Projektmanagement. Mag. Claudia Fischl-Lubinger. COM Coaching o Organisationsberatung o Managementtraining. office@fischl-lubinger.

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1 Projektmanagement Mag. Claudia Fischl-Lubinger COM Coaching o Organisationsberatung o Managementtraining Claudia Fischl-Lubinger Staudgasse 30/ Wien Tel. +43/664/ Fax. +43/1/ office@fischl-lubinger.at 1

2 Inhalt Inhalt 1. Grundlagen des Projektmanagements Der Begriff Projekt Was macht ein Projekt erfolgreich? Die relevanten Personen in einem Projekt Der Projektauftraggeber Der Projektleiter Das Projektteam Der Lenkungsausschuss oder Beirat Der Projektcoach Der Projektmanagementprozess Der Beauftragungsprozess Die Ideenentwicklung Die Durchführbarkeitsanalyse Die Projektwürdigkeitsanalyse Der Projektantrag Der Projektstartprozess Die Planung des Projektstarts Abgrenzung in Projekten Kontextbildung in Projekten Die Leistungsplanung / Projektstrukturplanung Die Terminplanung Die Ressourcen- und Kostenplanung Die Organisationsplanung Die Risikoanalyse Die Dokumentation der Planung Der Projektauftrag Projektcontrolling Die Agenda einer Controllingsitzung Das Leistungscontrolling Das Termincontrolling Ressourcen- und Kostencontrolling Das Organisationscontrolling Der Abschlussprozess Der Abschluss-Workshop Die Präsentation der Projektergebnisse Erfahrungssicherung Organisatorisches Lernen Die Projektabnahme Beispiel für ein Projekthandbuch Themenspezifische Literaturhinweise 69 2

3 Grundlagen des Projektmanagements 1. Grundlagen des Projektmanagements 1.1 Der Begriff Projekt Die Besonderheiten, die ein Projekt kennzeichnen, sind die temporäre Begrenzung und die Komplexität der Aufgabe, die sich von Routinearbeit abgrenzt. Alle diese unterschiedlichen Projekte allerdings haben eines gemeinsam, nämlich die Ausrichtung auf den Prozess der Leistungserstellung (von der Idee bis zur Umsetzung), der unter gegebenen oder vom Projektteam erstellten Rahmenbedingungen abläuft. Da der Ablauf eines Projektes durch einen hohen bürokratischen Aufwand gekennzeichnet ist, hilft gezieltes Projektmanagement diesen Aufwand durch strikte Zielsetzung und eine klare Aufgabenstruktur zu bewältigen. Projektmanagement verlängert zwar den Arbeitsaufwand in der Planungsphase, ermöglicht aber eine Beschränkung auf die Steuerung während der Projektdurchführung, was eine letztendliche eine Zeitersparnis bedeutet. Ein Projekt ist gekennzeichnet durch: eine eindeutige inhaltliche und zeitliche Zielsetzung eine gewisse Einmaligkeit der Aufgabe einen innovativen Charakter begrenzte klar zugeordnete Ressourcen eine klare Ergebnisverantwortung und ein gewisses Risiko 3

4 Grundlagen des Projektmanagements 1.2 Was macht ein Projekt erfolgreich? Ein Projekt gilt dann als erfolgreich abgeschlossen, wenn es zur geplanten Zeit, mit den veranschlagten Kosten, unter Nutzung der vorhandenen Ressourcen die gewünschte Leistung als Output erbringt. Um dies zu erreichen, müssen folgende Erfolgskriterien beachtet werden: Projektmanagement muss Kundenorientiert sein Der Kunde muss den Problemlösungsbeitrag erkennen und den persönlichen Nutzen wahrnehmen Projektmanagement ist prozessorientiert die Planungsstruktur wird in Arbeitsprozesse gegliedert Die Projektziele müssen zum Gesamterfolg der Verwaltung beitragen Es ist wichtig, ein gutes Arbeitsklima zu schaffen und die Karriereziele der Einzelnen möglichst zu fördern Die Projektumwelten müssen rechtzeitig erkannt werden und einbezogen werden, damit Störungen keine Chance haben Die Führungskräfte müssen hinter dem Projekt stehen und es im Sinne einer guten internen und externen Vermarktung unterstützen Bei der Projektplanung sind klare und gemeinsam vereinbarte Ziele und deren regelmäßige Evaluierung sehr wichtig In der Verwaltung verfügbare Unterlagen wie Leitfäden zum Projektmanagement, Formulare, Checklisten, Arbeitshilfen, verkürzen die Planungszeit im Projekt 4

5 Grundlagen des Projektmanagements Erfolgsfaktoren der Projektarbeit Fähigkeiten + Phasenplan + Kapazitäten + Anreize = Konfusion Ziel + Phasenplan + Kapazitäten + Anreize = Angst Ziel + Fähigkeiten + Kapazitäten + Anreize = Fehlstart Ziel + Fähigkeiten + Phasenplan + Anreize = Frustration Ziel + Fähigkeiten + Phasenplan + Kapazitäten = geringe Veränderung Ziel + Fähigkeiten + Phasenplan + Kapazitäten + Anreize = gewünschte Veränderung 5

6 Grundlagen des Projektmanagements 1.3 Die relevanten Personen in einem Projekt Das Projektteam wird am Anfang jedes Projektes zusammengestellt. Jede Person in diesem Projektteam bekommt eine eigene Rolle, die vorher definierte Aufgaben, Kompetenzen und Qualifikationserfordernisse umfasst. Folgende Rollen stehen einem Projektteam zur Verfügung: Projektauftraggeber Projektkoordinator Projektleiter Projektteammitglied Projektmitarbeiter (Subteammitarbeiter) Lenkungsausschuss oder Beirat Projektcoach Zu Beginn eines Projektes muss gut überlegt werden, welche Rollen durch welche Personen besetzt werden, da eine Umstrukturierung zu einem späteren Zeitpunkt sehr schwierig werden kann und vor allem ein großes Maß an sozialer Kompetenz benötigt wird, um Unmut und mögliche Unstimmigkeiten zu vermeiden. Hierfür ist es auch sinnvoll, eine schriftliche Rollenbeschreibung an alle unmittelbar Beteiligten weiterzugeben. Desto kleiner das Projektteam ist, desto leichter fällt die Kommunikation innerhalb dieses. 6

7 Grundlagen des Projektmanagements Der Projektauftraggeber Der Projektauftraggeber ist der Träger des Projektes, er erwartet sich ein zufrieden stellendes Ergebnis. Er übernimmt projektbezogene Aufgaben, ist aber nicht in die unmittelbare Projektdurchführung involviert. Seine Aufgaben: Schaffung der Rahmenbedingungen Auswahl des Projektleiters Definition des Projektauftrags Führung und Unterstützung des Projektleiters (Kompetenzen!) Übernahme der Marketingaufgaben Kontrolle des Projektfortschritts, wie Einhaltung der vereinbarten Ziele, Genehmigung von Änderungen, kontinuierliche Sicherung der Bereitstellung von Projektressourcen, Abnahme des Projekts: o Teilnahme am Projektabschlussworkshop o Feedback geben und annehmen o Treffen von Entscheidungen und Vereinbarungen in der Nachprojektphase Der Projektauftraggeber muss besonders auf klare Zielformulierungen achten. Bereits in der ersten Sitzung, in der das Projekt ins Leben gerufen wird, sollen die Ziele, Wünsche, Vorstellungen und Bedingungen festgelegt werden. Je besser diese in der Anfangsphase übermittelt werden können, desto besser kann das Projektteam von Anfang an danach handeln und so das gewünschte Resultat erbringen. Der Projektauftraggeber muss bei der Wahl des Projektleiters jemand auswählen, der die soziale Kompetenz hat, auftretende Krisen und Probleme rechtzeitig zu erkennen und adäquat darauf zu reagieren. 7

