Kundenwertmanagement Schlüssel für Profitabilität und Wachstum im Banking

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1 Kundenwertmanagement Schlüssel für Profitabilität und Wachstum im Banking Roman Lenz ec4u expert consulting ag

2 Inhalt: Fokussierung auf den Kundenwert für Banken wichtiger denn je!... 3 Kundenwertmanagement = Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle... 4 Mehr Erfolg durch ganzheitliches Kundenwertmanagement... 8 Das Bewusstsein ist weitgehend da, nun braucht es Umsetzung! Ihr Ansprechpartner

3 Fokussierung auf den Kundenwert für Banken wichtiger denn je! Seit einigen Jahren sehen sich im Privatkundengeschäft tätige Banken in Deutschland und in der Schweiz einer verschärften Wettbewerbssituation gegenüber. Hinzu kommen die Herausforderungen der aktuellen Wirtschaftslage. Getrieben durch den Wertdruck seitens Shareholdern, 1 den hohen Erwartungsdruck auf Kundenseite 2 und den marktseitigen Wettbewerbsdruck stehen die jeweiligen Führungskräfte vor massiven methodischen und praktischen Problemstellungen, um den Kundenwünschen gerecht zu werden und gleichzeitig den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Vor diesem Hintergrund und zumal empirische Untersuchungen zur Kundenprofitabilitätsstruktur im Kundenstamm von Banken belegen, dass ca % der privaten Bankkunden einen negativen Deckungsbeitrag erbringen (vgl. Abbildung 1) gilt es, werttreibende und defizitäre Kunden systematisch zu identifizieren und ein an ökonomischen Zielen ausgerichtetes Kundenmanagement (Kundenwertmanagement) zu betreiben. 1 Insbesondere im Lichte jüngster Entwicklungen sehen sich Banken mit verstärkten und selbstsicher artikulierten Forderungen der Eigentümer hinsichtlich der Steigerung des Unternehmenswertes resp. der zu erzielenden Eigenkapitalrendite, dem Shareholder Value, konfrontiert. Dabei müssen sich sämtliche bankpolitischen Entscheidungen danach ausrichten, inwiefern diese zur Erreichung eines profitablen Wachstums und einer möglichst hohen Eigenkapitalrendite beitragen. Dies soll über verbesserte Gewinnmargen und ein dynamischeres Gewinn- und Eigenkapitalwachstum sichergestellt werden. 2 Gesättigte, gut informierte sowie zunehmend emanzipierte und wechselbereite Kunden fordern auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Lösungen, was die Banken zur konsequenten Orientierung am bewerteten Kundennutzen, dem Customer Value, zwingt. 3

4 Abbildung 1: Untersuchungen zur Verteilung der Kundenprofitabilität im Privatkundengeschäft von Banken Das Kundenwertmanagement lässt sich an der Schnittstelle zwischen kunden- und wertorientierter Unternehmensführung ansiedeln und postuliert eine Betrachtung der Kundenbeziehungen als Investitionsobjekte, denen ein differenziertes Management zugrunde gelegt werden muss bzw. denen gemäß ihrer gegenwärtigen und künftigen Werte Ressourcen alloziert werden. Auf diesen Überlegungen aufbauend fungiert der Kundenwert 3 als zentrale Steuerungsgröße im CRM, welche bestimmt, inwieweit Kundenbeziehungen etabliert, ausgebaut, aufrecht erhalten, beendet und ob verlorene bzw. abgewanderte Kunden zurückgewonnen werden sollten. Dieser systematische Managementprozess erfolgt über sämtliche Kontaktpunkte und -kanäle zum Kunden mit dem Ziel der Wertmaximierung des Kundenstamms (Customer Equity) und dauerhaften Steigerung des Unternehmenswerts. Aufgrund des dargelegten hohen Chancenpotenzials, das sich durch ein ganzheitliches Kundenwertmanagement ergibt, stellen sich aus Sicht der Unternehmensführung zwei zentrale Fragen: 1. Bausteine des Kundenwertmanagements: Welche Fähigkeiten gilt es zu entwickeln im Rahmen eines praktikablen und implementierungsorientierten Kundenwertmanagements? 2. Nutzen des Kundenwertmanagements: Besteht eine nachweisbare positive Beziehung zwischen dem Kundenwertmanagement und dem Unternehmenserfolg? Diesen Fragestellungen ging ec4u in 2008/09 im Rahmen einer quantitativen Untersuchung bei Retail Banken in Deutschland und der Schweiz nach. Kundenwertmanagement = Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle Zunächst soll vorliegend der ersten Fragestellung nach den Bausteinen des Kundenwertmanagements nachgegangen werden. Kundenwertmanagement wird dabei verstanden als ist die Ermittlung und Analyse zielgruppenspezifischer Kundenwerte sowie die Planung, Durchführung und Kontrolle einer kundenwertbezogenen Steuerung von Kundenbeziehungen mit dem Ziel eines effizienteren Einsatzes von CRM-Instrumenten und einer optimalen Erschließung und Ausschöpfung von Kundenpotenzialen zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes. 3 Der Kundenwert wird verstanden als eine mittels unternehmensspezifischer Messskala definierte Grösse für die ökonomische Gesamtbedeutung von Kunden (-Gruppen), d.h. dessen (deren) direkten und indirekten Beitrag zur Erreichung der ökonomischen Ziele einer Unternehmung. 4

