ProjektfÄhrung bei sd&m Methodiken & Vorgehen. Siegen, Andreas GrÄn

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1 ProjektfÄhrung bei sd&m Methodiken & Vorgehen Siegen, Andreas GrÄn 1 sd&m,

2 Vorstellung seit 1994 bei sd&m Studium der Informatik mit Nebenfach BWL an der RWTH Aachen vorher Ausbildung zum Bankkaufmann alle Projektphasen und Entwicklungsstufen vom Entwickler bis zum Projektmanager kennen gelernt Projekte in den Wirtschaftsbereichen Telekommunikation Auftragsabwicklungssysteme Mobilfunk Personalwirtschaft Internationales Vermittlungssystem Finanzen diverse Projekte im Wertpapier- und KreditgeschÅft 2 sd&m,

3 Agenda Unternehmensvorstellung sd&m AG Aspekte der ProjektfÄhrung Peopleware Menschen machen Projekte Projektplanung / AufwandsschÅtzung QualitÅtsmanagement Zusammenfassung

4 Vorstellung sd&m AG sd&m AG software design & management gehçrt zu den fährenden deutschen IT- und Beratungsunternehmen GeschÉftsfelder Entwicklung und Integration maögeschneiderter Informationssysteme fär unternehmenskritische Prozesse Individualsoftware Hamburg Berlin IT-Beratung mit Umsetzungskompetenz DÄsseldorf KÉln/Bonn NSC Wrocław Kunden Frankfurt Namhafte Unternehmen und Organisationen, die durch Einsatz individueller LÉsungen Wettbewerbsvorteile erlangen ZÄrich Stuttgart MÄnchen Kernkompetenz Unternehmensentwicklung Gestaltung von IT-Architekturen DurchfÄhrung komplexer IT-Projekte Beurteilung und Einsatz moderner Software-Technik Partnerschaftliche Arbeitsweise Umsatz: in Mio. Mitarbeiter sd&m,

5 Vorstellung sd&m AG sd&m konzentriert sich seit 25 Jahren auf IT-Beratung und die Realisierung mañgeschneiderter Informationssysteme Entwicklung Integration Das Leistungsangebot umfasst den kompletten Software- Entwicklungszyklus, beginnend mit der Anforderungsanalyse Äber die fachliche Spezifikation und das technische Design bis zur Programmierung sowie Test, Integration und EinfÄhrung und deckt alle marktgångigen Systemplattformen ab. Integration umfasst die Erstellung von IT-LÉsungen unter Verwendung der am Markt verfägbaren Software-Produkte und selbstentwickelter Komponenten. Sie ist fär uns Teil des Software-Engineering. IT-Beratung Die Beratungskompetenz basiert auf unserer praktischen Erfahrung im Software-Engineering und wird durch Knowhow aus der Unternehmensberatung ergånzt. Dabei achten wir streng darauf, dass unsere UnabhÅngigkeit im Interesse der Kunden gewahrt bleibt. 5 sd&m,

6 Vorstellung sd&m AG sd&m Research erweitert kontinuierlich unser Wissen und stellt Methoden und Werkzeuge fär die Projekte bereit Research Quasar-Architektur Integrationsprojekte Effizientes Projektmodell Komponenten Professionelle Implementierungen Open Source Projekte Technologische Trends SOA und MDD NetWeaver Mobility Wissensmanagement Kultur des Wissensaustausches Wissensmanager WM-Werkzeuge Projekte Ausbildung Designer School Specification School Projektleiter School Communities Business Intelligence Portale Enterprise Integration 6 sd&m,

7 Vorstellung sd&m AG Aspekte der sd&m-unternehmenskultur Streben nach Spitzenleistung, Ehrlichkeit, Wirtschaftlichkeit Attraktiv fär Kunden und Mitarbeiter Alle FÄhrungskrÅfte kommen aus der Projektarbeit Alle FÄhrungskrÅfte akquirieren Es gibt keinen Personalchef Offene TÄren und duzen bis zum Vorstand KaffeekÄchenkultur 7 sd&m,