8 Grundlagen des Projektmanagements Der Projektleiter Der Projektleiter lenkt das Projekt während der Durchführung. Er hat das Projekt nach innen Führung des Projektteams, und nach außen Öffentlichkeitsarbeit, zu vertreten. Er ist die Schnittstelle zwischen dem Auftraggeber und seinem Projektteam. Seine Aufgaben: Zusammenstellung des Projektteams Gestaltung der einzelnen Phasen des Projekts Vorbereitung, Organisation und Moderation der Sitzungen und Workshops des Projekts Erstellung der Leistungsplanung (Projektstruktur) Koordination der am Projekt beteiligten Personen Regelmäßige Kommunikation mit dem Projektauftraggeber Erarbeitung eines Projekthandbuchs mit dem Projektteam in Abstimmung mit dem Projektauftraggeber Projektsteuerung Sicherung der Realisierung der Projektziele Sinnvoll ist, auch um Kompetenzkonflikte von vornherein zu vermeiden, nur eine Person als Projektleiter einzusetzen. Er soll das Projektteam selbst zusammenstellen, denn neben der Auswahl der einzelnen Teammitglieder, macht vor allem die Teamzusammensetzung die Stärke des Teams aus. Der Projektleiter hat normalerweise keine Personalkompetenz, das heißt die Führung muss mittels Überzeugungskraft und Akzeptanz gemeistert werden. Ein besonderes Augenmerk muss er auf das Delegieren legen, auf das Empowerment seiner Mitarbeiter. 8

9 Grundlagen des Projektmanagements Das Projektteam Das Projektteam besteht aus zwei Gruppen: aus dem Projektteammitgliedern und den Projektmitarbeitern. Die Projektteammitglieder, das Kernteam, stehen über die gesamte Dauer des Projekts zur Verfügung, wohingegen die Projektmitarbeiter, die Subteammitglieder, nur temporäre Aufgaben übernehmen. Die Aufgaben: aktive Mitarbeit bei der Planung des Projekts Mitarbeit bei der Erstellung der Projektpläne, der Projektorganisation, Einhaltung der vereinbarten Spielregeln Verantwortungsübernahme und eigenverantwortliche Bearbeitung der übertragenen Arbeiterpakete in klar definierten Rahmen Kommunikation mit dem Projektleiter über Status und Arbeitsfortschritt und Informationsaustausch mit den Teammitgliedern Aktive Mitarbeit im Controllingprozess Aufzeichnung und Dokumentation der Arbeitsergebnisse Teilnahme an Besprechungen Teamorientierte Mitarbeit zur Sicherung des Projekterfolgs Mitarbeit in der Nachprojektphase Erkennen und Ansprechen von Problemen im Projekt Es ist wichtig, dass jedes Teammitglied ein klar abgegrenztes Arbeitspaket zugeteilt bekommt, um Unklarheiten und unnötiges Chaos zu verhindern. Jedes Teammitglied muss die ihm zugeteilten Aufgaben immer vereinbarungs- und termingerecht erledigen. Dazu ist es hilfreich aktives Time-Management zu betreiben. 9

10 Grundlagen des Projektmanagements Der Lenkungsausschuss oder Beirat Der Lenkungsausschuss koordiniert das Mehrprojektmanagement hinsichtlich Projektpriorisierung, der übergreifenden strategischen Steuerung und der übergreifenden Steuerung der Mittelvergabe. Der Lenkungssausschuss setzt sich aus Führungskräften und Vertretern der Arbeitnehmer (Betriebsrat, Personalvertretung, ) zusammen. Die Aufgaben: Prüfen und Entscheiden über die Durchführung von Projektanträgen Verteilung des Projektbudgets und der sonstigen Ressourcen Prüfen und Genehmigen von gravierenden Änderungen im Projekt Priorisierung und Reihung von Projekten Qualitätssicherung Abnahme von Projektberichten von den jeweiligen Projektauftraggebern bzw. Projektleitern Im Lenkungsausschuss sollen keine Detaildiskussionen geführt werden, sondern er muss sich auf die Steuerungsfunktion konzentrieren. Außerdem ist es notwendig, auf eine klare Kompetenzbeschreibung und Aufgabentrennung von Projektauftraggebern und Lenkungsausschuss zu achten. 10

11 Grundlagen des Projektmanagements Der Projektcoach Der Projektcoach liefert Beratung für erfolgreiche Planung und Durchführung eines Projektes. Er hat eine Vertrauensposition zu dem Projektleiter und übernimmt nicht dessen Führung, sondern er berät den Leiter und sein Team in Projektmanagementfragen. Der Projektcoach kann extern zugekauft werden oder intern aus einer Projektmanagement-Kompetenz-Abteilung einbezogen werden. Seine Aufgaben: Einbringen von Projektmanagement-Know-how Beratung aller Projektbeteiligten bei der Wahrnehmung ihrer Projektmanagementaufgaben Steuerung des Projekts in Konfliktsituationen Verwaltung der Projektdokumentation Unterstützung des Projektleiters bei der Vorbereitung und Moderation von Sitzungen, Workshops, Auch für den Projektcoach ist es wichtig, von Anfang an klare Vereinbarungen in Bezug auf seine Aufgaben und Tätigkeiten zu treffen. Der Projektcoach sollte besser schon am Anfang eines Projektes hinzugezogen werden, da es sonst zu Spannungen zwischen Auftraggeber und Projektleiter kommen kann. Der Projektleiter könnte meinen, er erledige seine Arbeit nicht entsprechend den Vorstellungen des Auftragsgebers und könnte deswegen verärgert oder unmotiviert werden. Aus diesem Grund muss auch die Verantwortlichkeit des Projektcoachs genau abgegrenzt werden. 11

12 2. Der Projektmanagementprozess Das Projektmanagement ist eine Sammlung von Werkzeugen, die es ermöglichen ein kompliziertes, abteilungsübergreifendes Projekt zu meistern. Der Verlauf eines Projekts: 1. Beauftragungsprozess a. Ideenabwicklung b. Durchführbarkeitsanalyse c. Projektwürdigkeitsanalyse d. Projektantrag 2. Projektstartprozess a. Planung des Starts b. Abgrenzungen c. Kontextbildung d. Leistungsplanung e. Terminplanung f. Ressourcen- und Kostenplanung g. Organisationsplanung h. Risikoanalyse i. Dokumentation der Planung j. Projektauftrag 3. Projektdurchführung (laufende Arbeiten) 4. Projektmarketing (permanente Aufgaben) 5. Projektcontrolling (immer wieder kehrende Aufgabe) 6. Projektabschlussprozess a. Ergebnispräsentation b. Erfahrungssicherung c. Projektabnahme 12