5 Gemäß dieser Definition lassen sich die Bausteine des wertorientierten Kundenmanagements in Form eines Managementregelkreises mit den Phasen Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle darstellen (vgl. Abbildung 2). Der gezeigte Regelkreis muss systematisch mit den Vorgaben der wertorientierten Unternehmensführung verzahnt werden, indem auf Gesamtunternehmensebene übergeordnete Kundenwert-Ziele definiert werden, die im Rahmen des Kundenwertmanagements als gesetztes Datum zu interpretieren sind. Abbildung 2: Bausteine des Kundenwertmanagements Quelle: eigene Darstellung. Kundenwertorientierte Planung Im Rahmen der kundenwertorientierten Planung gilt es in einem ersten Schritt, den zielgruppenspezifischen Kundenwert zu messen und zu analysieren, um auf dieser Basis eine wertorientierte Kundensegmentierung vorzunehmen. Dies erfordert die Festlegung eines für die jeweilige Bank angemessenen Kundenbewertungsmodells. 4 Im Anschluss daran müssen die übergeordneten Vorgaben der Unternehmensführung im Rahmen der strategischen Kundenwertplanung Schritt für Schritt operationalisiert werden. Hierzu müssen auf Basis der vorgenommenen Segmentierung kundenwertorientierte Strategien entwickelt werden mit dem Ziel, 4 Je nach spezifischer Unternehmenssituation sollte sich das zu entwickelnde Kundenwertmodell an folgenden Kriterien orientieren: Nachvollziehbarkeit, Verursachergerechtigkeit, Realitätsnähe, Datenverfügbarkeit, Wirtschaftlichkeit, Benutzerfreundlichkeit/-akzeptanz, Ganzheitlichkeit, Dynamik. 5

6 segmentbezogene Kundenwerte zu steigern und damit den Wert des gesamten Kundenstamms (Customer Equity) dauerhaft zu erhöhen. Daraus resultiert die Notwendigkeit, die entsprechende Geschäftsfeldplanung am Kundenwert auszurichten. Dabei sollten sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Zielsetzungen definiert werden, um dem mehrdimensionalen Charakter des Kundenwerts gebührend Rechnung zu tragen. Weiter gilt es, den Kundenwert hinsichtlich der Festlegung des Budgets in Marketing und Vertrieb heranzuziehen, um die Ressourcenallokation für Kundenakquisitions-, Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmaßnahmen zielkonform zu planen. Kundenwertorientierte Steuerung Ausgehend vom strategischen Planungsprozess werden operative Maßnahmen zur wertorientierten Steuerung und Optimierung von Kundenbeziehungen entlang des Kundenlebenszyklus für Kundenakquisition, -bindung und -rückgewinnung definiert und ein entsprechend abgestimmter Marketing-Mix (Leistungs- und Servicepolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Vertriebspolitik) gestaltet. Kundenwertorientierte Implementierung Um für die erforderliche Umsetzungs- und Durchsetzungskraft des Kundenwertmanagements in der bankbetrieblichen Praxis zu sorgen, bedarf es sowohl (1) organisatorischer, (2) technologischer als auch (3) mitarbeiterbezogener Stellhebel. 1) Organisation: Im Rahmen der Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation gilt es in einem ersten Schritt, die erforderlichen Verantwortlichkeiten genau zu definieren. Das Kundenwertmanagement tangiert dabei mehrere Unternehmensbereiche. Namentlich sind in diesem Zusammenhang das Marketing bezüglich Zielkundenauswahl, die Vertriebsorganisation, der Kundendienst/Service sowie das Controlling als unternehmerisches Überwachungsorgan zu nennen. Insofern ist es von größter Bedeutung, das Kundenwertmanagement als bereichsübergreifenden Managementansatz zu verstehen. Hierzu müssen Querschnittsaufgaben zwischen den Abteilungen identifiziert und zusammengeführt werden, um das Ziel einer durchgängigen Integration sämtlicher kundennaher Funktionsbereiche sicherzustellen. Unter Umständen bedarf es hierbei gar einer Neustrukturierung im Sinne einer prozessorientierten Organisation. Voraussetzung dafür ist eine gründliche Analyse und Modifikation der Ablauforganisation. Abschließend 6

