Chancen, Risiken und Trends für den Einkauf der Zukunft

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1 Symposium Einkauf & Logistik Chancen, Risiken und Trends für den Einkauf der Zukunft 0 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten NORTEC Die Fachmesse für Produktion im Norden 23. Jan. 2014

2 Agenda 10:00 bis 12:00 Uhr 10:00 Begrüßung und Einführung Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Kersten, TUHH Peter Grosse, Vorstand BME-Region Hamburg/Schleswig-Holstein 10:15 Ideen für den Einkauf der Zukunft - Wohin entwickelt sich der Einkauf? Prof. Dr.-Ing. Michael Höbig, Putz & Partner Unternehmensberatung AG 10:45 TOP-Kennzahlen 2013: Leistungsbarometer für den Einkauf Evgenia Gavrina, BME-Benchmark-Services, BMEnet GmbH 11:15 Supply Chain Risk Management wirksam implementieren Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Kersten, TUHH 11:40 Pause 1 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten

3 Agenda 12:00 bis 14:00 Uhr 12:00 12:30 Verträge als Erfolgsfaktor im Supply Chain Risk Management Dr. Jan Bohnstedt, Hütte Bohnstedt Rechtsanwälte Partnerschaft leben Die Rolle der Lieferantentwicklung im Procurement Engineering Henning Osterkamp, Senior Consultant, Lischke Consulting GmbH 13:00 Gussteile beschaffen Globale Wettbewerbskräfte nutzen oder lokale Produktentwicklungspartnerschaften eingehen? Prof. Dr. Tobias Held, HAW Hamburg 13:30 14:00 Anschließend kleiner Imbiss Zusammenfassung Ende der Veranstaltung 2 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten

4 Technische Universität Hamburg Technik für die Menschen Historie Gründung 1978 zunächst als Forschungsuniversität Aufnahme des Lehrbetriebs 1982/83 Eine der jüngsten Technischen Universitäten in Deutschland Daten und Fakten mehr ca. 95 Professoren, 600 wissenschaftliche Mitarbeiter und 6500 Studierende mehr als 40 deutsch- und englischsprachige Bachelor-, Master- und MBA-Programme Forschungsschwerpunkte 3 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten

5 Dekanat W Management Wissenschaften und Technologie Forschung und Lehre Lehre im Studiendekanat W International orientierte Studienprogramme B.Sc. Logistik und Mobilität (LuM) M.Sc. Logistik, Infrastruktur und Mobilität (LIM) M.Sc. Internationales Wirtschaftsingenieurwesen (IWI) Joint M.Sc. Global Innovation Management (GIM) Lehre für alle TUHH-Programme BWL- und Ingenieurwissenschaftliche Lehrveranstaltungen Einführung in die BWL I u. II für alle TUHH-Studierenden Betriebswirtschaftliche und Ingenieurwissenschaftliche Pflicht-, Wahlpflicht- und Wahlfachangebote für praktisch alle TUHH- Studiengänge Forschung Interdisziplinarität und Praxisnähe Eigen- und fremdfinanzierte Forschungs- und Industrieprojekte Promotionen und Habilitationen Veranstaltungen Wissenschaftliche Konferenzen und Netzwerkveranstaltungen Logistik-Konferenzen (z.b. HICL, Logistik-Symposium) Innovationsmanagement-Konferenzen (z.b. IPDMC, ISPIM) 4 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten

6 Institut für Logistik und Unternehmensführung Forschungsschwerpunkte Theorie Produktentwicklung Risikomanagement Logistik und Supply Chain Management Angewandte Managementmethoden Variantenund Komplexitätsmanagement Nachhaltigkeit 5 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten Praxis

7 Institut für Logistik und Unternehmensführung Auszug laufender Forschungsprojekte BeKoLog IGF-Projekt zur Bewertung von Komplexitätskosten in Logistiksystemen CARING EU-Projekt zur Entwicklung von Lehrkonzepten im Bereich Ladungssicherung (Cargo Securing to prevent cargo damages on road, sea, rail and air) DIAlog IGF-Projekt zu innovativen Analogien in der Logistik KosMo IGF-Projekt zur Kostenwirkung der Modularisierung LQMS IGF-Projekt zur Entwicklung eines Logistikqualitätsmanagementsystems NaRama IGF-Projekt zur ökologischen, sozialen und ökomischen Optimierung von Logistischen Schnittstellen SitRisk IGF-Projekt zur situationsadäquaten Implementierung eines Supply Chain Risk Managements Sustainability in Supply Chains Internationale Studien mit dem Fisher College of Business (Ohio State University/USA) zu den Themen Nachhaltigkeit und Risikomanagement in Supply Chains WindRisk Langzeitstudie zum Supply Chain Risk Management in der deutschen Windenergiebranche 6 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten

8 Studie SCRM in der deutschen Windenergiebranche Praxispartner: Auflagen: Studieninhalt und ausgewählte Ergebnisse: Befragung von insgesamt 14 WEA-Herstellern und 136 Zulieferern (Rücklaufquote 42%) zum Stand des Supply Chain Risk Managements in der Branche Bewertung von 32 Risiken nach Häufigkeit und Schadenshöhe durch die befragten Experten Untersuchung der Entwicklung der Risikobewertung und des Einsatzes unternehmensübergreifender Risikomanagementmethoden seit 2008 mit Hilfe einer Längsschnittanalyse Anstieg der Rohstoffpreise und hohe Volatilität der Nachfrage stellen 2012 die größten Risiken dar Zunahme der Risikohäufigkeit über alle Risikogruppen im Vergleich zu 2010 bei gleichzeitiger Abnahme der Schadenshöhen Nur 40% der befragten Unternehmen verfügen über ein unternehmensübergreifendes SCRM; KMU mit großem Nachholbedarf 7 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten

9 Forschungsprojekt Bewertung von Komplexitätskosten in Logistiksystemen Be K Praxispartner: 6 regionale Partnerunternehmen Projektzeitraum: 04/ /2015 Logistik und Supply Chain Management Nachhaltigkeit Projektinhalt/-zielsetzung: Übertragung von produktorientierten Ansätzen des Komplexitätskostenmanagements auf Logistiksysteme Identifikation von Kostenpotentialen durch Vergleich der unternehmerisch vorgegebenen Leistungsziele mit den identifizierten Ist-Kosten aus der Analyse des Logistiksystems Graphische Veranschaulichung des Ergebnisses in Form eines Netzdiagrammes Fallbezogene Ableitung von methodischen Handlungsempfehlungen zur Optimierung der Komplexitätskosten Attraktivität der Verwendung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) durch Gewährleistung einer hohen Praktikabilität des Ansatzes Prozess Bestehende Vorgehensweisen zum Komplexitätskosten management Ausgewählte Bereiche des Logistikmanagements Produkt Unternehmen Logistiknetzwerke Betrachtungsgegenstand Vorgehensweisen Innovationsbereich 2 4 Angewandte Managementmethoden Variantenund Komplexitätsmanagement Produktentwicklung Risikomanagement Übertragung auf Betrachtungsgegenstand Fokussierung auf Komplexitätskostenmanagement Netzwerk Ac Actual costs Dc Desired costs Managementansätze für den Betrachtungsgegenstand Logistiksysteme 8 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten

10 Forschungsprojekt Nachhaltiges Rampenmanagement Projektinhalt/-zielsetzung: Rampenmanagement von KMU im Hinblick auf ökologische, soziale unter Berücksichtigung von ökonomischen Kriterien betrachten. Identifikation von aktuellen Problemen an der Laderampe bei LDL und Verladern Praxispartner: 7 KMU Projektzeitraum: 11/ /2015 Messmodell für die Nachhaltigkeitsperformance und Entwicklung eines Anforderungskatalogs Zusammen mit Praxispartner: Entwicklung eines Rampenmanagementkonzept mit Anreizen für nachhaltige Arbeit. Verifizierte Best-Practice-Datenbank und Benchmarking zur Verbesserung Zusammenarbeit der einzelnen Partner im Bereich der Laderampe 9 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten Gefördert durch: IGF-Vorhaben-Nr N/1

11 Symposium Einkauf & Logistik Chancen, Risiken und Trends für den Einkauf der Zukunft 10 Symposium Einkauf & Logistik 23. Jan Prof. Kersten NORTEC Die Fachmesse für Produktion im Norden 23. Jan. 2014

12 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Der BME gestaltet aktiv Prozesse und Entwicklungen in Einkauf und Logistik... setzt Trends und nimmt Stellung zu aktuellen wirtschaftspolitischen Fragen... verbindet Unternehmen und Politik auf nationaler und internationaler Ebene... ist Ansprechpartner für Regierungen, Ministerien, Kommunen, Wirtschaftsverbände und Kammern 1

13 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Der BME ist Netzwerkgestalter und Dienstleister... ist offen für alle Interessierten auf Beschaffungs- und Anbieterseite... bietet nutzwertige Services für Mitglieder und Nichtmitglieder... bildet Einkäufer und Logistiker weiter... fördert Wissenschaft und Nachwuchs in Einkauf und Logistik 2

14 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Expertennetz und Know-how-Transfer Einzel- und Firmenmitglieder Einkaufsvolumen: 1,25 Billionen Euro pro Jahr Firmenmitglieder beschäftigen Einkäufer 60 Prozent aus Industrieunternehmen Bundessektionen Logistik öffentliche Auftraggeber Beschaffungskategorien Dienstleister Fachgruppen (Auszug) Energie, Rohstoffe, Low Cost Country Sourcing Finanzdienstleister, Berater Travel, Marketing, Personal 38 BME-Regionen in Deutschland 400 dezentrale Veranstaltungen pro Jahr 3

