Grundlagen für spätere Projektphasen fachliche Inhalte und betriebswirtschaftliche Parameter

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1 2 Projektdefinition Grundlagen für spätere Projektphasen fachliche Inhalte und betriebswirtschaftliche Parameter 2.1 Gründung eines Projekts Autorisierung (Typischer Ablauf) Anstoß des Projekts, z.b. durch AG grobe Formulierung der Aufgabe durch AG Ernennung des PL und evtl. des Entscheiders Allgemeines zur Projektinitialisierung Ausgangslage klären Vorhandene Unterlagen Aufgabenstellung überarbeiten/abgrenzen Machbarkeit überprüfen.. Aufgabenanalyse (vgl. Anlage) Problemfeldanalyse (vor eig. Projektstart) Richtige Aufgabenstellung? Fertigstellungstermin akzeptabel? Kosten hereinholbar? Richtige Personalstärke / Qualifikation? ( Adding manpower to a late project makes it late! ) Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Umsatzorientierte Methoden (Produktergebnis, Annahme über Absatz) Kostenorientierte Methoden (bei Rationalisierungsprojekten, monetäre Rentabilität) Nutzenorientierte Methoden (wenn Alternativen vorliegen, nicht monetär bewertbar, -> fachliche, ergonomische Aspekte)

2 2.1.2 Definition des Projektziels Anforderungskatalog Beschreibung der Anwendungssituation (Ist-Aufnahme) Sammlung der Anforderungen aller Beteiligten (-> detailliert) (Momentane) Mangelanalyse Festschreibung von Randbedingungen (gesetzliche Regelungen, Normen, Qualitätsvorgaben, Schnittstellen...) Anforderungsliste (priorisiert) Beschreibung der Projektziele (Muß, soll, kann) vgl. Anlagen Änderungsverfahren, Beispiele: Kontinuierlicher Änderungsprozess (laufende Einarbeitung, nur bei begrenzten Korrekturen, -> Umfang einplanen!!) Eingeschobener Änderungsprozess (Unterbrechung des Projekts, Analyse, neue Planung) Formale Vereinbarung zwischen Projektpartnern (Auftraggeber, Auftragnehmer) Leistung/Ziele (Funktionsmenge, andere Ergebnisse, Performanz, Qualität...) Qual.: Beschaffenheit einer Einheit bzgl. ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen Kosten (beanspruchte Einsatzmittel, Mitarbeiter, Qualifikation... ) Termine Vereinbarung sollte festlegen: Projektname Kurzbeschreibung des Vorhabens Projektleiter, Teilprojektleiter Mit-, Unteraufragnehmer geplanter Personalaufwand Einsatzmittelkosten Meilensteine, Termine Fertigstellungstermin(e) Risikobetrachtung Unterschriften kick-off meeting

3 2.1.3 Projektorganisation Definition (DIN 69901) Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projekts Einbinden aller Projektbeteiligten in einen (temp) Organisationsplan Einrichten von Projektgremien (Festlegung von Entscheidungs- und Kommunikationswegen) Festlegung der Stellung (Kompetenz, Weisungsbefugnis) von PL, T PL evtl. Projektbüro (Unterstützung der PM-Aktivitäten) Organisationsstrukturen (Zuständigkeiten, Aufgaben, Kompetenzen) Linienorganisation statische Aufbauorganisation z.b. eines Industrieunternehmens, o Betriebe-Organisation (Geschäftsbereiche mit Vertrieb, Entw....) o Werke-Organisation (Vertrieb, Entwicklung...) Projektorganisationsformen, Beispiele: Reine (autonome) Projektorganisation alle Mitarbeiter sind dem PL zugeordnet (Linienautorität) bei langfristigen, wichtigen Projekten -> Versetzung! Einfluß-Projektorganisation Projektkoordinator (koordiniert, lenkt, Entscheidungen in Linie, keine verantwortung!) günstig wenn Ausführung in Linie klar und vorbestimmt keine Weisungsbefugnis, keine pers. Verantwortung Matrix-Projektorganisation PL ist verantwortlich für PM, hat fachliche weisungsbefugnis, temp. Org. flexibel, 2 Vorgesetzte! Projektgremien Planen und Steuern eines Projekts erfordert klare Wege zum Sicherstellen einer umfassenden Information und einer vollständigen Kommunikation, dazu ist `Infrastruktur zu etablieren außerdem: Abstimmung, Problemlösung Entscheidung

