Change-Explorer- Interview - Erläuterungen der Begriffe und Hinweise zum Protokollieren (Siegfried Greif Version ) Teil A: Begriffe

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1 Change-Explorer- Interview - Erläuterungen der Begriffe und Hinweise zum Protokollieren (Siegfried Greif Version ) Teil A: Begriffe Organisationale Veränderungen Wir verwenden den Begriff Veränderungen als Oberbegriff für alle Arten größerer Veränderungsprozesse in Organisationen. Beispiele wären grundlegende Aufgaben- und Organisationsveränderungen, etwa durch Business Reengineering oder die Einführung neuer Technologien, z.b. ganz neuer Softwaresysteme oder Internet, Projekte zur Kunden- oder Mitarbeiterbefragung. Dazu gehören aber auch neuartige Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen oder andere Personalentwicklungsmaßnahmen, Einführung von TQM, Umwelt-, Sicherheits- und Gesundheitsmanagement oder auch kontinuierliche Verbesserungen. Als Veränderungen zählen sowohl Projekte mit einem festgelegten Start- und Endzeitpunkt, als auch zeitlich unbegrenzte Prozesse und Programme. Auftraggeber Auftraggeber ist oft der Geldgeber oder ein Mitglied der obersten Entscheidungsebene, die über die Durchführung der Veränderungen entschieden hat. Oft wird eine Person als Hauptverantwortlicher festgelegt. Stakeholder und Schlüsselpersonen bei organisationalen Veränderungen Als Stakeholder im Veränderungsprozess werden die Personengruppen bezeichnet, die zur Aufrechterhaltung der Veränderungen wichtig sind und nach eigenen Ermessensentscheidungen Einfluss auf die Veränderungen ausüben können. Beispiele sind die Eigner (z.b. Inhaber, Aufsichtsrat, Gesellschafter oder Kommanditisten), der Vorstand, die Geschäftsführung, Hauptkunden, potentiell einflussreiche Mitarbeiter(innen), die Personalvertretung und andere Personengruppen, die nach eigenem Ermessen Einfluss nehmen können. Schlüsselpersonen im Veränderungsprozess sind die Stakeholder, die aktiv formell oder informell den Veränderungsprozess beeinflussen. Erfolg und Misserfolg organisationaler Veränderungen Es ist keine vollkommen objektive Bewertung, sondern eine soziale Konstruktion oder gemeinsame Definition der Befragten, wenn sie eine organisationale Veränderung als Erfolg oder Misserfolg bezeichnen. Sie beruht auf einem Vergleich der Ergebnisse der Veränderungen mit erwarteten Zielen (1) anhand objektivierbarer Standards (Beobachtungen oder Analyse von Daten) und (2) den subjektiven Beurteilungen anderer Personen (soziale Validierung). Verschiedene Gruppen oder Individuen können das, was sie als Erfolg oder Misserfolg verstehen, sehr unterschiedlich definieren. Diese Unterschiede werden Bewertungsmuster genannt. Hoch übereinstimmende Bewertungsmuster werden verallgemeinerte Bewertungen genannt. Maßnahmen Handlungen oder Interventionen, die zur Erreichung der Ziele organisationaler Änderungen vorher oder im Verlauf geplant werden. Beispiele sind: Kick-Off-Veranstaltungen (öffentliche Infoveranstaltung, bei der der Start verkündet und zelebriert wird. 1

2 Betriebsvereinbarungen (Vertrag über die Durchführung der Veränderungen mit dem Betriebsrat) Datensammlung und Analysen (Materialsammlung, Datenanalysen, Befragungen, Prozessanalysen usw.) Workshops Problemlösegruppen Einführung neuer Technologien / Softwaresysteme Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen Präsentation der Ergebnisse Usw. Bewertungsmerkmale sind die Merkmale, Indikatoren oder Kriterien, die die Interviewpartner (IP) zur Erfolgs- oder Misserfolgsdefinition verwenden. Im Interview wird dazu gefragt, woran sie den Erfolg oder Misserfolg festmachen. Es geht dabei nicht darum, wie es zu dem Ergebnis kam, sondern darum, an welchen Indikatoren Sie das Ergebnis (oder allgemein den Erfolg oder Misserfolg) festmachen. Solche Bewertungsmerkmale können z.b. Wirtschaftlichkeit sein oder auch subjektive Bewertungen, wie z.b. Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Veränderungen. Im Interview werden diese Merkmale auf grüne Karten notiert. Erfolgsfaktoren Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor ist ein Oberbegriff für alle sozialen Konstrukte oder Variablen, die von Praktiker(innen) oder Wissenschaftler(innen) verwendet werden, um bedeutsame Aspekte zu beschreiben, die mit dem Erfolg oder Misserfolg zusammenhängen oder ihn ursächlich beeinflussen. Die Ursachen für die Erfolge von Veränderungen werden in der Fachliteratur und von Unternehmensberatern in der Regel Erfolgsfaktoren genannt (bei Misserfolgen Misserfolgsfaktoren ). Sie werden auf gelbe Erfolgsfaktoren-Karten notiert. Es können aber auch Maßnahmen (weiße Karten) als Ursachen für Erfolge/Misserfolge genannt werden. Verschiedene mögliche Ursache-Wirkungsbeziehungen im Strukturbild: (a) Einfache Ursache-Wirkungsbeziehung (von den meisten IPs verwendet) Erfolgsfaktor Maßnahme Bewertungsmerkmal B (b) Erfolgsfaktoren beeinflussen den Zusammenhang über eine Moderatorwirkung (Mod). Mod M B Beispiel: Die Maßnahme Infokampagne wird erst wirksam, wenn die Infoquelle das Merkmal Glaubwürdigkeit besitzt (die Glaubwürdigkeit moderiert den Zusammenhang). (c)die Kontingenz mit der Umwelt ist entscheidend Unter besonderen Marktbedingungen sind bestimmte organisationale Maßnahmen und Erfolgsfaktoren /Ursachen erforderlich (z.b. bei schnellen Markveränderungen hohe organisationale Flexibilität und Kreativität, die aber nicht alle Organisationen haben...) 2

3 (d) ganzheitlicher oder systemischer Zusammenhang (alle Karten hängen untereinander zusammen und bedingen sich gegenseitig, vielleicht sogar die künftig erwarteten die früheren...) Teil B: Durchführung und Veränderung des Interviews Auch erfahrene Interviewer/innen brauchen Übung, bis das Interview routiniert abläuft. Das Handling der verschiedenen Materialien (Leitfaden, Protokollbögen, Karten, Strukturschema usw.) kann einen schon durcheinander bringen, wenn man gleichzeitig Blickkontakt halten soll (wichtig!!), aufmerksam zuhören und verständlich protokollieren soll. Die ersten Interviews laufen meist ziemlich holperig. Nach den ungefähr drei Interviews läuft es aber plötzlich sehr leicht und flüssig. Erst danach fühlt man sich als Profi, wirkt souverän und ist viel offener für die Interviewpartner/innen (IP). Wenn die IP am Anfang kritisch erscheinen, die Probleme nicht nur auf den unsinnigen Interviewleitfaden zurückführen. Selbst wenn der Leitfaden von den IPs kritisiert wird, kann das eine versteckte Kritik an der holperigen Interviewführung sein. IPs kritisieren selten den Interviewer!! Deshalb Vorsicht vor weit reichenden Veränderungen. Immer auch die eigene Unerfahrenheit in Rechnung stellen. Die Probleme, um die es geht sind außerordentlich komplex und die Fragen sind nicht einfach zu beantworten. Manche IPs fühlen sich überfordert und kritisieren das Interview. Manchmal trifft man auch schwierige IP, die Interviews grundsätzlich kritisch gegenüberstehen. - Ich habe mit dem Explorer erfolgreich einen Top-Geschäftsführer interviewt, der nach Aussage seiner Assistentin noch nie ein komplettes Interview mitgemacht hat. ( Gestern hat er zwei Interviewer rausgeworfen war der beunruhigende Hinweis direkt im