13 Der Projektmanagementprozess 13

14 2.1 Der Beauftragungsprozess Der Beauftragungsprozess schließt alle Tätigkeiten ein, die mit der Ideenfindung beginnen und mit einem schriftlich formulierten Projektantrag enden. In diesem Prozess werden unklare Vorstellungen zu einem Projekt konkretisiert und es wird eine Entscheidungsgrundlage zur weiteren Projektplanung gefunden. Das Ergebnis dieses Prozesses ist die Ablehnung oder die Durchführung eines Projekts. In den Beauftragungsprozess muss viel Zeit investiert werden, um alle möglichen Konsequenzen abschätzen und beurteilen zu können Die Ideenentwicklung Die Idee zu einem Projekt kann auf mehrere Arten gefunden werden. Einmal besteht die Möglichkeit, dass eine Person, die dann später der Projektauftraggeber wird eine Idee, Vision oder vage Zielvorstellung von einem Projekt hat. Es kann aber auch sein, dass eine mögliche Projektgruppe eine Idee zur Lösung eines für sie relevanten Problems gefunden hat und im nächsten Schritt nach einem Auftraggeber sucht. 14

15 2.1.2 Die Durchführbarkeitsanalyse Die Durchführbarkeitsanalyse soll zeigen, ob die Verwaltung überhaupt in der Lage ist, diese komplexe Problemstellung zu lösen oder die Projektidee umzusetzen. Die Verwaltung sollte sich hierfür einen Schlüsselfragenkatalog zusammenstellen, der schon durch einfaches abhacken ein Ergebnis zeigt. Dieser Fragenkatalog könnte z.b. folgende Fragen beinhalten: Können wir mit unseren Personalressourcen die Problemstellung lösen? Haben wir das notwendige Know-how oder müssen wir dieses zukaufen? Wer kann bei der Umsetzung des Projekts helfen, wer wird die Umsetzung vermutlich behindern? Welche sonstigen Ressourcen müssen angeschafft bzw. zur Verfügung gestellt werden? In welcher Relation steht der geplante Aufwand mit dem erwarteten Erfolg? Die Projektdurchführbarkeitsanalyse sollte erst dann abgeschlossen werden, wenn Klarheit über das Ergebnis besteht Die Projektwürdigkeitsanalyse Bei der Projektwürdigkeitsanalyse entscheidet das mögliche Projektteam in welcher Art die Problemstellung bearbeitet wird. Dafür müssen zuerst konkrete Entscheidungskriterien entwickelt werden, die Projekte eindeutig identifizieren helfen (z.b. zeitintensiv, inhaltlich komplex, strategisch bedeutsam, neuartig, risikoreich, ressourcenaufwendig, ). Diese Entscheidungskriterien bilden die Grundlage für ein leicht handhabbares Formular. Bei jedem Projekt muss entschieden werden, ob die Kriterien zu der Projektidee zutreffen und in welchem Ausmaß dies der Fall ist. Diese Entscheidungen müssen begründet und schriftliche festgehalten werden. So kann nun leicht entschieden werden, ob die Idee in einem Programm, 15

16 Projekt, Kleinprojekt bearbeitet werden soll, oder ob die Aufgabe in einer Routinetätigkeit gelöst werden soll. Kriterium Hoch Mittel Niedrig Begründung zeitintensiv inhaltlich komplex strategisch bedeutsam neuartig risikoreich Ressourcenaufwendig Der Projektantrag Wenn alle Voranalysen abgeschlossen sind, ist es sinnvoll, eine kurze schriftliche Zusammenfassung an den Projektauftraggeber zu übermitteln, welcher dann noch seine Sicht einbringen kann und dann für weitere Verhandlungen einen fundierten Projektantrag zur Verfügung hat. Dieser Projektantrag, den letztendlich der Projektleiter ausformuliert, sollte folgende Punkte beinhalten: Darstellung der Ausgangslage Beschreibung der Problemstellung Mögliche Handlungsalternativen Überblick über Zeit-, Ressourcen- und Kostenplan Aufzählung der involvierten Personen 16

17 Dieser Bericht wird dann dem Projektauftraggeber übergeben. Bei dieser Gelegenheit muss ein Rückmeldetermin ausgemacht werden, um eine Zusage oder Ablehnung zu erhalten. Projektantrag Name des Projekts Ausgangslage Problemstellung Ziel Zielgruppe Nutzen bei Durchführung Konsequenzen bei nicht Durchführung Projektierte Dauer Projektierter Ressourcenbedarf Projektierter Finanzbedarf Projektierter Projektauftraggeber Geplantes Projektteam Beilagen (bitte ankreuzen) Sonstige Anmerkungen Unterschrift des Projektleiters Durchführbarkeitsanalyse Projektwürdigkeitsanalyse Handlungsalternativen Sonstiges Informationsmaterial Datum 17

18 2.2 Der Projektstartprozess Der Projektstartprozess beginnt mit der Genehmigung des Projektantrags durch den Projektauftraggeber und endet mit der Fertigstellung der Projektplanung, dokumentiert im Projekthandbuch. Ziel des Projektstartprozesses ist es dem Projektteam und dem Projektleiter das Projekt mit allen Details vor Augen zu führen und alle Beteiligten arbeitsfähig zu machen. Detaillierte Projektplanung und dichtes Arbeitsprogramm in der Planungsphase erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit des Projekts enorm und sparen Kosten, Ressourcen, Zeit und mehrfachen Arbeitseinsatz eines jeden Einzelnen! Vom Projektantrag zum Projektauftrag Start- Workshop Follow-up- Workshop Konkreter Auftrag durch PAG Vorbereitung auf Start- Workshop To Do s Fertigstellung Projekthandbuch Die Planung des Projektstarts Die Ziele der Planung des Projektstarts sind: Vorstellung der Teammitglieder Klärung der Rollen Herstellen eines gemeinsamen Informationsstandes Er- oder Überarbeitung der Projektplanung Festlegen der Spielregeln Organisation der Zusammenarbeit Klärung und Aufbau der Kommunikationsstrukturen Vereinbarungen treffen Eventuelle Sanktionsmöglichkeiten besprechen 18

19 Entweder der Projektleiter arbeitet die Projektpläne schon grob aus und stellt sie dann im Rahmen einer Präsentation oder eines Kick-off-Meetings vor oder die Pläne werden gemeinsam im Rahmen eines Projektstart-Workshops mit allen Teammitgliedern erarbeitet. In jedem Fall müssen Vereinbarungen die während dieser Start-Veranstaltung getroffen werden immer sofort schriftlich (Folie, Flip-Chart,..) festgehalten werden. Schlussendlich fasst der Projektleiter alle Ergebnisse in dem Projekthandbuch zusammen und übergibt dieses dem Projektauftraggeber Abgrenzung in Projekten Projekte grenzen sich dadurch von Routinetätigkeiten ab, indem sie in vorher klar definierten Rahmen bearbeitet oder durchgeführt werden. Diese Grenzen kann man in zeitlicher (Projektstart Projektende), sachlicher (Ziele Nicht-Ziele eines Projekts) und sozialer Hinsicht (Rollenträger im Projekt) betrachten. Es muss darauf geachtet werden einen Mittelweg zwischen zu engen Grenzen und einem zu weiten Rahmen zu finden! Kontextbildung in Projekten Die Kontextbildungsphase sollte gemeinsam mit der Abgrenzungsphase diskutiert werden, um die Zusammenhänge aller Betrachtungsaspekte sicherzustellen. Das oberste Ziel dieser Phase ist die Konsensbildung in der Projektgruppe. Das Projekt muss nicht nur abgegrenzt werden, sondern es müssen auch in ihrem Kontext gesehen werden, in ihrem zeitlichen, sachlichen (Zusammenhänge zu anderen Projekten/Strategien) und sozialen Umfeld. Hierbei ist es meist sehr hilfreich die Zusammenhänge zu visualisieren: Verschiedene Projekte Strategie Unser Projekt 19