15 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Nutzwert: Portfolio von A bis Z BME-Awards Innovationspreis für Unternehmen Excellence in esolutions Wissenschafts- und Hochschulpreis Preis für öffentliche Auftraggeber... verliehen von BME und BMWi Benchmark-Services Preisbenchmarks und Marktspiegel KPIs/Topkennzahlen BMEOpenSourcing Anbieterübersicht online Initiativen des BME Compliance... mit Code of Conduct und Leitlinien Frauen in Einkauf und Logistik... Netzwerkpflege und Events Young Professionals... Nachwuchsförderung/Karriereplanung Internationalisierung Verknüpfung von Wirtschaft und Politik Meeting-Plattform für Einkäufer und internationale Lieferanten Märkte im Fokus: China, Indien, Österreich, Portugal, Spanien, Türkei etc. E-Business-Standards BMEcat und ecl@ass Karriere-Portal Jobs, Profile, Gehaltsstudie 4

16 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Nutzwert: Portfolio von A bis Z Kompetenzzentrum innovative Beschaffung Support für öffentliche Auftraggeber; im Auftrag des BMWi Marketing-Plattform BME Präsentationsmöglichkeiten für Dienstleister und Anbieter Markit/BME-Einkaufsmanager-Index monatlicher Frühindikator (Deutschland) Plattform China Services für Einkäufer; Office Shanghai Service Recht Beratung, Datenbank (Urteile) Wissenschaftscommunity Wissenschaftliches Symposium Buch Supply Management Research sowie... Bücher, Studien, Leitfäden BIP Best in Procurement BME-Fachmagazin für Manager in Einkauf und Logistik 68 Seiten 6 Ausgaben pro Jahr Auflage BIP-Brief E-Paper für Mitglieder 6 Ausgaben pro Jahr Fachinfos, Regionsmeldungen Online-Newsletter BME weekly Portal 5

17 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Veranstaltungen... Auswahl 850 Fachveranstaltungen Seminare Management-Foren Inhouse-Schulungen E-Learning Qualifizierungen mit Abschlussprüfung Diplomierter Einkaufsmanager (BME) Diplomierter Einkaufsexperte (BME) Lehrgang Fachkaufmann-/frau Einkauf und Logistik (IHK) Thementage Value Day Fuhrparkmanagement Schienengüterverkehr etc. Jährliche BME-Großevents BME-Symposium Einkauf und Logistik Teilnehmer, Berlin BME-eLÖSUNGSTAGE Teilnehmer, Düsseldorf European Procurement Excellence 150 Teilnehmer, Wien Netzwerkforum Logistik Teilnehmer, Marktoberdorf BME China Sourcing Conference 200 Teilnehmer in Shanghai International Sourcing Fair Shanghai reverse Messe mit BME Area

18 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Traditionsevent... Berlin 49. BME-Symposium Einkauf und Logistik November 2014 Berlin, Hotel InterContinental Teilnehmer... Europas größter Einkäufer-Gipfel Experten aller Industriebranchen Fachkonferenzen, Schwerpunktveranstaltungen 130 Referenten Fachausstellung mit 130 Dienstleistern Verleihung des BME-Innovationspreises Auslandsdelegationen Abend-Events 7

19 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. Ihr Draht zum BME Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.v. 德国联邦采购物流协会 / 德国法兰克福 Bolongarostraße Frankfurt Kommunikation Telefon: 00 49/(0)69/ sabine.ursel@bme.de 8

20 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. BME Region Hamburg / Schleswig-Holstein Am sind die BME Regionen Hamburg und Schleswig-Holstein zur neuen BME Region Hamburg / Schleswig-Holstein zusammengelegt worden. Daraus ergeben sich weitere Vorteile für die BME Mitglieder: Eine starke Region mit ca. 500 Mitgliedern Bessere Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch Mehr Veranstaltungen - über die gesamte Region verteilt Attraktive Veranstaltungsorte im Norden von Hamburg 9

21 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. BME Region Hamburg / Schleswig-Holstein Was bietet Ihnen die Region im Norden? Acht Veranstaltungen mit Vorträgen im Jahr Zusätzlich ca. vier Veranstaltungen für Führungskräfte Kreis der Young Professionals mit eigenen Treffen Networking nach den Veranstaltungen Zur Zeit erfolgt die Auswertung einer aktuellen Mitglieder- Webumfrage für die zu planenden Vorträge in 2014 Der Vorstand der Region besteht aus 11 Mitgliedern aus unterschiedlichen Branchen bzw. Unternehmen, die Arbeit ist somit gut verteilt Informieren Sie sich auf unserer Webseite 10

22 Bundesverband Materialwirtschaft Einkauf und Logistik e.v. BME Region Hamburg / Schleswig-Holstein Wir würden uns freuen, Sie auf einer der nächsten Veranstaltungen begrüßen zu dürfen! Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit, Ihr Peter Grosse 11

23 PUTZ & PARTNER stellt sich vor Einkauf 2025 Einkauf im Innovationsprozess Fazit Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

24 Projekterfolge und eine klare Strategie sind die Grundlage unserer kontinuierlichen Unternehmensentwicklung seit der Gründung 1989 l 100 Mitarbeiter l Eigenständig, unabhängig und neutral seit der Gründung 1989 l Unternehmensstandort ist Hamburg l Gesellschafter sind ausschließlich Führungskräfte und Mitarbeiter l Qualitätsstrategie ist Grundlage für kontinuierliches Wachstum l Solide, hanseatische Geschäftspolitik l Partnerschaftliche Einbindung der Kundenmitarbeiter ist Kernwert l Vertrauensvolle Kundenbeziehungen auf Basis gemeinsamer Erfolge l 6 Fokusbranchen, u.a. Energiewirtschaft und Industriegüter Volker Rothenpieler Vorstandsvorsitzender Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

25 Führende Industrieunternehmen vertrauen auf die Erfahrung von PUTZ & PARTNER Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

27 Die globalisierte Welt da draußen verändert sich dynamisch Quelle: Beschaffung-aktuell Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

28 Globale Wertschöpfungsnetze erfordern den Aufbau partnerschaftlicher Beziehungen intern sowie zu Lieferanten Kernkompetenzen Supply Chain-Strategie IT- / ERP-Integration MIS und Controlling Make-or-Buy-Entscheidung Logistikkosten Prozesskosten vs. Einstandspreis Produktionsverlagerungen Entwicklungspartnerschaften Lieferantensteuerung Vom Lieferanten zum Partner Zertifizierungen Lieferantenentwicklung Warengruppenmanagement Netzaufbau Lieferzeiten Termintreue Fachkräfteaustausch Interkulturelle Zusammenarbeit Training / Schulungen Beschaffungsstrategie Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

29 Wir erwarten, dass diese Veränderungen in den nächsten 10 Jahren zu einer Aufwertung des Einkaufs führen Komplexität Optimierung von Einzelfunktionen Beschaffung Einkaufs-Früheinbindung Crossfunktionale Zusammenarbeit Problem lösende Aufgaben Versorgungssicherheit Kapazitäten binden Nachhaltigkeit in der Lieferkette Kompetenzbasiertes Einkaufsmanagement Lieferanten-Früheinbindung Echte Total Cost Spend-Management Materialgruppen-Mgmt Lieferantenmanagement Risikobewältigung Financial Supply Chain Daten - Mobilität SRM-Tools Web x.0 Alles wird transparent Design-to-Value (Endkunden einbinden) Zentral / dezentral mobile Einkaufseinheiten Third Party DL für Risiken, Einkaufsfunktionen Intuitive Einkaufssysteme externe Innovationen bereitstellen Kunden-Früheinbindung Neue Kompetenzen gestaltende Aufgaben Zugang zu Innovationen aktiv managen Profis für Zusammenarbeit mit Third Parties ausführende Aufgaben Kostenreduktion 2015 Umwelt Strategien 2025 Strukturen Einkauf im Jahr Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

31 Um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, müssen sich Unternehmen einem globalen Wissenswettbewerb stellen bei abnehmenden Innovationszyklen Wissenswettbewerb Zeitwettbewerb Wissen Wettbewerbsvorteile Diffusion Globalisierung von Märkten Markteintritt globaler Wettbewerber Erschließung globaler Absatzmärkte Innovationszwang Produkte Prozesse Weiterentwicklung Zunehmende Wettbewerbsintensität Preise Differenzierende Produkte und Lösungen Sich nicht nur auf eigene Innovationen zu verlassen sondern auch Entwicklungen von Lieferanten vor anderen in eigene Produkte und Prozesse einzubinden, sehen wir als eine Schlüsselfähigkeit im globalen Wettbewerb! Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

32 Einem modernen Einkauf bieten sich verschiedene Ansätze Innovationen auf Lieferantenseite zu finden und einzubinden Finden und Integrieren von Innovationen Diffusionsart l Aktiv / pull: aktiv Innovationen ziehen, d.h. das Unternehmen findet die Partner / Innovationen selber l Passiv / push: Innovationen sollen von sich aus kommen / das Unternehmen finden Konkretisierungsgrad l Hoch: Suche nach Innovation für eine konkrete Anwendung (Kunden-Nutzen) / ein definiertes Problem l Gering: ungerichtete und offene Suche über verschiedene Bereiche und Branchen Diffusionsart Aktiv / Pull Passiv / Push B Ausschreibungen/ Plattformen A Recherche durch interdisziplinäre Projektteams Integrationsformen D Anlaufstellen / Marketing und Imagebildung C Technologie/ Innovationsscouting Hoch Gering Konkretisierungsgrad Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