9 Aspekte der ProjektfÄhrung Landkarte der ProjektdurchfÄhrung ProjektfÄhrung QualitÅtsmanagement Angebot Kick -off Projektdurchf Ährung Touch -down Studie System - spezifikation System - konstruktion Program - mierung System - integration Wartung Konfigurationsmanagement projektäbergreifende Aufgaben Diesen Prozess gilt es im Rahmen der ProjektfÄhrung beherrschbar zu machen! 9 sd&m,

10 Aspekte der ProjektfÄhrung Begriffdefinition ProjektfÄhrung ProjektfÄhrung - Projektmanagement - Projektleitung Oft werden diese Begriffe synonym verwendet. ProjektfÄhrung: Sammelbegriff fär Projektmanagement und Projektleitung In der Begriffswelt des sd&m-vorgehens sind PM und PL zwei wohlunterschiedene Rollen in einem Projekt. 10 sd&m,

11 Aspekte der ProjektfÄhrung Projektmanagement Projektmanagement ist die Kunst, mit zehn Fingern elf Korken gleichzeitig unter Wasser zu halten. (ein Kollege bei sd&m) 11 sd&m,

12 Aspekte der ProjektfÄhrung Aufgaben von Projektleiter und Projektmanager Projektaufgaben identifizieren und verteilen Projekt leiten & planen FÄr Ziele sorgen Richtung vorgeben Anleiten - aber nicht alles selber machen Delegieren Projektleiter Entscheidungen treffen Konkrete Zusammenarbeit mit dem Kunden organisieren Aus Projekt-Mitarbeitern ein effizientes Team formen Kontrollieren, beurteilen und MaÖnahmen ergreifen Formung eines guten Teams Mitarbeiterbeschaffung Rollenverteilung Projektmanager Schaffung der Rahmenbedingungen fär die ProjektdurchfÄhrung Umgang mit Termin- und Kostendruck Verbesserung der ProduktivitÅt dem Team den RÄcken freihalten DurchfÄhrung des Projekt-Controllings AuÖenminister des Projektes fär die Kundenbeziehung Vertragsverhandlungen Kundenmanagement 12 sd&m,

13 Aspekte der ProjektfÄhrung Projektmanager Projektleiter Projektmanager BudgetÄberwachung Projektplanung Projektleiter Aufwandsverfolgung AuÑenminister Ergebnisse definieren Vertragsverhandlung Aufgabenverteilung ProjektprÉsentation Kundenmanagement QualitÉtssicherung Projektwetterlage GroÑwetterlage Projektmeetings leiten Coach, Ideengeber Teamrekrutierung Werkzeugeinsatz Abweichung v. Kundenstandard Innenminister 13 sd&m,

14 Aspekte der ProjektfÄhrung Ziele und Entscheidungen Definition von klaren Projektzielen Im GroÅen (Projektziel) als auch im Kleinen klare Aufgabe fär jeden Mitarbeiter Auch die weichen und die impliziten Ziele ermitteln: angemessene LÉsung Erarbeiten neuer Technologie zufriedener Kunde zufriedene Mitarbeiter Immer wieder hinsichtlich Zielerreichung ÄberprÄfen! NatÄrlich werden Kompetenz und Verantwortung (und damit Entscheidungen) an Mitarbeiter im Team delegiert - verantwortlich fär die richtige Delegation bleibt der Projektleiter. Letztlich ist der Projektleiter verantwortlich fär alle Entscheidungen im Projekt Verantwortung ist unteilbar! Wie Entscheidungen zustande kommen und wie sie umgesetzt werden, ist wesentlicher Bestandteil der Projektkultur. 14 sd&m,

15 Aspekte der ProjektfÄhrung Ein Team formen Schaffung der Voraussetzungen dafär, dass aus Mitarbeitern ein erfolgreiches Team wåchst Die Mitarbeiter und das Team herausfordern (motivieren)! Feedback (Kritik, Anerkennung) zeitnah! Wesentlich: Die StÅrken nutzen, die SchwÅchen unwichtig machen! Forming Orientierung Storming Konfrontation Norming Kooperation Performing Fortschritt 15 sd&m,

