Nachfrageorientierte Weiterbildungsprogramme für Personal in der Entwicklungszusammenarbeit

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1 Nachfrageorientierte Weiterbildungsprogramme für Personal in der Entwicklungszusammenarbeit Dang Thi Phuong Dung Programm Rückkehrende Fachkräfte, Abteilung der Personalentwicklung, GIZ Office Hanoi, Vietnam Hoch-qualifizierte Fachkräfte, die in Deutschland studiert oder fachlich gearbeitet haben, können eine hervorragende Rolle bei dem Technologie-Transfer spielen, insbesondere wenn sie in der Lage sind, ihre Kenntnisse und Erfahrung an den Kollegen und Partnern systematisch darzustellen. Als die Abteilung für Personalentwicklung in einer Entwicklungszusammenarbeitsorganisation (GIZ) mit langjährigen Erfahrung in Weiterbildung setzen wir die Ziele ab, jüngere hoch-qualifizierte Experten in ihrer Mid-Career von Partnerorganisationen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit dazu zu befähigen, eine effiziente Leistung an den Prozess des Technologietransfer beizutragen. Dafür brauchen wir die bedarfsorientierte Weiterbildungsmaßnahmen, die Bilanz zwischen der Erwartung der Lernenden hinsichtlich persönlicher Personalentwicklung, dem Bedarf der Partnerorganisation als Arbeitgeber, und den Ziele der deutschen Entwicklungszusammenarbeit (EZ) gewährleisten. Um nachfrageorientiert Weiterbildungsprogramme planen zu können, benötigen wir Wissen über den Bildungsbedarf unserer Adressaten. Die Bewertung und Weiterentwicklung von Angeboten durch die Adressaten können dabei ein innovatives Mittel sein, um eine am Adressaten ausgerichtete Programmplanung in der Weiterbildung zu etablieren. Es ist notwendig, den Bildungsbedarf und die Erwartungen der jeweiligen Beteiligten zu erheben und sie systematisch in den Planungsprozess mit einzubeziehen. 1. Welche Begriffe sind wichtig im Hinblick auf Bildungsbedarf? Der Begriff "Bildungsbedarf" lässt sich bei genauer Betrachtung unterscheiden in 2 Seiten: Bildungsbedarf, d.h. den Bedarf an Qualifizierung von potentiellen Trainingsteilnehmer und damit eher die objektive Seite des Bildungsbedarfs. Bildungsbedürfnis, d.h. das Bedürfnis und die darin liegende Motivation eines Individuums nach (Weiter)Bildung und bezeichnet somit die subjektive Seite des Bildungsbedarfs. Wichtig dabei ist, dass der Bedarf und das Bedürfnis nicht immer deckungsgleich sind, oder anders gesagt, das Benötigte (= Bedarf) nicht immer dem Gewünschten (= Bedürfnis) entspricht.

2 Ergänzt wird bei der Bildungsbedarfsanalyse eine weitere Dimension, der Zeithorizont, zu betrachten. Aktueller Bildungsbedarf besteht dann, wenn die fehlenden Kompetenzen bereits zu Leistungsdefiziten führen (Bildung als "Reparaturbetrieb"). den prospektiven Bildungsbedarf zu erkennen, ist einer der wichtigsten Aufgaben der Personalentwicklung bei organisatorischen Veränderungen (Bildung als Mittel zur Realisierung geplanter Veränderungen). Der strategische Bildungsbedarf: die Bedeutung der Bildung wird als Motor für aktive Innovationsfähigkeit und Organisationsentwicklung betrachtet. 2. Warum braucht man Bildungsbedarfsanalyse Eine Bildungsbedarfsanalyse ist der Prozess des Sammelns von Informationen über einen ausdrücklichen oder impliziten Bedarf, die durch die Durchführung einer Bildungsmaßnahme erfüllt werden konnten. Als Ziel dieses systematischen Verfahrens soll am Ende die Beschreibung konkreter Kompetenzen stehen. Eine Bildungsbedarfsanalyse hat folgenden Nutzen: es kann zu Kosteneinsparungen führen, da Weiterbildungsmaßnahmen zielgerichtet und systematisch geplant werden; man kann unnötige und nicht kompetenzerweiternde Maßnahmen reduzieren; die Bereitschaft zur Teilnahme an einer Weiterbildungsmaßnahme kann erhöht werden; die Verbesserung des Transfers der Bildungsinhalte; dass der Lernende die Gründe nachvollziehen kann; es kann zu einer Verbesserung der Teilnehmerzufriedenheit kommen. Bildungsbedarfsanalyse verfolgen deswegen in der ersten Linie die Ziele: eine klare Benennung des Bedarfs einer konkrete Beschreibung von Kompetenzen, die schriftlich fixiert werden Transparenz der Bedürfnisse und Interessen der Kunden / Mitarbeitenden Erfassung der Lebensumstände des Einzelnen 3. Einflussfaktoren für die Bildungsbedarfsanalyse Diese Einflussfaktoren sollten auf ihre aktuelle und zukünftige Relevanz überprüft und bewertet werden. Die Analyse sollte regelmäßig und systematisch erfolgen.