33 Um eine aktive Rolle im Innovationsprozess einnehmen zu können, benötigen strategische Einkaufsfunktionen jedoch einen hohen organisatorischen Reifegrad Entwicklungsstufen der Einkaufsorganisation zur Einbindung von Innovationen Spezialisierung und Fokussierung auf: Reifegrad des Einkaufs Beschaffung Bestellabwicklung Strategischer Einkauf Strategische Einkaufsthemen Advanced Purchasing Entwicklungsthemen Interdisziplinäre Ideenfindung (A / B) Konkrete Problemstellung Scouting und Imagebildung (C / D) Offene Ideenfindung Innovationsbeitrag Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

34 Die Grundlagen für eine aktive Rolle des Einkaufs im Innovationsprozess werden im strategischen Supply Chain- und Lieferantenmanagement gelegt eher unternehmensbezogen eher lieferkettenbezogen Zeithorizont mehr als ein Jahr Strategie Organisa)on Innova)onsmanagement - Erfolg morgen Ressourcen Zeithorizont weniger als ein Jahr Transparenz - Erfolg heute Prozesse Ergebnisse Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

35 für eine nachhaltige Wirksamkeit ist jedoch das gesamte Supply Management auf die Identifikation und Einbindung externen Innovationen auszulegen! eher unternehmensbezogen eher lieferkettenbezogen Zeithorizont mehr als ein Jahr Strategie Planen und Budgetieren Zielsysteme Unternehmensinterne Kooperation Organisation Supply (Chain) Management Supply Chain Design Materialgruppenmanagement Global Footprint Design Lieferantenportfolioentwicklung Zeithorizont weniger als ein Jahr Controlling Monitoring Human Resources Arbeitsmethodik / Skills Projekte und Programme Riskmanagement Operativer Materialfluss Organisation, Daten, Systeme, Prozesse Lieferantenmanagement Lieferantenintegration Anfragemanagement Anlaufmanagement Externe Kooperation Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

36 So könnte der Einkauf bei Identifikation und Einbindung externer Innovationen tatsächlich als wichtig(st)er Partner im Unternehmen bereitstehen! Angebote des Einkaufs im Innovationsprozess Vertragsgestaltung / Schutzrechte Professionelle Kommunikation int. / ext. Controlling Supply Chain Design Wissensmanagement Projektmanagement / Treiber Partner Portfolio Entwicklung Innovation Integriertes Risikomanagement Imagebildung Marktrecherchen / Unternehmensbewertung Arbeits- und Materialplanung Mitarbeiterentwicklung Methodisches Konstruieren Typische Einkaufsthemen Weniger typische Einkaufsthemen Keine Einkaufsthemen Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

38 Fazit Der moderne Einkauf entwickelt sich von einer ausführenden Funktion zu einem gestaltenden Element im Unternehmen! Die Fähigkeit externe Innovationen frühzeitig erkennen und einbinden zu können, ist im globalen Wettbewerb erfolgsentscheidend! Der Einkauf wird zu einem wichtigen Partner im Innovationsprozess! Seite PUTZ & PARTNER Unternehmensberatung AG

39 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren TOP-Kennzahlen 2013: Leistungsbarometer für den Einkauf Evgenia Gavrina Projektmanagerin BME-Benchmark-Services

40 Agenda BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren 1. Vorstellung BME-Benchmark-Services 2. Übersicht TOP-Kennzahlen im Einkauf 3. Ergebnisse TOP-Kennzahlen - Datenerhebung Fazit / Ausblick

41 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren 1. Vorstellung BME-Benchmark-Services 3

42 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Preisbenchmark Logistik C-Teile Stahl Paket- und Expressdienste Energie Flottenmanagement Markt- und Preisspiegel Rohstoffe Stahl Strom / Gas Frachten Packmittel Pkw-Flottenmanagement (NEU) Bürobedarf (NEU) Marketingleistungen (NEU) Performance- Kennzahlen im Einkauf BME-Umfrage TOP- Kennzahlen im Einkauf Benchmark Effizienz im Einkauf 4

43 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren 2. Übersicht TOP-Kennzahlen im Einkauf 5

44 Historie BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren 2005 Start Benchmark Effizienz im Einkauf - 50 Teilnehmer 2007 Erste Umfrage TOP-Kennzahlen im Einkauf ; 10 Kennzahlen; ca. 140 Teilnehmer 2010 Erstmalige Mitwirkung des Experten- Arbeitskreises; 23 Kennzahlen; ca. 170 Teilnehmer Umfrage mit 25 Kennzahlen; ca. 170 Teilnehmer, Englische Version 2012 Update mit Rückblick auf die Kennzahlenentwicklung 2007 bis 2012; ca. 200 Teilnehmer 2013 Erweiterte Umfrage mit mehr als 200 Teilnehmern 6

45 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Arbeitskreis TOP-Kennzahlen im Einkauf 7

46 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren TOP-Kennzahlen im Einkauf 25 TOP-Kennzahlen der Einkaufsperformance ca. 200 Teilnehmer Einkaufsvolumen: ca. 200 Milliarden Einkäufer Berichtszeitraum:

47 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Ziel der Umfrage Etablierung eines einheitlichen anerkannten Standards zur Messung der Effizienz der Prozesse und Organisation im Einkauf 9

48 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Ziel der Umfrage Standardisierte Darstellung der Einkaufsperformance von Unternehmen Transparenz über Struktur, Prozesse und Kosten im Einkauf Standortbestimmung des heutigen Einkaufs Basis für externes Benchmarking 10

49 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Teilnehmer Umfrage TOP-Kennzahlen

50 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Teilnehmer Umfrage TOP-Kennzahlen

51 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren TOP-Kennzahlen im Einkauf Durchschnittswerte Darstellung des arithmetischen Mittels aller Teilnehmer Einteilung in jeweils 5 Branchengruppen und 5 Umsatzklassen Best in Class Werte Anonymisierte Darstellung der Profile real existierender Unternehmen - der Klassenbesten Einteilung gemäß Branchengruppe und Umsatzklasse 13

52 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Auswahl der Best in Class Unternehmen Einkaufskosten zum Einkaufsvolumen Einkaufsorganisation Einkaufsprozess Beschaffungsstruktur Einkaufsvolumen je Mitarbeiter im Einkauf Kosten je Bestellvorgang Anzahl der Bestellungen je Einkäufer Verteilung der Gesamtkosten der Einkaufsabteilung Durch Einkauf verantwortetes Einkaufsvolumen Einkaufsvolumen über langfristige Verträge Liefertermintreue Reklamationsquote Abrufquote aus Rahmenverträgen und Katalogen Anzahl Lieferanten je Mio. Einkaufsvolumen Artikelanzahl je Mio. Einkaufsvolumen Kostenveränderung 14

53 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren 3. Ergebnisse TOP-Kennzahlen - Datenerhebung

54 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Kennzahl 2 Formel Beschreibung Einkaufskosten vom Einkaufsvolumen Gesamtkosten der Einkaufsabteilung in T x 100 Durch EK verantwortetes Gesamteinkaufsvolumen in T Einheit Prozent Parameterdefinition Gesamtkosten der Einkaufsabteilung Durch EK verantwortetes Einkaufsvolumen Alle direkten und indirekten Kosten, die für die Durchführung der Einkaufsfunktion auf der Kostenstelle Einkauf anfallen inkl. Personalkosten, IT-/Systemkosten. Ohne Rechnungsprüfung, Qualitätssicherung etc. und ohne Erlöse für Verkäufe von Lagerhütern, gebrauchten Maschinen etc. (siehe auch Kennzahl 14: Verteilung der Gesamtkosten). In der Berichtperiode fakturiertes Bestellvolumen (Rechnungsvolumen), das in der Verantwortung des Einkaufs liegt und direkt dem Einkauf zuzuordnen ist. Kategorie Prozesse/Kosten 16

55 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Ø Ø Ø BIC BIC BIC Ø Ø Ø Ø BIC BIC BIC Ø Ø BIC BIC BIC Ø Ø Ø BIC BIC BIC Ø Ø Ø BIC BIC BIC Durchschnitt aller Teilnehmer Metall-, Elektro-, und Kunststoffindustrie, Maschinenbau Energie, Versorgung Dienstleister Chemie, Bio, Pharma Kfz-Industrie und Systemzulieferer 17

56 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Ø Ø BIC BIC Ø Ø BIC BIC Ø Ø BIC BIC Ø Ø BIC BIC Ø Ø BIC BIC Durchschnitt aller Teilnehmer < 50 Mio Mio Mio Mio. > Mio. 18

57 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Kennzahl 2: Durchschnitt vs. Best in Class Einkaufskosten in % zum Einkaufsvolumen, Branchenvergleich Branchen Ø Best in Class delta Best in Class und ø Metall-, Elektround Kunststoffindustrie, Maschinenbau 1,91 0,69-64% Energie, Versorgung, GöR 1,47 1,03-30% Dienstleister 1,23 0,79-36% Chemie, Bio, Pharma 1,13 0,57-49% KFZ-Industrie und Systemzulieferer 1,50 0,94-37% Einkaufskosten in % zum Einkaufsvolumen, Umsatzvergleich Umsatzklassen Ø Best in Class delta Best in Class und ø < 50 Mio. 2,61 2,10-20% Mio. 2,08 0,88-57% Mio. 1,55 0,66-57% Mio. e 1,16 0,71-39% > 5000 Mio. 1,12 0,72-35% 19

58 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Durchschnitt vs. Best in Class Einkaufskosten zum Einkaufsvolumen, % > 2% 2-1% Ø < 1% BiC Kosten je Bestellvorgang, > 150 Ø < 75 BiC Liefertermintreue, % < 70% 70-80% Ø BiC > 80% Reklamationsquote, % > 3,25% 3,25-2,25 Ø BiC < 2,25% Einkaufsvolumen durch langfristige Verträge, % < 45% Ø BiC > 55% Aktive Lieferanten je Mio. Einkaufsvolumen, Stück > 20 Stk Ø BiC < 10 Stk. Abrufquote aus Rahmenverträgen, % < 40% Ø 40-60% BiC > 60% 20

