Prozesssteuerung im Krankenhaus - Lernen von vergleichbaren Branchen. Biesdorfer Krankenhausgespräche 2013

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1 Prozesssteuerung im Krankenhaus Lernen von vergleichbaren Branchen Ihr Ansprechpartner: Dr.Ing. Marco Emmermann Geschäftsführender Gesellschafter Visality Consulting GmbH, Berlin Biesdorfer Krankenhausgespräche 2013 Dr.Ing. Marco Emmermann Geschäftsführender Gesellschafter Visality Consulting GmbH, Berlin Visality Consulting GmbH Fasanenstr. 5, Berlin Fon: +49 (0) Fax: +49 (0)

2 Branchenfokus Das VisalityTeam hat weit mehr als 400 Projekte bei über 150 international aufgestellten Unternehmen erfolgreich abgeschlossen Führend in Strategie, Logistik und ProzessBeratung sowie Aviation Healthcare in Projekt und Change Europäische Top500 und innovative mittelständische Unternehmen sind Kunden von Visality Herstellerunabhängige und Logistik Maschinen und Anlagenbau anbieterneutrale Unternehmensberatung Firmensitz in Berlin und Projektbüros in Deutschland Zertifiziert nach DIN EN ISO 9001:2000 Verkehr OEMs und Zulieferer 2

3 HealthcareReferenzen* des VisalityTeams VisalityMitarbeiter begleiten seit 20 Jahren erfolgreich Unternehmen der HealthcareBranche bei der strategischen Weiterentwicklung sowie der Konzeption und Realisierung von logistischen BestPracticeLösungen Krankenhaus Forst * Die Referenzen beziehen sich auf die von Mitarbeitern der Visality im Rahmen ihrer langjährigen Beratertätigkeit bearbeiteten Projekte bei den angegebenen Unternehmen. 3 3

4 Handlungsfelder Übersicht Visality unterstützt die HealthcareBranche bei der strategischen Ausrichtung sowie bei der Prozess und Strukturoptimierung zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Realisierung von Optimierungspotenzialen HealthcareBranche Visions und Strategieentwicklung Supply Chain Unternehmensstrategieentwicklung Personal und Organisationsentwicklung Prozessorientierte Steuerung Vertriebsstrategieentwicklung Betriebsorganisationsplanung Prozess und Strukturoptimierung Strategische Geschäftsfeldentwicklung Prozess und Logistikoptimierung MakeorBuy Strategie 4

5 Relevante Trends Übersicht 10 wesentliche Trends wirken auf die Anbieter im Gesundheitswesen und erfordern eine grundlegende Anpassung der eigenen Strategie text Wettbewerbsintensität separate (polygon) Zunehmende Transparenz Demografischer Wandel Digitalisierung Neue Vergütungssysteme und Machtverhältnisse Zunehmender Personalmangel und Tarifkosten Drohende Unterversorgung ländlicher Räume Kapazitätsanpassungsbedarf Sektorenübergreifendes Versorgungssystem und Ambulantisierung Spezialisierung und Investitionsbedarf 5

6 Übertragbarkeit von Lösungsansätzen aus anderen Branchen Konzepte und Methoden des Automotive sind anders als Aviation / Touristik nicht auf den Menschen ausgerichtet und daher nicht sinnvoll auf das Gesundheitswesen übertragbar Automotive Healthcare Aviation Fokus Fahrzeug Mensch Mensch Arbeitsprinzip Fließfertigung (zum Teil standardisierbare) IndividualDienstleistung Wertschöpfungstiefe niedrig hoch mittel standardisierbare IndividualDienstleistung Markt konjunkturzyklisch konjunkturunabhängig konjunkturunabhängig Arbeitsfolge feste Abtaktung (Presswerk, Rohbau, Lack, Montage) komplexe Prozessfolge Regulatorischer Eingriff gering hoch hoch Zeitpunkt der Leistungserbringung Unplanbare Einflussgrößen Neueinrichtung von Infrastruktur Prozessbeteiligte komplexe Prozessfolge deterministisch nichtdeterministisch nichtdeterministisch Streik, logistische Versorgungsengpässe Individualität, Epidemien, Ethnologie, Streik, Wetter Individualität, Epidemien, Ethnologie, Streik, Wetter kurzfristig realisierbar mittelfristig realisierbar mittel bis langfristig realisierbar Kunde, OEM und Zulieferer, Dienstleister KV, Patient, ärztlicher Dienst, Pflegedienst, Angehörige, Dienstleister Passagier, Airline, Airport, Dienstleister, Zoll/BuPol 6