20 Bei der sozialen Kontextbildung werden zuerst die für das Projekt relevanten Umwelten identifiziert. Diese können unter anderen direkt oder indirekt betroffene Einzelpersonen, Gruppen, andere Abteilungen, Lieferanten, usw. sein. Diese können anhand folgender Fragestellungen identifiziert werden: 1. Wer ist durch das Projekt hauptbetroffen (intern und extern)? 2. Wenn Sie an verwaltungsinterne und veraltungsexterne Personengruppen denken, welche Gruppe kann durch Erwartungen und Befürchtungen dieses Projekt maßgeblich beeinflussen? 3. Wenn Sie an die Vorteile und Nachteile, die sich durch dieses Projekt bei manchen Betroffenen ergeben, denken, wer kann dieses Projekt fördern oder hemmen? 4. Wer wird nach diesem Projekt Gewinner oder Verlierer sein? Diese identifizierten Personen (-gruppen) oder Umwelten müssen in der so genannten Projektumweltanalyse analysiert. Dabei werden die gefundenen Personen in übergeordnete Cluster (Gruppen) eingeteilt und in einer Graphik dargestellt. Diese Cluster sollen nun in ihrer positiven, neutralen oder negativen Einstellung dem Projekt gegenüber bewertet werden. Auch diese Bewertung kann in die graphische Darstellung einfließen und so die Übersicht erleichtern. Hieraus kann erkannt werden, bei welchen Umwelten Handlungsbedarf besteht. Im nächsten Schritt wird ein Maßnahmenplan für jene Umwelten erstellt, bei denen konkrete Maßnahmen entwickelt werden. Diese Projektumweltanalyse wird im Projekthandbuch dokumentiert. 20

21 Beispiel für eine Projektumweltenanalyse Umwelt Gruppen Umwelt Projektname Gruppen Gruppen Gruppen 21

22 Formular zur Maßnahmenplanung zur Projektumweltanalyse Umwelt Maßnahme Begründung Verantwortlicher Zeitraum, -punkt Ergebnisse Änderungsbedarf 22

23 2.2.4 Die Leistungsplanung / Projektstrukturplanung Man nennt die Leistungsplanung auch Projektstrukturplanung. Die Leistungsplanung kann top-down (von den Hauptaufgaben zu den einzelnen Arbeitspaketen) oder bottom-up (von den zu erledigenden Tätigkeiten zu den zusammenfassenden Hauptphasen) erfolgen. Das Ergebnis ist ein Projektstrukturplan, der als zentrales Planungs- und Controllinginstrument verwendet werden kann und gleichzeitig eine Übersicht für das Projektteam über das ganze Projekt darstellt. In diesem Schritt ist es sinnvoll Langzeitprojekte in eine Projektkette umzudefinieren, um vermeintlich unschaffbare Situationen zu vermeiden. Beispiel für einen Projektstrukturplan: Projektname Einführung Prozessmanagement Hauptphasen R e i h e n f o l g d e r T ä t i g k e i t e n Pj-Management Pj-Start Pj- Controlling Pj- Marketing Pj-Ende Analyse Verwaltung Analyse vorbereiten Ist-Soll- Analyse durchführen Prozesse identifizieren Dokumentation planen Prozessauswahl durchführen Analyse Prozesse Primärprozesse analysieren Sekundärprozesse analysieren Tertiärprozesse analysieren Prozesse dokumentieren Umsetzung Ideen sammeln Maßnahmendurchführung planen Handbuch zur Maßnahmendurchführung erstellen Maßnahmen umsetzen Aufbauorganisation Berichte und Präsentation Zwischeninformation I weitergeben Zwischeninformation II weitergeben Endbericht erstellen Präsentation vor Auftraggeber Arbeitspakete Maßnahmen umsetzen Ablauforganisation Zeitablauf 23

24 Der Planungsprozess wird es mit der Festlegung der Hauptphasen fixiert. Von den Hauptphasen ausgehend können die Arbeitspakete festgelegt werden, wobei es sich als praktikabel erweist nicht mehr als 8 Arbeitspakete pro Hauptphase festzulegen. Die Arbeitspaketspezifikation hat das Ziel, konkret festzuhalten was Inhalt und was Nicht-Inhalt eines Arbeitspaketes ist und was als Ergebnis erwartet wird. Damit die Mitarbeiter genauer über ihre durchzuführende Tätigkeit Bescheid wissen, müssen alle Arbeitspakete im Projekthandbuch genau beschrieben werden. Dabei ist diese Beschreibung nicht als Arbeitsanleitung zu sehen sondern dient rein der Abgrenzung zwischen den einzelnen Arbeitspaketen. Nachdem die Pakete im Team durchgesprochen worden und an einzelne Teammitglieder verteilt worden sind, beschreibt jeder, die ihm zugeteilten Pakete und bringt diese Beschreibungen wieder in das Team ein. Beispiel für die Beschreibung eines Arbeitspakets: Arbeitspaket Ideen sammeln Inhalte: Ideen, wie die Umsetzung der Analyse erfolgen soll, werden umfassend gesammelt alle Methoden (schriftlich, per Interview, ) sind möglich Diese Ideen werden in schriftlicher Form, gebunden, zur Verfügung gestellt. Nicht-Inhalte: Reihung der Ideen nach Kriterien Auswahl von Ideen Ableitung der Planung aus dem Ideenpool Ergebnisse: Die gesammelten Ideen zur Umsetzung der vorangegangenen Analyse und Dokumentation der Prozesse liegen schriftlich, in gebundener Form, vor. 24

25 2.2.5 Die Terminplanung Die Terminplanung regelt die zeitliche Planung, indem über die gesamte Leistungsplanung mit ihren Hauptphasen und Arbeitspaketen eine Zeitstruktur gelegt wird. Folgende Instrumente können verwendet werden: Terminliste Meilensteinliste Balkenplan Bei all diesen Instrumenten ist es wichtig, die vom Projektteam nicht beeinflussbaren Termine zu beachten. Wenn ein fixer Endtermin vorgegeben wird, dann empfiehlt es sich, retrograd zu planen. Auf jeden Fall sollte eine gewisse Pufferzeit mitgeplant werden, um unvorhergesehene Verzögerungen von vornherein abzudecken. Zuerst sollte die Hauptphasenebene durchgeplant werden und erst dann die Arbeitspaketphase. Die Terminliste Eine Terminliste legt Start- und Endtermine der Arbeitspakete fest, wobei für jedes Paket ein Termin fixiert und der Zeitraum angegeben wird, indem diese bearbeitet werden müssen. Die Terminliste hat den Vorteil, dass es auch bei sehr komplexen Projekten leicht möglich ist, die Übersicht zu bewahren. Ein Nachteil allerdings ist, dass der Projektleiter beim Controlling sehr genau und detailliert über jeden Termin der einzelnen Arbeitspakete wachen müssen, um steuern zu können. Arbeitspaket Anfang AP Ende AP Verantwortlicher 25