16 Aspekte der ProjektfÄhrung Projektorganisation und Zusammenarbeit mit dem Kunden Klare Aufgabenzuordnung, eindeutige Verantwortung Ca. 7 MA + 1 PL Teilteam bearbeitet fachliches Teilsystem Gemischte Teams: sd&m und Kunde (Integration) GroÖe Querschnittsaufgaben eigenes Team (z.b. Technik) GroÖe Einzelaufgaben erfahrene Person (z.b. Chefdesigner) Fachliche und technische Ansprechpartner des Kunden regelmåöig und offen informieren Transparenz Angemessene Rollen fär Kundenmitarbeiter des Projektes mitgestalten Entscheidungen des Kunden-PL aktiv und offen beeinflussen Entscheidungen, besonders auch falsche, dokumentieren lessons learned Gesamtprojektleitung: Projektmanager und Projektleiter als Team 16 sd&m,

17 Aspekte der ProjektfÄhrung Arbeitsmittel des Projektleiters - ábersicht Meetings, Besprechungen nur effizient mit entsprechender Vorbereitung Dokumentation, Schriftlichkeit Zielkontrolle systematische MÄllabfuhr persénliche Arbeitsmethodik Nicht die eingesetzten Tools sind entscheidend, sondern die Art und Weise wie man diese einsetzt VerhÅltnismÅÖigkeit der Mittel 17 sd&m,

18 Aspekte der ProjektfÄhrung ProjektfÄhrung und QualitÉtsmanagement Bewusste und transparente Gestaltung des Spannungsfeldes FunktionalitÅt QualitÅt Technik LÉsung Termin Budget/Ressourcen 18 sd&m,

19 Aspekte der ProjektfÄhrung Projektleitung ist... die eigene Leistung an den Arbeitsergebnissen anderer messen lassen ståndig priorisieren: was ist essentiell fär den Projekterfolg? verfolgen und kontrollieren, aber nur soweit es auch der Projektsteuerung nutzt zu wissen, dass man ein Projekt nicht ausrechnen kann zu wissen, dass Managing harte Arbeit ist Risiken erkennen - und LÉsungen anbieten genau Äberlegen: was muss ich, was kann ich, was darf ich nicht tun antizyklisch zum Team arbeiten... den persénlichen Stil finden! 19 sd&m,

21 Peopleware Peopleware...oder auch der Faktor Mensch im ProjektgeschÅft Wenn du ein Schiff bauen willst, fang nicht an, Holz zusammenzutragen, Bretter zu schneiden und die Arbeit zu verteilen, sondern wecke in den MÅnnern die Sehnsucht nach dem groöen weiten Meer. (Antoine de Saint-Exupery) 21 sd&m,

22 Peopleware Peopleware Menschen machen Projekte Im wesentlichen zwei Aspekte InnenverhÅltnis Zusammenarbeit im und mit dem Team AuÅenverhÅltnis Zusammenarbeit mit dem Kunden Umgang mit Menschen Die grçéten Probleme in unserer Arbeit sind nicht primñr technologischer, sondern soziologischer Natur. (Tom DeMarco) 22 sd&m,

23 Peopleware Peopleware bei sd&m Zu den sogenannten Softskills zéhlen: Kommunikation Moderation Konfliktmanagement Motivation FÄhren von Mitarbeitern PersÇnlichkeit und Unternehmenskultur prégen Umgang mit Menschen FÄhrungsstil Delegation Regeln, MaÖnahmen, Delegation Regeln, MaÖnahmen, Delegation Projektmanager Projektleiter Projektteam Information / Feedback Information / Feedback 23 sd&m,

