbar, dass durch eine Verknüpfung von Mess- und Informationstechnologie (beispielsweise semantische Datenbanken), Dienstleistungen für deren Erbringung bisher individuelles Expertenwissen notwendig gewesen ist, zukünftig auch mit weniger speziellem Wissen unter Rückgriff auf intelligente Systeme erbracht werden können (vgl. Abbildung 1): Abbildung 1: Mögliche Veränderungen bei Technologieeinsatz AK»DL-Produktivität mit Technologien«, Ausgabe Juni

21 Als wesentliche Treiber dieser Veränderungen werden die folgenden Punkte gesehen: Steigende Vernetzung von Technologien, Globalisierung / Internationalisierung, demographischer Wandel, Kostendruck, Ressourcenknappheit in Bezug auf Rohstoffe und Wissen, steigende Technologieakzeptanz auf Anwenderseite, politische Rahmenbedingungen. Hemmnisse auf dem Weg zu einem verstärkten Technologieeinsatz sind im Wesentlichen: Investitionsbedarf im Zuge der Einführung neuer Technologien, Qualifikation für neue Technologien, Unsicherheit über Kosten / Nutzen neuer Technologien, rechtliche- und Sicherheitsbedenken, Technologieaversion: Angst vor dem Ersatz des Menschen durch Technologie und Statusverlust. Die Beachtung sowohl der Treiber als auch der Hemmnisse eines verstärkten Technologieeinsatzes dürften der Schlüssel einer erfolgreichen Umsetzung sein. Aus den drei Forschungsprojekten KUMAC, DPM und EMOTEC heraus wurde jeweils ein Zukunftsszenario gebildet, das im Folgenden beschrieben wird. 2. Szenario zu Mass-Customization-Angeboten im Einzelhandel 2020 (KUMAC) Die Kunden vieler Mass-Customization-Anbieter haben bereits vor ihrem ersten Besuch im Ladengeschäft die Möglichkeit, die angebotene Produktvielfalt durch einen auf der jeweiligen Webplattform integrierten Produktkonfigurator zu erkunden, eigene Produkte zu konfigurieren, zu speichern oder auch direkt auf der Plattform zu kaufen. So nutzt auch Frau Schmitz die vom Schuhhersteller»YourBoots«auf dessen Webseite angebotene Dienstleistung der Online- Produktkonfiguration. Allerdings ist sich Frau Schmitz nicht ganz sicher, ob ihr selbsterstellter Schuh dem aktuellen Trend entspricht oder dafür noch kleine Änderungen notwendig sind. Daher klickt Frau Schmitz auf den Button des Live-Video-Service, einem videogestützten Beratungsdienstleistungsangebot des Anbieters und wird sofort mit der nächstgelegenen Filiale verbunden. Es erscheint eine freundliche und hilfsbereite Mitarbeiterin, die Frau Schmitz hinsichtlich modischer und allgemeiner Fragen berät. Nach dem Gespräch nutzt Sie zudem die Möglichkeit und besucht das nahgelegenen Ladengeschäft, um die zuvor online erstellte Produktkonfiguration weiter auszugestalten. Durch die Schaffung der Möglichkeit, dass Kunden ihre online erstellten Konfigurationen in Ladengeschäften weiterverwenden können, konnte»yourboots«die notwendige durchschnittliche Einarbeitungs- und Durchlaufzeit der Kunden für den Dienstleistungsprozess der kundenindividuellen Schuhkonfiguration in vielen Fällen reduzieren. AK»DL-Produktivität mit Technologien«, Ausgabe Juni

22 Im Ladengeschäft hat Frau Schmitz die Wahl zwischen verschiedenen Vorgehensweisen und kann sich für die Variante entscheiden, die ihren Bedürfnissen und Fähigkeiten am besten entspricht. Ihr steht zum einen der klassische Verkaufsprozess zur Wahl, zum anderen könnte Sie auch ein mobiles Handgerät nutzen, mit dem sie unabhängig von einem Verkäufer ihren individuellen Schuh entwerfen kann. Das Angebot dieses technischen Hilfsmittels hat wesentlich dazu beigetragen, dass»yourboots«seine unterschiedlichen Kundentypen gezielter ansprechen kann und dadurch die Effizienz und Produktivität des Dienstleistungsprozesses zur kundenindividuellen Schuhkonfiguration hinsichtlich Zeit, Zufriedenheit und Ergebnis im Vergleich zum klassischen Vorgehen steigern konnte. Als eine weitere Serviceleistung bietet der Anbieter seinen Kunden direkte Anbindung an verschiedene Clouds und soziale Netzwerke. Dadurch ist es Frau Schmitz möglich, ihre Kreation zu veröffentlichen, Produktkonfigurationen live mit Freunden und Bekannten zu betrachten und auf diesem Weg Feedback für die eigenen Kreationen zu erhalten. Die kundenseitige Unsicherheit, die im Kontext des Konfigurationsprozesses bei Mass-Customization-Angeboten auftreten kann, konnte durch dieses Serviceangebot deutlich reduziert werden. Frau Schmitz entscheidet sich, ihre selbsterstellte Produktkonfiguration auf dem mobilen Handgerät weiterzuentwickeln und abschließend mit dem Verkaufspersonal letzte Fragen zu klären. Über das»yourboots«-portal verfolgt Sie nun die Erstellung ihres Schuhs und freut sich auf die nahende Auslieferung. Abbildung 2: Unterscheidung verschiedener Interaktionskanäle 3. Szenario zu Diagnostikdienstleistungen 2020 (DPM) Herr Schmidt blickte seine Ärztin erschrocken an. Mit so einer Diagnose hatte er zwar gerechnet, trotzdem kann man sich wohl auf so eine Nachricht nie richtig vorbereiten. Obwohl seine Gedanken um seine Frau und die Kinder schwirrten, war er zugleich etwas beruhigt, dass Frau Dr. Hermann ihm sofort im Detail erläutert, welche Therapieform bei seiner Krebsform am AK»DL-Produktivität mit Technologien«, Ausgabe Juni

23 vielversprechendsten ist und wie der ganze Therapieprozess ablaufen soll. Erst gestern hatte er seinen Termin bei Dr. Hermann, die, hellhörig aufgrund der Beschwerden, die er schilderte, eine kleine Blutprobe entnahm und ins Diagnostikzentrum sendete. Vor fünf Jahren startete das neue Diagnostikzentrum als Modellprojekt und etablierte sich als eine neugebildete Plattform bei der sämtliche Diagnostikdienstleistungen von speziell geschultem Personal durchgeführt werden. Die Besonderheit des Zentrums liegt nicht nur in der Ausstattung mit modernster Technik zur Präparierung, Analyse und Verwahrung von Proben, sondern vor allem an der erstklassigen Kommunikationstechnik, die es den Spezialisten vor Ort ermöglicht, sich bei schwierigen Fällen weltweit mit Fachkollegen zu verbinden. Nach dem Vorbild des Pilotzentrums in Berlin wurden gerade in allen größeren Städten Diagnostikzentren eröffnet, die ihre Datenbasis teilen und deren Informationen bezüglich Therapieformen und -verläufe bei spezifischen Diagnosen ständig von behandelnden Ärzten erweitert werden. Die Zentren ermöglichen durch die modernste Analytik somit nicht nur schnellere und effizientere Diagnosen, sondern unterstützen die behandelnden Ärzte auch bei der Steigerung der Qualität der Therapieentscheidungen. Gleichzeitig können sich Ärzte direkt über die Plattformen informieren und austauschen. Spätestens am Nachmittag wird sich der Gesundheitscoach von Herrn Schmidts Krankenkasse bei ihm melden. In Zusammenarbeit zwischen den Krankenkassen und den Gesundheitszentren wurden Beratungsgruppen eingeführt, die Bürger und Patienten nicht nur über verschiedene Therapien und Präventionsmöglichkeiten aufklärt, sondern die Patienten und deren Familien auch durch die Krankheitszeit begleitet. Am Ende des Arztgesprächs schaltet Frau Dr. Herrmann per Live-Konferenz einen der führenden Experten auf diesem Krebsgebiet hinzu. Der versichert Herrn Schmidt, dass er seinen Tennisschläger nicht zu weit nach hinten im Schrank legen soll. Bis zur neuen Saison kann er wieder für seinen Verein spielen. 4. Szenario zu technischen Kundendienstleistungen 2020 (EMOTEC) Die Kunden aus dem Maschinen- und Anlagenbau sowie aus der Logistik sind begeistert. Ihre technischen Anlagen oder Geräte haben kaum noch Ausfallzeiten. Wenn überhaupt, dann planbar und nur für kurze Zeitdauer. Somit werden Arbeitsprozesse beim Kunden kaum unterbrochen oder stehen nur kurz still. In diesem Moment fährt der Servicetechniker Meier auf den Hof der Firma Warenlogistik GmbH. Der Lagerleiter begrüßt ihn mit den Worten»Guten Morgen Herr Meier, so ein Zufall, dass sie da sind. Ich wollte sie gerade anrufen, denn einer unserer Stapler bewegt sich nicht mehr«. Herr Meier antwortet»ja, ich weiß, deshalb bin ich hier. Der Stapler hatte sich vor ein paar Tagen schon gemeldet und einen drohenden Defekt angekündigt. Darüber hatten wir umgehend Ihren Ansprechpartner informiert, der wollte aber mit dem Serviceeinsatz noch warten. Er hat sicher die Qualität unserer Vorhersagesysteme unterschätzt. Die Fehlermeldung habe ich bereits vom Stapler erhalten. Auch eine Warnmeldung von einem weiteren Gerät, dieses schaue ich mir direkt im Anschluss an. Hier kann ich den Reparaturfall verhindern«. Herr Meier geht zielstrebig in die qm große Halle. Ohne dass ihm der Lagerleiter den Standort des Staplers beschreibt, geht er an mehreren identisch aussehenden Staplern, die in den Gängen stehen, vorbei und bleibt an dem defekten Stapler stehen. Aufgrund von GPS Daten der Stapler und einem digitalen Lageplan entfällt die langwierige Suche nach den Geräten in großen Lagerhallen. Ergänzend zur Fehlermeldung hat der Stapler bereits relevante AK»DL-Produktivität mit Technologien«, Ausgabe Juni

24 Maschinen- und Betriebsdaten selbstständig, via drahtloser Hochgeschwindigkeits- Funktechnologie, an das mobile Endgerät des Technikers geschickt als dieser sich nähert. Die Daten stammen aus einem intelligenten Monitoring-System, welches Maschinen- und Betriebsdaten permanent überwacht. Aus diesen Daten wird nun eine hochauflösende 3D- Simulation auf dem mobilen Endgerät von Herrn Meier erzeugt. Die Simulation stellt das Betriebs- und Nutzerverhalten im bisherigen Lebenszyklus in einem Zeitrafferverfahren dar. Herr Meier kann an beliebiger Stelle die Geschwindigkeit der Simulation verändern und diese beispielsweise auch in Echtzeit betrachten. Auf diese Weise kann er vor Ort noch einmal alle Zusammenhänge bewerten, die im Vorfeld zur Störung geführt haben. Dank einer erst seit wenigen Jahren auch in der Industrie einsetzbaren Künstliche-Intelligenz(KI)-basierten Sprachtechnologie, kann Herr Meier bestimmte Funktionszusammenhänge und unklare Sachverhalte in einem bidirektionalen Dialog direkt mit dem Stapler»erörtern«. In seinem System erhält Herr Meier neben der Fehlerbeschreibung auch eine Auswahl an Handlungsalternativen. Der Vorschlag der Handlungsalternativen ist an den Kundenwunsch gekoppelt, z.b.»schnellstmögliche Reparatur«(in Abhängigkeit von der tagesaktuellen Verfügbarkeit der Ersatzteile) oder»preisgünstigste Reparatur«(mit nachrangiger Priorisierung der Auftragsdauer). Im konkreten Fall ist die Fahrelektronik defekt und der Kunde wünscht eine schnellstmögliche Reparatur. Herr Meier öffnet den Stapler, setzt sich eine Brille auf und schaut sich damit die Elektronikkomponenten an. Die Sensoren der Brille erfassen die Bauteile und zeigen durch Augmented Reality Technologie im Brillenglas kontextbasierte Information wie z.b. Schalt-und Baupläne im Brillenglas an. Diagnosearbeiten in Echtzeit werden damit ebenfalls unterstützt. So können mit dieser Technologie der korrekte Sitz der Elektronikbauteile auf dem Grundträger und die fehlerfreie Verbindung (Leiterbahnen und Kabel) der einzelnen Elektronikbausteine untereinander in Sekundenschnelle überprüft werden. Eine Wärmebildkamera in der Brille erkennt automatisch, ob für bestimmte Bauteile Temperaturvorgaben existieren, analysiert ob diese eingehalten werden und zeigt die ermittelten Informationen im Brillenglas des Servicetechnikers an. Somit verfügt der Servicetechniker über erste kontextbasierte Serviceinformationen. Da Herr Meier noch ergänzende Informationen zur Reparatur fehlen, ruft er auf seinem mobilen Endgerät die Service-Cloud auf. In der Service-Cloud sind weitere fehlerbildbezogene Serviceinformationen hinterlegt. Diese umfassen einerseits die vom Hersteller bereitgestellten Informationen als auch das dokumentierte Expertenwissen der Kollegen. Auf diese Weise unterstützt, kann Herr Meier die Reparatur effizient und effektiv durchführen. Die neue Technologie unterstützt Herrn Meier auch bei der Erstellung seines Serviceberichtes zu Dokumentations- und Rechnungszwecken. Da seine mobilen Assistenzsysteme miteinander kommunizieren, können die verschiedenen Informationen intelligent zusammen geführt werden. So erhält er auf seinem mobilen Endgerät einen Vorschlag für den Bericht, diesen muss er nur noch minimal manuell ergänzen. Nach Abschluss des Serviceberichts wendet sich Herr Meier dem Stapler zu, der die Warnmeldung abgesetzt hat. Auch hier unterstützen ihn die zuvor beschriebenen mobilen intelligenten Monitoring- und Assistenzsysteme. Durch den rechtzeitigen Tausch einer Sicherung kann Herr Meier bei diesem Stapler den Reparaturfall und somit Standzeit des Gerätes vermeiden. Am Ende der Servicearbeit bittet ihn der Lagerleiter der Firma Warenlogistik GmbH zu einem Gespräch.»Ihr Unternehmen hatte recht mit der Einschätzung und der Vorhersage der Störung. Das hat mich sehr beeindruckt und von den innovativen Servicelösungen ihres AK»DL-Produktivität mit Technologien«, Ausgabe Juni