26 Die Meilensteinliste Meilensteine sind zentrale wichtige Ereignisse im Rahmen der Projektdurchführung, die entweder eine strategische Bedeutung haben oder sich aus der zeitlichen Notwendigkeit ergeben. Primär dienen Die Meilensteine der Leistungsfortschrittsmessung. Auch hier wird der Projektstrukturplan als Grundlage verwendet. Zuerst werden Meilensteine nach folgenden Kriterien identifiziert: Hat die Erledigung des konkreten Arbeitpakets strategische Bedeutung für die Zielerreichung des Projekts? Liegt zwischen Meilensteinen ein zu langer Zeitraum, dass die Kontinuität der Projektdurchführung nicht gewahrt wird? Im nächsten Schritt werden die Meilensteine in eine Meilensteinliste als Basisplan eingetragen. Jeder dieser Meilensteine erhält nun einen konkreten Termin, die im Projekthandbuch dokumentiert werden. Man sollte darauf achten maximal 8 10 Meilensteine zu planen, sonst verlieren diese ihre strategische Bedeutung und gehen im Alltagsgeschehen unter. Meilensteine sind keine zu lösende Aufgaben, sondern stellen Zeitpunkte dar! Der Balkenplan Der Balkenplan ist das Ergebnis der zeitlichen Planung der einzelnen Phasen und Arbeitspakete. Er stellt die Dauer der einzelnen Arbeitspakete in ihrer zeitlichen Länge und in ihren Abhängigkeiten im Rahmen der prozessorientierten Projektdurchführung dar. Im Balkenplan werden die Zeitspannen der einzelnen Arbeitspakete wie sie in der Terminliste eingetragen sind als Balken entlang einer Zeitleiste dargestellt. Wenn die Grundlage nicht die Terminliste sondern die Meilensteinliste ist, müssen für die Hauptphasen Zeitspannen vergeben werden, die dann in den Balkenplan eingetragen werden. Auch dieser vom Projektleiter erstellter Balkenplan soll im Projekthandbuch festgehalten werden. 26

27 Beispiel: Monat Hauptphasen Projektmanagement Analyse Verwaltung Analyse Prozesse Umsetzung Berichte und Präsentation Die Ressourcen- und Kostenplanung Neben der Leistungsplanung und der Terminplanung ist die Ressourcen- und Kostenplanung der dritte große Eckpfeiler der Projektplanung. Bei der Ressourcenplanung werden die für das Projekt benötigten Mittel geplant, bei der Kostenplanung werden diese Mittel mit Geld bewertet. Hierbei muss zwischen internen (nicht verrechenbaren) und externen (verrechenbaren) Kosten unterschieden werden. Je genauer die tatsächlichen Kosten geplant werden, desto eher gelingt es dem Projektleiter sich einen großen Handlungsspielraum zu schaffen er muss nicht bei jeder Kostenumschichtung oder bei zu geringen Pufferkosten beim Auftraggeber rückfragen. Das Funktionendiagram (oder die Aufgabenverteilungsliste) regelt die Zuständigkeiten der bei der Leistungsplanung festgeschriebenen Arbeitspakete. Es wird jedem Arbeitspaket eine Zuständigkeit (eine konkret verantwortliche Person) zugeordnet. 27

28 Beispiel: Code Projektrollen Relevante Umwelten Arbeitspakete Projektmanagement Projektstart I D M M M M I Projektcontrolling D M Projektmarketing M D M Projektende I D M M M M I Analyse Verwaltung Analyse vorbereiten I D M Ist-Soll-Analyse durchführen I D M M M Prozesse identifizieren D Dokumentation planen D Prozessauswahl durchführen D M M Analyse Prozesse Primärprozesse analysieren D M M Sekundärprozesse analysieren D M M Tertiärprozesse analysieren D M M Prozesse dokumentieren M D Umsetzung Ideen sammeln M M M D Maßnahmendurchführung planen M D M Handbuch zur M D Maßnahmendurchführung erstellen Maßnahmen umsetzen I D M M I Aufbauorganisation Maßnahmen umsetzen I D M M I Ablauforganisation Berichte und Präsentationen I M D Zwischeninformation I weitergeben D Zwischeninformation II weitergeben D Endbericht erstellen D M M M M Präsentation vor der Geschäftsleitung D M M M I PAG: PL: PTM 1: PTM 2: PTM 3: PTM 4: PTM 5: I D M Idee Durchführung Mitarbeit Auch die Planung der Mitarbeiterstunden fällt in dieses Gebiet. Mithilfe dieser Planung kann das Projekt mit anderen verglichen werden und es wird verhindert, dass Mitarbeiter überfordert werden, indem sie bei zu vielen Projekten mitarbeiten oder in zu viele Tätigkeiten involviert sind. Die Personaleinsatzplanung schafft Klarheit darüber, wer wann mit welchem Projekt zeitlich belastet ist und ob ein Kapazitätenausgleich notwendig wird. Hilfreich ist es, die personellen Kapazitätsauslastungen der einzelnen Mitarbeiter zu planen und diese graphisch aufzubereiten. Auch hier ist die Einplanung von Pufferzeiten sinnvoll! 28

29 Beispiel: Personaleinsatz PAG: PL: PTM 1: PTM 2: PTM 3: PTM 4: Berater Soll laut Planung Revidierung Personalressourcenmangel Reduktion der Arbeitsleistung in den Arbeitspaketen - 20h AP h AP Die Organisationsplanung In der Organisationsplanung sind folgende Punkte zu behandeln: Klarstellung der einzelnen Rollen Darstellung im Projektorganigramm Aufbau einer Kommunikationsstruktur Aufbau einer Meetingstruktur Klärung der Spielregeln Dieses Instrument darf nur dann vernachlässigt werden, wenn das Teams schon viel Erfahrung hat und gut eingespielt ist. Auf jeden Fall sollte eine Liste aller am Projektbeteiligten erstellt werden, in der die Abteilung, die Telefon- und Faxnummer, die adresse und die Rolle der jeweiligen Person eingetragen ist. Diese Liste muss immer am neuesten Stand gehalten werden! Neben einer deutlichen Darstellung der einzelnen Rollen (festgehalten im Projekthandbuch) ist auch die Kommunikationsplanung ein wichtiger Aspekt für eine zufrieden stellende Zusammenarbeit im Rahmen eines Projekts. Hier werden die regeln der Zusammenarbeit innerhalb des Projektteams sowie die die Zusammenarbeit mit den Projektumwelten darzustellen. Besonderes Augenmerk wird auf die Frage der Entscheidungsfindung im Projektteam, der Gestaltung der Beziehungen zu den Projektumwelten, der Ablauf der Controllingsitzungen und die Projektfortschrittskontrolle, die Klärung der 29