3 (Hagelauer, L./Lange, M./Soland, M. 2006) Allgemeine Einflussfaktoren: gesellschaftliche, politische, wirtschaftliche, demographische Entwicklungen und Rahmenbedingungen, Gesetze, Umweltveränderungen, Trends (z.b. Globalisierung), Arbeitsmarktsentwicklungen und Vorgaben des Fachsektors (z.b. Dienstleistungsgewerbe, Handwerk, Bau und Metall), Tarifbestimmungen, Standort, Wettbewerb Aus Sicht der entsenden Organisationen: in Reorganisationsprozessen, Rückgang der Anmeldungen bzw. Auftragsrückgang, bei Zunahme von Reklamationen, bei neuen technischen Anforderungen, bei Veränderungen im Arbeits-/Produktionsablauf, bei Veränderungen der Marktsituation Aus Sicht des Lernenden: Karrierewünschen, Arbeitsunfähigkeit, Arbeitslosigkeit, Zur Jobsicherung, Unzufriedenheit, Überforderung, fehlender Handlungskompetenz am Arbeitsplatz, Veränderung der Interessen, soziale Kontakte knüpfen, Freizeitgestaltung, Wissensdurst, Interesse an persönlicher Weiterentwicklung 4. Methoden der Bildungsbedarfsanalyse Im Allgemeinen sollte bei der Anwendung der Methoden darauf geachtet werden, dass alle Beteiligte in die Bildungsbedarfsanalyse mit einbezogen werden. Dies kann erfahrungsgemäß zu einer besseren Akzeptanz und Motivation der Beteiligten im Hinblick auf geplante

