Betriebswirtschaftslehre. Tan-Vinh Nguyen

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1 Betriebswirtschaftslehre Tan-Vinh Nguyen 1. Oktober 2015

2 Inhaltsverzeichnis I Betriebswirtschaftslehre I 2 1 Grundlagen der Betriebwirtschaftslehre Einordnung der Betriebswirtschaftslehre in die Wissenschaft Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre Bedürfnisse, Bedarf, Wirtschaft Unternehmenstypen Betrieblicher Umsatzprozeß Produktorientierte Absatzpolitik Marktorientierte Absatzpolitik BWL als strategische Unternehmensführung Strategische Analyse Externe Analyse Interne Analyse SWOT als genereller Bezugsrahmen Ziele der Unternehmung Zielformulierung Zielbeziehungen Strategieformulierung, -implementierung, -kontrolle Konstitutive Entscheidungen der Unternehmung Rechtsform der Unternehmung Kriterien für die Wahl der Rechtsform Überblick über ausgewählte Rechtsformen Personengesellschaften Kapitalgesellschaften Sonderformen Standort der Unternehmung Standortfaktoren Geographische Ausbreitung Unternehmensverbindungen Ziele von Unternehmensverbindungen Merkmale von Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmensverbindung

3 INHALTSVERZEICHNIS ii Kooperation Konzentration Fusion Neue Entwicklungen Organisation in der Unternehmung Aufbauorganisation Führungselemente Strukturierungsvariablen Ablauforganisation Prozessgestaltung Konzept der Wertschöpfungskette Funktionale Aspekte Produktion Betrieblicher Leistungserstellungsprozess Entwicklungsstufen in der Produktionwirtschaft Operative Gestaltung des Produktionsablaufs Produktionsplanung Fertigung Strategische Produktionsplanung Simultaneous Engineering Computergestützte Flexibilisierung der Produktion Beschaffungsmanagement Definitorische Grundlagen Operatives Beschaffungsmanagement Beschaffungsarten Planungsinstrumente Strategisches Beschaffungsmanagement II Betriebswirtschaftslehre II 70 4 Personalwirtschaft Grundlagen Menschenbilder und ihre Wirkungen Scientific Management Human Relations-Bewegung Anreiz-Beitrags-Theorie (Koalitionstheorie) Entwicklung des Personalbereichs Personalbedarfsermittlung Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs Personalbeschaffung

4 INHALTSVERZEICHNIS iii Personalwerbung Personalauswahl Personaleinsatz Personaleinführung Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen Personalmotivation und -honorierung Motivationstheorien Inhaltstheorien Prozeßtheorien Zusammenfassung Monetäre Anreize Lohn und Lohngerechtigkeit Arbeitsbewertung Leistungsbewertung Lohnformen Betriebliche Sozialleistungen Mitarbeiterbeteiligung Betriebliches Vorschlagswesen Nichtmonetäre Anreize Personalentwicklung Personalfreistellung Marketing Grundlagen Entstehung Grundbegriffe Marktbetrachtung Unternehmensbetrachtung Ganzeinheitliche Betrachtung Aufgaben des Marketing Der Marketing-Management-Prozeß Ausprägungen des Marketing Konsumgütermarketing Investitionsgütermarketing Dienstleistungsmarketing Beziehungsmarketing Situationsanalyse Analysedimensionen Analyseinstrumente Gap-Analyse Erfahrungskurvenkonzept Produktlebenszyklus-Analyse

5 INHALTSVERZEICHNIS iv Chancen-Risiken Analyse Stärken und Schwächen Analyse SWOT-Analyse Portfolio-Analysen Marktforschung Einführung Informationsgewinnung Datenquellen Erhebungseinheiten Erhebungsmethoden Erhebungsinstrumente Datenerfassung Informationsauswertung Kaufverhalten Einführung Beeinflußungsfaktoren Komplexe Modelle Kaufentscheidungen bei Unternehmen Verteilung bei Innovationen Marketing-Konzeption Marketingziele Zielarten Zielbildung Zielbeziehungen Zieldefinition Aufbau von Zielsystemen Marketingleitbild Marketingstrategien Marktfeldstrategien Marktstimulierungsstrategien Marktparzellierungsstrategien Marktarealstrategien Konkurrenzorientierte Strategien Marketinginstrumente Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik Lösungen Konstitutive Entscheidungen der Unternehmung Personalwirtschaft Marketing

6 Abbildungsverzeichnis 1.1 Betriebswirtschaftslehre als Realwissenschaft Disziplinen der Realwissenschaften Schematische Darstellung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses Denken im Strategischen Dreieck Analysefelder der externen Umwelt Bestimmungsfaktoren des Branchenwettbewerbs Resources of the firm S-Modell Balanced Scorecard Zielbeziehungen Strategie-Phasenmodell Rechtsformen der Unternehmen Haftungsunterschiede zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften Arten zwischenbetrieblicher Zusammenschlüsse [11] Diversifikationsarten Elemente der Aufgabe Grundkonzept der deutschen Organisationslehre Rein funktionale Organisation Schema der Stablinienorganisation Schema der Spartenorganisation Schemata der Matrixorganisation CPM-Netzplantechnik Fertigungstypen Fertigungsverfahren CIM-Konzept Der Teufelskreis der Theorie-X Die verstärkende Wirkung der Theorie-Y Motivationskette Bedürfnispyramide nach Maslow

7 ABBILDUNGSVERZEICHNIS vi 4.5 Vereinfachtes Zirkulations-Modell Mindmap Motivationstheorien Human-Resources Portfolio-Matrix Gap-Analyse Erfahrungskurven-Konzept Der Produktlebenszyklus Key-Issue Matrix Felder Portfolio in Verbindung mit Produktlebenszyklus und Kostenerfahrungskurve Lebenszyklus und Cash-Flow-Verlauf im 4-Felder Portfolio Felder Portfolio Kategorien von Adoptern Zielsysteme Aufteilung der strategischen Geschäftsfelder Felder Portfolio der SGF BCG-Portfolio der fünf SGE

8 Tabellenverzeichnis 1.1 Nonprofit-Organisationen Analyseraster eine PEST-Analyse Externe Analysefelder Übersicht Zielkategorien [10] Gewinnverteilung OHG Nutzwertanalyse zur Standortwahl Entwicklungsstufen des Produktionsmanagements Entwicklung des Personalwesens Beispiel für die Berechnung des Personalbedarfs Beispiele für Inputs & Outcomes Vereinfachte Aufgaben des Marketing Der Marketing-Management-Prozeß Analyse des Wettbewerbsumfeldes Beispiel eines EBA-CBA-Experimentes Ermittelte Kaufgewohnheiten Aufbau einer Chi-Quadrat Tabelle Ermittelte Kaufgewohnheiten Ermittelte Kaufgewohnheiten Wichtigste Marketingziele Einkaufspreise (in DM) pro Zwölferkiste Verkaufpreise (in DM) je Sechserkasten Gewinnverteilung OHG Zeit- und Akkordlohn Lösungstabelle Marktanalyse Wettbewerbspositon der SGF Übersicht der fünf SGE