30 Kommunikationsformen ( , Einzelgespräch, Meetings, Workshops, ) und die Struktur der Kommunikation (Wer kommuniziert wann mit wem?) gelegt. Beispiel: Bezeichnung Inhalte Teilnehmer Häufigkeit/Dauer Controlling PL und PTM Jeden zweiten Krisen Dienstag im Inhaltliche Arbeit Monat von 18 bis an 22 Uhr oder vor Arbeitspaketen einem Meilenstein Projektteamsitzungen Meeting Besprechungen mit externen Beratern Telefon Fax Kurzfristiges Abstimmen von Details Inhaltliche Klärung offener Fragen Kurzfristiges Abstimmen von Details Weitergabe schriftlicher Information PL und PTM PL, PTM und BeraterIn PL und PTM PL und PTM, bei Bedarf auch mit relevanten Umwelten Laufend Nach Vereinbarung per Telefon oder E- Mail Laufend Nach Anlassfall In diesem Zusammenhang muss auch die Projektkulturentwicklung besprochen werden. Bei der Projektkulturentwicklung wird die Zusammenarbeit im Projektteam geregelt. 30

31 Diese Entwicklung kann in mehreren Schritten geplant werden: 1. Entwickeln der Projektkultur a. Teambildung: einander kennen lernen, Wertschätzung, Beziehungsaufbau, soziale Aktivitäten setzen (Frage: Warum bin ich hier im Projektteam?) b. Entwicklung von Werten (Fragen: Was ist uns als Projektteam wichtig, wodurch unterscheiden wir uns von anderen Projekten, wie wollen wir miteinander umgehen?) 2. Entwickeln einer gemeinsamen Projektidentität a. Einen Projektnamen vergeben b. Eventuell Logo des Projekts entwickeln c. Einen Slogan oder ein Zitat für das Projekt finden d. Big Picture des Projekts zeichnen (Flip Chart) (Fragen: Wohin wollen wir, was wird nach dem Projekt anders sein, wie stellen wir uns das Ergebnis vor?) 3. Festlegen der Spielregeln der Zusammenarbeit a. Im Arbeitsprozess (Verbindlichkeit der Termine, effiziente gut vorbereitete Meetings, keine Handys während der Besprechungen, jeder übernimmt einmal die Moderation, ) b. Bei Dokumentationen (jeder übernimmt einmal die Protokollführung, s werden beantwortet, ) 4. Sanktionen: Bei Verstoß gegen Regeln können Sanktionen eingeführt werden 5. Commitment: Die Mitarbeiter vereinbaren, dass die Regeln eingehalten werden 6. Dokumentation im Projekthandbuch 31

32 2.2.8 Die Risikoanalyse Bei der Risikoanalyse werden Bereiche, die eine erfolgreiche Projektbearbeitung verhindern könnten, identifiziert, bewertet, dargestellt und eventuelle Maßnahmen geplant oder eingeleitet. Um möglichst viele Risiken schon im vornherein zu erkennen, sollten an der Analyse möglichst alle Teammitglieder beteiligt sein. Für Risiken mit hoher Auswirkung und großer Eintrittswahrscheinlichkeit sind Maßnahmen zu planen, die die Reaktionszeit verkürzen können. Prozessrisiken könnten zum Beispiel der Ausfall von Mitarbeitern durch Krankheit, die Nichteinhaltung von Terminen, Verzögerungen bei der Ressourcenbereitstellung sein. Bei der Analyse der Risiken kann man sich zu einem großen Teil auf seine Erfahrungen verlassen! Bei der Planung der Maßnahmen gibt es zwei Möglichkeiten: Maßnahmen können präventiv sein (Risikominimierung, Änderung der Planung, ) oder korrektiv wirken (Notfallsplanung, Szenariotechnik, ) Die Dokumentation der Planung Während der Projektplanung kommt man immer wieder zu flexiblen Zwischenergebnissen, die am besten auf Flip-Charts, Overhead- Projektionen, Mind-Maps oder Kärtchen festgehalten werden können. Diese Ergebnisse können fotoprotokoliert oder digital fotografiert werden und anschließend in das Projekthandbuch eingefügt werden. Bei der Dokumentation ist es hilfreich benutzerfreundliche und allen Teammitgliedern zugängliche Software zu verwenden. Die elektronische Form der Dokumentation muss allen Teammitgliedern zugänglich und der Speicherort bekannt sein, ebenso der Ablageort der Papierversion. 32

33 Der Projektauftrag Wenn nun alle bereits beschriebenen Schritte durchgeführt wurden, ist die Startphase beendet. Im Projektauftrag werden die wesentlichsten Eckpunkte des Projekts beschrieben. Er ist ein teil des Projekthandbuchs und wird zwischen dem Projektauftraggeber und dem Projektleiter vereinbart und von beiden unterschrieben. Die Unterschrift ist notwendig um ein eindeutiges Commitment zu verdeutlichen und ermöglicht klare Vereinbarungen hinsichtlich zielorientiertem Handelns. (Beispiel siehe Anhang Projekthandbuch). 2.3 Projektmarketing Projektmarketing bedeutet, dass während der gesamten Projektbearbeitung, schon während der Beauftragungsphase, über das Projekt und dessen Ziele und Fortschritte den betroffenen Mitarbeitern der Verwaltung berichtet wird. Es ist wesentlich, klar und präzise zu informieren, damit keine Gerüchte aufkommen und sich eine für das Projekt nicht förderliche Stimmung aufbaut. Das Projektmarketing muss vertrauensbildend sein. Aufgrund der Neuartigkeit, Komplexität und Dynamik haben Projekte einen großen Erklärungs- und Kommunikationsbedarf. Das Marketing kann über diverse Medien erfolgen (interne Zeitung, Handouts, Folder, Anschläge, Intranet, Gespräche, ) 2.4 Projektcontrolling Das Projektcontrolling ist das Werkzeug, das den erfolgreichen Projektabschluss sichert. Es soll nicht primär den Schuldigen bei Problemen finden, sondern soll als Summe aller Steuerinstrumente gesehen werden, die den Projekterfolg im Auge haben. Das Controlling umfasst alle Bereiche des Projekts und kann zur Vereinbarung von steuernden Maßnahmen oder neuen Zielsetzungen führen. Die Ergebnisse des Controllings werden im Projekthandbuch dokumentiert. Im Prinzip wird stichtagsbezogen der Ist- Stand erfasst und dem Soll-Stand gegenübergestellt. Dabei werden nicht nur 33

34 die Hard-Facts betrachtet sondern auch die Soft-Facts, also Stimmungen, Gefühle, Beziehungen,. Das Projektcontrolling liegt in der Verantwortlichkeit des Projektleiters, der dies gemeinsam mit dem Projektkernteam durchführt, erst bei schwerwiegenden Problemen (Überschreiten des Projektendtermins) wird der Projektauftraggeber hinzugezogen. Wie kann erfolgreiches Projektcontrolling durchgeführt werden? 1. Festlegen der Controllingtermin (bereits in der Projektstartphase) 2. Erfassung der Ist-Daten (laufend) 3. Einladung zum Controlling-Workshop bzw. der Controlling-Sitzung mit Agenda 4. Durchführung des Leistungscontrollings 5. Durchführung des Termincontrollings 6. Durchführung des Kostencontrollings 7. Weiterentwicklung der Projektorganisation und Überwachung der Projektumwelten 8. Planung der notwendigen Maßnahmen und Adaptionen der Zielsetzungen 9. Jonglieren mit dem Magischen Dreieck 10. Evaluation der Controllingsitzung 11. Überarbeitung des Projekthandbuchs 12. Erstellung eines Projektfortschrittsberichts 13. bei Bedarf Meeting mit dem Projektauftraggeber 34