25 Unternehmens überzeugt. Den Arbeitsausfall und die Ausfallkosten hätte ich mir ersparen können. Bitte erstellen sie mir mit ihrer Servicetechnologie ein genaues Vorhersagemodell über mögliche Ausfallrisiken und -zeitpunkte aller Stapler, unter Verwendung der aktuellen Nutzerprofile und Betriebsdaten«. Herr Meier ruft die erforderlichen Daten aller Stapler über sein mobiles Endgerät ab. Diese leitet er sofort an den Hauptrechner in der Zentrale weiter. Dort wird in ausgeklügelten Vorhersagemodellen und Berechnungen die zukünftige Realität aller Stapler simuliert und deren Alterungsprozess mit den 3D-Produktdaten der Stapler und dem erweiterten Lebenszyklusmodell verknüpft. Eine automatisiert erzeugte 3D-Animation veranschaulicht die möglichen Ausfallzeiten einschließlich aller Unterhaltungskosten und zeigt die jeweils passende Vermeidungsstrategie an. Anhand dieser Informationen wird der optimale Austauschzeitpunkt eines Staplers ermittelt, der, selbst unter Anwendung des bestmöglichen Service, am Ende des Stapler-Service-Lebenszyklus ansteht. 5. Ausgewählte Stellhebel zur Produktivitätssteigerung durch Technologien Die drei Szenarien zeigen jeweils zukünftige, gewünschte Situationen in der Medizin, im Handel und in der Logistik, in denen durch den Einsatz von Technologien Dienstleistungen effizienter und effektiver werden können oder überhaupt erst in dieser Ausprägung und Qualität möglich werden. Auch wenn die Beispiele speziell erscheinen, könnte man spontan viele weitere benennen, für die die genannten Technologien einen Produktivitäts- und zusätzlich Innovationsfortschritt erzielen könnten. Dabei ist der Nutzen nicht einseitig gelagert, sondern es entsteht meist eine Win-Win-Situation zwischen Anbieter (Dienstleistungserbringer) und Nachfrager (Kunde). Grundsätzlich sind beim Thema Produktivität von Dienstleistungen nicht nur Kosten und Zeit relevante Parameter, sondern auch die Qualität. Ein Ansatzpunkt ist beispielsweise die Gestaltung der Kundenschnittstelle. Technologien können hier ein neuartiges Erlebnis für den Kunden erzeugen, zu einer besseren Beratung durch zuverlässigere Daten und schnelleren Zugriff führen oder Zeit einsparen. Der Einsatz von Technologien bedeutet nicht zwingend eine Reduktion der Interaktion zwischen Menschen oder gar den Ersatz von Personal durch Technologien; häufig unterstützen Technologien die Interaktion und ermöglichen zusätzliche Gestaltungs- / Entscheidungsräume. Nicht direkt auf den Kunden als Mensch bezogen, aber bezogen auf seine Technologien und Maschinen besteht ein Gestaltungsansatz bei Austauschprozessen von Informationen bzw. Daten. Durch Technologieeinsatz können diese Prozesse komplexer werden und der Anteil Maschine-Maschine-Kommunikation bzw. die Interaktion zwischen Informations- und Kommunikationstechnologien im Vergleich zur Mensch-Maschine-Kommunikation zunehmen. Automatisierung und technologische Vernetzung gehen damit einher. Ein weiterer Gestaltungsraum ist der Back-Office-Bereich: Technologieeinsatz ermöglicht es, Back-Office-Prozesse zuverlässiger und schneller zu machen. Neben den gewünschten Effekten kann Technologieeinsatz auch ein Risiko darstellen. Durch den Einsatz von Technologien verändern sich viele Faktoren, die es gilt zielgerichtet zu gestalten und Risiken zu minimieren. Dazu gehören: Anforderungen an Qualifikationen von Mitarbeitern, aber auch von Kunden, die Gestaltung der Schnittstelle zwischen Mensch und Technologie, neue Geschäftsmodelle etc. AK»DL-Produktivität mit Technologien«, Ausgabe Juni

26 Die Mitglieder des Arbeitskreises»Dienstleistungsproduktivität mit Technologien«Michael Balasch, Andreas Braun, Elisabeth Eppinger, Christian Fabry, Gerhard Gudergan, Prof. Dr. Katharina Hölzle, Dr. Carsten Holtmann, Peter Hottum, Dr. Gunter Lay, Michel Matijacic, Prof. Dr. Dana Mietzner, Prof. Dr. Markus Nüttgens, Martina Peris, Prof. Dr. Frank Piller, Dr. Asarnusch Rashid, Michael Schlicker, Arno Schmitz-Urban, Markus Schröder, Dr. Oliver Thomas, Prof. Dr. Dieter Wagner, Moritz Wellige, Cord Winter, Dr. Christoph Zanker Die Arbeitskreisleitung: Dr. Dr. Gerald Pötzsch (Philips GmbH Healthcare), Prof. Dr. Volker Stich (FIR an der RWTH Aachen) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Inka Mörschel Der Link zum Produktivitätsszenario»Technologien« AK»DL-Produktivität mit Technologien«, Ausgabe Juni

27 Arbeitskreis»Controlling für die Dienstleistungsproduktivität«Produktivitätsszenario 1. Dienstleistungscontrolling und -steuerung Dienstleistungen tragen laut statistischem Bundesamt über 70 Prozent zur Bruttowertschöpfung in Deutschland bei. Auch in produktionsorientierten Unternehmen steigt der Anteil des mit Dienstleistungen erwirtschafteten Umsatzes und Ergebnisses stetig an. Daraus ergeben sich vielfältige Implikationen für das Controlling und die Steuerung von Dienstleistungen. Eine Herausforderung besteht dabei in der Messung und Bewertung von Dienstleistungen, um sie effizient anbieten zu können. Dazu wird häufig auf Messkonzepte der Produktivität zurückgegriffen. Dienstleistungen weisen allerdings Eigenschaften auf, die einer Übertragung von Produktivitätskonzepten aus der Sachgüterproduktion entgegenstehen. Dienstleistungen werden insbesondere durch immaterielle Input- und Outputfaktoren sowie durch einen höheren Grad der Integration des Kunden in die Leistungserstellung geprägt. Dadurch verfügen Dienstleistungen über einen großen Anteil individueller Komponenten und werden durch eine Vielzahl nicht quantifizierbarer Faktoren beeinflusst, was eine standardisierte Produktivitätsmessung erschwert. Das Ziel des Arbeitskreises ist es aufzuzeigen, welche neuen Wege bei der Produktivitätsbewertung und -steuerung von Dienstleistungen eingeschlagen werden sollten und welche Konsequenzen dies für das Controlling hat. In diesem Beitrag wird anhand eines fiktiven Beispiels gezeigt, wie die Produktivitätsberechnung in einem Krankenhaus im Jahr 2020 aussehen könnte und wie die dafür notwendigen Informationen zur Steuerung genutzt werden können. 2. Dienstleistungsproduktivität im Krankenhaus ein fiktives Beispiel im Jahr 2020 Herr Müller wird wegen seiner Herzbeschwerden von seinem Hausarzt zum Kardiologen überwiesen. Dieser schlägt vor, Herrn Müller im Rahmen eines Telemonitoringprogramms seiner Krankenkasse mit einem mobilen EKG-Gerät auszustatten, das die Vitalparameter automatisch in einer Datenbank speichert, die dem Kardiologen jederzeit zugänglich ist. Aus den Daten der EKG-Übertragungen wird ersichtlich, dass Herr Müller einen Herzschrittmacher benötigt und sich möglichst bald einer entsprechenden Operation unterziehen sollte. Herr Müller wählt auf einer Internetplattform der Krankenkassen das Krankenhaus mit den aus seiner Sicht besten Bewertungen. Die Internetplattform stellt Herrn Müller Informationen über die Aufenthalte von Patienten in anderen Krankenhäusern hinsichtlich des medizinischen Erfolgs und subjektiver Einschätzungen bereit. Über diese Plattform vereinbart Herr Müller auch direkt einen Termin für die Operation. Aus Sicht des Krankenhauses, das die Operation durchführt, soll nun dargestellt werden, welche Produktivitätsaspekte für alle Dienstleistungen, die das Krankenhaus im Zusammenhang mit dieser Operation erbringt, für das Controlling von Interesse sind und welche derzeitigen Probleme der Produktivitätsbetrachtung in diesem Szenario überwunden werden könnten. Durch die rechtzeitige Überwachung, zeitnahe Übertragung und Auswertung der EKG-Daten sowie die rechtzeitige Planung einer Operation konnte verhindert werden, dass Herr Müller als Notfall in die Klinik eingeliefert wird. Die Planungsgenauigkeit bezüglich der Bettenauslastung AK»Controlling für die DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

28 sowie der Personaleinteilung erhöht sich damit für das Krankenhaus, sodass bereits die vorgelagerte Dienstleistung, das Telemonitoring des EKGs, Auswirkungen auf die Produktivität der Dienstleistung im Krankenhaus hat. Der Klinikbetreiber erhält von der Krankenkasse für die Behandlung von Herrn Müller eine Fallpauschale. Diese ist in einem gewissen Rahmen unabhängig von Faktoren wie beispielsweise der Länge des Krankenhausaufenthaltes oder dem Auftreten von Komplikationen. Aus diesem Grund bestehen für das Krankenhaus Anreize, die Behandlung von Herrn Müller so effizient wie möglich zu gestalten und zu berechnen, ob diese für das Krankenhaus erfolgreich war. Da das Krankenhaus mit anderen Krankenhäusern in Konkurrenz um Patienten steht, sind neben monetären Größen ebenso der medizinische Erfolg der Behandlung sowie die Zufriedenheit des Patienten mit seiner Behandlung von großem Interesse, da den Patienten die Erfahrungen der anderen Patienten sowie Informationen über die Qualität der medizinischen Behandlung zur Verfügung stehen. Somit verfügt der Patient über die notwendigen Informationen um sein Behandlungswahlrecht zu seinem Vorteil ausüben zu können. Für die Produktivitätsberechnung hat das Krankenhaus daher folgende Outputfaktoren definiert: Langfristiger medizinischer Erfolg der Behandlung, langfristige Auswirkungen der Behandlung auf die Lebensqualität des Patienten, Zufriedenheit des Patienten mit der Behandlung im Krankenhaus, Umsatz mit dem Patienten durch die Fallpauschale. Als Inputfaktoren der Behandlung errechnet das Controlling die für die Behandlung notwendigen Krankenhausressourcen wie z.b. Personal, Bett, OP, andere medizinische Abteilungen (Labor etc.), Patientencompliance, d.h. die Einhaltung von Regeln, die für eine erfolgreiche Behandlung nötig sind seitens des Patienten (z.b. Einnahme von Tabletten, Einhaltung von Bettruhe), medizinische Patientenhistorie. Der Check-in im Krankenhaus ähnelt durch die Vernetzung der krankenhausinternen IT- Infrastruktur, des Praxisverwaltungssystems des Hausarztes von Herrn Müller und der Krankenkasse, einem Hotelbetrieb. Herr Müller muss sich lediglich am Empfang identifizieren und erhält seine Zimmernummer und ein Armband, auf dem seine Stammdaten und medizinischen Daten gespeichert sind und auf das die weitere Krankengeschichte geschrieben werden kann. Die Kommunikation mit anderen Schnittstellen erfolgt dabei mittels»near field communication«(nfc). Dank des Armbandes ist der Aufenthaltsort von Herrn Müller im Krankenhaus jederzeit zu ermitteln. Bei der Visite im Zimmer von Herrn Müller kann der Arzt durch Pairing seines Tablet-PCs mit dem Armband von Herrn Müller auf dessen medizinische Daten zugreifen. Gleichzeitig wird registriert, wie lange der Arzt sich bei Herrn Müller zur Visite aufhält. Die Diagnose für Herrn Müller und die durchgeführten Leistungen kann der Arzt damit vor Ort dokumentieren. Die Erfassung der Diagnose und der erbrachten Leistungen erlaubt ein automatisches Eingruppieren der Behandlung in die verschiedenen DRGs (»Diagnosis Related Groups«). Neben den medizinischen Informationen von Herrn Müller erhält der behandelnde Arzt auch Informationen zur Verweildauer von Herrn Müller. Diese Information kann der Arzt direkt zur Behandlungssteuerung einsetzen, um zum Beispiel zu verhindern, dass Herr Müller vor der unteren Grenzverweildauer entlassen wird. Bei der Operation wird Herrn Müller ein Schrittmacher eingesetzt, der später über das Internet überwacht und justiert werden kann. So AK»Controlling für die DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