9 Teil I Betriebswirtschaftslehre I

10 Kapitel 1 Grundlagen der Betriebwirtschaftslehre Die Vorlesung erfolgte durch Prof. Dr. Sabine Hempe an der FHDW Paderborn im 1. Hochschulquartal 10/ Einordnung der Betriebswirtschaftslehre in die Wissenschaft Abgrenzungsversuche: Produkt der geschichtlichen Entwicklung Subjektive Festlegung der Wissenschaftler Bewirtschaftung von Betrieben Je nach Auswahlprinzip wird die BWL unterschiedlich betrachtet. Ein Überblick der verschiedenen Wissenschaften (Abb. 1.1 auf der nächsten Seite)[11] und ihre Kennzeichnung: Formalwissenschaften kein Bezug zum realen Objekt (z.b. Mathematik) System von Zeichen, sowie Regeln zur Verwendung der Zeichen (1+1=2, 1*1=1) Aussagen sind logisch überprüfbar (5=4 ist falsch, 5=5 ist richtig)

11 1.1 Einordnung der Betriebswirtschaftslehre in die Wissenschaft 4 Abbildung 1.1: Betriebswirtschaftslehre als Realwissenschaft

12 1.1 Einordnung der Betriebswirtschaftslehre in die Wissenschaft 5 Realwissenschaften Bezug zum realen Objekt Aussagen sind logisch überprüfbar, zusätzlich aber auch faktisch (reale Objekte) Abbildung 1.2: Disziplinen der Realwissenschaften Wirtschaftswissenschaften Die Wirtschaftswissenschaften sind abhängig von ihrem Forschungsgegenstand. Volkswirtschaftslehre gesamtwirtschaftliche Zusammenhänge der Aktivitäten der einzelnen Wirtschaftsteilnehmer übergeordnete Perspektive einer Wirtschaftsregion oder eines Staates Forschungsgegenstand: Wirtschaft als Ganzes Betriebswirtschaftslehre einzelwirtschaftliche Einheiten (Unternehmen) Leistungserstellung und Leistungsverwertung Erzielung von Gewinn Allgemeine BWL Sachverhalte und Probleme, die für alle Betriebe gleich sind Spezielle BWL Gegenstand sind spezifische Probleme und Fragestellungen Branchen Funktionen Branche und Funktion

13 1.2 Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre Bedürfnisse, Bedarf, Wirtschaft Bedürfnisarten: Existenzbedürfnisse primäre Bedürfnisse lebensnotwendig (Nahrung, Kleidung, Unterkunft) Grundbedürfnisse (Kulturgüter) resultieren aus dem allgemeinen Lebensstandard (Auto, Reisen, Sport, Kultur, etc...) Luxusbedürfnisse Wunsch nach luxuriösen Gütern (Schmuck, Yacht, etc...) Kernaussagen: Motor der BWL sind die Bedürfnisse des Menschen. begrenzte finanzielle Mittel forcieren Entscheidungsprozesse (sog. Wahlbedürfnisse) werden Bedürfnisse durch Kaufkraft unterlegt, spricht man von einem Bedarf Schlußfolgerung: Aufgabe der Wirtschaft ist es, bestimmte Bedürfnisse des Menschen zu befriedigen, und dem Bedarf ein entsprechendes Angebot gegenüber zu stellen. Marktorientierte Absatzpolitik ( auf Seite 9) Unternehmenstypen Kriterium: Gewinnerzielung Unterscheidung zwischen Profit- und Non-Profit-Unternehmen (Tab. 1.1 auf der nächsten Seite)[10] Betrieblicher Umsatzprozeß Der betriebliche Umsatzprozess (Abb. 1.3 auf Seite 8) nach Thommen/Achleitner(1998)[10].

14 1.2 Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre 7 Merkmale Aufgaben Formen Staatliche NPO Gemeinwirtschaftliche NPO gelegter öffentlicher Erfüllung demokraitsch fest- Aufgaben Wirtschaftliche NPO Soziokulturelle NPO Politische NPO (auf Bundes-, Länder-, Gemeindeebene) Erbringung konkreter Leistungen für die Bürger(Mitglieder) Private NPO Föderung der wirtschaftlichen Interessen der Mitglieder Gemeinsame Aktivitäten im Rahmen kultureller, gesellschaftlicher Interessen, Bedürfnisse der Mitglieder Gemeinsame Aktivitäten zur Bearbeitung und Durchsetzung politischer (ideller) Interessen und Wertvorstellungen Karitative NPO Erbringung karitativer Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise (Wohltätigkeit, Gemeinnützigkeit) Öffentliche Verwaltungen, Öffentliche Betriebe: Schule, Universität, Museum, Theater, Bibliothek Wirtschaftsverband, Arbeitnehmerorganisation, Berufsverband, Verbraucherorganisation, Genossenschaft Sportverein, Freizeitverein, Kirche, Privatclub Politische Partei, Natur-, Heimat-, Umweltschutzorganisation, Politisch orientierter Verein, Organisierte Bürgerinitiative Hilforganisationen für Betagte, Behindertem Geschädigte, Süchtige, Arme, Benachteiligte; Entwicklungshilfe- Organisationen; Selbsthilfegruppe mit sozialen Zwecken Tabelle 1.1: Nonprofit-Organisationen

15 1.2 Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre 8 Abbildung 1.3: Schematische Darstellung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses

16 1.2 Unternehmen als Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre Produktorientierte Absatzpolitik 1. Phase: Beschaffung der finanziellen Mittel 2. Phase: Beschaffung der Produktionsfaktoren 3. Phase: Kombination der Produktionsfaktoren 4. Phase: Absatz der erstellten Leistung 5. Phase: Rückzahlung finanzieller Mittel Leistungserstellung dominiert Leistungsverwertung inside-out Betrachtung Einsatzgebiete bei: Verkäufermarkt Monopolist Technologische Innovation Marktorientierte Absatzpolitik 1. Phase: Marktdefinition 2. Phase: und Analyse potenzieller Nachfrager 3. Phase: Entwicklung der Angebotsstrategie 4. Phase: Taktischer Einsatz absatzpolitischer Instrumente (Werbung) Unterschied zwischen produkt- und marktorientierter Absatzpolitik: Bedürfnis ist vorhanden outside-in Betrachtung Leistungsverwertung dominiert Leistungserstellung Kaufermärkte Orientierung an Bedürfnisse der Kunden Problemlösungen der Nachfrager

17 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 10 Strategische Wettbewerbsvorteile Man geht von einem rationalen Kunden aus, der das beste Preis-Leistungsverhältnis bei der jeweiligen Unternehmung wählt. Die Unternehmung die eine bessere Problemlösungen als die Konkurrenz anzubieten, und deshalb vom Kunden gewählt wird, hat sozusagen einen komparativen Wettbewerbsvorteil bzw. strategischer Wettbewerbsvorteil. Da der Markt sehr schnelllebig ist, sind die Wettbewerbsvorteile nicht gesichert. Mittels Benchmarking 1 läßt sich dieser dynamischer Prozeß gut visualisieren. Es ist wichtig diese strategischen Wettbewerbsvorteile zu sichern! Abbildung 1.4: Denken im Strategischen Dreieck 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung Ziel: Schaffung und Erhaltung von strategischen Wettbewerbsvorteilen Das strategische Dreieck fokussiert lediglich: Kunden Konkurrenz Unternehmen Daraus entsteht der Vorwurf der Vernachlässigung wichtiger Analysebereiche wie: globale Umwelt (Makroumwelt) 1 Vergleich mit Konkurrenten, branchengleichen Firmen