4 Projektgremien Entscheidungs- gremium Steuerungsgremium Planungsgremium Projektleiter Kommunik.- gremium Beratungsgremium Projektgruppen Planungsgremium - Planungsgruppe Experten aus untersch. Bereichen, Erstplanung des Projekts z.t. über längeren Zeitraum, fachl. und techn. Konzept (keine hier. Ordnung -> wichtig: Moderation, Arbeitstechniken, schriftl. Festhalten) Beratungsgremien: Beratungsausschuss Experten aus untersch. angrenzenden Bereichen Ausstausch mit anderen Abteilungen in frühem Stadium, Sicherstellen daß alle Anforderungen eingehen, schafft Akzeptanz weitere Beratungsgremien: Anwenderkreise, Nutzerkreise -> Abstimmung mit Anwender in frühem Sadium (hier: Gefahr eines Debattierclubs!) Steuerungsgremien: Produktentwicklungsausschuß, Anwendergremium, Change-Control-Board fachliche Steuerung der Entwicklungen in versch. Abteilungen Partner zum Ermitteln und Koordinieren der an das Erzeugnis gestellten Anforderungen, z.b. Schulung und Dokumentation Bündelung von Anwenderanforderungen Entscheidung bei Änderungsanträgen treten bei `Phasenentscheidungssitzungen zusammen`

5 Entscheidungsgremien z.b. Entscheidungskreis, Lenkungsausschuss bei größeren, abteilungsübergreifenden Projekten Entscheidungen über Proiritätenfestlegung, Entwicklungsstart.. treten i.d.r. bei Phasenentscheidungssitzungen zusammen Kommunikationsgremien Informationsdrehscheiben, stehen normalerweise außerhalb des Projekts Gefahr der Debattierclubs so viel (wenig) Gremien wie notwendig Gefahr des Zerredens von Projekten Nur Einsetzen wenn notwendig (durch Projektgröße, -komplexität...) Projektbeteiligte: Auftraggeber Vereinbarung mit AN Abnahme des Produkts, Mitwirkung bei Entscheidungen Entscheider Vereinbarung, Abstimmung, Information mit/des AG Verantwortet die... gerechte Bereitstellung des Produkts Entscheidet mit AG über Auftragsänderung bestellt PL, verantwortet Bereitstellung der Ressourcen trifft Entscheidungen (-> Phasen) koordiniert parallel laufende Projekte Projektleiter allg.: Personifizierung von Verantwortung fachliches Know-how Menschenführung Kooperation und Kommunikation

6 Aufgaben: Erreichen des Projektziels unter Einhaltung des Kosten- und Terminrahmens bei voller Erfüllung des geforderten Leistungsumfangs und der Qualität PL übernimmt den spezifizierenden und planenden Projektanteil, Fachverantwortlicher den realisierenden Anteil Organisation der Projektgruppe Definieren, Strukturieren der techn. Aufgabenstellung Planung und Kontrolle MA-Führung Koordination (aller beteiligten Stellen) Information der zust. Projektgremien Durchführung des Projektabschlusses Moderation von Beratungs- und Steuergremien Repräsentation des Projekts (beim AG...) Weisungs- und Entscheidungsbefugnis Auftragsverteilung in Projektgruppe Auftragsvergabe an fremde Stellen Kontrolle und Steuerung aller projektarbeiten Einberufung der Projektgremien Mitspracherecht bei Personalentscheidungen Qualifikation dynamische und initiative Führungspersönlichkeit - fachwissender, motivierender Vorgesetzter pers. Fähigkeiten Eigeninitiative Entscheidungsfreudigkeit Motivationsfähigkeit Kooperationsbereitschaft Durchsetzungskraft Delegationsbereitschaft Einfühlungsvermögen Konsequenz