29 wird vermieden, dass Herr Müller zur routinemäßigen Kontrolle des Schrittmachers ins Krankenhaus kommen muss. Zudem werden Alarmmeldungen des Schrittmachers unmittelbar an den Arzt übermittelt, sodass die Reaktionszeiten auf Komplikationen erheblich minimiert werden. Da sich das Krankenhaus in privater Trägerschaft befindet, ist die Erfolgsrechnung der Behandlung von Herrn Müller eine der wichtigsten Aufgaben des Controllings. Für die Erfolgsrechnung ist die Messung und Bewertung der Input- und Output- / Outcome-Parameter notwendig. Dank der automatischen Berechnung der abzurechnenden Fallpauschale ist diese im Moment der Entlassung von Herrn Müller bereits bekannt und kann sofort mit der Krankenkasse abgerechnet werden. Die subjektiven Einschätzungen von Herrn Müller über die Zufriedenheit seiner Behandlung erhält die Krankenhausverwaltung durch eine standardmäßig durchgeführte Patientenbefragung, die nach der Entlassung von Herrn Müller durch die Krankenkasse initiiert wird. Ebenfalls wird durch die Krankenkasse die regelmäßige Lebensqualitätsbefragung von Herrn Müller veranlasst. Das Krankenhaus erhält die relevanten Informationen aus einer übergeordneten Datenbank, die mit der Patientenverwaltung des Krankenhauses verknüpft ist. Auf Inputseite kann das Krankenhauscontrolling aus den Daten, die während der Behandlung von Herrn Müller gesammelt wurden, die Inanspruchnahme der Krankenhausressourcen während der Behandlung bzw. des Aufenthaltes ermitteln. Daraus errechnet das Controlling patientenbezogene Prozesskosten. Die Prozessbetrachtung ermöglicht es dem Controlling, die eigenen Prozesskosten mit anderen Krankenhäusern zu vergleichen und Optimierungspotenziale zu identifizieren. Durch Kenntnis der Input- und Outputfaktoren kann das Krankenhaus nun einerseits den finanziellen Erfolg der Behandlung ermitteln, andererseits nutzt das Krankenhaus die Ergebnisse der Patientenbefragungen zusammen mit den finanziellen Kennzahlen zur Gestaltung des Bonussystems für die Ärzte. Dies stellt sicher, dass die behandelnden Ärzte die gleichen Behandlungsziele wie das Krankenhaus und die Patienten verfolgen. 3. Die Zukunft von Produktivität, Controlling und Steuerung von Dienstleistungen Das Krankenhaus-Beispiel zeigt bereits wichtige Einflussfaktoren auf die Produktivität von Dienstleistungen. Der folgende Abschnitt verdeutlicht diese generellen Trends, die in der Produktivitätsbetrachtung für das Controlling relevant sind. Berücksichtigung des Kunden als Inputfaktor Die einfache Bestimmung von Produktivität als das Verhältnis von Output zu Input greift bei Dienstleistungen in der Regel zu kurz. Das obige Beispiel zeigt bereits einige Probleme, die sich bei der Identifikation von Input und Output ergeben. Auf der Inputseite ist zu klären, ob der Kunde einer Dienstleistung selbst als notwendiger Input zu betrachten ist. Dementsprechend muss für die Produktivitätsbetrachtung auch eine Bewertung dieses Inputs möglich sein. Für die Produktivität der Krankenhausbehandlung ist beispielsweise die Compliance des Patienten mit der Behandlung ein erheblicher Einflussfaktor für den Erfolg der Behandlung. Bei anderen Dienstleistungen kann der Erfolg auch vom Verhalten oder der Expertise des Kunden abhängen. Aus der Sicht des Controllings ist der Anteil des Kunden an der Wertschöpfung zukünftig zu erfassen und in die Produktivitätsbewertung zu integrieren. AK»Controlling für die DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

30 Integration langfristiger Outcomes Besonders im Gesundheitswesen wird häufig auf den langfristigen Erfolg einer Behandlung abgestellt und dieser als Outcome angesehen. Die Messung dieser langfristigen Effekte ist für die Produktivitätsbetrachtung von großer Bedeutung. Im Krankenhausbeispiel werden noch lange nach dem Aufenthalt Daten zur Lebensqualität des Patienten erhoben und zur langfristigen Verbesserung der Krankenhausdienstleistung genutzt eine Maßnahme die derzeit nicht umgesetzt wird. Für andere Dienstleistungen spielt die langfristige Kundenzufriedenheit oder Verbesserung der Lebensqualität eine ebenso bedeutende Rolle. Für das Controlling ergibt sich hier die Herausforderung, die entsprechenden Daten über längere Zeiträume hinweg zu erheben. Die Nutzung von IT und sozialen Informationen aus dem Internet werden dabei eine große Rolle spielen. Definition der Betrachtungsperiode Einhergehend mit der Integration langfristiger Outcomes in die Produktivitätsbewertung muss der Betrachtungszeitraum definiert werden. In unserem Beispiel wird unterschieden zwischen der Zeit für die direkte Dienstleistungserbringung im Krankenhaus und der Integration der langfristigen Effekte, z.b. der Verbesserung der Lebensqualität oder -dauer, in die Produktivitätsbetrachtung. Für die Produktivitätsbetrachtung ergibt sich daraus die Notwendigkeit der Berechnung von zeitbezogenen Teilproduktivitäten. Service-Readiness Unter»Service-Readiness«versteht man die Voraussetzungen, die zur Bereitschaft der Erbringung des Services unabhängig von dessen tatsächlicher Nutzung sind. Im Krankenhaus betrifft dies beispielsweise die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal und medizinischer Infrastruktur zur Behandlung von Notfällen. Die Kosten für Service-Readiness können einen erheblichen Einfluss auf die Gesamtkosten der Dienstleistung haben. Die Allokation von Service-Readiness-Kosten zu einzelnen Behandlungen im Krankenhaus ist allerdings schwierig. Im Rahmen einer Prozesskostenrechnung könnten diese Kosten zum Beispiel anteilig verursachergerecht zugeordnet und verteilt werden, um die tatsächlichen Kosten einer Dienstleistung besser quantifizieren zu können. Integration weicher Faktoren Die Berücksichtigung von weichen Faktoren wird in Zukunft eine wichtige Rolle im Dienstleistungscontrolling spielen. Die Erfassung und Abbildung subjektiver Kundeneinschätzungen zur Qualität der Dienstleistungen und der gesamten Zufriedenheit sind ein maßgeblicher Ansatzpunkt zur gezielten Verbesserung der Dienstleistung. Bezogen auf Krankenhausdienstleistungen wird eine Entwicklung hin zum Monitoring des langfristigen Outcomes einer Behandlung erwartet; eine Dimension, die aus Sicht des Krankenhauses bisher keine Rolle spielt, da es keine entsprechenden Anreizstrukturen auf der direkten Erlösseite gibt. Standardisierung und Automatisierung Zukünftige Veränderungen in der Steuerung der Dienstleistungsproduktivität werden auch durch IT-getriebene Standardisierung und Automatisierung erreicht. Die Integration von Informations- und Kommunikationstechnologien in den Dienstleistungsprozess ermöglicht eine transparente und vollständige Erfassung von produktivitätsrelevanten Faktoren. AK»Controlling für die DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

31 Im Krankenhausbeispiel ermöglicht die elektronische Erfassung des Patienten und der erbrachten Leistungen ein transparentes Kosten- und Erlöscontrolling auf Basis der tatsächlichen Inanspruchnahme der Krankenhausressourcen. Echtzeit Einhergehend mit der konsequenten Einbindung von Informationstechnik in den Dienstleistungsprozess sind die dort erhobenen Informationen in Echtzeit zur Auswertung verfügbar. In unserem Krankenhaus der Zukunft wird dies beispielsweise in der automatischen IT-gestützten Erfassung von Behandlungsmaßnahmen durch das medizinische Personal direkt am Patientenbett deutlich. Dadurch werden eine Flexibilisierung der Dienstleistungserstellung und damit eine verbesserte Nutzung der vorhandenen Ressourcen erreicht. So können beispielsweise Service-Readiness-Kosten gesenkt werden. Abbildung und Steuerung von Anreizstrukturen Vor allem im Gesundheitswesen gibt es derzeit häufig eine Diskrepanz zwischen den Zielen der Behandlung und den Anreizen der verschiedenen Stakeholder. Die Verfügbarkeit von Informationen aus dem Dienstleistungsprozess selbst sowie die Einbindung der weichen Faktoren in die Produktivitätsbewertung ermöglichen die Schaffung von Anreizstrukturen, die sich an der Produktivität orientieren. Beispielsweise gibt es in der stationären Krankenhausversorgung keine Anreize für das Krankenhaus, die Lebensqualität des Patienten nachhaltig zu verbessern, da das Entlohnungssystem dies nicht berücksichtigt. Ebenso ist die Qualität einer Operation für den Patienten kaum zu beurteilen. Eine langfristig orientierte Produktivitätsbetrachtung könnte in das Vergütungssystem für Krankenhäuser integriert werden. Sofern das Anreizsystem für den Arzt selbst kongruent mit den Zielen des Krankenhauses ist, ist eine Verbesserung der Behandlung für den Patienten zu erwarten. Diese Argumentation lässt sich auch auf andere Dienstleistungen übertragen, bei denen der gesamte Outcome der Dienstleistung dem direkten Dienstleistungsprozess nachgelagert ist. 4. Zusammenfassung Das oben beschriebene Szenario des Krankenhauses der Zukunft zeigt sehr deutlich auf, welche Potenziale ein strukturiertes und übergreifendes Monitoring und Controlling der entsprechenden Dienstleistungen leisten kann. Gerade im Bereich der Gesundheitswirtschaft haben Dienstleistungen, wie z.b. Telemonitoring, einen hohen Stellenwert, da der Kunde die Qualität der Leistung am eigenen Leib erfährt. Die Entwicklungen in der Gesundheitswirtschaft zwingen das medizinische Personal und Kostenträger dazu, effiziente Wege der Behandlung und Betreuung zu identifizieren und einzusetzen. Die dargestellten Technologien können dazu einen wichtigen Beitrag leisten und ihren Teil zu einer Verbesserung der Krankenversorgung beitragen. Die langfristige Ausrichtung der Maßnahmen, gekoppelt mit dem innovativen Einsatz von Informationen- und Kommunikationstechnologie hat positive Auswirkungen auf alle beteiligten Stakeholder. AK»Controlling für die DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

32 Der Kunde ist zufriedener mit seiner Behandlung und kann so seine Lebensqualität erhöhen, der Arzt ist besser auf den Patienten vorbereitet und hat die Patientendaten im Blick und kann somit besser und gezielter behandeln, die Kostenträger profitieren von den besseren Behandlungserfolgen und bekommen eine strukturiertes und unverfälschtes Bild über die Leistungen der einzelnen Kliniken und Ärzte. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass die dargestellten Stellhebel des Controllings einen wichtigen Beitrag zur Produktivitätssteigerung von Dienstleistungen leisten können. Die Mitglieder des Arbeitskreises»Controlling für die Dienstleistungsproduktivität«: Prof. Dr. Klaus Backhaus, Dr. Hans-Peter Grothaus, Dr. Birgit Köper, Prof. Dr. Jonas Schreyögg, Prof. Dr. Jürgen Wasem, Heiko Wrobel Die Arbeitskreisleitung: Prof. Dr. Klaus Möller (Universität St. Gallen und CEPRA Center for Performance Research & Analytics, Augsburg), Dr. Marc Stienemann (RWE Service GmbH) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Janine Kramer Der Link zum Produktivitätsszenario»Controlling«: AK»Controlling für die DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