18 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 11 Aufgabenumwelt (Mikroumwelt/regulative Gruppen) Branche Strategische Analyse Externe Analyse Ziel: Aufdeckung von Umweltzuständen (Abb. 1.5 auf der nächsten Seite), die sich dem Unternehmen als Chance oder Risiko darstellen. Analyse der globalen Umwelt makroökonomisch sozio-kulturelle technologische politisch-rechtliche man spricht auch von der PEST 2 -Analyse (Tab. 1.2 auf Seite 13). Analyse der regulativen Gruppen Gewerkschaften Arbeitnehmer Verbände Kapitalgeber Staatliche Institutionen Die Branche kann nach folgenden Gesichtspunkten be- Analyse der Branche trachtet werden. Marktstruktur Monopol Oligopol Polypol Branchenlebenszyklus 2 Political, Economical, Social, Technological

19 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 12 Abbildung 1.5: Analysefelder der externen Umwelt

20 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 13 Chanchen Political Risiken Chanchen Economical Risiken Chanchen Social Risiken Chanchen Technological Risiken Tabelle 1.2: Analyseraster eine PEST-Analyse

21 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 14 Einführung Wachstum Sättigung Stagnation Es gibt eine Methode die Branche nach ihrem Bedrohungspotenzial genauer untersucht. Diese sind die fünf Bestimmungsfaktoren des Wettbewerbs (Porter s five forces). Ihr Bedrohungspotenzial wird anhand einer definierten Skala mit hoch oder niedrig eingestuft. (Abb. 1.6 auf der nächsten Seite)[9] 1. Rivalität unter bestehenden Unternehmen 2. potentielle neue Konkurrenten 3. Ersatzprodukte 4. Lieferanten 5. Abnehmer Eine exemplarische Übersicht (Tab. 1.3 auf Seite 16)[2] möglicher Analysefelder Interne Analyse Ziel: Aufdeckung von Stärken und Schwächen der Unternehmung. Analyseraster = Resources of the firm (Abb. 1.7 auf Seite 17) Tangible 3 Vermögenswerte Intangible 4 Vermögensgegenstände Humankapital (human resources) Eine andere Methode ist das 7-S-Modell (Abb. 1.8 auf Seite 19). Es unterscheidet zwischen harten (da messbar) und weichen Faktoren 5. Harte Faktoren: Strategie Struktur 3 tangible = engl. Wort für in Geldwerten 4 physikalisch 5 auch hard-facts und soft-facts

22 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 15 Abbildung 1.6: Bestimmungsfaktoren des Branchenwettbewerbs

23 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 16 Analysefelder Analysefaktoren Erkenntnisse Gesamtwirtschaft Wirtschaftswachstum Konjunkturelle Abhängigkeiten Beschäftigung Kostentwicklung Investitionen Nachfrageentwicklung Inflation Politisches und soziales Umfeld Einkommensentwicklung Unternehmensverfassung Mitbestimmung Sozialgesetzgebung Gesetzliche Auflagen Steuergesetzgebung Subventionen Bevölkerungszahlen Zuschüsse Struktur Branchenmarkt Wachstumsrate Chancen und Risiken Kapazitäten Konzentration Innovationen Spezialisierung Konkurrenten Betriebsgrößen Chancen und Risiken Marktanteile Wettbewerbsstrategien Technologien Konkurrenzverhalten Absatzmarkt Marktpotential Preis- und Sortimentspolitik Marktvolumen Marktsegmente Marktanteil Marktlücken Vertriebswege Kaufmotive Arbeitsmarkt Arbeitsangebot Lohnentwicklung Arbeitsrecht Personalführung Mobilität Personalbeschaffung Entgeltentwicklung Personalentwicklung Arbeitsmotivation Beschaffungsmarkt Anbieterstruktur Eigenfertigung Preisentwicklung Fremdbezug Beschaffungswege Beschaffungspolitik Technologie Kapitalmarkt Kapitalvolumen Finanzierungsmöglichkeiten Zinsen Finanzierungskosten Wechselkurse Innenfinanzierung Technologie Produkt- und Verfahrenstechnik Investitionen Energiekosten Marktchancen Tabelle 1.3: Externe Analysefelder

24 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 17 Abbildung 1.7: Resources of the firm

25 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 18 Systeme Weiche Faktoren: Stil Stammpersonal Spezialkenntnisse Selbstverständnis (Unternehmenskultur) Wichtig ist: weich ist hart. Die weichen Faktoren bestimmen maßgeblich den Erfolg einer Unternehmung. Empirisch gibt es eine Vielzahl an Beispielen. Empirisch gibt es aber auch Gegenbeispiele, weswegen dieses Modell in die Kritik geraten ist SWOT als genereller Bezugsrahmen SWOT vereinigt die externe und interne Analyse. Unternehmensanalyse (Interne Analyse) Stärken (Strength) Schwächen (Weakness) Umweltanalyse(Externe Analyse) Fälle Chancen (Opportunities) Risiken (Threats) 1. Trifft eine Chance auf eine Stärke :-) 2. Trifft ein Risiko auf eine Schwäche :-( 3. Trifft ein Risiko auf eine Stärke :- 4. Trifft eine Chance auf eine Schwäche :-( Ziele der Unternehmung Definition Ziel: Angestrebter Zustand, der durch eine Entscheidung und die dadurch ausgelösten Handlungen erreicht werden soll.

26 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 19 Abbildung 1.8: 7-S-Modell

27 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung Zielformulierung Die Zielformulierung erfolgt auf der Grundlage der IST-Analyse und in Einklang mit der Unternehmensstrategie. Zielinhalte Sachziele beziehen sich auf das konkrete Handeln, bei der Ausübung verschiedener betrieblicher Funktionen. Formalziele übergeordnete Ziele, an denen sich die Sachziele auszurichten haben. geben Ausdruck über Erfolg des unternehmerischen Handelns Erfolgsziele. Formalziele (Erfolgsziele) Produktivität Wirtschaftlichkeit Rentabiltität/Gewinn Sachziele Leistungsziele Finanzziele Führungs- und Organisationszielgische Ziele Soziale und ökolo- Marktziele Liquidität Problemlösungs- Mitarbeiterbezogene Produktziele etc. Kapitalbeschaffung Kapital- und Vermögenssteuer etc. prozess Führungsfunktionen Führungstil Arbeitsteilung etc. Betriebliche Tätigkeiten Ziele Gesellschaftsbezogene Ziele etc. Tabelle 1.4: Übersicht Zielkategorien [10] Zielausmaß begrenzt: Steigerung des Gewinns um 2 unbegrenzt: Steigerung des Gewinns