7 fachl. Fähigkeiten techn. Fachwissen kaufm. Kenntnisse Kenntnisse der Unternehmensstruktur PM-Erfahrung Wirtschaftlichkeitsdenken Organisationstalent Verhandlungsgeschick Stellenbeschreibung festlegen der Aufgaben und Kompetenzen des PL Projektbezeichnung Projektkurzbeschreibung Projektleiter Stellvertretung Projektgremien Projektorganisation Aufgaben des PL Verantwortung Befugnisse Unterschriften Projektbüro Aufgaben Unterstützung des Projektleiters

8 3 Projektplanung Entwicklungskosten 100 % durch Entscheidungen bereits festgelegt real ausgegeben Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz Zeit Hysteresis der Entwicklungskosten Planungsaufwand erhöhen Kosteneinsparung (es kostet weniger ein Konzeptpapier umzuschreiben als eine SW) Produktstruktur Projektstruktur Kontenstruktur Aufwandsschätzung für Arbeitspakete Termin- und Einsatzmittelpläne Kostenplanung Projektpläne

9 3.1 Strukturplanung Produktstruktur Realisierungsstruktur Beispiel (fiktiv): Reg. Tachymeter T 1000 T 1000 Hardware Software Stativ Betriebssystem Gehäuse Datenbank Reflektor Berechnungssoftware Optik Teilkreise/ Registrierung Rechner mit Speicher Ein/Ausgabe-Einheit Zusammenspiel:

10 Prozessstruktur: Definition Entwurf Realisierung Erprobung Einsatz Projektstruktur: Projekt Projekt- Planung Software- Hardware- System- management entwicklung Entwicklung Integration Produktstruktur: Produkt Hardware Software

11 Kontenstrukturen andere Begriffe: Auftragskennzeichen, Auftragsnr., Aufgabe, Auftrag... Ziel: Projekte / Teilprojekte für das PM kostentransparent machen Kostenverursacher erkennbar machen -> Kostenkomponenten darstellen -> Konten auf den Terminplan ausrichten -> Verbindung zur Projekt- und Produktstruktur herstellen -> Kostenkalkulation und Kontrolle unterstützen -> Beispiel für ein Konto: aa bbbb c ddd e f g hh aa - Bereichskennziffer bbbb - Kostenträger c - Auftragsart (intern, Vertrieb, Kunde) ddd,e,f - Auftrag, Aufgabe (lfd. Nr.) g - Entwicklungsphase hh - Tätigkeitskennzeichen (Spez, Codierung, Testen..)

12 3.2 Aufwandsschätzung Aufwand wird ermittelt als Funktion von Mengengerüst und Einflußgrößen Mengengerüst: Einflußgrößen: Funktion: Methodenüberblick: I. Algorithmische Methoden Prinzip: Formelgebilde, teilweise empirisch, unterstützt durch math. Methoden z.b. Regressionsanalyse A = f (M, E i ) Aufwand bzw. Kosten Einflußparameter schlecht mittel gut Ergebnisgröße z.b. loc, m 2...

13 Parametrische Methoden: formelmäßiger Zusammenhang zwischen einer meßbaren Produktgröße, z.b. loc, m 2 und dem dafür erforderlichen Aufwand (Personal, Zeit) her Zusammenhang wird in der Regel aus abgeschlossenen Projekten ermittelt (-> Regressionsanalyse) Zusätzlich sind spezielle Parameter als Einflußgrößen zu definieren (z.b. auch aus Korrelationsanalysen) Beispiel: (noch viele andere) COCOMO - Methode (Constructive Cost Model) für SW - Entwicklung aus ca. 60 Großprojekten ermittelt, durch Regressionsanalyse 15 Einflußgrößen, in 4 Klassen Produkt - Attribute Computer Attribute Personal - Attribute Projekt - Attribute z.b. Formeln: A (Grund - Entw.aufwand) = C 1 * M C 2 M - Befehlsmenge in kloc C 1 C 2 - Konstanten weitere Verfeinerung mit Berücksichtigung sog. Kostentreiber (E) zu A (real) = A (grund) * Σ E i Beispiele Kostentreiber: Entwicklungszeit in Monaten: T = C 3 * A C 4 C 3 C 4 - Konstanten