59 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren 4. Fazit und Ausblick

60 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren 22

63 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Was kennzeichnet die Best in Class Unternehmen? Hohe hierarchische Eingliederung des Einkaufs (erste oder zweite Hierarchiestufe), Einkauf als Werttreiber im Unternehmen Frühzeitige Einbindung des Einkaufs - optimale Zusammenarbeit / Kommunikation zwischen dem Einkauf und den Bedarfsträgern (Produktion, Technik etc.) Ableiten von umfassenden Einkaufsstrategien Automatisierung und Standardisierung von Prozessen Einkaufscontrolling / Benchmark-Analysen 25

64 BME-Benchmark-Services Erfolg messen Mehrwert schaffen Kosten optimieren Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Weitere Infos: Evgenia Gavrina, Projektmanagerin BME-Benchmark-Services BME e.v., Frankfurt/Main Tel.: +49(0)69/ , Fax: +49(0)69/

65 Supply Chain Risk Management wirksam implementieren 0 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Kersten

66 Agenda Einführung Supply Chain Risk Management (SCRM) Projektergebnisse zum SCRM Fazit 1 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

67 Einkaufsrisiken in Supply Chains Aktuelle Beispiele 2 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

68 Studien und Berichte zum Supply Chain Risk Management Aktuelles Thema in Forschung und Praxis Stärkeres Bewusstsein für Supply Chain Risiken erkennbar! 3 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten AIRMIC (2013); BCI (2013); DELOITTE (2013); MIT FORUM (2013); MARSH (2012); ZURICH (2011); FRAUNHOFER (2010); WEF (2008)

70 Supply Chain Risk Management Definitionen Ein Supply Chain Risiko ist das potentielle Auftreten eines Ereignisses oder einer Entwicklung, dessen oder deren Eintreten mindestens zwei Unternehmen betrifft und zu einer negativen Zielabweichung in der Supply Chain führen kann. (Böger 2010, S. 34) Supply Chain Risiken betreffen mindestens zwei Unternehmen: Direkt (z.b. Naturkatastrophen) Indirekt (über ihre Supply Chain Partner) Verwundbarkeit ( vulnerability ) von Supply Chains Supply Chain Risk Management ist der Baustein des Supply Chain Management, der alle Strategien und Maßnahmen, alles Wissen, alle Institutionen, alle Prozesse sowie alle Technologien umfasst, die auf technischer, personeller und organisatorischer Ebene dazu geeignet sind, das Risiko innerhalb einer Supply Chain zu verkleinern. (Kersten et al. 2007, S ) 5 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

71 Klassifizierung von Supply Chain Risiken Es existiert eine Vielzahl von Supply Chain Risiken Umfeldrisiken Politisch Ökonomisch Sozial Technologisch Ökologisch Unterstützungsprozesse Beschaffung Produktion Absatz Steuerungsrisiken Beschaffungsrisiken Nachfragerisiken Direkte Lieferanten Sublieferanten Distributionssystem Versorgungssystem Prozessrisiken Unternehmen Supply Chain Umwelt Produkt Direkte Kunden Endkunden Produktionsfaktoren Prozessdurchführung 6 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten IN ANLEHNUNG AN CHRISTOPHER&PECK (2004), S. 4-6

72 Supply Chain Risk Management Prozess Risiko Kontrolle Effizienz (Zielbeitrag RM Strategie) Effektivität (Wirksamkeit des Maßnahmenprogramms) Risiko Identifikation Eigenes Unternehmen Wertschöpfungsnetzwerk (Angebotsund Nachfrageseite) Umfeld SCRM Prozess Risiko Steuerung Festlegen der RM Strategien Definition von Maßnahmen Risiko Analyse Schadenspotential (direkt und in der Supply Chain) Eintrittswahrscheinlichkeit Priorisierung 7 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten WILDEMANN (2005); ZIEGENBEIN (2007); KERSTEN ET AL. (2007)

74 Projektergebnisse SCRM Navigator Erneute manuelle Bewertung der betrachteten Risiken Durchführen der Maßnahmen Durchführen der Maßnahmen Auswahl zusätzlicher Messgrößen und Definition der Zielgrößen Durchführung eines Vorher- / Nachher- Vergleichs Auswahl durchzuführender Maßnahmen Ermittlung Ist-Werte der zusätzlichen Messgrößen Beurteilung der Vorteilhaftigkeit des Maßnahmenprogramms Manuelle Anpassung (Eingabe eigener Maßnahmen + Einordnung in die bestehenden Maßnahmenfelder) mit Steckbriefen der einzelnen Maßnahmen (Bildung von Maßnahmengruppen) von Maßnahmenfelder und Risikofeldern Vorauswahl relevanter Maßnahmen Dokumentation der Ergebnisse und Erfahrungen und Aktualisierung der Datenbanken um die manuellen Eingaben Risikorelevante Beschreibung von SC-Merkmalen Manuelle Anpassung der Risikoprioritätsliste Erneute Erstellung des SC-Risikoportfolios Verknüpfung von Risikoidentifikation mit SC-Typologie- Ausprägungen (ein- oder mehrdimensional) Punktesystem Risikohierarchie mit möglichst vollständigen (Beispiel-)Risiken Automatische Erstellung der Risikoprioritätsliste Index Methode Brainstorming Kategorie Kreativitätstechnik Beschreibung Das Brainstorming ist die wohl bekannteste und weitverbreitetste Kreativitätstechnik, welche grundsätzlich das Ziel haben Denkprozesse zu aktivieren und eine möglichst große Anzahl von Ideen bzw. Risiken zu identifizieren, indem das kreative Potenzial einer Gruppe bzw. von Einzelpersonen gefördert wird. Aufgrund der methodischen Einfachheit sowie vielfältigen Anwendbarkeit wird das Brainstorming in allen Branchen und Funktionsbereichen zur Identifikation von Risiken angewandt. Grundsätzlich ist das Brainstorming eine Methode, welche in der Gruppe (5-10 Personen) durchgeführt wird. Dabei sollen durch spontane Äußerungen auf konkrete Frage- und Problemstellungen eine große Anzahl an Risiken generiert werden. Durch die offene Äußerung vor der Gruppe sowie paralleler Visualisierung der Äußerungen z.b. auf einem Flipchart werden weitere Ideen angeregt. Wichtig für den Erfolg ist das Kennen bzw. die Bekanntgabe sowie strikte Einhaltung folgender 4 Grundregeln: 1. Keine kritische Äußerungen von Seiten der Teilnehmer oder des Moderators 2. Ermöglichung der freien Äußerung jeglicher Idee, ganz gleich wie ungewöhnlich diese zunächst erscheinen mag 3. Bereits geäußerte Ideen sollen aufgegriffen werden 4. Quantität geht vor Qualität, d.h. eine hohe Anzahl genannter Risiken ist wichtiger als deren eigentliche Relevanz Grundlegende Vorgehensweise Die Vorgehensweise lässt sich mit folgendem Schema zusammenfassen: Vorbereitungsphase o Entwicklung der Fragestellung o Auswahl der Teilnehmer o Organisatorisches Workshop, d.h. eigentliches Brainstorming o Einführung in das Problem und Darstellung der konkreten Fragestellung o Erläuterung der Brainstorming Methode ( 4 Spielregeln ) o Generierung von Ideen o Zusammenfassung der Ergebnisse Auswertung Ergebnisse Voraussetzungen/Hilfsmittel Grundvoraussetzung ist die Entwicklung einer konkreten Fragestellung, d.h. die Frage darf nicht zu global gestellt sein, aber wiederum auch keinen zu kleinen Teilaspekt abfragen. Da ein strukturiertes Brainstorming meist Rahmen eines Workshops durchgeführt wird, sollte ein erfahrener Moderater die Leitung übernehmen. Zur Präsentation und Visualisierung sind Hilfsmittel wie Metaplanwände, Flipcharts sowie ein Präsentationskoffer notwendig um die gegenseitig Anregung neuer Ideen zu ermöglichen. Je nach Formalitätsgrad ist ein Protokollant bzw. Kartenschreiber hilfreich um den Prozess zu beschleunigen. Dauer Mit Steckbrief Mit Steckbrief und inhaltliche Bedeutung Manuelle Auswahl einer Verknüpfungsoperation Automatische Identifikation potenziell relevanter Risiken Definition (Beschreibung) der eigenen SC (Typologieausprägungen) Manuelle Anpassung (Eingabe eigener Risiken mit Einordnung in bestehende Risikofeldhierarchie) Index Methode Brainstorming Kategorie Kreativitätstechnik Beschreibung Das Brainstorming ist die wohl bekannteste und weitverbreitetste Kreativitätstechnik, welche grundsätzlich das Ziel haben Denkprozesse zu aktivieren und eine möglichst große Anzahl von Ideen bzw. Risiken zu identifizieren, indem das kreative Potenzial einer Gruppe bzw. von Einzelpersonen gefördert wird. Aufgrund der methodischen Einfachheit sowie vielfältigen Anwendbarkeit wird das Brainstorming in allen Branchen und Funktionsbereichen zur Identifikation von Risiken angewandt. Grundsätzlich ist das Brainstorming eine Methode, welche in der Gruppe (5-10 Personen) durchgeführt wird. Dabei sollen durch spontane Äußerungen auf konkrete Frage- und Problemstellungen eine große Anzahl an Risiken generiert werden. Durch die offene Äußerung vor der Gruppe sowie paralleler Visualisierung der Äußerungen z.b. auf einem Flipchart werden weitere Ideen angeregt. Wichtig für den Erfolg ist das Kennen bzw. die Bekanntgabe sowie strikte Einhaltung folgender 4 Grundregeln: 1. Keine kritische Äußerungen von Seiten der Teilnehmer oder des Moderators 2. Ermöglichung der freien Äußerung jeglicher Idee, ganz gleich wie ungewöhnlich diese zunächst erscheinen mag 3. Bereits geäußerte Ideen sollen aufgegriffen werden 4. Quantität geht vor Qualität, d.h. eine hohe Anzahl genannter Risiken ist wichtiger als deren eigentliche Relevanz Grundlegende Vorgehensweise Die Vorgehensweise lässt sich mit folgendem Schema zusammenfassen: Vorbereitungsphase o Entwicklung der Fragestellung o Auswahl der Teilnehmer o Organisatorisches Workshop, d.h. eigentliches Brainstorming o Einführung in das Problem und Darstellung der konkreten Fragestellung o Erläuterung der Brainstorming Methode ( 4 Spielregeln ) o Generierung von Ideen o Zusammenfassung der Ergebnisse Auswertung Ergebnisse Voraussetzungen/Hilfsmittel Grundvoraussetzung ist die Entwicklung einer konkreten Fragestellung, d.h. die Frage darf nicht zu global gestellt sein, aber wiederum auch keinen zu kleinen Teilaspekt abfragen. Da ein strukturiertes Brainstorming meist Rahmen eines Workshops durchgeführt wird, sollte ein erfahrener Moderater die Leitung übernehmen. Zur Präsentation und Visualisierung sind Hilfsmittel wie Metaplanwände, Flipcharts sowie ein Präsentationskoffer notwendig um die gegenseitig Anregung neuer Ideen zu ermöglichen. Je nach Formalitätsgrad ist ein Protokollant bzw. Kartenschreiber hilfreich um den Prozess zu beschleunigen. Dauer Manuelle Bewertung der relevanten Risiken Automatische Erstellung des SC Risiko Portfolios Projektteilergebnisse Methodik Umwelt Supply Chain Beschaffungsrisiken Direkte Zulieferer Unternehmen Inbound Produktion Outbound Steuerungsrisiken Prozessrisiken Input Throughput Output Umfeldrisiken Politisch Ökonomisch Sozial Risikoklassifikation Nachfragerisiken Direkte Kunden Endkunden Ökologisch 3rd Tier Supplier Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material 2nd Tier Supplier Standard modul supplier Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material Zulieferer & Material 1st Tier Supplier Zulieferer & Material Zulieferer & Material Supply Chain- Typen Product / Family Produkt n Gesamtheit aller möglichen Risiken Umfeldspezifische Risiken Supply Chain spezifische Risiken Unternehmensspezifische Risiken Filtermethodik Steckbriefe Transport Maßnahmenbaukasten Sublieferanten Logistiknetzwerk Distributionssystem Technologisch Unterstützungsprozesse Lieferanten-/LDL- Portfolio Bezug eines Vorproduktes von mehreren Lieferanten Bezug von lokalen Lieferanten Einplanung längerer Transportzeiten Einplanung von Pufferzeiten zwischen Anlieferung und Verarbeitung der Zulieferteile Prognose und Planung Erstellung kurzfristiger Vorhersagen Verbesserung der Genauigkeit der Nachfrageprognosen Verträge Lieferantenbewertung/ -management Durchführung von Assessments/Audits Erstellung einer Liste mit bewährten Partnern Nutzung von B2B- Exchanges Vereinbarung von Lieferungs- /Leistungsgarantien und Vertragsstrafen Abschluss langfristiger Lieferverträge Lagerhaltung Verringerung der Lagermenge Verteilung der Lagermenge auf mehrere -orte Kalkulation Bilden von Rücklagen/stillen Reserven Zusammenarbeit/ Kooperation Vertikale Integration Gerechtes Teilen der Kosten, Risiken und Gewinne E-Commerce Nutzung eines Spotmarktes Gewährleistung von Finanzhilfen an Partner Sicherheit Schutz- und Sicherheitsvorkehrungen im Lager Sicherheitsüberprüfung des Personals Produkt Ersatz des Rohstoffes durch einen anderen Verwendung standardisierter Teile Risiko-Kontrolle Risiko-Identifikation Erfolgsbeurteilung Neues SC-Risiko- Portfolio Maßnahmenprogramm ist beurteilt Ende / Start Definition (Beschreibung) der eigenen SC (Typologieausprägungen) SC-Strukturen Auswahl der für das Unternehmen relevanten SC Risiken Maßnahmenkontrolle SC-Typologien Filter Methoden zur Risikoidentifikation Risikomanagementrichtlinie Relevante SC-Risiken Maßnahmen durchgeführt Strukturierter Maßnahmenkatalog Risikokatalog Bewertungsmethoden Erstellung eines SC-Risiko-Portfolios Verknüpfungsoperationen Kriterien zur Maßnahmenbewertung Durchzuführende Maßnahmen Erstellung eines SC Risiko Portfolios Verknüpfung Zusammenstellen des unternehmensinternen Maßnahmenprogramms Risikoprioritätsliste SCRM Prozess Erstellung einer Risikoprioritätsliste Risiko-Analyse Kriterien zur Maßnahmenauswahl Mögliches Maßnahmenprogramm Risiko-Steuerung SC-Risiko- Portfolio Einführungsstrategie Software- Demonstrator 9 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten KERSTEN ET AL. (2009)