28 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 21 Zeitlicher Bezug kurzfristig: 1 Jahr mittelfristig: langfristig: ab 5 Jahre Maßstab wertmäßig mengenmäßig Balanced Scorecard Instrument zur Formulierung der Ziele in Abhängigkeit zur Unternehmensstrategie. Die Balanced Scorecard (Abb. 1.9 auf der nächsten Seite) besitzt vier Perspektiven. 1. Finanzielle Perspektive 2. Kundenperspektive extern Ertrag 3. Prozessperspektive intern (Prozesse) Aufwand 4. Lernperspektive Zielbeziehungen komplementär konfliktär neutral 6 Das Wissenmanagement ist hier anzusiedeln

29 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung 22 Abbildung 1.9: Balanced Scorecard Abbildung 1.10: Zielbeziehungen

30 1.3 BWL als strategische Unternehmensführung Strategieformulierung, -implementierung, - kontrolle Es gibt ein Wasserfallmodell (Abb. 1.11) der strategischen Unternehmensführung. Es besteht aus vier Phasen. 1. Strategische Analyse (IST-Zustand) 2. Strategieformulierung 3. Strategieimplementierung 4. Strategie-Kontrolle Bei den Phasen 1. und 2. gibt es ein großes Portfolio vorhandener Methoden und Instrumente. Bezogen auf das 7-S-Modell ist der große Knackpunkt bei der Strategieimplementierung. Oftmals hat man keine klare Strategie oder die Strategie läßt sich nicht mit den weichen Faktoren des 7-S-Modell vereinbaren. Abbildung 1.11: Strategie-Phasenmodell

31 Kapitel 2 Konstitutive Entscheidungen der Unternehmung 2.1 Rechtsform der Unternehmung Die Entstehung von Rechtsformen (Abb. 2.1 auf der nächsten Seite) ist als Ergebnis der Bedürfnisse der Wirtschaft anzusehen. Rechtsform determiniert die rechtliche Beziehung zur Umwelt (HGB 1, Gmb- HG 2, AktG 3, GenG 4 ) grundsätzliche Unterscheidung zwischen/in Personen -und Kapitalgesellschaften (Abb. 2.2 auf Seite 26)[11] Kriterien für die Wahl der Rechtsform Die Wahl der optimalen Rechtsform nur auf Grund einer persönlichen Bestandsaufnahme möglich. Kriterien: gesetzliche Regelung Definition Entstehung Firmierung 1 Handelsgesetzbuch 2 GmbH-Gesetz 3 Aktien-Gesetz 4 Genossenschaft-Gesetz

32 2.1 Rechtsform der Unternehmung 25 Abbildung 2.1: Rechtsformen der Unternehmen

33 2.1 Rechtsform der Unternehmung 26 Abbildung 2.2: Haftungsunterschiede zwischen Personen- und Kapitalgesellschaften

34 2.1 Rechtsform der Unternehmung 27 Leitungsbefugnis Haftung Gewinn- und Verlust-Verwendung Auflösung Weitere Kriterien: Kapitalbeschaffung Steuerbelastung Entnahmemöglichkeiten Unternehmerinitiative Anonymität Unternehmenskontinuität Tradition, Branchenüblichkeit, Image der Rechtsform etc. Entstehung der Kaufmannseigenschaft Ist-Kaufmann: Betreiben eines Handelsgewerbe, welches ein in kaufmännischer weiser eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert. Kann-Kaufmann: Erwerben der durch Eintragung in HR 5 (=gewerbliche Unternehmen deren Gewerbebetrieb keinen kfmweise eingerichteten Geschäftsbetrieb erfordert), z.b. Handwerker, Kioskbesitzer, etc Überblick über ausgewählte Rechtsformen Personengesellschaften Einzelunternehmung gesetzliche Regelung: HGB Definition: Einzelunternehmung ist Gewerbebetrieb, Kaufmann betreibt Unternehmen ohne Mitgesellschafter Entstehung: Erwerb der Kaufmannseigenschaft 5 Handelsregister

35 2.1 Rechtsform der Unternehmung 28 Firmierung: Firmierung 6 frei wählbar mit Zusatz eingetragener Kaufmann bzw. e.k. oder e. Kfm. Haftung: persönlich (unbeschränkte Haftung), Haftung mit seinen gesamten Vermögen (auch Privatvermögen) Würdigung: + Gewinn steht Unternehmer zu + alleiniges Entscheidungsrecht große Elastizität der Unternehmensführung + Krisenfestigkeit als Folge von enger Verschmelzung von persönlicher Entschlußkraft Betätigungsdrang Kapitalkraft des Unternehmers - Unternehmer trägt alleiniges Risiko - Abhängigkeit von der Arbeitsleistung des Unternehmers - Kontinuität - beschränkte Kapitalkraft, schmale Kreditbasis Kapitalknappheit setzt der Initiative des Unternehmers Grenzen Einzelunternehmungen sind in der Praxis zahlreich vertreten. Die Vorteile des freien Unternehmertuns werden höher eingeschätzt, als die damit verbundenen Nachteile. Offene Handelsgesellschaft gesetzliche Grundlage: HGB Definition: Gesellschaft, deren Zweck auf den Betrieb eines Handelsgewerbe gerichtet ist Entstehung: Innenverhältnis mit Abschluss des Gesellschaftsvertrages(formfrei) Außenverhältnis: entweder durch Eintragung ins Handelsregister oder mit Beginn der Geschäftstätigkeit (gilt für Ist-Kaufleute) Ausnahme: Kann-Kfl. (für sie ist die Eintragung in HR konstitutiv 7 ) 6 Personen-, Sach-, Fantasie-, gemischte Firma 7 rechtserzeugend Ggs.: deklaratorisch=rechtsbekundend

36 2.1 Rechtsform der Unternehmung 29 Die Fortführung des Unternehmens bei plötzlichen Versterben eines Gesellschafters ist nach neuer Gesetzgebung alleine möglich, da der erworbene Firmenruf in Verbindung mit der Unternehmung erhalten bleiben soll. Zu beachten ist, ob der verstorbene Gesellschafter Erben hinterläßt, da diese maßgeblichen Einfluß auf die Kontinuität der Unternehmung ausüben können. Firmierung: Zusatz offene Handelsgesellschaft bzw. OHG Geschäftsführungsbefugnis: Vertretungsmacht - gesetzlicher Grundsatz der Einzelgeschäftsführungsbefugnis bzw. Einzelvertretungsmacht. Dabei muss zwischen gewöhnlichen und außergewöhnlichen Geschäftstätigkeiten unterschieden werden. Beschränkungen der Vertretungsmacht müssen ins Handelsregister eingetragen werden. Haftung: persönlich unbeschränkt (mit Privatvermögen) unmittelbar (direkt, d.h. keine Einrede der Vorausklage) solidarisch (jeder Gesellschafter - gesamtschuldnerisch)! Der Eintritt neuer Gesellschafter in die bestehende OHG, hat zur Folge, dass er für alle Schulden haftet, die bei Eintritt entstehen (Außenverhältnis). Der Ausschluss ist im Innenverhältnis möglich.! Bei Austritt eines Gesellschafters, haftet er für weitere fünf Jahre nach Austritt. G+V Verwendung: Verzinsung des Kapitalanteils von 4%, Rest wird nach Köpfen verteilt 8 Entnahme: Jeder Gesellschafter kann bis zu 4% seines zu Beginn des Geschäftsjahres vorhandenen Kapitalanteils entnehmen Auflösung: Gesellschafterbeschluss gerichtliche Entscheidung Zeitablauf Insolvenzverfahren Würdigung: 8 Dies ist die gesetzliche Vorschrift, es kann vertraglich eine andere Regelung getroffen werden