33 Arbeitskreis»Wissenschaftliche Basis und Service Science«Produktivitätsszenario 1. Ausgangssituation Der Arbeitskreis»Wissenschaftliche Basis und Service Science«beschäftigt sich mit grundlegenden begrifflichen, konzeptionellen und theoretischen Fragestellungen der Produktivität von Dienstleistungen: Was sind die inneren Triebkräfte einer neuen Dienstleistungsökonomie? Was sind ihre wesentlichen Merkmale und welche Implikationen hat dies für das Produktivitätsverständnis? Unter welchen Bedingungen können Dienstleistungen selbst dann produktiv und profitabel sein, wenn sie kostenlos angeboten werden? Die Antworten auf diese und andere Fragen sind vielschichtig und komplex genau wie der Gegenstand Dienstleistungen selbst. Hier hilft es sich zu vergegenwärtigen, was Dienstleistungen eigentlich sind. In ihrer basalen Form sind Dienstleistungen öffentlich oder privatwirtschaftlich erbrachte Leistungen, die darauf abzielen, an Menschen (z.b. Kunden) oder Objekten (z.b. Autos) Nutzen stiftende Wirkungen zu erzielen. In diesem Sinne vernetzen Dienstleistungen über das Medium der Kommunikation Menschen mit Menschen oder Menschen mit Objekten. Dieses Verständnis von Dienstleistungen ist nicht neu. Neu ist, dass inzwischen Technologien zur Verfügung stehen, die den kommunikativen Vernetzungsprozess, den Dienstleistungen voraussetzen, massiv steigern. Gemeint ist die Informations- und Kommunikationstechnologie, die das Einsatzpotenzial für Dienstleistungen um ein Vielfaches erhöht. Hervorzuheben sind vor allem drei Punkte: (1) Erstens führt die vernetzte digitale Kommunikation zu einer Entkopplung von Produkten und Dienstleistungen, denn die digitale Kommunikation ist nicht mehr starr an Produkte wie Bücher, Briefe oder Festplatten gebunden. Damit kann erstmals die Kommunikation selbst als Dienstleistung organisiert werden. Wer über ein Smartphone kommuniziert, braucht zwar ein physisches Gerät, entscheidend sind aber die Dienste, die über das Gerät in Anspruch genommen werden. Weil nicht nur Telefone, sondern auch Autos, Werkzeugmaschinen und Stromzähler digital kommunizieren, werden Produkte zu Plattformen für kommunikationsorientierte Dienste und Dienstleistungen, die um diese Produkte herum angesiedelt sind. Die klassische Unterscheidung von Produktion und Dienstleistung verliert damit an Trennschärfe. (2) Zweitens steigert Informationstechnologie die Chance auf interaktive Vernetzung zwischen Dienstleistungserbringer und Dienstleistungsabnehmer. So können Bankgeschäfte heute rund um die Uhr getätigt werden. Zudem hinterlässt jede Interaktion digitale Spuren, die von der Bank (oder anderen Dienstleistern) wiederum genutzt werden können, um neue Dienstleistungen anzubieten. Auch im Gesundheitsbereich sind vermehrt intelligente Medizinprodukte zu beobachten, AK»Wissenschaftliche Basis und Service Science«, Ausgabe Juni

34 die permanent Daten und Informationen senden, die von Ärzten, Herstellern oder Pharmakonzernen für neue Dienstleistungen verwendet werden. Damit sind freilich nicht nur Chancen, sondern auch Risiken verbunden und die Frage des Umgangs mit solchen Datenspuren verweist auf die politische Relevanz und Brisanz von Dienstleistungsinnovationen. (3) Drittens führt Informationstechnologie zur Vernetzung von isolierten Dienstleistungsangeboten zu Dienstleistungssystemen, weil durch den elektronischen Zahlungsverkehr erstmals die Möglichkeit besteht, einzelne Dienstleistungen so miteinander zu verknüpfen, dass eine nutzenorientierte Abrechnung erfolgen kann. Eine solche verbrauchsorientierte Verrechnung von Dienstleistungen, die heute z.b. im Mobilfunkbereich selbstverständlich ist, wird schon sehr bald auf andere Dienstleistungssysteme, etwa in den Bereichen Verkehr, Handel oder Gesundheit übertragen werden. Auch hier sind durchaus nicht nur Chancen, sondern auch Risiken zu verorten, denn im Zuge der Vernetzung einzelner Dienstleistungsangebote besteht die Gefahr, dass die Preis- und Leistungstransparenz für Kunden verloren geht. Insgesamt können die Veränderungen, die mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien einhergehen, kaum überschätzt werden. Sie führen zu einer Dienstleistungsgesellschaft neuen Zuschnitts, in der Kunden, Unternehmen und Anbieter öffentlicher Dienste in neuer Art und Weise miteinander interagieren und dabei gemeinsam Wertschöpfung betreiben und darüber vermittelt zu einem neuen Verständnis von Produktivität und Effizienz gelangen. 2. Flughafen der Zukunft ein Szenario Familie Müller fährt mit ihren drei Kindern in den Urlaub. Was vor einigen Jahren noch mit Stress und endloser Planung verbunden war, ist im Jahr 2020 fast schon ein Klacks. Der flughafeneigene Abholservice holt Familie Müller inklusive gefühlten Tonnen Gepäck pünktlich zu Hause ab. Aber was heißt denn pünktlich? So, dass sie nur etwa 15 Minuten vor Abflug am Flughafengelände ankommen. Frau Müller hat den Wagen des Abholservices jedoch etwas eher bestellt, sie hat sonst einfach keine Ruhe. Was, wenn nun doch alles länger dauert? Herr Müller beruhigt sie, sie bräuchten doch nie über 15 Minuten vom Check-in über die Sicherheitskontrolle bis zum Gate selbst mit ihrer Rasselbande! Der Fahrer des Abholservices kümmert sich um das Gepäck, die Familie kann sich in den Terminal begeben und Herr Müller ist mehr als froh darüber, dass das Gepäck bis in ihr Hotel am Urlaubsort geliefert wird. Kein lästiges Warten bei der Gepäckausgabe und Schleppen mehr! Die Zeit im Wagen kann Familie Müller idealerweise nutzen, um sich schon einmal einzuchecken, dank integrierter Computer im Wageninnenraum. Am Flughafen begibt sich die Familie sofort in einen Shuttle, der durch den unkompliziert einzugebenden Zugangscode alle innerhalb weniger Minuten erst bei der Sicherheitskontrolle und danach am Richtigen Gate absetzt. Die Eltern können durchatmen. Die Kleinen sind froh, dass Mama immer ein wenig mehr Zeit einplant, denn sie nutzen die wenigen Minuten bis zum Boarding, um sich in der Spiel- und Wissensecke zu beschäftigen. Liebevoll gestaltete, interaktive Ratespiele und Präsentation lassen sie lernen, raten, lachen Wollen sie diesmal etwas über Flugzeuge erfahren? Oder doch lieber über ihr Urlaubsland? AK»Wissenschaftliche Basis und Service Science«, Ausgabe Juni

35 Herr Schmitz, erfolgreicher Unternehmer, hat keine Zeit, wie immer. Da kommt es ihm gerade recht, dass er heute noch einen Kurzstreckenflug zu einem Geschäftsmeeting hat, da kann er wenigstens kurz abschalten. Er steigt aus seinem PKW und drückt die Schlüssel einem der Fahrer des Parkservices, die immer vor dem Flughafengebäude bereit stehen, in die Hand. Der Wagen wird später bei seiner Rückkehr pünktlich auf ihn warten, sogar frisch gereinigt. Wie könnte Zeit produktiver genutzt werden? Auch das anstehende Krisengespräch mit einem seiner Abteilungsleiter kann er vor dem Abflug noch erledigen. Verabredet sind sie zum Mittagessen in einem der im Flughafen integrierten Restaurants. Gott sei Dank können auch Gäste ohne Flugtickets problemlos das Flughafengelände betreten und das weitreichende Serviceangebot nutzen, nachdem sie den Security-Check durchlaufen haben. Dank Pre-Check-in kann Herr Schmitz sein Gepäck an einer automatischen Gepäckabgabe abgeben und in den Shuttle springen. Ein kurzer Knopfdruck und der Shuttle bringt ihn zum Restaurant und nicht direkt zum Gate. Im Restaurant wird er schon erwartet, sowohl vom Service-Personal, als auch von seinem Angestellten. Das Essen, welches vor ein paar Stunden online bereits vorgeordert worden ist, steht zwei Minuten später auf dem Tisch heiße, frische und gesunde Sterneküche! Nach etwa 30 Minuten erinnert ein Kellner Herrn Schmitz freundlich, dass er in etwa fünf Minuten mit einem Shuttle Richtung Gate losfahren muss, damit er seinen Flieger nicht verpasst. Ein bisschen schade, findet Herr Schmitz, dass das Mittagessen dazwischen gekommen ist, denn sonst nutzt er gern die wenigen Minuten vor dem Abflug um sich in einem der Massagesessel in den Wartelounges verwöhnen zu lassen. Die integrierte Licht- und Musiktherapie und die Möglichkeit, über eine Maske hochkonzentrierten Sauerstoff zu atmen, kommen ihm immer wie ein kleiner Power-Nap vor. Wenigstens wird ihn auf seinem Flug niemand stören. Auch mit einem Angestellten des Flughafens konnten wir sprechen oder besser gesagt seinen euphorischen Schwärmereien lauschen. Er ist einfach Feuer und Flamme, denn das ganzheitliche, auf Zeiteffizienz ausgerichtete Flughafenkonzept geht auf und alle Beteiligten sind mehr als zufrieden. Die Fluggäste nutzen entweder den Abholservice, die perfekt auf den Flugplan abgestimmten öffentlichen Verkehrsmittel oder Privatfahrzeuge, um den Weg zum Flughafen zurückzulegen. Egal für was sie sich entscheiden, nachdem sie einen Fuß auf das Flughafengelände gesetzt haben, sie sind nach spätestens 15 Minuten an ihrem Abfluggate! Um das Gepäck kümmern sich entweder das Abholservicepersonal oder die Fluggäste selbst. Wenn sie schon den Pre-Check-in vorgenommen haben, geht das schnell, unkompliziert und vollautomatisiert an Gepäckstationen. Aber auch der Check-in selbst, inklusive Gepäckabgabe, dauert dank Airline-übergreifender Check-in-Schalter nur wenige Minuten. Jeder Fluggast erhält einen Code zur Bedienung der Shuttles, welche die Fahrgäste über den Sicherheitscheck direkt zum richtigen Abfluggate bringen. Wenn man es aber wünscht, kann man durch einfache Änderungen an der Konsole des Shuttles noch andere Orte am Flughafen ansteuern Restaurants, kleine Shops, den Friseur etc. In den Wartelounges am Gate selbst gibt es nicht mehr viel zu tun, außer die letzten wenigen Minuten auf das Boarding zu warten. Vor Ort gibt es die Möglichkeit über einen digitalen Katalog, der in die Sitzmöbel integriert ist noch leckeres, gesundes Fast-Food bestellen. AK»Wissenschaftliche Basis und Service Science«, Ausgabe Juni

36 Da die Wartezeit der meisten nicht reicht um den Wellnessbereich im Terminal in Anspruch zu nehmen, tut es auch eine kleine Massageeinheit auf den Entspannungsliegen, je nach Vorlieben mit Musik, Licht und einer Ladung Sauerstoff. Besser als jeder Kaffee! Auch für die Unterhaltung der Kinder wird gesorgt, weshalb diese meist nicht sehr begeistert sind, schon nach so kurzer Zeit in das Flugzeug einsteigen zu müssen. 3. Produktivität systemisch denken In der Dienstleistungsökonomie der Zukunft greift ein Produktivitätsverständnis, welches sich auf Bereiche beschränkt, die ein einzelnes Unternehmen direkt kontrollieren und steuern kann, zu kurz. Eine wichtige Frage wird vielmehr sein, wie sich das Drehen an betriebswirtschaftlichen Stellschrauben auf das gesamte Dienstleistungssystem auswirkt. Wie reagieren Kunden, wenn Prozesse effizienter gestaltet werden? Wie reagieren Kunden von Kunden und wie wirken sich Veränderungen auf das private und soziale Umfeld von Klienten und Beschäftigten aus? Während bislang unter Produktivität meist das Verhältnis von messbarem Input und Output verstanden wird, wird man bei der Bestimmung der Dienstleistungsproduktivität künftig stärker die Funktions- und Wirkungszusammenhänge in Wertschöpfungssystemen berücksichtigen. Dabei sind auch solche Größen zu betrachten, die nur sehr schwer über Kennzahlen erfasst werden können: Gesundheit, subjektives Wohlergeben, ökologische und soziale Langzeitfolgen etc. sind dafür nur einige Beispiele. Die Mitglieder des Arbeitskreises»Wissenschaftliche Basis und Service Science«: Eva Anderl, Matthias Bertram, Dr. Andreas Friesen, Dr. Ralf Gitzel, Iris Habermann, Dr. Sven Christoph Hallscheidt, Prof. Dr. Christiane Hipp, Prof. Dr. Harald von Kortzfleisch, Claudia Lehmann, Prof. Dr. Jan Hendrik Schumann, Prof. Dr. Florian von Wangenheim, Thomas Zwack Die Arbeitskreisleitung: Dr. Marcus Kölling (Kölling Glas GmbH & Co. KG), Prof. Dr. Kathrin Möslein (Universität Erlangen-Nürnberg & Handelshochschule Leipzig (CLIC)), Prof. Dr. Ralf Reichwald (Handelshochschule Leipzig, Center for Leading Innovation & Cooperation (CLIC)) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Bernd Bienzeisler Der Link zum Produktivitätsszenario»Service Science«: AK»Wissenschaftliche Basis und Service Science«, Ausgabe Juni