75 Forschungsprojekt SitRisk Situationsadäquate Implementierung eines SCRM Praxispartner: 8 regionale Partnerunternehmen Projektzeitraum: 01/ /2013 Projektinhalt/-zielsetzung: Erarbeitung eines Konzepts für die situationsadäquate Implementierung eines Supply Chain Risk Managements in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) Entwicklung einer Entscheidungsunterstützung, die sowohl organisatorische Aspekte als auch alle SCRM-Prozessphasen berücksichtigt Der gewählte kontingenztheoretische Ansatz umfasst situativen Faktoren Durchführung von Fallstudien zur Analyse des Stands der Praxis und Überprüfung der Anwendbarkeit der Ergebnisse Berücksichtigung der Anforderungen von KMU zur Gewährleistung einer hohen Praktikabilität des Ansatzes 10 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten KERSTEN ET AL.(2013)

76 Risikomanagement in KMU Rahmenbedingungen in KMU: Geringe organisatorische Reife: Mehrfachfunktion von Mitarbeitern Improvisation und Intuition (Flexibilität) Themen- statt Prozessorientierung Unternehmensführung bringt sich auch in operative Prozesse ein Einsatz von Software- bzw. Methoden-Unterstützung gering ausgeprägt Hohes Kostenbewusstsein, bei eingeschränkter Ressourcenverfügbarkeit Schwache Machtposition in der Supply Chain Etablierte Handlungsroutinen vorhanden Abgeleitete Anforderungen Schnell und flexibel einsetzbar Anpassbarkeit Geringer Implementierungs- und Schulungsaufwand Gute Nachvollziehbarkeit Hohe Transparenz der Lösungen Erweiterbarkeit 11 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

77 Empirische Ergebnisse Fallstudien Stand der SCRM-Implementierung KMU Großunternehmen A D B C Interviewpartner Leiter Materialwirtschaft Leiter Strategischer Einkauf Projektmanager Einkauf Leiter Supply Chain Management Explizit: Nein Explizit: Nein Explizit: Nein SCRM-Strategie Operativ: Ja Operativ: Ja Operativ: Ja Explizit: Nein Operativ: Ja Organisatorische Einbettung Zentral: Supply Chain Management Zentral: Strategischer Einkauf Zentral: Strategischer Einkauf Zentral: Supply Chain Management Implementierungsphase Vorbereitung Dauerhafte Anwendung Implementierung Vorbereitung SCRM-Prozessphasen Alle Alle Alle Alle Betrachtete Supply Chain Stufen (sowohl absatz- als auch beschaffungsseitig) Regelmäßig: 1. Stufe In Ausnahmen: 2. Stufe Regelmäßig: 1. Stufe In Ausnahmen: 2. Stufe Regelmäßig: 1. Stufe In Ausnahmen: 2. Stufe Regelmäßig: 1. Stufe In Ausnahmen: 2. Stufe 12 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten Unter KMU sind im Rahmen der IGF solche Unternehmen zu verstehen, deren Jahresumsatz (einschließlich verbundener Unternehmen) nicht größer als 125 Mio. ist. (A: < 125 Mio., B. ca. 500 Mio., C: ca. 2 Mrd., D. < 125 Mio. Jahresumsatz)

78 Empirische Ergebnisse Fallstudien SCRM-Implementierungs-Hindernisse Hindernisse Beschreibung Unternehmen Fehlende Manuelle Bearbeitung von wiederkehrenden Aufgaben führt D Automatisierung zu einer hohen Ressourcenauslastung Geringe Informationsdichte Unzureichende Informationen (Häufigkeit und Qualität) beeinträchtigen die Durchführung eines SCRM Hohe Komplexität Die organisatorische Komplexität wird als Hindernis gesehen, A, C da eine hohe Anzahl von Abteilungen und Mitarbeiter involviert werden müssen Geringe Machtposition Eine geringe Machtposition in der Supply Chain behindert die B SCRM-Implementierung Mangelhafte IT Inkompatible IT-Systeme A, B, D Fehlende Priorisierung Fehlende Erkenntnis über die Notwendigkeit eines SCRM führt zu einer niedrigen Priorisierung desselben C Fehlende Quantifizierung Die monetäre Quantifizierung von Supply Chain Risiken stellt eine Herausforderung dar Mangelnde Transparenz Mangelnde Transparenz in der Supply Chain erschwert die SCRM-Implementierung Unzureichendes Wissen Geringes oder fehlendes Wissen über Methoden des SCRM erschweren die Implementierung Mangelndes Vertrauen Beschränkter Austausch von Informationen aufgrund von Vertraulichkeiten stellt ein Problem dar A, D D D C A, D 13 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