37 2.1 Rechtsform der Unternehmung 30 Vertrauensbeweis KMU 9 (geringe Auflagen) Familienunternehmen keine Finanzierung über Kapitalmarkt benötigt Aufgrund Solidarhaftung besteht für Gläubiger eine erhöhte Sicherheit Beschaffung von Fremdkapital ist eher möglich als bei der Einzelunternehmung Krisenfestigkeit Anpassungsfähigkeit im Innenverhältnis Aufgabe 1 Eine OHG hat einen Gewinn von EUR erwirtschaftet. Die Gesellschafter Eberhardt ( EUR) und Muth ( EUR) haben folgende Transaktionen getätigt: Muth tätigt Entnahme von EUR Muth tätigt Entnahme von EUR Eberhardt tätigt Einlage von EUR Ermitteln Sie anhand der vorgegebenen Tabelle die Gewinnverteilung (Dividende und Kapitalendbestand der Gesellschafter) der OHG. Kommanditgesellschaft gesetzliche Grundlagen: HGB Definition: Betrieb eines Handelsgewerbe Haftung: wenigstens einer der Gesellschafter haftet unbeschränkt (Komplementär 10 ), bei den anderen Gesellschafter ist die Haftung auf den Betrag der Kapitalanlage beschränkt (Kommanditist 11 ) bzw. unmittelbare Haftung für noch nicht eingezahlten Teil Entstehung: durch Gesellschaftsvertrag (formfrei), Eintragung in das Handelsregister.! bis zur Eintragung haftet der/die Teilhafter auch gesamtschuldnerisch für die bis dahin eingegangenen Verbindlichkeiten (unbeschränkt, unmittelbar) Firmierung: Zusatz Kommanditgesellschaft oder KG 9 Klein- Mittelständische Unternehmen 10 Vollhafter 11 Teilhafter

38 2.1 Rechtsform der Unternehmung 31 Gesellschafter Kapitalanteil 4% Vordividende Kopfanteil Gesamtanteil Kapitalendbestand Tabelle 2.1: Gewinnverteilung OHG

39 2.1 Rechtsform der Unternehmung 32 Geschäftsführung: obliegt Komplementär, Kommanditisten sind von der Mitarbeit befreit Der Kommanditist hat ein Widerspruchsrecht bei außergewöhnlichen Geschäften (d.h. bei Geschäften, die über den gewöhnlichen Handelsbetrieb hinausgehen und Kontrollrechte (Jahresabschluss). G+V Verwendung: Verzinsung der Einlage 4% und Rest im angemessenen Verhältnis 12 Entnahmerecht: Der Kommanditist hat kein Entnahmerecht. Er hat Anspruch auf Gewinnausschüttung solange der Kapitalanteil nicht unter die vereinbarte Einlage fällt. Würdigung: + Erweiterung der Kapitalgrundlage + Komplementär obliegt weiterhin Geschäftsführungsbefugnis + Haftung/Kapitalbeteiligung ohne Mitarbeit und mit begrenzten Risiko + Der Einfluß der Kapitalgeber (Kommanditisten) ist gering (Informations- und Kontrollechte) Aufgabe 2 Ein Kommanditist fordert, dass bei der Gewinnverteilung der Restgewinn nach Köpfen verteilt werden soll. Der Komplementär verweist auf das HGB, in dem es heißt, dass der Restgewinn in einem angemessenen Verhältnis zu verteilen sei. Begründen Sie, warum der Gesetzgeber zu dieser Regelung gegriffen hat. Aufgabe 3 Vervollständigen Sie folgende Tabelle: Kontrollrecht Recht auf Kapitalentnahme Haftung beim Eintritt in die Gesellschaft Haftung beim Ausscheiden aus der Gesellschaft Komplementär Kommanditist Aufgabe 4 Was bedeuten die Haftungsgrundsätze 12 vom Gesetzgeber gegebene Richtlinie, die meist im Gesellschaftsvertrag geregelt ist

40 2.1 Rechtsform der Unternehmung 33 a) persönliche Haftung b) unmittelbare Haftung c) unbeschränkte Haftung d) gesamtschuldnerische Haftung Kapitalgesellschaften Aktiengesellschaft gesetzliche Grundlagen: AktG Definition: Handelsgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Personen 13 ), deren Gesellschafter (Aktionäre) mit Einlagen an der in Aktien zerlegten Grundkapital beteiligt sind. Entstehung: Gründung durch eine oder mehrere Personen Gründung bedarf eines eines notariell beurkundeten Gesellschaftsvertrages! erst mit Eintrag in das HR Haftung: Die AG als juristische Person haftet in voller Höhe mit ihrem Gesellschaftsvermögen. Der Aktionär trägt Verlust der Geschäftsanteile. Eigenkapital: Grundkapital (mind EUR) zzgl. Rücklagen Firmierung: Zusatz Aktiengesellschaft bzw. AG Leitung: Vorstand obliegt Geschäftsführung bestellt durch Aufsichtsrat, mind. 5 Jahre, Wiederbestellung möglich! Hauptversammlung kann Vorstand bei wichtigem Grund ablösen Grundkapital > 3 Mio. EUR mindestens 2 Vorstandsmitglieder Geschäftsführungsbefugnis/Vertretungsmacht gesetzlich grds. 14 Gesamtvertretungsmacht per Satzung ist die Geschäftsführungsbefugnis einzeln möglich Aufgaben 13 Ggs. natürliche Person 14 grundsätzlich

41 2.1 Rechtsform der Unternehmung 34 Berufung der ordentlichen Hauptversammlung Erstellung des Jahresabschlusses Vorschlag zur Gewinnverwendung Bericht an Aufsichtsrat über wirtschaftliche Lage Beantragung der Insolvenz 15 Aufsichtsrat bestellt für max. 4 Jahre Überwachung der Geschäftsführung Bestellung von Vorständen Prüfung des Jahresabschluss Einberufung der außerordentlichen Hauptversammlung Zusammensetzung besteht aus 3-21 Mitgliedern < 500 AN 16 Mitbestimmung nicht zwingend vorgeschrieben AN 2 3 Anteilseigner und 1 3 Arbeitnehmer > 2000 AN 1 2 Anteilseigner und 1 2 Arbeitnehmer Quelle: Gesetzliches Mitbestimmungsrecht und Mitwirkung bei wirtschaftlichen Themen Beantragung der Entlastung der Vorstandsmitglieder Hauptversammlung Interessenvertretung der Anteilseigner mindestens 1x jährlich Aufgaben Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat wählt Abschlussprüfer wählt Vertreter der Anteilseigner in Aufsichtsrat beschließt Verwendung des Bilanzgewinns Gewinnverwendung: Gewinnverteilung (Dividende) nach Aktien nicht ausgeschüttete Gewinne verbleiben im Unternehmen, Es müssen gesetzliche Rücklagen gebildet werden Auflösung: 15 Zahlungsunfähigkeit 16 Arbeitnehmer