7 Aviation / Touristik Healthcare BestPractices aus den Bereich Healthcare sowie Aviation und Touristik Der BestPracticeFundus zeigt die Antworten verschiedener Player auf die marktseitigen Herausforderungen und enthält daher wertvolle Erfolgsfaktoren Notfall Versorgung Interdisziplinäre Organisation und ITKonzept in Dänemark Innovatives Arbeitszeitmanagement Kapazitätsausweitung OP Steigerung Arbeitsplatzattraktivität Strategisch fundiertes Personalmarkteting Prozesskostenrechnung Implementierung fallbezogener Deckungsbeitragsrechnung Internetbasierte SelfServices Buchung und Checkin bereits offairport Diverse SMSPush Services Amadeus 1970 gestartete, sektorenübergreifende Plattform, die die gesamte Reisekette abdeckt Populationsorientierte Voll Versorgung Konzept Gesundes Kinzigtal AllInclusive Anbieter Viele Kunden präferieren Komplettleistungen aus einer Hand Arbeitszeitoptimierung Arbeitszeitoptimierter OP Versorgungskonzept ländliche Regionen abgestimmte Strategie zweier Häuser ProDiako Neuverteilung der Leistungsangebote zwischen Häusern der Kliniken Nordoberpfalz Versorgungsmanagement Hochkostenpatienten für Krankenkassen sowie Telemonitoring Konzept OP der Zukunft Strategie medizinische Dokumentation HUG Genève Hub Control Center (HCC) prozesskostenbasierte Steuerungs Logiken über alle Beteiligten Messung Vorleistungsqualität Sektorenübergreif. Versorgungskonzept Westküste SH Kreisdemenz /Kreispflegepläne Hochprofessionelle Spezialkliniken MIC Klinik Endo Klinik Sportklinik St. Anton Der (fehlende) Beitrag von Vorprozessen (z.b. BagSortierung) wird bei Leistungsmängeln erfasst SLAbasierte Dienstleistung Verhandlung und Festlegung von Leistungsgraden zur Erzielung der angemessen benötigten Qualität Change Validierte Stakeholder Integration MultiProjekt MethodenSet und MPMOffice in der Uniklinik Düsseldorf Zielpyramide Stringentes Zielsystem der Uniklinik Stuttgart Spezialanbieter Nur TravelAgencies mit Spezialkenntnissen überleben die Marktbereinigung Fusion von Krankenhäusern Bezirkskliniken Mittelfranken Marktzugang Technologie über IV CyberKnife Strategie eines Netzwerk für Gesundheit Vivantes Aufgabenabgrenzung im ländl. Raum Gemeindeschwester AGnES Qualitätsmanagement Erlebniskette Passagier Duchgehende Planung der Prozesse aus der Sicht des Kunden mit klarer ProcessOwnerschaft (Ziele, Budgetverantwortung usw.) Preis und Yield Auslastungsabh. Pricing 7