24 Peopleware Was macht Peopleware aus? Aufgaben verteilen Probleme erkennen Arbeitspakete festlegen und planen Aufgaben auf Teilteams verteilen in der Regel 1 bis 4 Mitarbeiter, zwei ist oft ideal Aufgabenverteilung mit PM abstimmen (Erfahrungen, Know-how, Vereinbarungen, Ziele) Know-how-Monopole nicht entstehen lassen (2er-Teams, gegenseitige QS), ggf. Know-how-Matrix aufstellen Rollen im Projekt definieren: (fachliches/technisches) CD, SEU, QB,... Risiko-Management SelbststÅndigkeit und VerantwortungsgefÄhl stårken klare, Äberschaubare Ziele vereinbaren Fortschritt und Ergebnisse regelmåöig (in der Regel wéchentlich) ÄberprÄfen Kontrollfragen stellen, Querchecks bei AbhÑngigkeiten fast fertig hinterfragen EskalationsfÅhigkeit ( bad news welcome ) Parallelarbeit eines Mitarbeiters an verschiedenen Aufgaben vermeiden Team in Planung mit einbeziehen! Konflikte lçsen Kommunikation fçrdern Arten/Ursachen von Konflikten Kick-off/Touch-down-Meetings Ziele ggf. Team-Workshops zu wichtigen Fragen Werte Probleme im Team diskutieren, aus Fehlern lernen Ressourcen regelmåöige Team-Meetings nicht nur inhaltliche Ebene beachten, auch persénliche Vorbereitung fär effiziente DurchfÄhrung ist wichtig! die persénliche Ebene ist håufig die Ursache fär Konflikte Protokolle, Mail, Projekt-Homepage Konflikte sind kein Zeichen fär unprofessionelles Verhalten sauberes Projektverzeichnis (klare Struktur, Namenskonventionen) Konflikte nicht ignorieren, sondern ansprechen gemeinsame Namenskonventionen, Glossar, Standards/Richtlinien ggf. zuerst mit PM beraten/abstimmen oder als Eskalationsinstanz benutzen Gelegenheiten zum Feiern nutzen Wer feste arbeitet darf auf F/feste feiern! Mal was zusammen unternehmen 24 sd&m,

25 Peopleware Kundenmanagement Kundenmitarbeiter sind oft weniger gut ausgebildet sind manchmal nicht so motiviert kennen ihre Umgebung/Technik viel besser erwarten Kompetenz, nicht Arroganz sind fär den Projekterfolg unverzichtbar verschiedene Lager einbinden Freunde, Gegner erkennen alte Hasen sind wichtig fär Projekterfolg Ursachen fär WiderstÅnde verstehen Verhinderer identifizieren und mit ins Boot nehmen Chance voneinander zu lernen leise Signale wahrnehmen gegenseitige Anerkennung und Hilfe Sponsor finden ein Team (externe + interne) anstreben Kundenzufriedenheit in Erfahrung bringen und daran messen lassen ein Projekt gemeinsamer Erfolg Projekt offen, realistisch, ehrlich und transparent durchfähren Politik betreiben! 25 sd&m,

26 Agenda Unternehmensvorstellung sd&m AG Aspekte der ProjektfÄhrung Peopleware Menschen machen Projekte Projektplanung / AufwandsschÉtzung QualitÅtsmanagement Zusammenfassung

27 Projektplanung - AufwandsschÉtzung AufwandsschÉtzung in Software-Projekten Most projects are not late - they are just promised too early 27 sd&m,

28 Projektplanung - AufwandsschÉtzung Projektplanung Projektplanung ist die Voraussetzung, um ein Projekt im Rahmen des Budgets mit hoher QualitÉt termingerecht durchzufähren. Zeit Projektplanung Budget QualitÅt 28 sd&m,

29 Projektplanung - AufwandsschÉtzung áberblick Vorgehen fär AufwandsschÉtzung Nettoaufwand Bruttoaufwand Zerlegung in SchÅtzpositionen schåtzbare Einheiten (StÄckliste) Aufwandsmodell Kalkulationsschema + % Erfahrungswerte Gesamtbudget Kalkulationsschema Plausibilisierung a) Projektphasen b) Mitarbeitergebirge Planung Soll-Ist-Vergleich Schema 29 sd&m,