Vorzimmer des Chefs.) Es ging trotzdem: Gerade bei ihm habe ich mich sehr strikt an den Leitfaden gehalten. Am Anfang habe ich ihn etwas länger über seine Projekterfahrungen erzählen lassen (Selbstdarstellung) und konnte ihn dann durch die Nachfragen relativ leicht aus seinen Schilderungen zur Strukturierung und Konkretisierung bringen. Er war am Ende sehr zufrieden! Wichtig ist eine professionelle oder spielerische Haltung gegenüber Kritik und Versuchen, den Leitfaden abzuwandeln. Das Spiel darum, wer den Gesprächsablauf bestimmt ist für manche ein ganz normales Machtspiel. Wer die Fragen stellt bestimmt den Ablauf. Das und das interessante Thema provoziert manche, dagegen zu halten und sich durch kluge Kritik zu profilieren. Nehmen sie die Herausforderung an, bleiben Sie locker (schmunzeln über den netten Versuch). Wenn die Kritik im Verlauf kommt, lassen Sie sich ganz einfach die Fragen und methodischen Regeln nicht aus der Hand nehmen: Ja natürlich, ich verstehe Ihre Kritik! Am Ende des Interviews können wir ausführlich darüber sprechen und ich werde alle Ihre Punkte ins Protokoll nehmen und mit den anderen besprechen. Aber Sie wissen sicher, dass es ein grober methodischer Fehler wäre und das Interview wertlos wird, wenn ich jetzt darauf eingehe. Wenn ein IP daraufhin das Interview abbricht, ist das fragen Sie ihn unbedingt zum Schluss ausführlich und sehr genau, welche Gründe sie protokollieren sollen. (Möglichst wörtliche Formulierungen sind hier sehr nützlich für die spätere Konfliktanalyse.) Am Ende des Interviews aber immer offen sein für Kritik des IP: Das sind sehr interessante und wichtige Kritikpunkte, die ich mit den anderen besprechen werde! Und dann auch tatsächlich mit erfahrenen Interviewer/innen in Ruhe durchsprechen. Noch einmal: Vorsicht vor zu schnellen Veränderungen in einem laufenden Projekt! Durch vorschnelle Änderungen kann man den besten Leitfaden und bekommt keine vergleichbaren/auswertbaren Ergebnisse (fundamentaler methodischer Fehler). Das Interview gibt den IP ist sehr viel Spielraum und wurde mit den gleichen Fragen in über 500 Interviews international durchgeführt. Die IP respektieren es eher, wenn man in einer laufenden Befragung einen nach ihrer individuellen Meinung problematischen Leitfaden zu starr durchführt, als wenn man ihn sofort ändert und am Ende im Workshop für alle sichtbar wir, dass die Interviews 3

4 völlig verschieden waren und ein Schlammassel mit unvergleichbaren Ergebnisse produzieren! Dadurch würde sich die gesamte Gruppe blamieren. Veränderungen dürfen grundsätzlich nicht von einzelnen Interviewer/innen und ohne gründliches gemeinsames Abwägen nach aussagekräftigen, größeren Anzahl von Interviews gemeinsam mit der Leitung des Interviewprojekts vorgenommen werden. Wer nicht breit ist, dies einzuhalten, sollte seine Mitarbeit als Interviewer in gemeinsamen Projekten lieber vorher überdenken. Teil C: Protokollierung in der Excel-Tabelle und Power-Point-Folie Vor dem Eingeben anonymisieren! Grundsätzlich gelten die folgenden Anweisungen auch für die Strukturlegetechnik im Interview. Da diese Bögen aufbewahrt werden, muss beim Aufschreiben aller Karten im Interview auf anonymisierte Bezeichnungen geachtet werden! Die Anweisungen gelten nicht für die handschriftlichen Aufzeichnungen auf den Protokollbögen, da diese nach dem Abtippen vernichtet werden. Zur Anonymisierung müssen im abgetippten Interviewprotokoll sämtliche Angaben, die einen Rückschluss auf betroffene Personen oder Unternehmen zulassen, vermieden werden. Das heißt konkret: Personennamen sind durch ihre