37 Arbeitskreis»Dienstleistungsproduktivität mit KMU«Produktivitätsszenario 1. Ein KMU im technologischen Wandel Die KSH GmbH ist als KMU mit 150 Mitarbeitern im Bereich Klima-, Sanitär- und Heizungstechnik tätig. Die wichtigsten Geschäftsfelder des 1930 gegründeten und heute in dritter Generation geführten Familienbetriebes umfassen Gas-, Wasser-, Heizungs- und Lüftungsinstallationen. Insbesondere auf dem Gebiet innovativer umweltschonender Energietechnik durch bspw. Wärmepumpen und Photovoltaikanlagen gilt die KSH GmbH als Vorreiter und Experte. Der Hauptsitz befindet sich in Duisburg, darüber hinaus gibt es mehrere kleine Standorte in Krefeld, Dresden und Flensburg. Aufgrund der Nähe zur niederländischen, tschechischen sowie dänischen Grenze arbeitet die KSH GmbH auf internationaler Ebene mit Kooperationspartnern in Venlo (NL), Prag (CZ) und Sønderborg (DK) zusammen. Auf nationaler Ebene existieren insbesondere in den ländlichen Regionen jahrelange Kooperationen mit örtlichen Handwerksbetrieben, die sich in den letzten Jahren vor allem im After-Sales-Bereich (Instandhaltung, Reparaturen etc.) als sehr effektiv und effizient herausgestellt haben. Zur Verbesserung der internen Abläufe sowie der Koordination der einzelnen Standorte und der Kooperationen soll eine neue Software im Unternehmen eingeführt werden. Um außerdem eine Verringerung des Koordinationsaufwandes zwischen den Kooperationspartnern zu bewirken, hofft die KSH GmbH, dass die Kooperationspartner die Software ebenfalls einsetzen werden. Durch diese neue Software möchte die KSH GmbH an der rasanten technologischen Entwicklung im Bereich interaktiver Anwendungssoftware der letzten Jahre teilhaben, den Einsatz neuster Technologie im eigenen Unternehmen unterstützen und so nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen. Der Geschäftsführer, Herr Müller, beauftragt Frau Jansen als Assistentin der Geschäftsführung damit, Informationen über geeignete Softwareanbieter einzuholen. Frau Jansen wendet sich an die Mitglieder des Verbandes für Klima, Sanitär und Heizung e.v., in dem die KSH GmbH seit kurzer Zeit Mitglied ist. Über eine Homepage im internen Mitgliederbereich dieses Verbands erfährt Frau Jansen, dass die Softwareentwicklung GmbH (SW GmbH) vor kurzer Zeit eine eindrucksvolle Informationsveranstaltung im Rahmen einer Tagung des Verbandes für Klima, Sanitär und Heizung e.v. abgehalten und eine potenziell passende Software (SWware) vorgestellt hat. Dabei wurde eine interaktive dreidimensionale Walk-through-Demonstration der Software präsentiert, innerhalb der auch der Eigentümer und Erfinder dieser Software via Livestream zugeschaltet wurde. Ansonsten werden auf der Verbandshomepage besonders die Kompetenz und Freundlichkeit der Redner sowie die zahlreichen Referenzen der SW GmbH hervorgehoben. Ferner werden von vielen überzeugten Business-Usern der SWware, insbesondere auch aus dem Bereich der KMU, die Praktikabilität sowie der Nutzen der SWware betont. AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

38 2. Gestaltung der Kundeninteraktion in KMU im Jahr Verbindung von High-Tech Medien mit persönlichem Kontakt Im Rahmen ihrer weiteren Recherche stellt sich Frau Jansen mit Hilfe der interaktiven Homepage der SW GmbH einen sehr informativen Film mit Erfahrungs- und Testberichten über die angebotene Software und relevante Konkurrenzprodukte zusammen. Nach sprachlicher Eingabe der Anforderungskriterien der KSH GmbH an die zu beschaffende Software wird zudem mit Hilfe der Homepage zeitnah ein zuverlässiger Konkurrenzvergleich erstellt. Dieser enthält sogar deutlich mehr und bessere Konkurrenzinformationen, als Frau Jansen selbst über unabhängige Suchmaschinen ermitteln kann. Die flexiblen Einsatzmöglichkeiten sowie die Verlässlichkeit von SWware bei akzeptablen Preisen sind die wesentlichen Pluspunkte, die für dieses Produkt sprechen. Nach der Online-Abfrage des Kontaktwunsches mit dem Unternehmen und automatischer Weiterleitung der Anforderungskriterien meldet sich umgehend Herr Schulze, ein Mitarbeiter der SW GmbH, telefonisch bei Frau Jansen. Dieser erkundigt sich mit Hilfe präziser Fragen nach weiteren Anforderungskriterien und prüft Terminalternativen für ein mögliches Beratungsgespräch. Herr Schulze übermittelt am nächsten Tag ein geeignetes Angebot sowie Informationen bezüglich der Einsatz- und Gestaltungsmöglichkeiten der SWware und bestätigt den von der KSH GmbH präferierten Termin für ein persönliches Beratungsgespräch. 2.2 Das interne Netz der Kommunikation und Interaktion Die SW GmbH hat durch Kooperationen mit Vertriebspartnern in verschiedenen Ländern und Regionen sowie durch zahlreiche eigene nationale Standorte ein flächendeckendes Netz zur Kundenbetreuung aufgebaut. Alle Informationen, die Herr Schulze in das CRM-System eingestellt hat, erreichen zeitgleich auch alle Vertriebspartner und Standorte, die für die Betreuung der KSH GmbH aufgrund der geographischen Nähe geeignet sind. Zusätzlich bietet eine von der SW GmbH im Intranet eingerichtete Online-Plattform die Möglichkeit der stetigen Kommunikation zwischen den Vertriebspartnern und der SW GmbH. Des Weiteren wird die Technologie dieses Intranets genutzt, damit die Mitarbeiter der Vertriebspartner sowie der GmbH aktuelle Informationen auf ihren mobilen Endgeräten erhalten und insbesondere die Beratungsgespräche im Kundenkontakt flexibel gestalten können. Die Mitarbeiter haben somit die Möglichkeit neueste Informationen abzurufen, aber auch eigenständig Informationen, die sich bspw. in den Beratungsgesprächen ergeben haben, zeitnah zu aktualisieren. Da bei der SW GmbH außerdem auf Nachhaltigkeit und Umwelt großer Wert gelegt wird, werden die Standorte der Kunden möglichst mit öffentlichen Verkehrsmitteln erreicht. Gerade in den Ballungsgebieten hat sich dies in den zurück liegenden Jahren mehr und mehr als effizienteste Lösung herausgestellt, zumal auch das ÖPNV-Angebot seit dem erfolgreichen Weltklimagipfel 2016 in Kuala Lumpur und den national umgesetzten Beschlüssen deutlich verbessert wurde. Die Fahrten in Bus und Bahn, die mittlerweile flächendeckend mit WiFi- und Internet- Konnektion ausgerüstet sind, werden von den Mitarbeitern genutzt, um Aktualisierungen vorzunehmen oder sich auf das folgende Gespräch mit den neuesten Daten vorzubereiten. Sollte die Erreichbarkeit mit öffentlichen Verkehrsmitteln nicht möglich sein, stehen den Mitarbeitern Elektroautos zur Verfügung, um Außentermine wahrnehmen zu können. Aufgrund der produktivitätsorientierten Gestaltung der Dienstleistungsprozesse weist die SW GmbH überdurchschnittlich niedrige Krankenstände in der Belegschaft auf. AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

39 2.3 Wireless Communication wie Technologie Wege verkürzt Das Angebot ist sowohl in deutscher als auch in niederländischer, tschechischer und dänischer Sprache angefertigt, so dass Frau Jansen das Angebot direkt an die eigene Geschäftsleitung und die Betriebsleiter bzw. Führung der Kooperationspartner der verschiedenen Standorte weiter geben kann. Im Rahmen des Beratungsgesprächs werden im Geschäftsleitungsbüro der KSH GmbH die Leitungen der nationalen und internationalen Kooperationspartner über eine Internet-Video-Konferenz zugeschaltet. Dank neuester Technologie ist die dreidimensionale Telepräsenz bei der Videokonferenz möglich. Durch einen speziellen Screen sowie eine spezielle Kamera und deren Aufnahmetechnik erscheinen die zugeschalteten Personen so realistisch, als würden sie tatsächlich im selben Raum sein. Das gesamte Gespräch wird dank technisch unterstützter Synchronübersetzung in englischer Sprache geführt. 2.4 Pre- und After-Sales Service im Enterprise 2.0 Herr Müller und die Kooperationspartner halten die SWware für sehr geeignet und sind insbesondere vom Service der SW GmbH begeistert. Neben der serviceorientierten Kontaktaufnahme und Angebotserstellung überzeugt insbesondere das international ausgerichtete Schulungskonzept der GmbH als produktbegleitende Dienstleistung sowie die technischen Features, die auch die Belange der lokalen Kooperationspartner im Handwerk berücksichtigen (z.b. einfache Schnittstellen, geringer Nachrüstaufwand, gute Usability). Die Mitarbeiter der KSH GmbH und ihrer Kooperationspartner werden von kompetenten und von der SW GmbH geschulten Vertriebspartnern in den Niederlanden, Tschechien und Dänemark bzw. in Duisburg, Krefeld, Dresden und Flensburg vor Ort und in der entsprechenden Landessprache geschult und betreut. Die KSH GmbH und ihre Kooperationspartner haben die Möglichkeit aus einem Servicekatalog die für sie geeignete Kombination entgeltpflichtiger After-Sales-Services zusammenzustellen. Viele Komponenten des After-Sales-Services sind auf Initiative leistungsstarker Mitarbeiter der SWware spontan aufgrund von konkreten Kundenanfragen, also ungeplant, entstanden und im Zeitablauf zu einem systematischen After-Sales-System als»rundum-sorglos-paket«ausgebaut worden. In der Auswahl agiert die KSH GmbH absolut flexibel, d.h. sie kann frei ohne Interdependenzen zwischen den einzelnen Angeboten wählen. Die KSH erkennt bei der SW GmbH herausragende Unternehmertalente auch unter den Mitarbeitern sowie eine konsequente Dienstleistungsgestaltung im Hinblick auf die Dienstleistungsproduktivität. Ein Mitarbeiter der SW GmbH steht beratend zur Seite. Die KSH GmbH sowie ihre Kooperationspartner wählen ein»rundum-sorglos-paket«, welches nach einmaliger Zahlung einer Gebühr alle angebotenen Leistungen umfasst. Der After-Sales-Service ist überzeugend. Über einen Twitter-Thread werden alle Kunden über Neuigkeiten bzgl. der genutzten Software informiert. Änderungen, Verbesserungen und Upgrades sind für»rundum-sorglos-kunden«als Freeware über die Homepage der GmbH in beliebiger Sprache zum Download bereitgestellt. Sollte der abgeschlossene Servicevertrag diese Komponente nicht beinhalten, wird für den Download der Upgrades eine separate Gebühr fällig. Zusätzlich können Erfahrungen in einem Kundencenter auf der Homepage sowie in den von der GmbH veranstalteten Anwendertreffen kostenfrei ausgetauscht werden. Über verschiedene Anwendungen des Web 2.0 wird der Nutzer in den Entwicklungsprozess der Software einbezogen und kann so die Upgrades der SWware mit gestalten. Die ersten Ansätze des Web 3.0, als»denkendes Web«vereinfachen zusätzlich die genannten Prozesse und Interaktionen. Das Web 3.0 ist nicht mehr auf vordefinierte Wortlaute angewiesen, sondern selbständig in der Lage, relativierende und bewertende Adjektive sowie Synonyme zu AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