30 Projektplanung - AufwandsschÉtzung Das sd&m-aufwandsmodell Projekt PI Projektinhalt UM Umsetzung 100% = Netto SP Spezifikation SP-IST IST-Systemanalyse KON Konstruktion KON-T Konstr. der T-Komponenten REA Realisierung REA-T Rea T-Komponenten INT Integration INT-TVO alle Testvorbereitungen IB Inbetriebn. IB-ABN Abnahme SP-ALLG Allg. SpezifizikationsaufwÉnde SP-THEMA Spezifikation von Themen und Daten SP-NACH Nacharbeiten (FK V1.1) SP-QS QS auf Spezifikation KON-A Konstr. der A-Komponenten KON-DB Konstruktion DB-Design & Datentypen KON-MIG Konzeption v. Migration etc. KON-ALLG Allg. Konstruktionsaufwand KON-QS QS in der Konstruktion REA-A Rea A-Komponenten REA-DB Aufbau und Pflege DB REA-MIG Migration & ErstbefÄllungen REA-QS QS in der REA INT-SYS (Sub-) Systemtest INT-VBD Verbundtest INT-BUGFIX Felerbehebung INT-NFKT Nicht-Funktionale Tests INT-QS DurchfÄhrung QS IB-EIN EinfÄhrung & Betrieb IB-DOK Dokumentationen IB-SCHUL Schulungen IB-QS DurchfÄhrung QS PQ Projektquerschnitt PK Projektkoordination PK-PL Projektleitung PK-CD Chefdesign PK-PM Projektmanagement PK-QK QualitÉtsmanagement PK-MTG Meetings PT Projekttechnik PT-TI Technische Infrastruktur PT-KM Konfigurations-/ Releasemanagement PT-SEU Software- Entwicklungsumgebung PN ProjektnebenaufwÉnde PN PN-EIN Einarbeitung, Teamaufbau PN-REISE Reisezeiten PN-STORT Mehrere Standorte CR Change Requests BERAT Beratung 30 sd&m,

31 Projektplanung - AufwandsschÉtzung Planung - Meilensteine Definition Meilenstein: Erreichung eins definierten Ergebnisses zu einem festgelegten Termin in nachweisbarer QualitÇt Meilensteine dienen der Kontrolle von Fortschritt und QualitÅt sowie auch der Synchronisation im Projekt und mit dem Kunden FrÄhe Reviews als Zwischenmeilensteine einplanen, frähe RÄckkopplung mit dem Kunden Ein Meilenstein wird erst mit der Abnahme des Ergebnisses durch die QS endgältig erreicht. Die Abgabe des Ergebnisses allein ist nicht ausreichend. Termine sind keine Meilensteine Ein Termin wird immer erreicht! 31 sd&m,

32 Projektplanung - AufwandsschÉtzung Planung - Erfahrungen / Tipps Kritische (risikobehaftete) Pakete méglichst fräh angehen fachlich wichtige Pakete nach vorne ziehen verzichtbare FunktionalitÅt nach hinten im Plan zu viel ParallelitÅt vermeiden Meilensteine und Zwischenmeilensteine einplanen ggf. Stufen bilden: Sicherheit versus Aufwand ZuschlÅge fär Risiko/GWL werden nicht verplant Nicht zu detailliert planen GranularitÑt Arbeitspakete/Kalenderwochen reicht i.d.r. aus Detaillierung auf Modulebene/ Kalendertage in Arbeitspaketplanung Feinplanung fär die nåchsten Monate je weiter in der Zukunft, desto grçber Urlaub, Seminare, Workshops etc. explizit beräcksichtigen MA mit durchschnittlich 90 % VerfÄgbarkeit ansetzen QS-MaÖnahmen explizit einplanen (inkl. Einarbeiten der Ergebnisse) Einarbeitung explizit einplanen zunåchst nur 90 % der kalkulierten AufwÅnde verplanen zusåtzliche Reserve Nicht die Planungswerkzeuge sind entscheidend. 32 sd&m,

33 Agenda Unternehmensvorstellung sd&m AG Aspekte der ProjektfÄhrung Peopleware Menschen machen Projekte Projektplanung / AufwandsschÅtzung QualitÉtsmanagement Zusammenfassung

34 QualitÉtsmanagement QualitÇtsmanagement Wozu? QualitÅtsmanagement FunktionalitÅt Technik LÉsung Termin Budget/Ressourcen work hard work smart 34 sd&m,

35 QualitÉtsmanagement Was ist QualitÉt? Wir definieren den Begriff QualitÅt so, dass er auf alle unsere Projekte und Beratungsaufgaben passt: Die ErfÄllung von Anforderungen Aus der Sicht der Projekte verfolgen wir dabei die folgenden Ziele: wir wollen das richtige System bauen wir wollen das System richtig bauen wir wollen es direkt von Anfang an richtig machen 35 sd&m,