35 2.4.1 Die Agenda einer Controllingsitzung Damit die Controllingsitzung strukturiert ablaufen und der Projektleiter sich vorbereiten kann, ist es notwendig, dass die Teammitglieder den jeweiligen Ist-Stand an den Projektleiter weitergeben, Dieser kann sich daraus schon einmal ein erstes Bild machen, von dem ausgehend dann in der Sitzung gemeinsam gearbeitet werden kann. Zur Controllingsitzung selbst bringt jedes Teammitglied den aktuellsten Stand in Sachen Leistung, Termine, Kosten und Ressourcen sowie Umwelten und Kommunikationsstatus mit. Die Zielsetzungen einer Controllingsitzung sind die Erhebung des Projektstatus Betrachten von relevanten Umwelten und den internen Teambeziehungen Identifikation aktueller Probleme Planung der steuernden Handlungen Vereinbarung der weiteren Vorgehensweise Das Leistungscontrolling Das Leistungscontrolling liefert Informationen über den Fortschritt der Projektleistungserstellung, im quantitativen und im qualitativen Sinn. Hier wird gezielt der Ist-Stand mit den geplanten Arbeitspakten verglichen. Als Konsequenz können Arbeitspakete verschoben, vergrößert, gestrichen oder verändert werden. Der Ausgangspunkt des Leistungscontrollings ist der Projektstrukturplan mit den dargestellten Arbeitspaketen. Auf dem Projektstrukturplan wird der Fortschritt der einzelnen Pakete visualisiert (erledigte Pakete werden abgehakt, Pakete in Bearbeitung werden mit einer Wellenlinie versehen, ). Anschließend werden die Probleme, die sich bei der Leitungserstellung ergeben/ergaben durchgesprochen und es werden wenn notwendig lenkende Maßnahmen vereinbart. 35

36 Die Genauigkeit des Controllings ergibt sich aus der Genauigkeit der Planung je genauer geplant wurde, desto genauer muss auch controllt werden, da sonst der Aufwand in der Planungsphase umsonst war Das Termincontrolling Das Termincontrolling beschäftigt sich mit der zeitlichen Planung und vergleicht mit den Ist-Terminen, um zu den aktuellen Terminen zu gelangen. Dies kann anhand der Terminliste oder mittels der Meilensteine erfolgen. Aufbauend auf die Abweichungsanalyse wird besprochen welche Termine / Meilensteine fix bleiben müssen, um das Projekt nicht zu gefährden. Die geänderten Termine sollten visualisiert werden (durchstreichen der veralteten Termine und durch neue ersetzen). Diese Dokumentation muss auch im Projekthandbuch durchgeführt werden sie können am Ende des Projekts als Erfahrungen für das nächste Projekt verwendet werden. Außerdem kann anhand dieser Änderungen versucht werden, herauszufinden, was der Grund für die nicht Einhaltung der Termine war und welche Schlüsse daraus gezogen werden müssen. Ursachen für häufige Verschiebungen in Projekten könnten sein: zu optimistische Planung zusätzliche ungeplante Aufgaben oder Arbeitspakete, die erst im Laufe des Projekts auftreten Nichteinhalten von vereinbarten Terminen Zu grobe Zeitplanung Persönliche Gründe, wie Krankheit, bei den Teammitgliedern Know-how-Mangel bei den Verantwortlichen 36

37 Maßnahmen könnten sein: Optimierung der Leistungserstellung Striktes Einhalten der zukünftigen Termine, falls Puffer eingeplant waren, und eine persönliche Priorisierung des Projekts für jedes Mitglied Überstunden für Mitarbeiter Zusätzliche Mitarbeiter Outsourcing (zukaufen von Leistungen) Ressourcen- und Kostencontrolling Beim Ressourcencontrolling werden die bereits verbrauchten den geplanten Ressourcen gegenübergestellt. Dabei wird auch die Kostensituation überwacht. Über den Ressourcenverbrauch müssen Aufzeichnungen geführt werden, dafür ist jedes Teammitglied, die Subteammitglieder und der Projektleiter verantwortlich. Die Dokumentation muss so erfolgen, dass die verrechenbare Arbeitszeit einem Arbeitspaket oder einer Hauptphase der Leistungserstellung eindeutig zugeordnet werden kann. Auch hier werden die Ist-Daten mit den Plan-Daten verglichen und die Abweichungen werden analysiert. Die sich daraus ergebenden korrektiven Maßnahmen werden mit den Teammitgliedern besprochen. Wenn die Diskrepanz zwischen den Ist-Daten und den Plan-Daten zu groß ist, kann es sein, dass eine Projektauftraggebersitzung notwendig wird. 37

38 Häufige Ursachen für eine Ressourcen- oder Kostenüberschreitung sind: zu optimistische Planung ungenaue, zu flache Kosten- und Ressourcenplanung falsche Preisangaben oder Stundenbewertung in der Planung Änderungen in den Anforderungen an das Projekt Unplanbare Preissteigerungen Ungeplantes Outsourcing bei der Leistungserstellung Überschätzen der eigenen Leistungsqualität innerhalb eines Leistungszeitraumes von einem oder mehreren Teammitgliedern Schlechtes Zeitmanagement von einem oder mehreren Teammitgliedern Das Organisationscontrolling Beim Controlling der Projektorganisation werden die internen Beziehungen der Projektmitarbeiter und auch die Beziehung zu den Projektumwelten überdacht. Da das Projekt nicht im luftleeren Raum schwebt, können Störungen durch Umwelten eine Gefährdung für das erfolgreiche Abschließen des Projekts werden. Wichtig ist, dass das Projektteam arbeitsfähig bleibt und Konflikte frei angesprochen werden können. Beim Organisationscontrolling wird die Stimmung innerhalb des Projektteams erfasst und die Projektumweltsanalyse wird überarbeitet. Weiters werden Strategien und Maßnahmen definiert, die nächste Evaluationsschleife wird festgelegt und die Ergebnisse im Projekthandbuch dokumentiert. 38

39 Der Teamentwicklungszyklus Lebenszyklus Pubertät Teamphase Merkmale der Phase Mögliche Interventionen Eingangsphase Orientierungsphase Machtkampfphase Honeymoon Produktionsphase Auflösungsphase Wer sind die anderen? Wie werde ich ankommen? Muss ich Angst haben oder werde ich mich wohl fühlen? Was ist das Thema? Wie sollen wir arbeiten? Will ich eigentlich mitmachen? Welche Erwartungen habe ich und welche haben die anderen? Wer hat hier was zu sagen? Selbstdarstellung (Pfauenphase) Macht- und Interessenskonflikte Kampf um die eigene Rolle, Status und Identität im Team Wer tut was? Machtposition und Rollen sind geklärt Spielregeln, Normen, Standards sind formuliert Ziele, Aufgaben und Aufgabenverteilung ist geregelt Wir-Gefühl, Leistung, Kreativität, Zufriedenheit, Geschäftigkeit, Energie Öffnung nach außen Freude am Arbeiten am Thema Erfolge feiern Energieverlust (da Ziel erreicht) Distanzierung formeller Umgang eventuell Sentimentalität Eis brechen Kontakte schaffen Ankommen ermöglichen Informationen geben Entspannung schaffen Erwartungen abfragen Vielfalt zulassen Strukturen anbieten Ziele erarbeiten und transparent machen Möglichkeiten zur Konfliktlösung anbieten (Konfliktmanagement) Rollenanalysen und Erwartungsaustausch ermöglichen Stärken und Schwächen analysieren Funktionen zuordnen Moderieren Führen Arbeitsmethoden anbieten Konfliktmanagement Trauerarbeit Reflexion als Prozess wahrnehmen lassen Organisationsphase Grown-up 39