40 »verstehen«und in einen passenden Kontext zu bringen. Somit wird das notwendige Vorwissen des Suchenden bzw. Gestaltenden minimiert. Zusätzlich ist die SW GmbH traditionell über ein Servicetelefon sowie unterschiedliche Anwendungen auf der Homepage für alle Kunden jederzeit zur Problemlösung erreichbar. Die benutzerfreundliche Schnittstelle der Software ist leicht verständlich und ermöglicht jedem Mitarbeiter, im Sinne eines Co- Designs die Oberfläche individuell zu gestalten. Zur Optimierung der Software werden den Mitarbeitern der KSH GmbH als»rundum-sorglos-kunde«in der Einführungsphase verschiedene Sensoren am Körper befestigt, welche Signale an eine Software der SW GmbH abgeben. Die aufgenommenen Signale erfassen über technische und zeitliche Komponenten, wie der jeweilige Mitarbeiter mit der gegenwärtigen Software zurechtkommt, aber auch ob das verwendete Design die körperlichen Stärken und Schwächen des Mitarbeiters berücksichtigt. Zugleich gibt es programmgestützt die Möglichkeit, auftretende Probleme zu kommentieren. Diese Kommentare zeichnet die Software auf und übermittelt sie, sofern der Mitarbeiter das wünscht, an den Hersteller. Auf Basis der Signale der Sensoren und der Kommentare werden softwaregestützt die Schwachstellen der gegenwärtig genutzten Software analysiert und mit Hilfe eines kompetenten Beraterstabs behoben. Die KSH GmbH entscheidet sich aufgrund der genannten Vorteile und insbesondere aufgrund des ausgeprägten Services für den Einsatz der SWware. Neben dem Kaufvertrag über die Software unterzeichnet die KSH GmbH auch einen Vertrag über ein fünfjähriges»rundum- Sorglos-Servicepaket«, welches auch jegliche Wartungsarbeiten umfasst. Die KSH erkennt, dass ihr selbst ein solches produktivitätsorientiertes Dienstleistungsmanagement aufgrund nicht vorhandener personeller Ressourcen und fehlender Qualifikationen in den eigenen Reihen nicht möglich ist. Nach der erfolgreichen Einführung sowie einer angemessenen Testphase sind sowohl die KSH GmbH als auch ihre Kooperationspartner überzeugt, dass sie eine effiziente und effektive Investition getätigt haben, so dass sie diese positiven Erfahrungen auf der Homepage der Klima, Sanitär und Heizung e.v. teilen. 2.5 Der Service Navigator als Grundlage der erfolgreichen Kundeninteraktion Die SW GmbH, als aufstrebendes und innovatives KMU, nutzt bereits seit vielen Jahren den Service Navigator, der mittlerweile ein weit verbreitetes Instrument zur Steuerung und Messung der Dienstleistungsproduktivität in KMU im Sinne des Performance Managements ist. Eine Besonderheit dieses strategischen Werkzeugs ist, dass es die Kundeninteraktion als einen besonders relevanten Gestaltungsparameter für KMU im Kontext der Produktivitätserfassung von Dienstleistungen begreift. Der Service Navigator erfasst auf insgesamt sechs verschiedenen Perspektiven die relevanten Leistungs- und Erfolgsgrößen sowie die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen. In der Perspektive»Positionierung des Unternehmens«steht zunächst die Vision im Mittelpunkt und damit die Frage, welches Zukunftsbild die Unternehmensleitung für die zukünftige Unternehmensentwicklung verfolgt. Anschließend ist die Mission bedeutsam, mit der erfasst wird, welchen Geschäftszweck die Unternehmensleitung zur Umsetzung dieses Zukunftsbilds definiert. Schließlich ist noch zu ermitteln, welche Strategien das Unternehmen wählt. Damit sind die Wege gemeint, die bei der Verfolgung dieses Geschäftszwecks zur Realisierung der Vision beschritten werden sollen. AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

41 In der»befähigerperspektive«werden die Zielgrößen untersucht, welche die Strategieumsetzung ermöglichen sollen (Enabler = Ermöglicher). Betrachtet werden mitarbeiter-, prozess-, kooperations- und führungsbezogene Zielgrößen. Im Rahmen der externen Kundenperspektive wird die Sicht des Kunden auf das Unternehmen betrachtet und analysiert. In der»internen Kundenperspektive«wird die Binnensicht des Unternehmens auf den Kunden und damit die Optimierung der auf den Kunden ausgerichteten Aktivitäten erfasst. In der»mehrwertdienstleistungsperspektive«werden ausdrücklich solche Dienstleistungen erfasst, die die Kernleistungen ergänzen und dabei helfen, deren Absatz zu steigern. Zugleich tragen diese Mehrwertdienstleistungen häufig dazu bei, dass der Bekanntheitsgrad erhöht wird, was wiederum verkaufsfördernd wirkt. In der»finanzperspektive«werden schließlich die finanziellen Ergebnisse berücksichtigt, welche als Endziel aller anderen Perspektiven angesehen werden. Mit der Finanzperspektive wird abgesichert, dass möglichst ertragreiche Aktivitäten durchgeführt werden. 2.6 Ausgestaltung des Service Navigators der SW GmbH Betrachtet man den o.g. beispielhaften Verlauf von Kontaktaufnahme, Vertragsabschluss und After-Sales-Service aus Sicht der SW GmbH, ergibt sich die Ausgestaltung des Service Navigators wie in Abbildung 1 (folgende Seite) dargestellt. Ein Bestandteil der Vision der SW GmbH, welcher anhand der Aktivitäten innerhalb des Klima, Sanitär und Heizung e.v. zu erkennen ist, stellt die Zielgruppenorientierung dar. Innerhalb dieser Zielgruppen soll Marktführerschaft erreicht werden. Die Mission der SW GmbH benennt das Leistungsangebot, welches im Beispielfall die vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten der SWware darstellt. Über eine hohe Servicequalität und sehr gute internationale und nationale Erreichbarkeit sollen die genannten Ziele erreicht werden. Diese beiden Teilpfade definieren die Strategie der SW GmbH. Um national und international Erreichbarkeit und Serviceorientierung zu realisieren, werden zunächst Kooperationen mit Vertriebspartnern als unbedingt notwendig angesehen. Daher werden entsprechende Zielgrößen zur Kooperation mit Vertriebspartnern auf der Befähigerperspektive fixiert. Zur Unterstützung dieser Kooperationen und zur Ausgestaltung des international orientierten Services ist der Einsatz von kompetenten Mitarbeitern erforderlich, die über hervorragende Sprachkenntnisse in den Landessprachen der jeweiligen Länder verfügen. Daher lautet eine mitarbeiterbezogene Zielgröße der Befähigerperspektive»Einstellung von Mitarbeitern mit sehr guten Sprachkenntnissen«, im besten Falle handelt es sich um Muttersprachler. Die zweite mitarbeiterbezogene Zielgröße der Befähigerperspektive bezieht sich auf den Einsatz der IuK- Technik der interaktiven Homepage. Die Mitarbeiter müssen im Umgang mit dieser Technik geschult werden, da nur ein vertrauter Umgang mit dieser Technik die gute Ausgestaltung der interaktiven Homepage gewährleistet. Des Weiteren sind zur Strategieumsetzung auf der Befähigerperspektive prozessbezogene Zielgrößen relevant. Dabei wird berücksichtigt, dass der Einsatz eines CRM-Systems sowie des Intranets auf den mobilen Endgeräten und den Büroservern nicht nur die internen Abläufe, sondern auch die Zusammenarbeit mit den Vertriebspartnern vereinfacht. AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

42 Abbildung 1: Der Service Navigator Die Befähigerperspektive erfasst zudem noch die Führung des Unternehmens. Im Rahmen der Strategieumsetzung erscheint hier bedeutsam, als Zielgröße die Vermittlung des serviceorientierten Gedankens für jede Führungskraft festzulegen. Darüber hinaus ist festzustellen, dass die SW GmbH die Auswirkungen des Fachkräftemangels in Deutschland mittlerweile sehr deutlich spürt, so dass die Entwicklung und Einführung eines neuen Anreizsystems eine weitere führungsbezogene Zielgröße darstellt. Im Rahmen der Analysen und Recherchen stellt sich heraus, dass es sinnvoll ist, ein familienfreundliches Anreizsystem zu realisieren. Dazu gehört für jeden Mitarbeiter die Möglichkeit, eine sehr flexible Kinder- AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

43 betreuung in Anspruch nehmen zu können. Darüber hinaus wird bei Bedarf für alle Kinder der Mitarbeiter ein Ausbildungsplatz innerhalb der GmbH oder bei einem der (Vertriebs-)Partner zum entsprechenden Zeitpunkt bereitgestellt. Zusätzlich sollen konkurrenzfähige Gehälter sowie spezifische Weiterbildungsangebote die SW GmbH als Arbeitgeber attraktiv machen. Um eine möglichst hohe Diversity hinsichtlich der Mitarbeiter im Unternehmen sicherzustellen und um notwendige Sprachkompetenzen insbesondere in Grenzregionen möglichst frühzeitig zu stärken, achtet die Unternehmensführung bei der Auswahl der Mitarbeiter auf unterschiedliche Nationalitäten und Muttersprachen. Die bislang genannten Zielgrößen stellen die internen nutzenstiftenden Zielgrößen der Befähigerperspektive dar, die zur Strategieumsetzung notwendig sind. Zudem stellen diese Zielgrößen die Voraussetzungen dafür dar, dass das Unternehmen vom Kunden als potenzieller Anbieter erkannt und als geeigneter Anbieter angesehen wird. Der Bekanntheitsgrad und die Attraktivität der international interaktiven Homepage sind demnach relevante Zielgrößen der externen Kundenperspektive. Diese Zielgrößen wiederum wirken auf die Neukundenakquisition in den Zielgruppen als Zielgröße der internen Kundenperspektive. Die interne Kundenperspektive repräsentiert die Binnensicht des Unternehmens auf den Kunden und dient zur Optimierung der auf den Kunden ausgerichteten Aktivitäten und der Kundenstruktur. Die KSH GmbH wurde nicht nur aufgrund der Qualität der SWware als Kunde gewonnen, sondern maßgeblich auch über den guten Service der SW GmbH. Die im Rahmen des Service erbrachten unterschiedlichen Dienstleistungen sind der Mehrwertdienstleistungsperspektive zuzuordnen. Die Mehrwertdienstleistungen sind zwar nur indirekt zur Leistungserbringung notwendig, allerdings fördern sie den Absatz der Kernleistungen direkt und sind daher für den Unternehmenserfolg bedeutsam. Im Beispiel der SW GmbH ist hinsichtlich der Mehrwertdienstleistungsperspektive zunächst zu berücksichtigen, dass die Aktivitäten der SW GmbH in den Verbänden die Kontaktanbahnung zur KSH GmbH überhaupt erst ermöglicht haben. Ferner sind als relevante Zielgrößen die persönliche Kontaktaufnahme nach der Online-Anfrage und der persönliche Beratungstermin nach der Angebotsabgabe zu nennen. Auch die Ausfertigung des Angebots in unterschiedlichen Sprachen sowie die Ausgestaltung des vertragsabhängigen After-Sales-Service und der 24-Stunden-Notfalldienst sind bedeutsame Mehrwertdienstleistungen. Der serviceorientierte Gedanke spiegelt sich auch im After-Sales- Service wider. Insbesondere die persönliche Kontaktaufnahme fördert die Neukundenakquisition. Auch die sensoren- und softwaregestützte Analyse von gewöhnlichen Tagesabläufen zählt zu den Mehrwertdienstleistungen der SW GmbH. Schließlich münden die auf den dargestellten Perspektiven verfolgten Aktivitäten und Maßnahmen in finanzielle Ergebnisse, die in der Finanzperspektive erfasst werden. Hier zeigt sich, dass es der SW GmbH gelingt, aufgrund der hervorragenden Kundeninteraktion, der Mehrwertdienstleistungen, der Flexibilität sowie der daraus resultierenden positiven Erfahrungsberichte und Weiterempfehlungen enorme Umsatzsteigerungen zu erzielen. 3. Fazit Insgesamt wird deutlich, dass die hervorragende Kundeninteraktion der SW GmbH auf einer gelungenen Kundenintegration basiert. Diese gestaltet sich wie folgt: Individuelle Gestaltung der Nutzeroberfläche der Software im Sinne eines Co- Designs durch einfache Designtools, AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

44 Anpassung der Software an die Wünsche und Anregungen der Mitarbeiter des Kunden (Nutzer), Einsatz einer Kombination aus Sensoren und computergestützter Analyse beim Einsatz der Software auf Kundenseite, um Schwachstellen im Einsatz zu identifizieren, Nutzung der Anwendertreffen und der Online-Plattform, um Anregungen und Verbesserungsvorschläge von Nutzern zu erhalten, Nutzung der Upgrades nur in dem vom Kunden gewünschten Maße erforderlich, aktive Mitgestaltung der Upgrades durch den Kunden über Web 2.0- Anwendungen sowie flexible und freie Auswahl und Kombination der gewünschten Serviceleistungen. Zudem ist erkennbar, dass die erfolgreiche Kundeninteraktion ebenfalls von einem Mix zwischen persönlicher Ansprache und Betreuung sowie dem Einsatz technikgestützter Tools abhängt. Die SW GmbH nutzt die in der folgenden Tabelle aufgelisteten personellen und technischen Instrumente der Kundeninteraktion. Des Weiteren zeigt die Tabelle, welche Wirkungen die Aktivitäten der SW GmbH beim Kunden erzeugen. Instrumente Unternehmen Wirkungen auf den Kunden personell Aktivitäten in Verbänden Unternehmen wird wahrgenommen technisch Kooperation mit Vertriebspartnern Internationale Serviceorientierung Veranstaltung von Anwendertreffen Anreizsystem zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter 24-Stunden-Notfalldienst Betreuung an einzelnen Standorten Hoher Beratungsservice Möglichkeit des Erfahrungsaustauschs mit anderen Kunden Betreuung durch qualifizierte Mitarbeiter 24-Stunden Betreuung Angebot von Schulungsmöglichkeiten Vorbereitung der Mitarbeiter auf Softwareeinsatz CRM-System, Verknüpfung mit mobilen Endgeräten; Intranet Twitter Internet-Video-Konferenz im Beratungsgespräch interaktiver Internetauftritt Upgrades als Freeware Online-Plattform Kundencenter auf der Homepage Mitarbeiter des Kunden mit Sensoren ausstatten schnelle Auftragsbearbeitung, individuelle und flexible Betreuung Versorgung mit aktuellen Informationen Verringerung des organisatorischen Aufwands innerhalb des Unternehmens Unternehmen wird wahrgenommen; Informationsversorgung jederzeit möglich Anbieter wird als günstig wahrgenommen Möglichkeit zum Erfahrungsaustausch mit anderen Kunden erweiterte Kontaktmöglichkeiten individuell und optimal angepasstes Produkt AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