14 Faktoren- bzw. Gewichtungsmethoden auch für SW - Entwicklungen arbeiten mit Formeln und mit Kennzahlen (s.u.) Aufwand wird beeinflußt durch Faktoren, Gewichtungszahlen Beispiel (IBM) A = (G 1 + G 2 ) * (G 3 + G 4 ) G 1 - Anzahl Formate bei Ein- Ausgabe G 2 - Programmierart (proz....) G 3 - Problemkenntnisse der Programmierer G 4 - Programmierfähigkeit der Programmierer II Vergleichsmethoden aus abgeschlossenen Projekten Erfahrungen sammeln, speichern und auswerten Analogieverfahren: z.b. Erfahrungsdatenbank (EDB): Vorr.: große, umfassende Vergleichsbasis vorhanden Vergleichsmerkmale: Indikatorenleiste: Projekteinordnung Aufgaben Projektmeßdaten Produktmeßdaten Einflußgrößen Entwicklungsumgebung, z.b,: Neue Methoden / Werzeuge? Harmonische Projektmannschaft? Unterauftragnehmer?

15 Qualität der Produktdefinition,z.B.: Anforderungen nach Richtlinie erstellt? Anwenderanforderungen abgestimmt? Anwenderanforderungen geändert? Erfahrungsstand der Mitarbeiter Qualität des Produkts (Zeit, Benutzerfreundlichkeit..) Jede Antwort wird mit Gewichtsfaktor versehen Auf Grund der Fragen kann Übereinstimmung (mit Vergleichsprojekt) abgeschätzt werden Risikoanalyse III Kennzahlenmethoden Muliplikatormethoden ähnlich parametrische Methoden aber: Annahme einer einfachen linearen Abhängigkeit zw. Schätzgrößen Aufwand ergibt sich durch simple Multiplikation der Ergebnisgöße mit einer Kennzahl z.b. Gesamtkosten je loc Testzeit je loc... weitere Verfahren zur Vorgehensweise: Bottom-up - Methode betrachten eines kleinen repräsentativen Ausschnitts -> hochrechnen auf Gesamtaufwand Top-down - Methode Schätzung des Gesamtaufwands (z.b. mit Multiplikator -> loc, Anz. P) Übergang auf Einzelschätzungen laufende Verfeinerung im Zuge der Planung Expertenbefragung (mehrere -> Durchschnitte bilden)

16 3.3 Netzplantechnik Allgemeines Standardtechnik, Werkzeug für PL Hilfsmittel zum Analysieren, Beschreiben, Planen, Koordinieren, Kontrollieren und Steuern von Projektabläufen Planung und Überwachung von Terminen, Kosten, Aufwänden, Einsatzmittel Mit Netzplantechnik lassen sich Termin- und Kostenüberschreitungen vermeiden Vorteile: zwingt zur systematischen Aufgabengliederung des gesamten Produktvolumens ermöglicht vollständige und konsistente Beschreibung des Projektgeschehens ermöglicht transparente Darstellung des Projektablaufs Läßt Engpässe hinsichtlich Terminen, Kosten und Einsatzmittel erkennen Methodenüberblick Methoden für deterministische Projektabläufe Abläufe sind vorher bestimmbar, alle im Netzplan dargestellten Wege werden bei Realisierung durchlaufen Methoden für stochastische Projektabläufe bestimmte Ereignisse treten mit einer gewissen Warscheinlichkeit auf -> best. Wege werden nur mit einer best. Warscheinlichkeit durchlaufen Beispiele: GERT (Graphical Evaluation and Review Technik) PETRI-Netze im techn./betrieblichen Bereich haben sich nur deterministische Methoden durchgesetzt im weiteren nur deterministische Projektabläufe betrachtet Elemente eines Netzplans