36 QualitÉtsmanagement Wir definieren den Begriff QualitÉt so, dass er auf alle unsere Projekte und Beratungsaufgaben passt QualitÅt von Software Richtigkeit (fachlich und technisch) Gute Bedienbarkeit (Benutzerfreundlichkeit) Robustheit (gegen Fehler und Fehlbedienung) Leistung (Performance) Gute Struktur (Standardarchitektur, Objektorientierung) QualitÅt von Beratung IndividualitÅt Machbarkeit, Umsetzbarkeit Fundierung Bedarf des Kunden erkennen Verantwortung fär die Ergebnisse Partnerschaft, Vertrauen 36 sd&m,

37 QualitÉtsmanagement Warum wird QualitÉtsmanagement bençtigt? Cartoon von Scott Yang How the customer explained it How the project leader understood it How the analyst designed it How the programmer wrote it What the beta testers received How the business consultant described it How the project was documented it What operations installed How the customer was billed What the customer really needed 37 sd&m,

38 QualitÉtsmanagement QualitÉtsmanagement: Vorbeugen statt Heilen Planvolles Vorgehen durch definierte Prozesse und gelebtes QualitÅtsmanagement: Fehlervermeidung statt Fehlerbehebung durch frähe QualitÅtsplanung Konstruktive und analytische QualitÅtssicherung helfen FrÄhzeitig in QualitÅt zu investieren hilft auf lange Sicht Kosten zu sparen Anforderungsdefinition Fachkonzeption korrekte Anforderungen Korrekte Fachkonzeption fehlerhafte Anforderungen Fachkonzeptionsfehler induzierte Fehler aus Anforderung QualitÇtskosten konstruktive QM-MaÅnahmen analytische QM-MaÅnahmen Systemkonzeption korrekte Systemkonzeption Entwurfsfehler induzierte Fehler aus Anforderung u. Fachkonzeption VerhÄtung PrÄfung Beseitigung QualitÇtskosten Entwicklung korrektes Programm Programmfehler induzierte Fehler aus Anforderung Fach- u. Systemkonzeption Test und korrektes korrigierte bekannte un- unbekannte Fehler Integration Verhalten Fehler korrigierte Fehler Kosten der Fehlerbeseitigung Je fräher ein Fehler entdeckt wird, um so kostengänstiger kann er behoben werden (nach Balzert) VerhÄtung PrÄfung Beseitigung 38 sd&m,

39 QualitÉtsmanagement QualitÉtsmanagement, ein kontinuierlicher Prozess QualitÇtsmanagement QualitÅtsmanagement ist ein kontinuierlicher Prozess zum Erreichen der QualitÅtsziele wåhrend der gesamten ProjektdurchfÄhrung Auftrag ProjektdurchfÄhrung - QualitÉtsplanung = QualitÉtsanforderungen (Ziele und Kriterien) - QualitÉtslenkung = konstruktive MaÑnahmen - QualitÉtssicherung = analytische MaÑnahmen Produkt / Projektergebnisse Auswirkungen Prozesstransparenz StabilitÅt der Entwicklungsprozesse schnelles Reagieren aufgrund stabiler ProzessqualitÅt Erleichterung der Projektsteuerung und des Projektmanagements (Herstellung der Messbarkeit) 39 sd&m, ProduktqualitÅt erhéhen Einhaltung von ZeitplÅnen Kundenzufriedenheit

40 QualitÉtsmanagement QualitÉtsplanung zeigt den Weg zum Erreichen der QualitÉtsziele auf QualitÇtsanforderungen festlegen: Welche KritikalitÄt liegt vor? Oder Was sind die kritischen Systemteile? Was sind die QualitÄtsziele im Projekt? (z.b. hohe Performance, Ergonomie, Termintreue, Wartbarkeit,...) Welche QualitÄtskriterien gibt es? Oder Woran kann das Erreichen der QualitÅtsziele gemessen werden? (z.b. Jeder Dialogwechsel muss innerhalb von 2 Sekunden geschehen. ) QualitÇtsmaÅnahmen zu allen Projektphasen definieren: Konstruktive MaÅnahmen unterstätzt die QualitÇtslenkung, dies bedeutet konstruktiv auf die QualitÅtsziele hinzuwirken (d.h. vorbeugenden MaÖnahmen) Analytische MaÅnahmen sind kontrollierende MaÖnahmen der QualitÇtssicherung und erméglichen die BestÅtigung des Ereichens von QualitÅtszielen sowie das Erkennen von Fehlern Prozessbezogene Planung der QualitÅtsmaÖnahmen unter BerÄcksichtigung der AufwÅnde AktivitÅten flieöen im Projektplan zu den Meilensteinen ein 40 sd&m,