45 Das reibungslose Funktionieren der Kundeninteraktion wird schließlich maßgeblich durch eine systematische und kundenorientierte Gestaltung des gesamten Dienstleistungsprozesses gefördert. Diese gelingt durch den Einsatz des Service Navigators, der das Management der komplexen Vernetzungen zwischen den relevanten Erfolgs- und Leistungsgrößen ermöglicht. Die Mitglieder des Arbeitskreises»Dienstleistungsproduktivität mit KMU«: Prof. Dr. Gustav Bergmann, Jürgen Daub, Marco Durissini, Daniel Gröllich, Dr. Sven Christoph Hallscheidt, Joachim Hamburger, Stefanie Klinkhammer, Eva Koch, Imme Lehmann, Thomas Melchert, Rolf Papenfuß, Prof. Dr. Martin Schmauder, Hubert Sperlich, Dr. Giuseppe Strina, Dietmar Vollmer Die Arbeitskreisleitung: Ewald Heinen (Institut für Technik der Betriebsführung im Dt. Handwerksinstitut e.v.), Harald Scharrenbach (Scharrenbach & Thelen Metallbau), Prof. Dr. Margret Borchert (Universität Duisburg-Essen) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Walter Ganz Der Link zum Produktivitätsszenario»KMU«: AK»DL-Produktivität mit KMU«, Ausgabe Juni

46 Arbeitskreis»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der Dienstleistungsproduktivität«Produktivitätsszenario 1. Mikroökonomische Perspektiven auf die Messung der Dienstleistungsproduktivität Der Arbeitskreis»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der Dienstleistungsproduktivität«hat zwei Perspektiven erarbeitet, die zusammen eine umfassende Darstellung der potenziellen mikro- und makroökonomischen Entwicklungen bis zum Jahre 2020 bieten. Das im Folgenden beschriebene Produktivitätsszenario deckt die mikroökonomische Perspektive ab. 1.1 Ausgangssituation und Ausblick auf zukünftige Entwicklungslinien In der Forschung besteht weitgehend Einigkeit darüber, dass Dienstleistungsproduktivität sich auf der Unternehmensebene (Mikroebene) schwer messen lässt. Dabei spielen vor allem die sogenannten Dienstleistungsbesonderheiten (Immaterialität, Integration des Kunden in die Leistungserstellung etc.) eine ganz wesentliche Rolle und erschweren die Input- und die Outputmessung. Häufig basieren Produktivitätsmessungen in Dienstleistungsunternehmen auf den Erkenntnissen der Industrieunternehmen, d.h. die industrielle Vorgehensweise wird oft schlicht übertragen. Dabei wird unterstellt, dass die Input- und Outputfaktoren von identischer Qualität und Beschaffenheit sind und damit standardisiert erfasst und verglichen werden können. Dieses Vorgehen und die dadurch generierten Produktivitätszahlen geben jedoch nur einen Teil der tatsächlichen Produktivität in Dienstleistungsunternehmen wider. Dabei lässt sich die Produktivität von relativ standardisierten Dienstleistungen, wie beispielsweise im Transportwesen, leichter messen als die kundenangepassten Dienstleistungen einer Unternehmensberatung. Insgesamt machen die Besonderheiten von Dienstleistungen vor allem die Integration des Kunden in die Leistungserstellung eine Trennung der Produktivitätsberechnung in zwei Teilrechnungen erforderlich. Eine Produktivitätskennzahl, die auf die Leistungsbereitschaft angewendet wird, ist dabei von einer Kennzahl zu unterscheiden, die die Erstellung der Dienstleistung berücksichtigt. Die Leistungsbereitschaft ist das Ergebnis aller intern kombinierten und zur Verfügung gestellten Ressourcen zur Erstellung der Dienstleistung. Die dadurch entstehende Produktivität wird autonom vom Dienstleister erreicht und lässt sich relativ einfach bestimmen. Die Leistungserstellung basiert auf der Leistungsbereitschaft sowie den im Prozess von Produktion, Absatz und Konsum zusätzlich genutzten Ressourcen, einschließlich der Ressourcen des Kunden. Es ist leicht nachzuvollziehen, dass der Kunde durchaus zur Produktivitätssteigerung beitragen kann, wenn er selbst Zeit, Energie und Kapital in die Erstellung der Dienstleistung einbringt. Auf der anderen Seite kann der Kunde durch besondere Wünsche und daraus abgeleitete Anpassungen die Produktivitätskennzahlen des Unternehmens verschlechtern. Der Kunde wird in Zukunft weiterhin an der Dienstleistungserstellung beteiligt sein. Der Produzent hat möglichst viele Schnittstellen zum Kunden standardisiert. Dadurch wird das Risiko einer produktivitätssenkenden Einflussnahme des Kunden reduziert und Dienst- AK»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

47 leistungen, deren kurze Produktionszeit kritisch für eine positive Qualitätswahrnehmung seitens des Kunden ist, werden qualitativ höher bewertet. Technologien unterstützen den Produzenten und den Kunden bei der Dienstleistungserstellung (z.b. Check-in am Flughafen, Serviceroboter). Hoch individualisierte Dienstleistungen werden ohne enge Interaktion zwischen Kunde und Produzent nicht auskommen. Aber auch hier können Teilprozesse standardisiert werden, so dass der Kunde schneller, zuverlässiger und individuell auf die Dienstleistung zugreifen kann (z.b. Terminvereinbarung beim Arzt über das Internet). Dadurch hat der Dienstleister die Möglichkeit, sich mehr Zeit für die eigentliche individuelle Beratung und Leistungserstellung zu nehmen. Die vom Kunden wahrgenommene Qualität nimmt zu, die Produktivität des Dienstleistungsunternehmens verschlechtert sich nicht. Nachfrageschwankungen sind auch in Zukunft zu erwarten. Die Dienstleistungsunternehmen haben dafür Lösungen gefunden, die es ihnen ermöglichen, die Leistungsbereitstellung zu optimieren. Mit Hilfe von Optimierungsprogrammen werden Geschäftsmodelle und Preise variiert, so dass sich über Preisfindungsmodelle, Prozessstandardisierungen in Teilbereichen und Clustern von Kundentypen Angebot und Nachfrage zeitnah und dynamisch steuern und anpassen lassen. Hierzu sind weitere technologische Entwicklungen notwendig, um die komplexen Anbieter-Nachfrager-Dynamiken und Marktdynamiken zu verarbeiten (z.b. im Bereich der Stromversorgung). Ganz wesentlich für die Leistungsbereitstellung des Dienstleistungsanbieters sind Mitarbeiterqualifikationen, die sich aus allgemeinen Fähigkeiten, Erfahrungswissen sowie betriebsspezifischen Fähigkeiten zusammensetzen. Gerade die Interaktion mit dem Kunden bei individuellen Dienstleistungen erfordert ein hohes Maß an Flexibilität und Knowhow. In Zukunft werden hierfür Indikatoren für die Messung verschiedener Formen des Erfahrungswissens, der Ausbildungsgrade, der Wissenszuwächse und der Lernfähigkeit bereitgestellt und genutzt. Dabei kommen klassische Indikatoren wie beispielsweise die Anzahl der Weiterbildungsstunden sowie neu entwickelte Indikatoren (Klassifikation der Mitarbeitenden anhand einer Erfahrungsmatrix) zum Einsatz. Zudem werden interne Umfeld-faktoren wie das Betriebsklima und der Führungsstil für die Darstellung und Bewertung der Leistungsfähigkeit und der Produktivität herangezogen. Um die Kosten der Weiterbildung im Griff zu behalten und keine negativen Effekte auf die Produktivität zu generieren, werden die Mitarbeitenden verstärkt online und über Video- und Conference-Systeme (»blended learning«) geschult, um ein regelmäßiges und bezahlbares Update zu ermöglichen. Je nachdem welchen Integrationsgrad der Kunde wünscht, welche Erfahrungen und welche Bereitschaft zur Mitarbeit vorhanden sind, werden die Kunden klassifiziert (geclustert) und unterschiedlich integriert. Auch das Businessmodell (Preise und Angebote) passt sich dieser Einstufung an. Dies führt zu einer weitergehenden Modularisierung der Angebote und Preismodelle. Der Kunde hat eine größtmögliche Transparenz über die Zusammensetzung der Preise und stellt sein Angebot im Rahmen seines Clusters individuell zusammen. Bei Bedarf werden dem Kunden ergänzende Schulungen im Umgang mit der Dienstleistung angeboten. Auch hier kommen Technologien zur Unterstützung der Lernsequenzen zum Einsatz. Qualität und Kundenzufriedenheit werden als Outputgrößen differenziert herangezogen. Diese werden durch kontinuierliche Messkonzepte»on the job«erfasst (z.b. durch Beobachtung, Videoaufzeichnungen und automatisierte Auswertungen). Kundenbindungsprogramme werden weiterhin die Kundenbetreuung unterstützen. Bei den Anbietern von Kunden- AK»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

48 bindungsprogrammen wird es in Zukunft eine Marktbereinigung geben bzw. Kooperationsmodelle werden ausgebaut. Zudem wird der Kunde mit seinen Wünschen und Bedürfnissen auf Basis verschiedener Datenquellen (Internetnutzung, Bewegungsprofil, Handynutzung, Einkaufsverhalten etc.) systematisch analysiert. Kundenzufriedenheitschecks werden regelmäßig und automatisiert in den Dienstleistungserstellungsprozess eingebaut. Feedback- Möglichkeiten zwischen Kunden und Anbietern über unabhängige Plattformen (z.b. Experten- Plattformen) sind etabliert und führen zu Verbesserungen. Datensicherheit wird dabei groß geschrieben. Der Dienstleistungsanbieter unterzieht sich regelmäßigen unabhängigen Audits, um über Qualitätssignale Vertrauen zu den Kunden aufzubauen. Ergänzend bemühen sich die Dienstleistungsanbieter um eine größtmögliche Transparenz über die Back- und Front-Office- Prozesse. 1.2 Szenario zur Produktivitätsmessung eines Bildungsdienstleisters Die aktuelle Situation auf dem Arbeitsmarkt erfordert es, dass jeder Einzelne seine eigene, individuelle»kompetenz-marke«aufbaut und sich für den Arbeitsmarkt ständig attraktiv hält. Lebensarbeitszeiten bei einem Unternehmen sind eine Seltenheit geworden. Auch ich als Bildungsdienstleister muss mich fit halten. Selbstverständlich tragen meine Dienstleistungen dazu bei, dass meine Kunden attraktive Arbeitgeber und Freelancer werden und bleiben. Ich bin bildungszertifiziert und habe den höchsten Abschluss im Bereich der Dienstleistungsprozessanalyse. Alle vier Jahre muss ich mich neu akkreditieren lassen, um mein höchstes Bildungszertifikat zu behalten. Hierzu sind eine Prüfung sowie die Darstellung der Projekte, Kundenbewertungen, Kosten-Nutzen-Analysen der Angebote, Prozessbewertungen, eingesetzten Technologien, Qualitätsstandards etc. notwendig. Meine Kunden kommen zu mir, weil sie Dienstleistungsprozesse auf höchstem Niveau neu lernen wollen und dafür Bildungspunkte sammeln möchten. Durch meine hohen Standards kann ich Bildungspunkte mit hoher Reputation vergeben. Die haben natürlich ihren Preis. Meine Kunden sind Studierende, die sich auf der Plattform meiner Dachorganisation anmelden (dort sind auch alle Informationen über mich transparent verfügbar) und aus den modularisierten Angeboten die passenden Module auswählen. Der ganze Prozess ist weitestgehend standardisiert. Durch den Einsatz von Technologie werden die Kursmaterialien verfügbar gemacht. Individuelle Beratung und Einzelstunden sind möglich, müssen aber extra gebucht werden und sind entsprechend teurer als große Kurse, die von vielen Studierenden belegt werden können und nur zu ganz bestimmten Zeiten verfügbar sind. Kunden können sich selbst in den Prozess integrieren und dabei Literaturrecherchen, die Themensuche oder die Identifikation von Projektpartnern übernehmen und müssen dann weniger für die Bildungsleistung bezahlen. Bildungschip-Karten speichern die Bildungsentwicklung jedes Einzelnen. Vorkenntnisse und Entwicklungslinien sind transparent, die Abstimmungsaufwände sind reduziert und eine verbesserte Betreuung ist möglich. Modularisierung und verschiedene Integrationsstufen ermöglichen eine verbesserte Kapazitätsplanung. Zeiten der Überlast werden durch zusätzliche Anreize (z.b. billige Nachsaison-Prüfungen oder zusätzliche Kosten für Sprechzeiten) abgefedert. Die Dachorganisation, der ich mich angeschlossen habe, unterstützt die Abrechnung und Verwaltung meiner Kunden. Durchfallquoten, Prüfungsergebnisse, Bildungsabschlüsse, AK»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