79 Situationsadäquates Vorgehensmodell Rahmenkonzept Situative Faktoren Phase Vorbereitung Implementierung Dauerhafte Anwendung Struktur Organisation IT Personal Prozess Risiko- Identifikation Risiko- Analyse Risiko- Steuerung Risiko- Kontrolle 14 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

80 Personal Organisation IT Situationsadäquates Vorgehensmodell Strukturelle Gestaltungsempfehlungen Einbindung des SCRM in bestehende Einheiten (z.b. Einkauf, Global Distribution Fulfillment) Unterstützung des Vorhabens durch die Geschäftsleitung Benennung eines Projektleiters (Prozesskoordination, Einfordern der Ergebnisse, Konsolidierung der Ergebnisse) Regelmäßige Lieferantenbewertung, z.b. Clusterung nach Umsatz Vollständige Dokumentation, z.b. über Fehlerrate, Sonderfreigaben, etc. Regelmäßiger Informationsaustausch mit den Lieferanten, z.b. Forecasts Burger & Burchart (2002) Chopra & Sodhi (2004) Diederichs (2004) Parvis-Trevisany (2005) Ritchie & Brindley (2004) Schreyögg (2003) Zeyer (1996) Integration in bestehende IT-Systeme (z.b. ERP) bzw. Zugriff auf gleiche Datenquellen (z.b. Vertrieb und Einkauf) kann vorteilhaft sein Durchführen von Audits zur Identifikation von Schwachstellen Häufigkeit und Volumen der Berichterstattung, sowie Zielgruppe können den SCRM-Prozess fördern bzw. hindern Chopra & Sodhi (2004) Daniel (2001) Ritchie& Brindley (2004) Wübbelmann 2001 Bewusstsein für SCRM bei den Mitarbeitern schärfen Heterogene Teambesetzung von Vorteil (z.b. Einkauf, Supply Chain Management, IT, Qualitätsmanagement) Teammitglieder müssen über genügend freie Kapazitäten verfügen Brühwiler (2003), Daniel (2001) Parvis-Trevisany (2005) Schröder (2010) (Zeyer 1996) 15 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

81 Situationsadäquates Vorgehensmodell Rahmenkonzept Situative Faktoren Phase Vorbereitung Implementierung Dauerhafte Anwendung Struktur Organisation IT Personal Prozess Risiko- Identifikation Risiko- Analyse Risiko- Steuerung Risiko- Kontrolle Methodenempfehlung 16 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

82 Entscheidungsunterstützung durch Berücksichtigung situativer Faktoren: Beispiele Situative Faktoren Unternehmen SC-Struktur Branche/Geschäftsmodell Unternehmensform/rechtliche Form Unternehmensgröße Fertigungstiefe Einzelfertigung vs. Serienfertigung Komplexität der eigenen Wertschöpfungskette Zuliefererstruktur "Die gute Verständlichkeit und einfache Handhabung führen dazu, daß die Gap-Analyse einerseits auch als "frühwarnendes Identifizierungsinstrument verstanden wird und sich andererseits für den Einsatz in kleinen und mittleren Unternehmen gut eignet." Hermann 1996, S. 343 "Derartige Methoden [hier u.a. Kritische Pfad-Analyse] eignen sich sehr gut, für die Fokussierung auf die wichtigsten Stellen von Supply Chains" Ziegenbein 2007, S. 53 Umwelt Schnittstellen/Anzahl Partner Inland/Ausland Kulturelle Faktoren (länderspezifisch) Rahmenbedingungen/Gesetze etc. Standards (PMI, ISO 32000) "Die Informationsbeschaffung ist bei der Konkurrenzanalyse ganz besonders schwierig. Sie kann vor allem kleine Unternehmen finanziell und zeitlich stark belasten oder sogar überfordern. Abplanalp & Lombriser 2010, S NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

83 Situationsadäquates Vorgehensmodell Methodenbeschreibungen (Auszug) Prozess Risiko- Identifikation Risiko- Analyse Risiko- Steuerung Risiko- Kontrolle Handlungsempfehlung Audit Benchmarking Checklisten Delphi-Methode FMEA Simulation SWOT-Analyse Szenariotechnik Ursachen-Wirkungs-Diagramm Workshop 18 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

84 Zusammenfassung Situationsadäquates Vorgehensmodell Implementierungsphase Struktur Risikomanagementprozess Methodenbeschreibungen Handlungsempfehlungen Templates 19 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

85 Neues Projekt zum SCRM Ausgangssituation Erkenntnisse aus der Literatur und Unternehmenspraxis: Vielzahl von Standards (z.b. ISO 9000 im Qualitätsmanagement) und SCRM Ansätzen (z.b. SCOR) in der Praxis Vielzahl limitierender Faktoren bei KMU (z.b. regionale Zuliefernetzwerke, keine Einkaufsportale) Fehlende Standards behindern die Implementierung eines ganzheitlichen Supply Chain Risk Managements sowohl auf Unternehmens- als auch Supply Chain-Ebene Steigende Anforderungen an das SCRM Fehlende Transparenz in der Supply Chain Konzeptionierung einer SCRM Auditierung erforderlich! Kein existierender SCRM Auditierungsstandard Projektlaufzeit: NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

86 Neues Projekt zum SCRM Konzept Ziel: Die konzeptionelle Entwicklung eines SCRM-Audits zur Selbstbewertung von KMU. Audit-Prozess identifizieren Audit-Prozess modellieren Audit-Prozess bewerten Audit-Prozess verbessern Standards zum Risikomanagement Auditierungssysteme Einflussfaktoren SCRM- Prozess ISO JIS Q 2001 QNR DIN EN ISO 19011:2011 Organisation Personal IT Risikoidentifikation Risikoanalyse Risikosteuerung Risikokontrolle 21 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

88 Fazit Eine hohe Komplexität und Unsicherheit machen Supply Chains verwundbar Supply Chain Risk Management hilft Risiken in der Supply Chain systematisch zu managen Bei der wirksamen Implementierung eines Supply Chain Risk Managements spielt der Einkauf eine Schlüsselrolle Ein Supply Chain Risk Management-Audit zur Selbstbewertung erscheint insbesondere für KMU hilfreich 23 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

89 Ihr Wissen ist willkommen! Teilen Sie uns mit, wenn Sie Interesse an einer Zusammenarbeit haben! Widmen Sie sich einen Augenblick der Kurzbefragung zum SCRM! Ihr Unternehmen ist Teil der Windenergiebranche? Profitieren Sie von bereits gewonnen Ergebnissen und nehmen Sie an unserer 4. Auflage teil! Teilnehmen via 24 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

90 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Prof. Dr. Dr. h. c. Wolfgang Kersten Dr. Meike Schröder Max Feser Technische Universität Hamburg-Harburg Institut für Logistik und Unternehmensführung (W-2) Schwarzenbergstraße 95, Gebäude D Hamburg Tel.: Fax: logu@tuhh.de Web: 25 NORTEC 2014 Symposium Einkauf und Logistik Prof. Kersten

91 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Herzlich willkommen Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Dr. Jan Bohnstedt Hütte Bohnstedt Rechtsanwälte Partnerschaftsgesellschaft mbb HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 1 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

92 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Hütte Bohnstedt Rechtsanwälte Schaumainkai 69, Frankfurt/M., j.bohnstedt@hbpartner.de 2004 gestartet mit 2 Anwälten Anwälte, davon 1 japanische und 1 chinesische Anwältin Umsatzsteigerung in 9 Jahren 920 % Fokus auf Inbound-Geschäft für Unternehmen aus Ostasien (Japan, VR China, Taiwan) Mandanten vom Mittelstand bis zu Nikkei 225 gelisteten Unternehmen HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 2 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

93 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Können Verträge im SCRM einen Beitrag leisten? ( oder: Wozu Verträge? Die gefährliche Sinnfrage ) HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 3 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

94 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Typische Wahrnehmung des Vertragswesens Vertrag als notwendiges Übel wegen Vorgabe im Unternehmen Anwalt/Rechtsabteilung als business killer Anwalt/Rechtsabteilung verstehen nicht das Geschäft Anwälte/Rechtabteilung wollen nur Standardlösung, die sich nicht durchsetzen lässt. Juristische Texte wirken eskalierend/einschüchternd Rechtslage ist ohnehin so unklar und komplex, dass man seine Rechte am Ende nicht durchsetzen kann. Juristische formale Anforderungen lassen sich in elektronischen Systemen (e-procurement) nicht umsetzen HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 4 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

95 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Schlussfolgerung Ohne Verträge ist die Beschaffung: kostengünstiger, schneller flexibler möglich Entsteht ein Problem, wird immer eine wirtschaftliche Lösung gefunden werden. Juristische Argumente zählen nur vor Gericht, nicht in einer Verhandlung zwischen Kaufleuten HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 5 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

96 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Schlussfolgerung Der Verzicht auf Verträge ist eine mögliche Handlungsoption. Diese sollte dann aber auch konsequent umgesetzt werden. Oft wird viel Aufwand in Bestellung und Auftragsbestätigung, Musterverträge, und AGB investiert, ohne dass sicher wirksame, verbindliche Verträge entstehen. HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 6 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

97 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Der Weg zum Vertrag ist vielfältig: Realität des Vertragswesens Angebot, MOU, LOI, Gesprächsprotokoll, Rahmenvertrag, Lieferplan, Mengen/Wertkontrakt Abruf, Bestellung Schriftlicher Einzelvertrag Was führt zu einem juristisch wirksamen Vertrag? HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 7 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