7 sollten die relevanten Prozesse (inkl. Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten) eindeutig definiert und dokumentiert sein. 2) Technologie: Die Beherrschung des Informationsprozesses zur Gewinnung von Erkenntnissen über Kunden gehört zweifellos zu den grundlegenden Kompetenzen eines kundenorientierten Unternehmens. Dies verdeutlicht die Wichtigkeit des Zugangs zu einer ausreichenden Anzahl an Datenquellen. In diesem Zusammenhang kommt integrierten CRM-Systemen, welche eine kostengünstige Sammlung, Archivierung, Aufbereitung und situative Bereitstellung von Daten und Informationen ermöglichen, eine besondere Bedeutung zu. Insbesondere analytische CRM-Komponenten stellen ein Schlüsselement hinsichtlich der Implementierung des Kundenwertmanagements dar; namentlich für die Kundenwertanalyse und -segmentierung. Die zu Analysezwecken benötigten Daten sind jedoch meist in einer Vielzahl operativer Teilsysteme vorrätig. Der Einsatz eines Data Warehouse, das die vielfältigen und unterschiedlichen Daten in ein geschlossenes Informationssystem überführt, ist daher meist unerlässlich. 3) Kultur: Die zentrale Zielsetzung einer kulturellen Anpassung besteht in der Ausrichtung des Denkens und Handelns sämtlicher betroffener Organisationsmitglieder auf die grundlegenden Prinzipien des Kundenwertmanagements und repräsentiert eine Kernherausforderung bei der Umsetzung kundenorientierter Organisations- und Führungskonzepte. Die Verankerung der Kundenwertorientierung und des Customer Equity als wichtige Zielgröße unternehmerischen Handelns muss von sämtlichen Betroffenen auf allen Mitarbeiter- und Führungsebenen verstanden, akzeptiert und getragen werden. Grundlegende Voraussetzung ist ein entsprechendes Commitment seitens des (Top-) Managements. Ein weiterer erfolgskritischer Faktor besteht im aktiven und kontinuierlichen Einbezug der betroffenen Mitarbeiter in sämtliche Aktivitäten des Kundenwertmanagements. Zudem wird im Rahmen kundengerichteter Konzeptionen oftmals vernachlässigt, wie intensiv und auf welche Weise unterschiedliche Kunden behandelt werden sollen - sei es in der Filiale, im Call Center oder wenn sich der Kunde im Online-Banking-Portal einloggt. Es erscheint daher sinnvoll, dass Standard-Richtlinien für die Behandlung von Kunden mit unterschiedlichen Werten entwickelt und im Rahmen integrativer, interner Marketingaktivitäten nachhaltig kommuniziert werden. Schließlich sollte kunden(wert)orientiertes Handeln durch die Ausgestaltung von Anreizsystemen, in 7

8 denen die Bestimmungsgrößen des Kundenwerts zentrale Kriterien darstellen, nachhaltig gestützt werden. Kundenwertorientierte Kontrolle Um den Regelkreis des Kundenwertmanagements zu schließen, bedarf es der Etablierung Kundenwertmanagement-relevanter Aufgaben und Messgrößen im Controlling-Instrumentarium der Bank sowie der Definition eines geschlossenen Steuerungskreislaufs. Die Kontrolle des Kundenwertmanagements sollte in dreierlei Hinsicht erfolgen: Kontrolle der Annahmen: Im Rahmen der Kontrolle des Kundenwertmanagements muss eine kritische Überprüfung der Grundannahmen und Prognosen der Kundenwertanalyse stattfinden. Ansonsten resultieren Verzerrungen und Fehlinterpretationen. Empfehlenswert scheint in diesem Zusammenhang, dass besonders kritische Annahmen, die bei starken Diskrepanzen zu erheblichen Änderungen des Kundenwerts führen, im Vorfeld klar herausgestellt werden. Ergebniskontrolle: Im Rahmen der Ergebniskontrolle muss ein periodischer Abgleich mit den in der Planungsphase festgelegten Zielgrößen erfolgen (Soll-/Ist-Vergleich). Darüber hinaus sollten entsprechende Abweichungen identifiziert (Abweichungsanalyse) und die Gründe für selbige untersucht werden, um entsprechende Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Verfahrenskontrolle: Die Verfahrenskontrolle fokussiert primär auf die Überprüfung von Prozessen im Kundenwertmanagement und stellt fest, ob selbige effizient sind. Zudem gilt es regelmäßig zu überprüfen, ob eingesetzte Technologien und Methoden zielführend sind. Mehr Erfolg durch ganzheitliches Kundenwertmanagement Um der Frage nach dem Zusammenhang zwischen Kundenwertmanagement und Unternehmenserfolg nachzugehen, wurde auf Basis der beschriebenen Bausteine ein umfassender Fragebogen mit 56 Einzelfragen entwickelt. Befragt wurden Geschäftsbereichsleiter sowie Entscheidungsträger in den Bereichen CRM, Marketing, Vertrieb/Vertriebssteuerung und Segment Management bei Banken in Deutschland und in der deutschsprachigen Schweiz (Umfrageperiode: September 2008 bis Februar 2009). Insgesamt gingen 101 verwertbare Fragebögen in die Auswertung ein (77 für Deutschland, 24 für die Schweiz). Die Auswertung erfolgte sowohl deskriptiv als auch anhand multivariater Analysemethoden (Faktorenanalyse, Regressionsanalyse, Bildung 8