49 Kundenzufriedenheitsanalysen, 360-Grad-Feedback sowie die Karriereschritte meiner Kunden dienen als Indikatoren für die Outputmessung. Der Input wird gemessen über die Anzahl meiner Arbeitsstunden sowie die Kosten für die eingesetzte Technologie und die Verwaltung (die jeden Kunden und jede Leistung bei mir abrechnet). Das genutzte dynamische Produktivitätsmodell ermöglicht mir eine kontinuierliche Pflege der Datenbasis sowie einen permanent aktuellen Stand meiner Produktivitäts- und Leistungskennzahlen. Simulationswerkzeuge auf Basis dieses Modells erlauben mir, dass ich im Vorfeld bestimmte neue Maßnahmen auf ihre langfristige und kurzfristige Wirkung untersuchen kann. 2. Makroökonomische Perspektiven auf die Dienstleistungsproduktivität Die zweite Perspektive, die der Arbeitskreis»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der Dienstleistungsproduktivität«betrachtet, richtet sich auf die makroökonomische Sichtweise der Dienstleistungsproduktivität. Das nachfolgende Szenario beschreibt daher potenzielle makroökonomische Entwicklungen bis zum Jahre Ausgangssituation und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen Das Produktivitätswachstum im deutschen Dienstleistungssektor wird in den letzten Jahren allgemein negativ beurteilt.»german services: Protected and inefficient«titelt im Februar 2012 ein Artikel im Economist und reiht sich in eine Vielzahl von Stimmen ein, die beklagen, das Produktivitätswachstum werde durch übermäßige Regulierung der Dienstleistungsmärkte (beispielsweise in den freien Berufen und im Handwerk) sowie durch Regulierung der Arbeitsmärkte behindert. In diese Richtung argumentiert auch der Internationale Währungsfond im Staff Report zur Article IV Consultation 2010 sowie im Country Report 06/17. Die Überzeugung, mit der die Argumente regelmäßig in Wissenschaft, Politik und der Wirtschaftspresse vorgetragen werden, steht im Kontrast zur Ungenauigkeit, mit der sich Produktivitätswachstum im Dienstleistungssektor messen lässt. Eine evidenzbasierte Wirtschaftspolitik sollte bis 2020 über robustere, international besser vergleichbare Daten über Output und Input im Dienstleistungssektor verfügen, über eine bessere Kenntnis des Ausmaßes verschiedener Arten von Arbeitsproduktivitätssteigerungen (Kapitalintensivierung, Steigerung der Menge je Input, Steigerung der Qualität je Input) und über detailgenauere Analysen des Zusammenhangs zwischen Regulierung und Einflussfaktoren der Produktivität. Neben Fortschritten in der Messung kann durch Wissenstransfer zwischen akademischer Forschung, wirtschaftlichen Interessenverbänden, statistischen Ämtern und Politik bis 2020 die Praxis der Interpretation volkswirtschaftlicher Kennzahlen verbessert werden. Beispielsweise besteht in der öffentlichen Diskussion wenig Bewusstsein dafür, unter welchen Annahmen realer, also inflationsbereinigter Dienstleistungsoutput gemessen werden kann, während die statistischen Ämter in den letzten Jahren intensiv daran gearbeitet haben, geeignete Deflatoren überhaupt erst zu erstellen. Im Jahr 2020 kann ein besseres Verständnis der Zahlen aus heutiger Sicht zu folgenden revidierten Schlussfolgerungen für den deutschen Dienstleistungssektor führen, die je nach Branche variieren werden: (1) Eine Dienstleistungsbranche ist bereits sehr produktiv im internationalen Vergleich, sodass es wenig Evidenz für weitere Produktivitätssteigerungen basierend auf Nachahmung gibt. AK»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

50 (2) Das Produktivitätswachstum einer Dienstleistungsbranche wurde im internationalen Vergleich unterschätzt. (3) Eine Branche weist ein geringes Produktivitätswachstum auf und die unmittelbaren Ursachen (wenig Investition, wenig Innovation, mangelhafte Unternehmensorganisation oder Qualifikation) sowie der mögliche Einfluss von Regulierung sind gut bekannt. 2.2 Die wichtigsten Aspekte der Produktivitätsanalyse im Dienstleistungssektor Das am häufigsten verwendete makroökonomische Produktivitätsmaß ist die Arbeitsproduktivität, die als Wertschöpfung je Beschäftigtem oder Wertschöpfung je Arbeitsstunde definiert wird. Da diese aber von der Art und Menge des eingesetzten Kapitals abhängt, verwendet man seit Langem das Maß der Multifaktorproduktivität, um die Produktivität der Gesamtheit der Inputs zu bewerten. Beide Maße liegen vielen Analysen des deutschen und europäischen Dienstleistungssektors zugrunde. Fortschritte bei der Messung der statistisch bereits erfassten Inputs und Outputs und der bisher ungemessenen In- und Outputs können neue Erkenntnisse über das Wachstum von Arbeitsproduktivität und Multifaktorproduktivität im deutschen Dienstleistungssektor hervorbringen. Neben der Messung der In- und Outputs muss die Praxis der Interpretation von Regulierungskennziffern überdacht werden. Im Bereich der Bewertung von Inputs hat in den letzten Jahren vor allem das vom 6. und 7. Forschungsrahmenprogramm der Europäischen Union (EU) finanzierte EU KLEMS-Projekt unter der Federführung der Universität Groningen zu bedeutenden Fortschritten in der internationalen Vergleichbarkeit von Inputmessung auf sektoraler Ebene geführt. Eine Fortführung des EU KLEMS-Projektes sowie methodische Forschung zur Messung von Inputs, beispielsweise von Software, kann bis zum Jahr 2020 zu einer gründlicheren Fundierung internationaler Produktivitätsvergleiche beitragen. Bei der Messung von Outputs besteht das größte Problem in der Wahl geeigneter Deflatoren. Die Outputmessung soll in der Lage sein, die Entwicklung des Volumens an Dienstleistungen über die Zeit hinweg abzubilden. Das Volumen erhöht sich mit der Menge, aber auch mit der Qualität der Dienstleistungen. Preisänderungen enthalten neben Informationen über Qualität Komponenten, die von Marktmacht oder Kosteninflation bestimmt sind. Methoden, die es erlauben, die Qualitätskomponente dem Volumen zuzurechnen, lassen sich auf Dienstleistungen wesentlich schwerer als auf Güter anwenden. Mit der EU-Konjunkturstatistikverordnung von 2005 sind die nationalen statistischen Ämter angehalten, Erzeugerpreisindizes für Dienstleistungen zu entwickeln, die methodischen Mindestanforderungen genügen. Bis 2020 sollte die Entwicklung und Erprobung der Indizes abgeschlossen sein und es sollten für einige Jahre Zahlen der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung auf Grundlage der neuen Indizes vorliegen. Darüber hinaus kann die akademische Forschung einen Beitrag dazu leisten, die Art der Qualitätsmessung, die den Indizes zugrunde liegt, verständlicher zu machen. Die größten Defizite und zugleich die größten Anstrengungen bei der makroökonomischen Datenerhebung sind derzeit im Bereich des immateriellen Kapitals feststellbar. Die Eigenschaft der Immaterialität steht auch im Mittelpunkt des Dienstleistungsbegriffes. Vom gesamtwirtschaftlichen immateriellen Kapital werden in der offiziellen Statistik aktuell nur Computerprogramme (Software und Datenbanken), Suchbohrungen und Urheberrechte als Investitionen geführt. Die von der Europäischen Union im 7. Forschungsrahmenprogramm geförderten Projekte INNODRIVE (Intangible Capital and Innovations: Drivers of Growth and Location in the EU) und COINVEST (Competitiveness, Innovation and Intangible Investment in AK»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

51 Europe) versuchen diese Lücke zu schließen. Beide Datenbanken enthalten erste Näherungen für weitere Arten von immateriellem Kapital. Diese sind wissenschaftliche Forschung und Entwicklung, firmengebundenes Humankapital, Ausgaben für Produktentwicklungen im Finanzsektor, neuartige architektonische und konstruktive Entwürfe, Ausgaben für Marktforschung, Ausgaben für markenbildende Werbung und firmeneigenes sowie zugekauftes Organisationskapital. Sowohl im Projekt INNODRIVE als auch im Projekt COINVEST sind Informationen über die Investitionen in immaterielles Kapital auf gesamtwirtschaftlicher Ebene verfügbar. Bis 2020 können für die entwickelten Volkswirtschaften vergleichbare und methodisch überarbeitete Daten über immaterielles Kapital auf sektoraler Ebene vorliegen, die Aufschluss über die Rolle immateriellen Kapitals für die Produktivität im deutschen Dienstleistungssektor geben. Weiterhin werden in Zusammenarbeit mit Unternehmen, die ein eigenes Interesse an der Quantifizierung ihrer immateriellen Werte haben, Fortschritte in der statistischen Erhebung immateriellen Kapitals erzielt sein. Um in der Diskussion über Dienstleistungsproduktivität und Regulierung zu neuen Erkenntnissen zu gelangen, müssen neben der Produktivitätsmessung Maße für die Regulierung und deren Interpretation überprüft werden. Bei Handlungsempfehlungen basierend auf sektoralen ökonometrischen Analysen ist zu beachten, dass der statistische Zusammenhang im Mittel gilt, aber nicht zwingend im Einzelfall. Die bekannten Korrelationen zwischen Regulierungsindikatoren und Produktivitätswachstum sollten in den kommenden Jahren mit aktuellen und revidierten Produktivitätsdaten überprüft und um eine Einzelfallbetrachtung der Branchen ergänzt werden. 3. Zusammenfassende Betrachtung beider Perspektiven Auf mikroökonomischer Ebene entsteht durch die mögliche Interaktion mit dem Kunden eine große Unsicherheit bei der Gestaltung der Dienstleistung. Deshalb werden in Zukunft die Kundenschnittstellen weiter standardisiert. Individuelle, nicht standardisierte Dienstleistungen sind natürlich möglich, müssen aber extra bezahlt werden. Mit Hilfe elektronisch gestützter Prozessanalysen sind aktuelle Auslastungen erkennbar. Belastungsspitzen können im Rahmen der dynamischen Modellierung angepasst bzw. ausgeglichen werden. Die Modularisierung der Dienstleistungsangebote, die Standardisierung der Schnittstellen, die individuelle Abrechnung und die ständige Datenverfügbarkeit erfordern einen zusätzlichen Aufwand und umfassende Investitionen. Diese müssen bei der Darstellung und Berechnung der Produktivität mit berücksichtigt werden. Auf makroökonomischer Ebene sollte eine evidenzbasierte Wirtschaftspolitik über robustere, international besser vergleichbare Daten über Output und Input im Dienstleistungssektor verfügen, über eine bessere Kenntnis des Ausmaßes verschiedener Arten von Arbeitsproduktivitätssteigerungen (Kapitalintensivierung, Steigerung der Menge je Input, Steigerung der Qualität je Input) und über detailgenauere Analysen des Zusammenhangs zwischen Regulierung und Einflussfaktoren der Produktivität. Neben Fortschritten in der Messung kann durch Wissenstransfer zwischen akademischer Forschung, wirtschaftlichen Interessenverbänden, statistischen Ämtern und Politik die Praxis der Interpretation volkswirtschaftlicher Kennzahlen verbessert werden. AK»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der DL-Produktivität«, Ausgabe Juni

52 Die Mitglieder des Arbeitskreises»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der Dienstleistungsproduktivität«: Silvia Gliem, Marion Lemgau, Thomas Niebel, Josef Reindl, Dr. Marianne Saam, Christoph Schröder, Lars Weber Die Arbeitskreisleitung: Prof. Dr. Christiane Hipp (Brandenburg Technical University Cottbus), Dr. Gerald Müller (Commerzbank AG) Die Arbeitskreisbetreuung am Fraunhofer IAO: Walter Ganz Der Link zum Produktivitätsszenario»Mikro- / Makro«: AK»Mikro- / Makroökonomische Aspekte der DL-Produktivität«, Ausgabe Juni