40 2.5 Der Abschlussprozess Sobald das Projekt inhaltlich abgeschlossen ist, ist es dennoch noch nicht vollständig beendet. Die formale Abnahme des Projekts, das Lernen aus dem Projektverlauf sowie die Durchführung der Restarbeiten (z.b. Abrechnungen, Dokumentationen, ) werden in der Phase des Abschlussprozess geregelt. Dies kann sinnvoller Weise in einem Abschlussworkshop geschehen. Da die Teammitglieder meist nach dem vermeintlichen Ende des Projekts schnell Abstand nehmen und die Arbeit dann alleine dem Projektleiter überbleiben, muss auch der Abschlussprozess schon in der Leistungsplanung behandelt werden. Der Termin für den Abschlussworkshop sollte spätestens bei der letzten Controllingsitzung festgelegt werden Der Abschluss-Workshop Das Ziel des Abschluss-Workshops sind die Planung und eventuell Fertigstellung der inhaltlichen und organisatorischen Restaufgaben, der emotionale Abschluss durch feiern des Projekterfolgs, sowie die Evaluation des Projekts mit dem Festhalten der gewonnenen Erkenntnisse, die für weitere Projekte gesammelt werden. Eine mögliche Agenda eines Abschluss-Workshops 1. Begrüßung, Ziele, Ablauf des Workshops 2. Evaluierung des Projektstatus (Leistungen, Termine, Kosten, Ergebnisse) 3. Planung der Abschlussarbeiten und eventuell der Nachprojekthase 4. Reflexion der Projektumweltbeziehungen 5. Evaluierung der Projektorganisation und der Teamarbeit 6. Was haben wir daraus für weitere Projektarbeit und für die Organisation gelernt? 7. Abschlussreflexion 8. Präsentation der Ergebnisse (ev. auch für Projektumwelten) 9. Feier 40

41 2.5.2 Die Präsentation der Projektergebnisse Das Projektteam, das eine geraume Zeit an dem Projekt gearbeitet hat, hat das Recht, öffentlich seine Leistungen darzustellen. Die Abschlusspräsentation sollte in einem geeigneten Rahmen stattfinden und es müssen alle Projektmitglieder eingebunden werden. Je nach Art der Ergebnisse kommen mehrere Präsentationsvarianten in Frage: Vernissage Ausstellung der Ergebnisse Film / Video über das Event, das Gestaltete Präsentation mittels PC oder Overhead Bilder Kreatives Event 41

42 Checkliste für die Abschlusspräsentation Planungsbereich Checkpunkte technische Alle Kabel vorhanden Ausrüstung Betriebssystem- und Präsentationssoftwareversion sind mit der Vorbereitungssoftware ident Video-Beamer (kompatibilität zu PC oder Notebook) Projektionsfläche Dia-Projektor Fernbedienungen zu den Geräten Batterien Mikrofon Batterien Multimedia-Lautsprecher CD-Player, Kassettenrekorder Speichermedien (CD, ZIP, Disketten, ) OH-Projektor, Ersatzbirne Notebook-Akku Technikverantwortung am Präsentationsort klären Moderationskoffer Stifte, Kreide (Utensilien) Zeigestab Folien Flipchart-Papier Plakate Kärtchen Klebeband, Klebstoff Pinn-Nadeln Schere Klebepunkte Post-it Mitzubringende Hand-Outs Unterlagen Tischkärtchen Anschauungsmaterial Namenskärtchen (ansteckbar) Visitenkarten Organisation vor Ort Verpflegung Zeitablauf Unterkunft Pinnwände, Flipchart-Ständer, technische Ausstattung Ansprechpartner Raumausstattung Sitz- und Tischordnung Raumklima Anmerkungen zur Vorbereitung: 42

43 2.5.3 Erfahrungssicherung Organisatorisches Lernen Das Durchführen eines Projekts birgt eine Menge von Erfahrungen für jeden Teammitarbeiter, sowohl gute, aber auch schlechte. Um auch einen persönlichen Nutzen aus dem Projekt zu ziehen ist es deshalb notwendig, das Gewesene zu dokumentieren und sich damit auseinander zu setzen. Ob der Erfahrungsaustausch und die Reflexion darüber intern im Projektteam oder öffentlich stattfinden, sollte schon am Beginn des Projekts geklärt werden. Wichtig ist aber auf jeden Fall, dass auch die schnell vergessenen schlechten Erfahrungen durchbesprochen werden. Eine Möglichkeit dies zu tun ist privat zwischen Projektleiter und Projektteammitglied. Dazu ist es hilfreich wenn der Projektleiter einen Gesprächsleitfaden vorbereitet. Beispiel für einen Gesprächsleitfaden: 1. Gesamteindruck über das Projekt Welche Ziele wurden erreicht? Wie erfolgte die Zielerreichung? Welche Schwierigkeiten sind aufgetreten? Wie wurden diese Schwierigkeiten bewältigt? 2. Überprüfen der Funktionen im Projekt Wurden die Funktionen plangemäß wahrgenommen? Welche Adaptionen wurden vorgenommen? Wie wurden diese eingeleitet und gesteuert? 3. Leistungserstellung im Detail In welcher Qualität wurden Leistungen erbracht? Woran erkennt der Projektauftraggeber, dass die Leistungen optimal / nicht optimal erbracht wurden? 43

44 4. Time-Management Wurden alle Termine eingehalten? Welche wurden verschoben und warum? Wie haben sich die Terminverschiebungen auf die Meilensteine ausgewirkt? 5. Kosten- und Ressourcenmanagement im Detail Wie sieht der Soll-Ist-Vergleich aus? Welche Ursachen für die Abweichung sind heranzuziehen? 6. Beurteilung des Führungsverhaltens gegenüber dem Subteam Wie wurde geführt? In welchen Situationen wurde (nicht) geführt? Wer hat wann geführt? Wer hat sich wann führen lassen? 7. Teambeziehungen Wie wurden die Kommunikations- und Spielregeln eingehalten? Welche Probleme sind konkret aufgetreten und wie wurden diese gelöst? Welche Konsequenzen zieht das Teammitglied aus dieser Erfahrung? Wie erfolgten Konfliktgespräche? 8. Beziehung zur Projektleitung Umgang mit Verbesserungsmaßnahmen, -vorschlägen? Konnten Fehler angesprochen werden? 9. Persönliche Situation des Teammitglieds Wie wurde mit persönlichen Problemen umgegangen? Wie war die persönliche Situation im Projekt? 10. Neue Herausforderungen Projekte Welche Ziele werden verfolgt? Wie werden die Erfahrungen in die neuen Herausforderungen integriert? Welche Rahmenbedingungen müssen sich ändern, um das Teammitglied zufrieden zu stellen? Welche Konsequenzen werden gezogen? 11. Sonstige wichtige Fragestellungen 44