98 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Realität des Vertragswesens Angebot, Bestellung: Wird durch Annahme in Vertrag umgewandelt Lieferplan, Abruf,: Bedarf einer Ergänzung (durch Rahmenvertrag), die den Lieferplan als vertragliche Abrede verbindlich macht. MOU; LOI: Abhängig von konkreter Formulierung, meistens wird deutlich, dass eine Bindung noch nicht gewünscht ist Rahmenvertrag, Mengen/Wertkontrakt: Muss durch Abrufe konkretisiert werden. Gesprächsprotokoll: Kann ein kaufmännisches Bestätigungsschreiben sein Schriftlicher Einzelvertrag: Kann Als AGB qualifiziert werden und damit ist selbst dieser nicht sicher wirksam. HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 8 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

99 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Realität des Vertragswesens Typische Probleme, die das Zustandekommen eines wirksamen Vertrages vereiteln sind: Auftragsbestätigung geht nie ein, finales Ja fehlt Lieferdaten werden nicht korrekt bestätigt: Unverbindliches Datum, satt verbindlichem Datum KW statt Kalenderdatum Auftragsbestätigung wiederholt den bisherigen Stand der Einigung, jedoch verkürzend oder ergänzend Artikelnummern beim Lieferanten und Abnehmer sind unterschiedlich Firmeninterne Qualitätsvorschriften werden nicht bestätigt HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 9 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

100 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Realität des Vertragswesens Typische Probleme, die mit schlecht formulierten Verträgen entstehen: Unbegrenzte Haftung wird faktisch akzeptiert, weil das gesetzliche Haftungsmodell gilt. Wichtige Regelungspunkte sind in AGB enthalten, die aber meist aufgehoben werden. Einfacher Eigentumsvorbehalt wird akzeptiert, obwohl die Ware an Kunden geliefert wird. Weil ausländisches Recht gilt, sind Ansprüche nicht durchzusetzen Missverständliche, widersprüchliche Klauseln führen zum Gegenteil des gewünschten Ergebnis Ist ein fehlender /schlechter Vertrag aber auch ein Risiko für die Supply Chain? HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 10 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

101 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Ziele des SCRM (Auswahl) Menge, Qualität, Zeit und Ort der Lieferung sicherstellen, Abnahme der Waren gegen Zahlung des vereinbarten Preises sicherstellen, Qualität, Zeit und Kosten kontrollieren bei Fertigung, Transport, Lager, Zusatzleistungen Schaden reduzieren, wenn o.g. Ziele nicht erreicht werden HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 11 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

102 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Maßnahmen des SCRM (Auswahl) Die Reduzierung der Risiken erfolgt durch Maßnahmen des SCRM: Sorgfältige Lieferantenauswahl und kontinuierliche Bewertung Vorhalten redundanter Systeme Vertikale Integration Verlagerung von Risiken Einplanung von Sicherheitsbeständen, längeren Lieferzeiten etc. Etc HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 12 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

103 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Zweck von Verträgen Auch ohne Vertrag ist es möglich, diese Maßnahmen zu implementieren Unproblematisch, wenn die Maßnahme für alle beteiligten Parteien nur positive Folgen hat. Was aber tun, wenn die Maßnahme für die verantwortliche Person nachteilige Folgen hat? Zum Beispiel wenn Qualität nur mit Mehraufwand erreichbar Pünktlichkeit nur mit Sonderschichten möglich Rohstoffpreiserhöhung bei konstantem Preis Konsignationslager mit hohem Sicherheitsbestand notwendig HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 13 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

104 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Zweck von Verträgen Eine intrinsische Motivation des Lieferanten ist nicht zu erwarten. Diese muss von außen erfolgen, vor allem über Sanktionen; in der Praxis meist die implizite Drohung mit dem Entzug oder der Verweigerung von zukünftigen Umsätzen. Beides setzt voraus, dass ein Wechsel des Lieferanten möglich ist. Dies wird problematisch in folgenden Fällen: Umsatzanteil beim Lieferanten zu gering (nur C-Kunde) Lange Vorlaufphase für Qualitätssicherung in der Massenfertigung Konzentrationswirkung auf Lieferantenseite Alleinstellung durch Patentschutz (Zwangspatente sind möglich) KNOW-HOW ist mit hoher Fertigungstiefe auf den Lieferanten übergegangen. HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 14 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

105 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Zweck von Verträgen Ein Vertrag bietet immer eine zusätzliche Sanktionen als Motivation für eigentlich nicht gewünschtes Verhalten. Wenn der Entzug von Aufträgen keine Drohung ist, bleibt ein Schadenersatzanspruch unangenehm oder kann existenzbedrohend sein. Durchsetzbarkeit über das staatliche Gewaltmonopol möglich (auch in vielen Ländern außerhalb Europas) Die wirtschaftliche Stärke des Anspruchstellers spielt keine Rolle Realisierte Risiken bleiben folgenlos, weil ein anderer die Konsequenzen trägt. HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 15 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

106 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Weitere Funktion von Verträgen im SCRM Maßnahmen zur Reduzierung der Risiken in der Supply Chain können 1.) neue Risiken schaffen: Verlagerung der Fertigung zu einem spezialisierten Zulieferer schafft ein neues Transportrisiko. Dieses kann vertraglich auf den Lieferanten verlagert werden 2.) Zu höheren Kosten führen,: Lager mit höherem Sicherheitsbestand führt zu gebundenem Kapital, zusätzlichen Lagerkosten Hedging der Rohstoffpreise benötigt, Finanzinstrumente, Risikoaufschläge. Diese Kosten können vertraglich auf den Lieferanten verlagert werden HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 16 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

107 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Weitere Funktion von Verträgen im SCRM Effizientes SCRM setzt die Gewichtung von Risiken voraus. Ein Risiko mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit und bei seiner Realisierung schwerwiegenden Folgen, hat eine hohe Relevanz und wird vorrangig Ziel geeigneter Gegenmaßnahmen werden. Die Folgen der Risikorealisierung sind vor allem finanzieller Natur. Hier spielen aber juristische und damit auch vertragliche Aspekte eine wichtige Rolle: Juristische Risikoanalysen unterscheiden immer zwischen den Kosten durch Schäden am gelieferten Produkt selbst und durch Schäden an anderen Dingen (Rechtsgütern), weil die Wahrscheinlichkeit für solche Schäden haften zu müssen, so unterschiedlich ist. Auf Basis der FMEA maßgeschneiderte Haftungsklauseln ermöglichen eine präzise Reduzierung der Folgen für die wahrscheinlichsten Szenarien HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 17 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

108 Nortec Verträge als Erfolgsfaktor im SCRM Ergebnis: Beitrag von Verträgen zum SCRM Wir können damit feststellen, dass Verträge im Supply Chain Risk Management eine wichtige Rolle spielen und dazu im Wesentlichen fünf wichtige Funktionen haben: 1. Bevor Maßnahmen festgelegt werden muss ich mit juristischen Methoden die Relevanz von Risiken beurteilen. 2. Der Vertrag soll Zielerreichung sicherstellen. Dazu Klarheit (Qualität, Mengen, Ort Zeit) schaffen, Verbindlichkeit herstellen, Sanktionen bereitstellen 3. Der Vertrag kann eine flexible bedarfsgerechte Mengensteuerung schaffen; dazu Planungssicherheit durch Mindestliefermengen, Flexibilität durch Vermeidung von Mindestabnahmemengen (rolling forecasts, Kan Ban, VMI, CMI) schaffen 4. Risiken, die andere besser beherrschen, können auf diese verlagert werden. 5. Die Relevanz von Risiken kann vermindert werden... HÜTTE BOHNSTEDT RECHTSANWÄLTE 18 Partnerschaftsgesellschaft mbb Frankfurt Düsseldorf Paris Tokyo j.bohnstedt@hbpartner.de

109 Partnerschaft leben Die Rolle der Lieferantenentwicklung im Procurement Engineering. Henning Osterkamp, Lischke Consulting GmbH ENABLING YOUR VISION.

110 Welche Veränderungen durchlaufen heutige Wertschöpfungsketten? Stahlkonstruktionen Sondermaschinenbau Maschinen und Anlagenbau: Hersteller von Getränkeabfüllanlagen Verlagerung der Absatzmärkte Weltweite Präsens Lieferanten Zentrale Wertschöp fungsstufe Lieferanten Maschinenhersteller Wertschöpfungskette Zentralisierung gemeinsamer Wertschöpfungsstufen. Aufbau strategischer Alternativen. Herausforderungen: Qualitätsvereinbarungen. Termintreue. Kostentransparenz. Strategische Verlagerung. Lieferanten sind heute überwiegend in Europa angesiedelt. Weltweite Präsens wird erforderlich. Handlungsalternativen: Globale Lieferanten lokal ansiedeln. Lokale Lieferanten entwickeln. Nortec Seite 1 ENABLING YOUR VISION.

111 Wettbewerb und steigende Kosten sorgen für stetigen Veränderungsdruck in den Unternehmen. Wertschöpfung Kosten Der Anteil der externen Wertschöpfung steigt weiter an. 55% 70% Durch die weitaus niedrigeren Lohnkosten bieten Best CostCountries attraktive Fertigungs-und Montagemöglichkeiten. aktuell zukünftig Die Produktkomplexität nimmt stetig zu, so dass spezielles Produkt-/ Modul-Know-how notwendig ist. Produktkomplexität Grafik.bmp Häufig scheitert eine erfolgreiche externe Beschaffung an der Qualität, wobei nicht immer der Lieferant Schuld hat. Qualität Der Nachgeschmack minderer Qualität wird bleiben, wenn der süße Duft niedriger Kosten längst verflogen ist. Vice President Quality & Supply Chain Management Vestas Control Systems *Quelle: In Anlehnung an DDVC 2010, Erfolgreiche Zusammenarbeit mit Systemlieferanten. Nortec Seite 2 ENABLING YOUR VISION.