42 2.1 Rechtsform der Unternehmung 35 Insolvenz Beschluss der Hauptversammlung mit 3/4 Mehrheit Zeitablauf Würdigung + enorme Kapitalkraft, starke Konzentration wirtschaftlicher Macht - strenge Publizitätsvorschriften Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Gesetzliche Grundlagen: GmbHG Definition: GmbH ist Handelsgesellschaft, deren Gesellschafter mit Stammeinlagen beteiligt sind. Die GmbH kann für jeden gesetzlich zugelassenen Zweck errichtet werden. Entstehung: GmbH kann von einer oder mehreren Personen errichtet werden. Der Gesellschaftsvertrag bedarf der notariellen Beurkundung (Satzung). Mit Eintragung in das HR, entsteht die GmbH, vorher GBR 17 (BGB 18 -Gesellschaft) Stammkapital: mind EUR Anmeldung ins Handelsregister, wenn mindestens ein Viertel auf jede Stammeinlage geleistet wurde und die Hälfte eingezahlt worden ist. Stammeinlage ist veräußerbar- und vererbbar. Nachschusspflicht (zur Sicherung der Gläubiger) beschränkt: auf einen bestimmten Betrag unbeschränkt: für nicht geleistete Nachschüsse besteht keine subsidäre 19 Haftung. (siehe Gesellschaftsvertrag) kein Entnahmerecht Haftung: GmbH (juristische Person) haftet mit gesamten Vermögen, Gesellschafter müssen Einlage leisten, tragen Risiko des Kapitalverlustes Firmierung: Zusatz Gesellschaft mit beschränkter Haftung bzw. GmbH Leitung: Geschäftsführer (Leitung nach außen, muss nicht Gesellschafter sein) 17 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts 18 Bürgerliches Gesetzbuch 19 nachgelagerte Haftung anderer Gesellschafter

43 2.1 Rechtsform der Unternehmung 36 Gesamtvertretung: gesetzlich grds. Gesamtvertretung, andere Regelung im Gesellschaftsvertrag möglich Eintrag im HR Aufsichtsrat (Überwachungsorgan) fakultativ 20 bei mehr als 500 AN obligatorisch Gesellschafterversammlung (beschließendes Organ) Bestellung/Entlastung/Abberufung von Geschäftsführern Einforderung von Einzahlungen auf Stammeinlagen, Rückzahlung von Nachschüssen Feststellung des Jahresabschlusses je 50 EUR - eine Stimme G+V: Anspruch auf Jahresüberschuss Auflösung: Insolvenz Gesellschafterbeschluss 3 4 Mehrheit Zeitablauf Gerichtsbeschluss Würdigung: + nur eine Person nötig + beschränkte Haftung + geringere Auflagen gegenüber. AG bezüglich des Stammkapitals/Startkapitals + Mitverwaltungsrecht der Gesellschafter - geringe Kreditwürdigkeit Aufgabe 5 Erstellen Sie anhand nachfolgender Kriterien eine Aufstellung, in der die wesentlichen Unterschiede zwischen GmbH und AG enthalten sind. 20 nicht notwendig

44 2.1 Rechtsform der Unternehmung 37 Gesetzliche Grundlagen Firma Mindestkapital Haftung Geschäftsführung Aufsichtsrat Gesamtheit der Gesellschafter GmbH AG Aufgabe 6 Nennen Sie 2 Vor- und Nachteile zwichen der GmbH und AG Sonderformen GmbH & Co. KG Gesetzliche Regelung: Es gelten die Vorschriften zu GmbH und KG Definition: Spezialform der KG in der die GmbH die Rolle des Komplementär übernimmt Entstehung: Gründung einer GmbH und KG als selbstständige Gesellschafter, Eintritt der GmbH als Komplementär der KG Haftung: Die (Komplementär) GmbH haftet unbeschränkt mit Gesellschaftsvermögen Firmierung: Zusatz GmbH & Co. KG Leitung: Für die Komplementär GmbH muss ein Geschäftsführer bestellt werden G+V: siehe KG Würdigung: große Beliebtheit aufgrund der Vorteile gegenüber GmbH und KG (trotz Personengesellschaft haftet keine Person unbeschränkt) Aufnahme neuer Kommanditisten bei Kapitalbeschaffung Trennung von Unternehmenshaftung und Gesellschafter-Stellung

45 2.2 Standort der Unternehmung 38 Genossenschaft Gesetzliche Regelung: GenG Definition: Gesellschaften zur Förderung des Erwerbs und der Wirtschaft ihrer Mitglieder Entstehung: Gründung durch mind. 7 Mitglieder Eintragung in das Genossenschaftsregister schriftlicher Mitgliedervertrag (Statut) Haftung: durch das Vermögen der Genossenschaft, nicht der einzelne Genosse, ggf. Nachschusspflicht (gemäß. Statut) Firmierung: Zusatz eg Leitung: Vorstand, weitere Organe: Aufsichtsrat und Generalversammlung G+V: nach Statut oder im Verhältnis der Geschäftsguthaben der Genossen Auflösung Beschluss der Generalversammlung Zeitablauf Insolvenz Gerichtliche Verfügung 2.2 Standort der Unternehmung Definition Standort: geographischer Ort an dem Unternehmen die Produktionsfaktoren einsetzt Standortfaktoren Faktoren, die die Wahl eines Standortes maßgeblich beeinflussen: Arbeitsbezogene Standortfaktoren Anzahl der Arbeitskräfte Qualifikation Kosten (Lohnniveau, Nebenkosten)

46 2.2 Standort der Unternehmung 39 Materialbezogene Standortfaktoren Transportkosten Art des Produktes (Bodenschätze, verderbliche Ware) Zulieferersicherheit Absatzbezogene Standortfaktoren Kundennähe Kaufkraft Vorhandensein/zukünftige Konkurrenz potentielle Nachfrager Umweltbezogene Standortfaktoren Sperrgebiete Umweltauflagen Kontanimationswerte Klima infrastrukturbezogene Standortfaktoren Verkehrsanbindungen Verkehrsmittel Verkehrsknotenpunkte Parkmöglichkeiten Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten (IuK) Strom und Wasser Abgabenbezogene Standortfaktoren Steuern Gebühren Subventionen (Wirtschaftsförderung)

47 2.3 Unternehmensverbindungen 40 Standortwahl Zur Auswahl des Standortes kann das Verfahren der Nutzwertanalyse (Tab. 2.2 auf der nächsten Seite)[10] angewandt werden. Es ist ein qualitativ abstufendes Verfahren. Es wird auch Scoring-Modell oder Punktbewertungsverfahren genannt. Dazu werden folgende Schritte getätigt. 1. Auflistung der relevanten Standortfaktoren (Abb. 2.2 auf der nächsten Seite) 2. Vergabe von Punktwerten (z.b.: 1 5 1=schlecht, 5=gut) 3. Gewichtung der Bewertungskriterien 4. Bestimmung der Verknüpfungsregeln 5. ggf. Killerkriterien (Mindestpunktwerte) Geographische Ausbreitung Standortkategorien lokaler Standort regional national international Going international Gründe für Internationalisierung Profitieren von Wirtschaftsförderungsmaßnahmen Subventionen/Handelshemmnisse (Zölle) Ausnutzung von Kostenvorteilen (z.b. Beschaffung von Produktionsfaktoren) Erschließung neuer Absatzmärkte günstige gesetzliche Rahmenbedingungen Auflagen Steuervergünstigungen Verbesserung des Services