41 QualitÉtsmanagement QualitÉtssicherung ist bei sd&m mehr als nur Review und Test QualitÅtssicherung ProjektdurchfÄhrung Studie Entwicklung Systemkonzeption Fachkonzeption Systemintegration Wartung konstruktive MaÅnahmen: Fehler vorbeugen Risikomanagement, Konfigurationsmanagement, Wissensmanagement, Analyse CR-Verfahren Spez.-Methodik Durchstich Designmeetings Techn. Konzepte Testfallkonzept Releaseplanung analytische MaÅnahmen: Erkennen von Fehlern und MÄngel Audits, Reviews, Tests Dokumentenreview Dokumentenreview Konstruktionsreview Modultest Code Review Systemtest Funktionstest 41 sd&m,

42 QualitÉtsmanagement QMS: Solide Basis fär die Abwicklung der Prozesse QM-Handbuch: Grundlagen, Modell des QMS bei sd&m, Beschreibung der Organisation / Rollen Verfahrenshandbuch: detaillierte Beschreibung der Prozesse fär Softwareentwicklung und Beratung Richtlinie s d&m Dokumenten-Muster nátzliche Vorlagen s d&m Checklisten nátzliche Helfer Spezifische Verfahren Konkretisierungen (z.b. Bausteine) Hilfen zur DurchfÄhrung s d&m s d&m s d&m 42 sd&m,

43 QualitÉtsmanagement Die Umsetzung unseres QMS erfolgt in angemessener Struktur durch die Projekte. Passende Projektdokumentation hilft der Transparenz: Projekthandbuch: Einstiegspunkt im Projekt Projektstruktur (Gegenstand, Organisation,..) Vorgehensweise QM-Plan: detaillierte QualitÅtsplanung QualitÑtsziele / QualitÑtskriterien durchzufáhrende QualitÑtsmaÉnahmen (konstruktiv, analytisch) Projektplanung: Meilensteine Ressourcenzuordnung zeitliche ZusammenhÑnge Projektstatus: aktueller Stand zum Projekt (Termin, QualitÑt, Budget) QS-NachweisfÄhrung: Nachweis der geplanten / durchgefáhrten QS-MaÉnahmen Projektplan / Projektstatus QM-Plan Projekthandbuch Risikoliste: Dokumentation zum Risikomanagement im Projekt 43 sd&m,

44 QualitÉtsmanagement Das Projekthandbuch ist mehr als eine reine Dokumentation Ein Projekthandbuch beschreibt: Ein Projekthandbuch stiftet Nutzen: den Projektgegenstand die Projektorganisation (im Team und beim Auftraggeber) die Auftragssituation und die Ergebnisse die Kommunikation (im Team und mit dem Auftraggeber) die Planungs- und Steuerungsmechanismen die konkreten QS-Verfahren (im QM- Handbuch) die bekannten Risiken und das Risikomanagement zeigt klar die Projektsituation, insbesondere auch offene Punkte, auf erméglicht Verbindlichkeit zwischen den Projektpartnern (PM, PL, Entwickler, ggf. Auftraggeber) erméglicht einen leichten Projekteinstieg definiert explizit konkrete Vorgehensweisen stellt ein Projektinhaltsverzeichnis dar schafft Transparenz die Vorgehensweisen etwa bei ãnderungen die weitere Dokumentenstruktur und Ablage Ist ein lebendes Dokument! 44 sd&m,

45 QualitÉtsmanagment Der QM-Plan beschreibt die QualitÉtsziele und MaÑnahmen des Projektes Ein QM-Plan beinhaltet: Ein QM-Plan stiftet Nutzen: die QualitÅtsziele die Kriterien zum Messen der QualitÅtsziele die konstruktiven und analytischen MaÖnahmen die zum erreichen der QualitÅtsziele durchgefährt werden Hinweise zur QS-NachweisfÄhrung Hinweise zur Organisation aus Sicht QMS Hilft bei der QualitÅtsplanung, QualitÅtslenkung und QualitÅtssicherung konkrete Vorgehensweisen werden festgelegt Liefert eine Transparenz zum QSverfahren kann im Projekthandbuch integriert werden 45 sd&m,