Funktionsbezeichnungen zu ersetzen (z.b. Herr Meyer durch Projektleiter ). Dabei können die folgenden Abkürzungen verwendet werden (GF=Geschäftsführer, PL=Projektleiter, UB=Unternehmensberater, BR=Betriebsrat, MA=betroffener Mitarbeiter). Sofern im Interview mehrere Vertreter einer Funktion genannt werden (z.b. mehrere Projektleiter), sind die Abkürzungen durch Ergänzungen zu erläutern (z.b. PL A, d.h. Projektleiter im A-Projekt). Unternehmens- und Standortbezeichnungen sind durch die Branchenbezeichnungen + Mitarbeiterzahlen zu ersetzen (z.b. Schoeller durch Papierverarbeitendes Unternehmen mit 500 Mitarbeitern ). Ortsnamen sind zu vermeiden. Projektkürzel sind durch die Projektarten oder die Bezeichnung A- bzw. Z-Projekt zu ersetzen (z.b. PPAO durch Reengineering-Projekt oder Projekt A ). Diverses zur Excel-Protokollierungsvorlage Als IP-Nr. bitte die eigenen Initialen + Nummer des Interviews eintragen (z.b. SG01 erstes Interview von Siegfried Greif). Als Anmerkungen zum Interview können Eindrücke zum Interviewverlauf, zum Interviewten und zu besonders spannenden Aussagen der IP notiert werden. Manche Fragen sind zusammengefasst zu protokollieren. Welche das sind, wird aus der Protokollierungsvorlage deutlich. Die Antworten auf die Ratingfragen sind zu den vorherigen Fragenummern zu protokollieren. Darauf wird in der Protokollierungsvorlage bei den jeweiligen Fragen hingewiesen. An den jeweiligen Stellen sind nur die Zahlen der Ratings einzutragen bzw. eine 9, falls die IP kein entsprechendes Rating abgeben wollte oder konnte. Achtung: Bei der Zuordnung der 4

5 subjektiven Bewertungsmerkmale der IP zu den standardisierten Bewertungsmerkmalen, ist eine 99 einzutragen, falls die IP keine Zuordnung vornehmen konnte (denn die 9 ist eine I- temnummer). Eine weitere Erläuterung der Zahlen ist nicht notwendig. Bitte tragt in jedem Fall eine Zahl ein, damit wir wissen, dass Ihr das Feld bei der Protokollierung nicht einfach übersehen habt. Falls die IP Episoden oder Geschichten erzählt, bitte kurz Thema und die Quintessenz der Geschichte nach dem Stichwort Erzählung: protokollieren und zwar zugeordnet zu der Fragenummer, wo die Geschichte erzählt wurde, damit man sich diese ggf. gezielt auf dem Tonband anhören kann. Bitte die Sicherheit hinsichtlich der sinngetreuen Wiedergabe der Aussagen der/des Befragten in folgender Weise kennzeichnen: Schrift ohne Klammern bei exakter sinngemäßer Wiedergabe und hoher Sicherheit Schrift in einfachen runden Klammern bei Aussagen mit mittlerer Wiedergabesicherheit Schrift in doppelten runden Klammern bei Aussagen, wo hohe Unsicherheit besteht, ob die/der Befragte hier richtig verstanden wurde Eigene Anmerkungen der Interviewerin / des Interviewers bitte mit Initialen in eckige Klammern, z.b.: [SG: ich vermute, dass IP hier an Beteiligung gedacht hat.] Als Interviewprotokolle bitte folgendes in einer Klarsichthülle in der angegebenen Reihenfolge bei.. oder. abgeben (bitte nicht zusammenheften): Strukturschema bitte als Power-Point-Darstellung abschreiben. Das Original des Strukturschemas (nicht benutzte Bewertungsmerkmalkarten bitte auf die Rückseite des zugehörigen Strukturschemas kleben) vorsichtig zusammenfalten und mit IP-Nr gekennzeichnet mit abgeben. Fragebögen zur standardisierten Bewertung des Projektes beilegen. Tonträger mit der Audioaufzeichnung + einer Liste der darauf enthaltenen Interviews mit Namen der Interviewpartner und IP-Nummern bitte in einer gesonderten Klarsichthülle bei oder abgeben. Protokolldatei mailen bitte mit der IP-Nummer als Dateibezeichnung (z.b. SG01.xls) an.mailen. 5