4 Weiterbildungsmaßnahmen (und Veränderungsprozessen) führen. Die unterschiedlichen Sichtweisen, die von den Beteiligten in der Bildungsbedarfsanalyse eingebracht werden, können von hohem Nutzen sein. Soll-Ist-Analyse Ziel: Ermittlung des individuellen (Bildungs-)Bedarfs des Lernenden, d.h. eine Gegenüberstellung der Kompetenzanforderungen (Soll) und der vorhandenen Kompetenzen (Ist) des Lernenden. Diese Verfahren sind eine Auswahl an Möglichkeiten Informationen über die jetzigen und zukünftigen Anforderungen zu erhalten. Die Informationen sollten immer in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten zusammengetragen werden. Grundsätzlich sollten die gewonnenen Informationen im Gesamtzusammenhang der entsenden Organisation und der Ziele der Deutschen EZ betrachtet werden. Die Bewertung der Informationen richtet sich an den ganzheitlichen Zielen der Beteiligten aus. Tätigkeitsanalyse Die Tätigkeitsanalyse stellt fest welche Anforderungen täglich an die potenzielle Lernende gestellt werden, welche Arbeitsmittel eingesetzt werden, welche Schnittstellen mit anderen Lernende bestehen, welchen Zeitumfang die einzelnen Tätigkeiten beanspruchen. Die Tätigkeitsanalyse kann in Form einer Beobachtung oder einer Befragung durchgeführt werden. Die Ergebnisse der Tätigkeitsanalyse sollten dann in den Gesamtzusammenhang der Beteiligten eingeordnet werden. Zukünftige Bedarfe können somit früher erkannt werden, da bei Veränderungsprozessen die Schnittstellen und Berührungspunkte der Lernenden und der EZ Organisation bekannt sind. Das bedeutet, dass wir auf diese Bedarfe rechtzeitig reagieren können und bei Bedarf eine Weiterbildung veranlassen. Ermittlung vorhandener Bedürfnisse der potenzielle Lernende Der Erfolg einer besuchten Weiterbildung respektive die Anwendung des neu erlernten ist wesentlich von der aktiven Teilnahme des Lernenden abhängig. Des Weiteren ist es von Bedeutung genaue Informationen über das Vorwissen bzw. Lernerfahrung und der Motivation des Lernenden einzuholen. Dies führt dazu, dass......das Angebot konkret für den Wissensstand und den individuellen Bedürfnissen des Lernenden passgenau ist;... sich versichern, ob der Lernenden "sicher" diese Weiterbildung benötigt;

5 ...der Lernenden bereit ist, sich aktiv an der Weiterbildung teilzunehmen. Schriftliche Befragung Die schriftliche Befragung durch einen Fragebogen bietet den Vorteil, dass große Gruppen erfasst werden können. Es ist wichtig, dass die Fragebögen kompetent gestaltet werden. Dies setzt zumindest Kenntnisse hinsichtlich der Formulierung von Fragen und der Vorgabe von Antwortkategorien (z.b. Nominalfragen, Skalierungsfragen etc.) voraus. Es ist wichtig, überwiegend geschlossene Fragen zu stellen (die allerdings in der Regel eine Kategorie sonstiges' enthalten sollten - soweit dies vom Gegenstand her angemessen ist). Offene Frage erhöhen den Auswertungsaufwand erheblich und müssen nachträglich systematischen Kategorien zugeordnet werden. Bei einer schriftlichen Befragung ist auch das Auswertungsverfahren vorab zu überlegen: Ist der Fragebogen kurz und die Zahl der Antwortenden gering, so kann man eine Auszählung zu Fuß' vornehmen, d.h. durch Strichlisten per Hand. Umfasst der Fragebogen eine Vielzahl von Fragen und ist die Zahl der abgegebenen Fragebögen erheblich, bietet sich die Nutzung einer Statistik- Software (z.b. SPSS) an, um die Datenflut zu bewältigen. Dabei muss nicht der/die Qualitätsbeauftragte selbst unbedingt die Eingabe der Daten und deren statistische Auswertung vornehmen, dies kann durch andere Experten erfolgen. Dabei fallen dann allerdings in der Regel zusätzliche Kosten an. Unabhängig davon, wie lang der Fragebogen ist (wobei ein langer Fragebogen für eine Bildungsbedarfsanalyse nicht empfehlenswert ist, weil die Antwortbereitschaft mit der Länge sinken dürfte), besteht ein strukturelles Problem darin, dass er aufgrund der vorgegebenen Antwortkategorien Sachverhalte eher oberflächlich erfassen kann und es insbesondere schwierig ist, auf diesem Wege subjektive Einstellungen und Erfahrungen differenziert zu erheben. Beispielsweise könnte die Auswertung eines Fragebogens einen Weiterbildungsbedarf in Moderation oder Kommunikation ergeben (weil die entsprechenden Items angekreuzt wurden). Ein solches Ergebnis hilft dann den Qualitätsbeauftragten nur sehr bedingt, weil die Kategorien zu allgemein sind. Auf welchem Niveau müsste eine Weiterbildung ansetzen, geht es z.b. um grundlegende Kommunikationsstrategien oder vielleicht um Kommunikation in Konfliktsituationen? Es kann dabei die Gefahr entstehen, das ein aus der Bedarfsanalyse abgeleitete Weiterbildungsangebot nicht treffsicher genug ist.