9 von Indizes). Zur Beurteilung des ökonomischen Unternehmenserfolgs wurden folgende periodenorientierte Kennzahlen abgefragt, welche auf dieser Ebene tatsächlich vorlagen und zugleich der Präferenzstruktur der Shareholder entsprechen: Return on Equity (ROE): Rentabilität des Eigenkapitals Cost-Income-Ratio: betriebliche Aufwände in Prozent der betrieblichen Erträge Ertragswachstum: Wachstum der erzielten Erträge Für alle drei Kenngrößen wurden jeweils die durchschnittlichen Prozentwerte der letzten drei Jahre erhoben und zu einem Faktor ( Unternehmenserfolg ) zusammengefasst. Dieser wurde dem Umsetzungsgrad des Kundenwertmanagements im Rahmen einer Regressionsanalyse gegenübergestellt (vgl. Abbildung 3). Das Resultat: es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Reifegrad des Kundenwertmanagements und dem ökonomischen Unternehmenserfolg. Abbildung 3: Regressionsanalyse Zusammenhang zwischen Kundenwertmanagement und Unternehmenserfolg Quelle: eigene Berechnungen. 9

10 Das Bewusstsein ist weitgehend da, nun braucht es Umsetzung! Die Untersuchung zeigt, dass ein Großteil der Entscheidungsträger im Banking die Notwendigkeit einer differenzierten Kundenbearbeitung grundsätzlich erkannt hat. Nichtsdestotrotz wird der Kundenwert bei vielen Unternehmen nicht als zentrale Steuerungsgröße im Kundenmanagement begriffen und die Steuerung der Kundenbeziehung erfolgt vielerorts noch aufgrund der subjektiven Wahrnehmung der Bedeutung des Kunden durch den jeweiligen Kundenbetreuer. Darüber hinaus bestätigen nur wenige der befragten Unternehmen, dass sie im Privatkundengeschäft bereits über ein Kundenwertmanagement-Konzept verfügen, welches sie im Weiteren umsetzen wollen. Dementsprechend niedrig präsentiert sich auch der Implementierungsstatus und die Zufriedenheit mit dem derzeitigen Umsetzungsstand (vgl. Abbildung 4). Bemerkenswert erscheint vor diesem Hintergrund das Ergebnis, dass trotz vielerorts fehlender Konzepte zum Teil schon erste finanzielle Erfolge erzielt wurden, welche die Befragten dem Kundenwertmanagement zuschreiben. Abbildung 4: Umsetzung des Kundenwertmanagements im Retail Banking (Mittelwerte, n=101) Quelle: eigene Berechnungen. 10

11 Die Herausforderungen für viele Retail Banken liegen nun in der Konzeption eines systematischen Kundenwertmanagements und in der konsequenten Umsetzung. Hierbei ist zu beachten, dass die Erfolgsfaktoren für die Durchsetzungskraft des Kundenwertmanagements neben der Praktikabilität in der ganzheitlichen Betrachtungsweise liegen von der Planung, Steuerung über die Durchführung bis hin zur implementierungsorientierten Kontrolle. Demgemäß werden punktuelle Verbesserungen der kundenwertspezifischen Aktivitäten im operativen Kundenmanagement kaum von Erfolg gekrönt sein. Ihr Ansprechpartner Für detaillierte Ergebnisse zur Untersuchung, eine persönliche Diskussion Ihrer Herausforderungen, eine gezielte Kurzanalyse ( Quick Check ) oder ein umfassendes Maßnahmenprogramm, wenden Sie sich gerne an: Roman Lenz Senior Management Consultant roman.lenz@ec4u.com 11

12 Quellen Costanzo, C. (1995): Getting Serious About Customer Profitability, in: US Banker, No. 5, S Blache, R./Hahn, J. (2002): Die Jagd nach Top-Kunden. Customer Lifetime Value, in: acquisa, Nr. 10, S Garland, R. (2002a): What influences Customer Profitability? Service-Profit Chain Non-Financial Driver of Customer Profitability in Personal Retail Banking, in: Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing, Vol. 10, S Rust, R.T./Lemon, K.N./ Zeithaml, V.A. (2000): Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value is reshaping Corporate Strategy, New York. 12