17 Vorgänge zeiterforderndes Geschehen, definierter Anfang, Ende Ereignisse definierter, beschreibbarer Zustand im Projektablauf Anordnungsbeziehungen (AOB) stellen personelle, fachliche und terminliche Abhängigkeiten zw. den Vorgängen her ereignisorientierte Netzplanmethoden vorgangsorientierte Netzplanmethoden Formale Darstellungssymbole sind Rechtecke und Kreise/Ovale dienen als Grundelemente und werden als Knoten bezeichnet Pfeile sind die Verbindungselemente zw. den Knoten Vorgänge -> Knoten oder Pfeile Ereignisse -> Knoten Entsprechend der Zuordnung von Netzplanelementen zu Darstellungssymbolen, drei Formen der Netzplandarstellung Ereignisknoten - Netzplan Vorgangsknoten - Netzplan Vorgangspfeil - Netzplan Netzplanarten Ereignisknoten - Vorgangsknoten - Vorgangspfeil - Netzplan Netzplan Netzplan Beispiel PERT Beispiel MPM Beispiel CPM Vorgänge: entfallen Knoten Pfeile AOB: (Pfeile) Pfeile entfallen Ereignisse: Knoten entfallen Knoten Darst.: PERT - Program Evaluation and Review Technik (vgl. Lit.) MPM - Metra Potential Methode CPM - Critical Path Method (vgl. Lit)

18 3.3.2 Vorgangsknoten - Netzplan (MPM) Firma SEMA (-> METRA INTERNATIONAL, Potential Algorithmus) Netzplanelemente Tätigkeiten / Vorgänge -> Kästen Anordnungsbeziehungen -> Verbindungspfeile (keine expliziten Ereignisse, Meilensteinereignisse -> ) Vorgänger-(Vorgang) Nachfolger Startvorgang Zielvorgang Alleinvorgang Anordnungsbeziehungen Normalfolge: Anfangsfolge: Endfolge: Sprungfolge: Netzplandarstellung

19 Beispiel: Termindurchrechnung: Vorwärts- und Rückwärts-Rechnung signifikante Termine: FAZ - SAZ - FEZ - SEZ - Zeitvorgaben / Varianten: Vorgangsdauer (allein) (dauerorientiert) Vorgangsdauer und fixer Anfangstermin Vorgangsdauer und fixer Endstermin Fixer Anfangstermin und fixer Endtermin (terminorientiert) (Nicht fixer) Anfangs- und Endzeitpunkt

20 Gesamte und freie Pufferzeit T GP,x = SAZ - FAZ = SEZ - FEZ T FP,x = min (FAZ n ) - FEZ x - 1 n - Nachfolger von x Beispiel: FAZ = 23 SAZ = 26 Vorgang B Dauer 4 Tage FAZ = 10.T SAZ = 16.T FEZ = 26 SEZ =29 Vorgang A Dauer 8 Tage GP = 6 Tage FP = Tage FEZ = 17.T SEZ = 23.T FAZ = 21 SAZ = 26 Vorgang C Dauer 7 Tage FEZ = 27 SEZ = 31

21 kritischer Pfad: Kein Puffer -> prinzipiell kritisch Nicht kritischer Pfad -> positiver Puffer Kritischer Pfad -> Puffer = 0 Überkritischer pfad -> Negative Puffer überkritischer Pfad?? Einsatzmittelberechnung Beispiele für Einsatzmittel: Personal Personalbudget RZ-Budget Rechenzeiten Anlagenbelegungszeiten Räumlichkeiten... Bedarfsplanung: Vorgang 01 Personal / eigen 4 MW zus. Personal 20 TDM Systemtest Anlagenbelegungszeit 30 Std. RZ-Kosten 3 TDM -> Bedarfsaufsummierung Einplanungskalender (für jedes Einsatzmittel eigener Kalender) versch. Darstellungen: AP2 25 MT AP1 AP4 20 MT 30 MT

22 AP1 AP2 AP3 AP MA 10 MA Bedarfsoptimierung!

23 3.4 Terminplanung Prozesskette: Projektstrukturplanung Aufgabenplanung Ablaufplanung o Terminliste Balkenplanung Universell, einfach, übersichtlich Für verschieden Ressourcen jeweils Balkenpläne Beispiel: Mitarbeiter AP1 AP3 Maier Müller AP1 AP2 Huber AP3 AP4 Zeit AP1 AP2 Müller / Maier Müller AP3 AP4 Huber Maier Huber