6 5. Durchführung einer Bildungsbedarfsanalyse Vorbereitungsphase Aus der Vorstellung einer systemischen Auffassung von Bildungsbedarfsermittlung ergibt sich, dass eine Bildungsbedarfsanalyse als integrativer Bestandteil einer strategischen Unternehmensentwicklung anzusehen ist und folglich in diese eingebunden werden muss. Dies bedeutet z.b. bei der Vorbereitung auch die oberen Führungskräfte einzubeziehen. Steht die Leitung der Einrichtung hinter der Strategie der Ermittlung des Bildungsbedarfs? Bei der Planung ist auch die Geschichte und Situation der Organisation in Bezug auf Personalentwicklung und Organisationskultur zu berücksichtigen: Besteht seit längerem eine elaborierte Strategie der Personalentwicklung, in die die Bildungsbedarfsentwicklung eingebunden wird oder handelt es sich um erste Schritte in diese Richtung? Außerdem ist die Rolle der Qualitätsbeauftragten in dem Verfahren der Bildungsbedarfsanalyse zu klären und für alle Beteiligten transparent zu machen. Weiter ist im Vorfeld der Bereich festzulegen, auf den sich die Bildungsbedarfsanalyse beziehen soll: Es kann darum gehen, den individuellen Bildungsbedarf eines Lernenden zu eruieren, den Bildungsbedarf einer Gruppe bzw. eines Teams zu erheben. Bei der Festlegung der einzubeziehenden Grundgesamtheit und der qualitativen Stichprobe einer Erhebung sind die Realisierbarkeit sowie Kosten- und Nutzen Gesichtspunkte zu berücksichtigen. Durchführungsphase Bei der Durchführung der Bildungsbedarfsanalyse sind betriebliche Gegebenheiten zu berücksichtigen: So sollten Erhebungen nicht zu Zeiten eines besonders hohen Arbeitsanfalls im Jahresverlauf durchgeführt werden. Ebenso ist in Bezug auf die Uhrzeit die Arbeitssituation der zu Befragenden zu berücksichtigen. Wiederholt sei an dieser Stelle noch einmal, dass die Qualität der Bildungsbedarfsanalyse auch davon abhängt, dass die ausgewählten Verfahren kompetent durchgeführt werde können und ggf. zuvor eine Qualifizierung der entsprechenden Personen stattfindet. Auswertungsphase Es ist notwendig, bereits im Vorfeld der Bedarfserhebung abzuklären, an wen die Auswertung gehen soll und welche konkreten Konsequenzen daraus abgeleitet werden sollen. Diese sind dann zu gegebener Zeit wiederum den Teilnehmern transparent zu machen, um die Motivation für die Beteiligung an Bedarfserhebungen aufrecht zu erhalten bzw. zu steigern. Es muss deutlich werden, wie die Bedarfe an Weiterbildung in welcher Zeit realisiert werden können bzw. sollen.

7 Fazit Zusammenfassend ist festzuhalten, dass es sich bei einer Bildungsbedarfsanalyse um kein einfaches Verfahren handelt. Um effektiv wirken zu können, müssen Bildungsbedarfsanalysen systematisch angelegt werden. Bildungsbedarf heißt, die Schnittstelle der unterschiedlichen internen und externen Perspektiven des Systems zu ermitteln. Aus der Interpretation dieser unterschiedlichen Perspektiven gilt es dann eine gemeinsame Tendenz herauszuarbeiten. Dabei handelt es sich zugleich um ein Stück eines Entwicklungsprozesses selbst. Hierin ist auch eine wesentliche Funktion und ein Vorteil dieses Verfahren zu sehen. Das soziale System muss sich mit internen und externen Erwartungen auseinander setzten und sie als Bildungsbedarf aus der Sicht des Systems definieren. Insofern stellt diese reflexive Komponente auch einen zentralen Punkt in diesem Prozess dar.