48 2.3 Unternehmensverbindungen 41 Standortanforderung Gewichtung Standort A Standort B Standort C Standort D X R X R X R X R 1 zentrale Vehrkehrslage günstiger Arbeitsmarkt verfügbares Industriegelände () günstige Versorgung und Entsorgung annehmbare rechtliche Auflagen geringe Steuerbelastung günstige Förderungsmaßnahmen gute Lebensbedingungen Gesamtnutzen der Alternativen Festlegung der Präferenzordnung der Alternativen 2. Rang 1. Rang 4. Rang 3. Rang X = Bewertung (gut=5, befriedigend=3, schlecht=1) R = Nutzen pro Standortfaktor Hinweis unabdingbare Forderungen, d.h. Muß-Kriterien (z.b. bei Mindestfläche) wurden nicht berücksichtigt kein Killerkriterium Tabelle 2.2: Nutzwertanalyse zur Standortwahl

49 2.3 Unternehmensverbindungen 42 Abbildung 2.3: Arten zwischenbetrieblicher Zusammenschlüsse [11]

50 2.3 Unternehmensverbindungen Unternehmensverbindungen grds. zwei Wachstumsstrategien internes Wachstum (Nachfrage, Marktanteil etc. = natürliches Wachstum) externes Wachstum (Übernahme eines fremden Unternehmens takeover (friendly/unfriendly) Ziele von Unternehmensverbindungen Im Normalfall ist ein Unternehmen auf sich allein gestellt. Um gemeinsam bestimmte Unternehmensziele besser verfolgen zu können werden Unternehmensverbindungen angestrengt. generell: Synergieeffekte Beschaffung Verbesserung der Position gegenüber Lieferanten (Konditionen) Produktion F&E 21 Bessere Kapazitätsauslastung Entwicklung neuer Produktionsverfahren Know-How Transfer Nutzung von Kostendegressionseffekten Grundlagenforschung Risikostreuung (aufgrund hoher finanzieller Beanspruchung) Verwaltung Zusammenlegung von Abteilungen Absatzmarkt gemeinsame Vertriebsorganisation größere Angebotsmacht gemeinsame Werbung positiver Imagetransfer Erweiterung der Kundenbasis 21 Forschung & Entwicklung, engl. R&D = Research & Development

51 2.3 Unternehmensverbindungen Merkmale von Unternehmensverbindungen Ebenen einer Zusammenarbeit (Abb. 2.4) horizontal = gleiche Wirtschaftsstufe medial = Zusammenhang zu bisheriger Geschäftstätigkeit Synergieeffekt Stärkung der eigenen Kernkompetenz lateral = Kein Zusammenhang mit bisheriger Geschäftstätigkeit Erschließung neuer Geschäftsfelder Risikostreuung vertikal = andere Wirtschaftsstufe (sehr wirtschaftsanfällig) vorwärts = Erwerb der nachgelagerte Absatzstufe rückwärts = Erwerb der vorgelagerten Absatzstufe Somit erreicht man mitunter eine Diversifikation 22 von Produkten bzw. Risiko. Abbildung 2.4: Diversifikationsarten Bei Unternehmensverbindungen unterscheidet man auch nach dem Grad der Bindungsintensität. 1. Kooperation 2. Konzentration 3. Fusion 22 gezielte Streuung, Ausweitung

52 2.3 Unternehmensverbindungen Formen der Unternehmensverbindung Kriterien: rechtliche wirtschaftliche Selbstständigkeit Kooperation Definition: Bei einer Kooperation bleiben beteiligte Unternehmen rechtlich und wirtschaftlich selbstständig. Kennzeichen: rechtlich und wirtschaftlich selbstständig, freiwillige Zusammenarbeit Kooperationsarten: wettbewerbsbeschränkende Kooperationen (Ziel: Funktionsmechanismus des Marktes zumindest teilweise einzuschränken) Kartelle Preiskartelle Submissionskartelle 23 Spezialisierungskartell Syndikat (schärfste Form) wettbewerbsneutrale Kooperationen mit zeitlicher Beschränkung Arbeitsgemeinschaften z.b. Baugewerbe Konsortium ohne zeitliche Beschränkung Joint Venture Definition: Gründung eines neuen Unternehmens (Gemeinschaftsunternehmen), durch mehrere rechtliche und wirtschaftliche selbstständige Unternehmungen. Ziel: Risikostreuung bzw. Kostenverteilung Probleme Exit-Strategie Führung (gleichberechtigte Partner!) Abfluss von Know How Sensible Partnerwahl!!! 23 Bei öffentlichen Ausschreibungen(Submissionen), z.b. Bauaufträge

53 2.3 Unternehmensverbindungen Konzentration Definition: Beteiligte Unternehmen verlieren wirtschaftliche aber nicht rechtliche Selbstständigkeit. Kennzeichen: Zustand oder Vorgang wirtschaftlicher Größen bei Personen oder Unternehmen Unternehmne verpflichten sich zu einem bestimmten Handeln Aufgabe wirtschaftlicher Entscheidungsfreiheit 2 Formen: 1. Unterordnungskonzern herrschendes Unternehmen und ein/mehrere Unternehmen oftmals: Beherrschungsvertrag 2. Gleichordnungskonzern Unternehmen werden zu einheitlicher Leitung zusammengefasst Ziel: Wahrnehmung gemeinsamer Interessen Praxis: eher selten Fusion Definition: Fusionierende Unternehmen verlieren ihre rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit. Kennzeichen: Zusammenschluß/Verschmelzung zweier oder mehr Unternehmen, die zukünftig nicht nur eine wirtschaftliche, sondern auch eine rechtliche Einheit bilden. 2 Formen: 1. Fusion durch Neugründung Unternehmen gehen mit all ihren Vermögensgegenständen in neues Unternehmen ein alte Unternehmen werden aus Handelsregister gelöscht 2. Fusion durch Aufnahme Vermögen eines oder mehrerer Unternehmen wird vollständig von dem aufnehmenden Unternehmen übernommen.