46 Risikomanagement Risikomanagement Wichtiges Werkzeug fär PL und PM im Rahmen des QualitÉtsmanagement Im Rahmen des QualitÅtsmanagement ein wichtiges Steuerinstrument. Ziel: Risiken frähzeitig erkennen und behandeln um den Projekterfolg zu sichern. 46 sd&m,

47 Risikomanagement Begriffe / Definition Ein Problem ist ein Umstand, der die erfolgreiche DurchfÄhrung eines Projekts erschwert oder verhindert. Ein Risiko ist ein Problem, das mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintritt.... ist ein potentielles Problem. GefÅhrlichkeit eines Risikos = * Eintrittswahrscheinlichkeit SchadenshÉhe 47 sd&m,

48 Risikomanagement Merkmale zur Steuerung von Risiken Die SchadenshÇhe gibt das AusmaÖ des Schadens fär das Projekt an, wenn ein Risiko tatsåchlich zum Problem wird. Die Eintrittswahrscheinlichkeit definiert die NÅhe zum werdenden Problem. Die GefÉhrlichkeit hångt ab von der Eintrittswahrscheinlichkeit und der zu erwartenden SchadenshÉhe. Das Risikomanagement dient dazu, Risiken méglichst frähzeitig zu erkennen und blinde Flecken zu vermeiden. begegnet den Risiken mit angemessenen MaÖnahmen... wird instinktiv - aber nicht nachvollziehbar - von jedem gemacht 48 sd&m,

49 Risikomanagement Risikomanagement im áberblick Zyklisches Risikomanagement (u. Kommunikation) Prozess Risikomgmt. Planung Risiken identifizieren Risiken bewerten qualitat. quantit. MaÅnahmen ergreifen Risiken verfolgen Artefakte Detail Risiken Liste Risiken MaÖnahmen Top Risiken Liste 3-8 Top-Risiken MaÖnahmen Risikoampeln Termin Budget QualitÅt Gesamt Risikoprofil Bewertete Checkliste Risikospinne 49 sd&m,

50 Risikomanagement Die Risiko-Ampel Haben wir ein Risiko? SchadenshÉhe Ampel-EinschÅtzung pro 1 Risiko hoch måöig gering niedrig mittel hoch Eintrittswahrscheinlichkeit Team-Risiken (Teamzusammensetzung, Bottlenecks, Kompetenzen) Kunden-Risiken (z.b. Akzeptanz, Verhinderer, Kunden-Know-how) Technische Risiken (z.b. zu viel neue Technik, alte Technik beim Kunden) Methodische Risiken (z.b. Vorgehensmodell des Kunden) 50 sd&m, Fachliche Risiken Management-Risiken Planungs-Risiken

52 Zusammenfassung Zusammenfassung ProjektfÄhrung ist im Prinzip ganz einfach! Man muss nur: mit den richtigen Leuten zusammenarbeiten diese gläcklich machen und sie méglichst frei arbeiten lassen ProjektfÄhrung hat viele handwerkliche und mechanische Aufgaben. Aber: Der entscheidende Erfolgsfaktor fär ein gutes Projektmanagement ist nicht primår technischer, sondern soziologischer Natur! Denn: Menschen sind keine modularen Bausteine, die man Äber eine Standard-Schnittstelle anspricht und die immer gleich funktionieren. Wesentliches Hilfsmittel fär eine saubere Projektabwicklung ist dabei ein gelebtes QualitÅtsmanagement 52 sd&m,

53 Zusammenfassung Zusammenfassung In Äber 25 Jahren sd&m und in vielen Tausend Bearbeiterjahren Softwareentwicklung haben wir gelernt: Menschen machen Projekte à 53 sd&m,

54 Vielen Dank fär die Aufmerksamkeit! Andreas GrÄn +49 (0) sd&m,

55 Literatur Etwas andere Literatur 55 sd&m,