8 Vertiefende Reorganisationskonzepte Die Reorganisationskonzepte greifen bewährte und zum Teil im Gesundheitswesen noch nicht voll etablierte Ansätze auf etablierte Konzepte im Aufbau befindlich innovative Konzepte 4 Lean KaiZen / 5S Prozesskostenrechnung Industrialisierung der Dienstleistung Wertketten Vision Strategie Zielbildung Kundenbindungsprogramme OP Einweiser Einweiser Marketing Entlass Patienten Prozess Standards Masterplanung Betriebsorganisationsplanung Fallwagenkonzepte Setbildung + VMI KPIs Muda / KVP vertikale und horizontale Kooperation Zentrenbildung Medizin Controlling QM + KTQ Prozessorganisation Dienstl. Zentrales Belegungs Systempartnerschaften Change ShopinShop Umwelt Elektron. Patientenakte und MDAs TopDown BottomUp Zielprozess Prozessorientierte Infrastruktur Justintime Justinsequence Kunden Klassifizierung Standardisierung Risiko verbindliche SLAs und Dashboard Anreizsysteme Preis und Yield Integrierte ITPlattform Healthcare ControlCenter Steuerbare Healthcare SupplyChain 5 6 8

9 Qualitäts und Prozessmanagement im Unternehmenszielsystem Gerade im Gesundheitswesen verfügen wenige Unternehmen über klare und konsequent aus der Unternehmensstrategie abgeleitete Ziele für alle Organisationsebenen UnternehmensZielsystem: Balanced Scorecard Finanzen Kunden/Markt Prozesse Handlungsfelder zur Erreichung der Unternehmensziele: Mitarbeiter Qualitätsziele sind konsistent und koordiniert zwischen den Ebenen verteilt Keine widersprüchlichen QualitätsZielvorgaben innerhalb gleicher Prozessketten Klare Prozesse und Verantwortlichkeiten für QualitätsZiele Qualitätsziele und andere Zieldimensionen sind strukturiert abwägbar Vision und Mission Wirtschaftlichkeitsziele (Strategisches) im engeren Sinne Prozessmanagement Anforderungen der Shareholder Anforderungen der Stakeholder Angebot der Wettbewerber TopZiele auf Vorstands und GeschäftsführungsEbene Qualitätsmanagement Arbeitsschutzmanagement Umweltmanagement operationalisierte Bereichsziele operationalisierte Abteilungsziele 9

10 Krankenhausorganisation früher Frühere aber teilweise auch heutige Krankenhausorganisationen sind durch abgegrenzte klinische Funktionen und Bereiche gekennzeichnet IST/ ITS IMC IST/ IMC ITS

11 Krankenhausorganisation heute Der bis heute nur teilweise abgeschlossene Aufbau medizinischer Zentren hat zwar zur Integration von Funktionen geführt, aber die Abgrenzung der Zentren zueinander deutlich verschärft Funktions OP ITS IMC Funktions OP ITS IMC Herzzentrum integrierte Bereiche Kardiologie Kopfzentrum integrierte Bereiche HNO OP Brustzentrum Innere Medizin ITS integrierte Bereiche Innere Medizin IMC Strahlentherapie Funktions Funktions OP Gynäkologisches Zentrum Innere Medizin ITS integrierte Bereiche Innere Medizin IMC Frauenheilkunde/ Geburtshilfe 11

12 Krankenhausorganisation zukünftig Durch die Realisierung einer Prozessorganisation im Krankenhaus wird die medizinisch optimale Leistungserbringung zu effektivstem und effizientestem Ressourceneinsatz sichergestellt Medizinische Leistungen (Primäre und Sekundäre Funktionen) Operation Funktions Pathologie Anästhesie Behandlung Normalpflege Klinische Pflege Med. IT Systeme Vorleistungen Poliklinik/ MVZ/ Niedergelassene Ärzte Apotheke Einweisung Untersuchung Aufnahme Notaufnahme/ Erste Hilfe/ Normalpflegestation Logistik Patientenprozesskette Diagnostik Therapie klinische Pflege OP/ ITS/ IMC Steri Supportleistungen (Tertiäre Funktionen) Entlassung Normalpflegestation Catering Rehabilitation Nachsorge Häusl. Pflege Poliklinik/ MVZ/ Niedergelassene Ärzte/ Rehazentren/ Pflegedienste Materialwirtschaft Patiententransport Abrechnung Kaufm. IT Systeme 12

13 Recht herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Consultancy Services: Corporate Strategy Logistics Strategy Performance Assessment Processes & IT Outsourcing & Tender Project & Implementation 13

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