112 Optimierung des Beschaffungsportfolios mittels Lieferantenentwicklung... als zusätzlicher Hebel zur Steigerung des Ergebnisbeitrags:» Frühzeitige Einbindung des strategischer Lieferanten und Verfolgung bestmöglicher Lieferantentechnologien.» Berücksichtigung strategischer Ausrichtungen, z. B. Technologien, Kundenstruktur, Marktentwicklungen.» Gemeinschaftliche Kostenoptimierung und kontinuierliche Prozess- und Technologieentwicklung. Wirtschaftlicher Vorteil Volumen Volumenbündelung. Lieferantenkonsolidierung. Preis. Benchmarking. Verhandlung/ Vertragsmodelle. 5% - 15% der Einkaufspreise Unternehmen Komplexitätsreduktion. Standardisierung. Optimierung der Wertschöpfung. Verbrauchskontrolle. Lieferantenentwicklung Lieferanten Optimierung der Leistungsparameter. Optimierung der Wertschöpfungskette. 10% -20% der Total CostofOwnership Gemeinsame Entwicklung von Produkten und Märkten. Integrierte Arbeits- und Materialplanung. Logistik-Management. Outsourcing. Joint Ventures. 20% Verbesserung der Kostenstruktur Steigerung des Ergebnisbeitrags Ziel: Transparenz bzgl. Prozesse, Leistungen, Kosten und Qualität! Nortec Seite 3 ENABLING YOUR VISION.

113 Lieferantenentwicklung erfordert eine fachbereichsübergreifende Koordination. Produktauswahl Lieferantenkonferenz Kostenstruktur Kundenfokus Workshop Netzwerk Monopolistische Strukturen Open Book Policy Qualität Trainings Langfristige Verträge und Vereinbarungen Klassifizierung Technologieführer Termintreue Rohstoffkontingente Kosten Problemlösung Lean Management Programm Prozessanalyse Supplier Development Team Strategische Lieferanten Audits / Assessments Konsolidierung Leistungsfähigkeit Aktive / passive Lieferantenentwicklung Nortec Seite 4 ENABLING YOUR VISION.

114 Erfolgsfaktoren für eine nachhaltige Lieferantenentwicklung Transparenz über Kostenstrukturen Detaillierte Informationen über Kostentreiber und strukturseitens der Wertschöpfungskette. Einblicke in eingesetzte Technologien und Prozess-Know how. Aufbau exklusiver Wertschöpfungsketten. Gezielte Steuerung von Lieferanten im Hinblick auf zukünftige Produktentwicklungen. Erhöhte Akzeptanz bei Fachbereichen Auseinandersetzung mit technischen Elementen von Baugruppen. Einkauf wir nicht nur als reiner Verhandler wahrgenommen. Gemeinsame Erarbeitung eines Verständnis für Kundennutzen und Kostenbewusstsein. Verbessertes Gespür für zukünftige Marktanfragen, frühere Einbindung des Lieferanten in zukünftige Projekte. Erhöhtes Vertrauen bei Lieferanten. Intensive Zusammenarbeit und Auseinandersetzung auf technischer Ebene. Konzentration auf Schaffung und Entwicklung von strategischen Partnerschaften. Steigende Innovationskraft der Lieferanten. Gegenseitige kontinuierliche Verbesserung in gemeinsamen Abläufen, Prozessen, Schnittstellen und Lieferungen. Nortec Seite 5 ENABLING YOUR VISION.

115 Lieferantenentwicklung -partnerschaftliche Koordination von globalen Wertschöpfungsnetzwerken. Zusammenkunft ist ein Anfang. Zusammenhalt ist ein Fortschritt. Zusammenarbeit ist der Erfolg. Henry Ford Nortec Seite 6 ENABLING YOUR VISION.

116 Gussteile beschaffen Globale Wettbewerbskräfte nutzen oder lokale Produktentwicklungspartnerschaften eingehen? Prof. Dr. Tobias Held Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg 23. Januar 2014

117 Agenda A. Kurzvorstellung Referent B. Umfeld der Gussteilbeschaffung C. Konfrontative vs. Partnerschaftliche Lieferantenbeziehungen D. Gussteilbeschaffung: Entwicklungspartnerschaften oder Wettbewerbskräfte? E. Fazit und Ausblick S. 2

119 Zum Hintergrund des Referenten Drittgrößte Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Deutschland (> Studierende, 430 Professoren) Größter Ingenieurzulieferer der Metropolregion Hamburg Größte Fakultät der HAW-Hamburg (>5.000 Studierende, 165 Professoren) Department Maschinenbau und Produktion ist das größte der 17 Departments der HAW-Hamburg Sieben Professoren + acht Mitarbeiter Inhaltliche Ausrichtung: Optimieren und Betreiben von Produkt- und Produktions-Systemen Professor für Produktionsmanagement Inhaltliche Schwerpunkte: Produktion, Beschaffung, Projektmanagement, Supply Chain Management Aktuelle Forschungsprojekte: ÖkoGuss, E-Mobility NSR Quelle: eigene Darstellung S. 4

120 Projekt ÖkoGuss Überbetriebliches Design for the Environment Gestaltung ökologisch nachhaltiger, unternehmensübergreifender Produktentwicklungsprozesse bei Gussteilen Ziel des Forschungsvorhabens ist es, das Zusammenspiel von Gießereien und ihren Kunden zu untersuchen und Potentiale nachhaltiger Produktentwicklung an dieser Schnittstelle herauszuarbeiten. Die Abbildung stellt eine exemplarisch durchgeführte Vorabanalyse dar, welche die vorhandenen Potentiale bei einem Tragarm der Heidenreich & Harbeck AG demonstriert. Industrielle und wissenschaftliche Kooperationspartner: Heidenreich & Harbeck GmbH, Mölln Zollern GmbH & Co. KG, Sigmaringen INGFORM GmbH, Lütjensee Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer Landesverband Nord, Hamburg Technische Universität Hamburg-Harburg, Hamburg Universität der Bundeswehr, München Kundenvorgabe Topologieoptimierung CO2-Einsparung > 30% Gussteil bei verzahnter Entwicklung Fertigungsrestriktionen Quelle: eigene Darstellung, Bilder: Heidenreich & Harbeck S. 5

122 Das Umfeld im Bereich der Gussteilebeschaffung Kunden fokussieren sich auf Kernkompetenzen und Systemintegration Bedeutungszunahme Mittel- und Osteuropa sowie Türkei Auswahl Bedeutungszuwachs von nicht preislichen Komponenten Substitution anderer Fertigungstechnologien durch Guss Entwicklung neuer Gussteil-Optimierungsmethoden & -tools Einkauf komplexer(er) Teile und Baugruppen Schnell verändernde (Energie-/Material-) Kostenstrukturen Steigende (Gussteil-) Inlandsbedarfe in China Quellen: eigene Zusammenstellung, Bilder: Class Guss S. 7

123 Bei der weltweiten Produktion von Gussteilen gab es Eisen-, Stahl- und Tempergussproduktion 1991 vs [in Tonnen] +6,7% +0,3% -1,2% -1,3% China Deutschland Frankreich Italien in den letzten Dekaden einerseits erhebliche Verschiebungen aus Westeuropa heraus, andererseits einen recht stabilen deutschen Markt! Quelle: BDG, diverse Jahrgänge S. 8

124 Die Bedeutung von Arbeitskosten Energiekosten Brent Price Index Materialkosten Commodity Price Index Arbeitskosten Labor Cost Index nimmt im Verhältnis zu den Themenfeldern Ressourcen und Energie tendenziell ab dies wird sich in den nächsten Jahren wahrscheinlich nicht ändern! Quellen: Statistisches Bundesamt, Deutsche Bundesbank, Hamburgisches WeltWirtschaftsinstitut S. 9

126 Konfrontative vs. kooperative Zulieferbeziehungen (Auswahl) Konfrontative Zulieferbeziehung Partnerschaftliche Zulieferbeziehung Formale Kommunikation, minimale persönliche Beziehungen Adversiale Einstellung, laufender Wechsel der Partner, Vermeidung von spezifischen Investitionen Mangelndes Vertrauen: Vorbehalte der Informationsweitergabe Aggressive Verhandlungen mit win-loose Einstellung Betonung einzelner Transaktionen: kurze Vertragslaufzeiten mit schlagartigem Ende bei Mehrquellenversorgung Intensive Nutzung von Eingangskontrollen, und direktes Anlasten von Defekten Hohe Frequenz formeller wie informeller Informationsflüsse, gemeinsame Planung, Forschung und Produktentwicklung Kooperative Einstellung, beziehungsspezifische Investitionen Offene Informationsweitergabe in multifunktionalen Teams Problemlösungen bei Verhandlungen im Vordergrund / Betonung der Senkung der Gesamtkosten Langfristige Vertragsgestaltung bei Ein- / Wenigquellenversorgung Lieferantenzertifizierung und Fehlervermeidungsstrategien Quelle: eigene Darstellung S. 11

127 Eine Vielzahl zum Teil versteckter Kostenelemente Kosten für Versicherungen, Zölle, Verpackung, Handling Verhandlungs-, Reise-, Koordinationskosten Kosten Währungssicherung Qualitätsbezogene Kosten Administrative Kosten, bspw. für Zahlung & Reklamation Liefersicherheit und Risikomanagement Transport- & Lagerkosten incl. Sonderfrachten etc. Komparative Kostenvorteile? Umstellkosten für technische Normen etc. Qualifizierungs-/ Nacharbeitskosten Durchsetzung rechtlicher Ansprüche & Plagiatsgefahren Modellverlagerungskosten Kapitalbindungs-/ Veralterungskosten der Gussteilbeschaffung in Niedriglohnländern muss adäquat verstanden werden! Quelle: eigene Darstellung S. 12