54 2.4 Organisation in der Unternehmung Neue Entwicklungen Strategische Allianzen begrifflich schwer abzugrenzen Spannweite: informelle Kooperation ohne verpflichtende Absprachen bis zur Gründung eines Gemeinschaftsunternehmen 2.4 Organisation in der Unternehmung Der Begriff Organisation hat unterschiedliche Interpretationen: instrumentaler Aspekt - Unternehmen hat eine Organisation funktionaler Aspekt - Unternehmen wird organisiert institutioneller Aspekt - Unternehmen ist eine Organisation Aufbauorganisation Führungselemente Gesamtaufgabe des Unternehmens wird zerlegt in Teilaufgaben Elemente der Aufgabe (Abb. 2.5 auf der nächsten Seite)[2] Aufgabenanalyse: Bestimmte Aufgaben werden gebündelt und auf eine Stelle übertragen Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit. Gruppe/Team. Abteilung: Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst und einer Instanz zugeordnet. Bereichsleitung/Hauptabteilung. GF

55 2.4 Organisation in der Unternehmung 48 Abbildung 2.5: Elemente der Aufgabe

56 2.4 Organisation in der Unternehmung 49 Aufgabensynthese Sonderprobleme Kontrollspanne: Anzahl der einem vorgesetzten Mitarbeiter optimale Kontrollspanne: 5-30 Stellen Kompetenzen: Rechte/Befugnisse Verantwortung: Pflichten des Aufgabenträgers Strukturierungsvariablen a) Stellenbeschreibungen Def.: Festlegung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung incl. Stellenbewertung (d.h. Vergütungsrahmen) Ziel: Aufgabenbeschreibung Mitarbeiterbeurteilung Ermittlung von Personalbedarf b) Funktionsdiagramme Def.: matrixförmige Darstellung über das funktionale Zusammenwirken mehrerer Stellen zur Bewältigung einer Aufgabe Matrix: 1. Dimension: Aufgaben 2. Dimension: beteiligte Stellen knappe, übersichtliche Form, allerdings kaum möglich komplexe Sachverhalte darzustellen c) Organigramme Def.: Darstellung der Organisationsstruktur Informationen Unternehmensverhältnisse Gesamtstruktur Art der Stelle (z.b. Stabstelle) Organisationsstrukturen in der Praxis 1. Funktionale Organisationsstrukturen (Abb. 2.7 auf Seite 52) 2. Spartenorganisation (Abb. 2.9 auf Seite 55) 3. Matrixorganisation (Abb auf Seite 56)

57 2.4 Organisation in der Unternehmung 50 Abbildung 2.6: Grundkonzept der deutschen Organisationslehre

58 2.4 Organisation in der Unternehmung 51 Funktionale Organisation basiert auf Funktionen/Verrichtungen ideale Anwendungsfelder Ein-Produkt Unternehmung Massenfertigung stabiles Umfeld Vorteil: klare, eindeutige Regelung der Unterstellungsverhältnisse Ein-Linien-System, d.h. klare Regelung der Weisungsbefugnis Nachteile: Gefahr der Überlastung der Unternehmensleitung Entscheidungsstau Stab-Linien-Organisation zur Entlastung der Unternehmensleitung bzw. Instanzen: Stäbe Stäbe: Berater ohne Weisungsbefugnis Vorteil Entlastung sorgfältige Entscheidungsvorbereitung Nachteil Stab-Linien-Konflikt Konflikt aufgrund der Trennung zwischen Entscheidungsvorbereitung und Umsetzung Vorwurf der Praxisferne handeln nur im Auftrag

59 2.4 Organisation in der Unternehmung 52 Abbildung 2.7: Rein funktionale Organisation

60 2.4 Organisation in der Unternehmung 53 Abbildung 2.8: Schema der Stablinienorganisation

61 2.4 Organisation in der Unternehmung 54 Spartenorganisation basiert auf Objektprinzip Abgrenzungskriterien Produktgruppen Kundengruppen Regionen diesen werden leistungsbezogene Funktionen untergeordnet bestimmte Funktionen werden zentral für jede Sparte ausgeübt Anwendung: Mehr-Produkt-Unternehmen Geographische Aufteilung Vorteile: Marktnähe motivierender Leistungsreiz für Spartenleiter Nachteile: Spartenegoismus (Ellenbogen-denken) höhere Verwaltungskosten Verrechnungspreisproblematik Matrixorganisation Mehr-Linien-Organisation Die gewählten Kriterien sind gleichrangig (Prinzip der Mehrfachunterstellungen) Vorteile: Entlastung der Unternehmensleitung Nachteile: unklare Unterstellungsverhältnisse hohe Konfliktpotenziale suboptimale Kompromisse

62 2.4 Organisation in der Unternehmung 55 Abbildung 2.9: Schema der Spartenorganisation

63 2.4 Organisation in der Unternehmung 56 Abbildung 2.10: Schemata der Matrixorganisation

64 2.4 Organisation in der Unternehmung Ablauforganisation Definition Prozesse: zielgerichtete Erstellung von Leistungen durch eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten Prozessgestaltung Ausgangspunkt: durch Aufgabenanalyse gewonnene Elementaraufgaben Grundlage für die Arbeitsanalyse und Synthese Arbeitsanalyse: Zerlegung der Elementaraufgaben in einzelne Arbeitsteile Arbeitssynthese: Zusammenfassung der Arbeitsteile zu Arbeitsgängen (Prozesse) Elemente der Prozessgestaltung Arbeitszeit: Zeitfolge der Arbeitsschritte Zeitdauer Interdependenzen Arbeitsraum: Anordnung und Ausgestaltung der Arbeitsplätze Arbeitszuordnung: Zuordnung der Arbeitsschritte zu konkreten Personen Konzept der Wertschöpfungskette Value chain primäre Aktivitäten sekundäre Aktivitäten wertschöpfende Aktivitäten: Wert der erzeugten Produkte > Wert der eingesetzten Produktionsfaktoren Alle Glieder der Wertschöpfungskette können zur Wertschöpfung beitragen nicht wertschöpfende Aktivitäten sind zu vermeiden Aussagewert: Make or Buy-Entscheidungen (in der Praxis zunehmender Fremdbezug, Outsourcing) Konzentrierung auf Kernkompetenzen Aufbau von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette

65 Kapitel 3 Funktionale Aspekte 3.1 Produktion Betrieblicher Leistungserstellungsprozess Betriebliche Leistungserstellung, d.h. in einem Transformationsprozeß werden Produktionsfaktoren (Input) in Produkte/Dienstleistungen verwandelt (Output). Zielsetzung der betrieblichen Leistungserstellung ist es: Transformationsprozeß möglichst effizient gestalten sicherstellen, dass Wert geschaffen wird Definitionen: Effizienz: Die Dinge richtig zu tun, d.h. Vermeidung von überflüssigen Ressourcenverbrauch. Effektivität: Die richtigen Dinge zu tun, d.h. einen Wert zu schaffen (added value), jede nicht wertschöpfende Tätigkeit ist zu vermeiden Entwicklungsstufen in der Produktionwirtschaft Die Entwicklungsstufen nach Berning (2001), S.15 (Tab. 3.1 auf der nächsten Seite) Operative Gestaltung des Produktionsablaufs Entscheidungstatbestände Produktionsplanung Fertigung

66 3.1 Produktion 59 Zeitalter Zeit Ereignisse und Konzepte 1. Industrielle Revolution 1769 Dampfmaschine (James Watt) 1776 Konzept der Arbeitsteilung (Adam Smith) 1790 Austauschbare Komponenten (Eli Whitney) 1877 Erfindung des Otto-Motors Wissenschaftliche Betriebsführung (2. Industrielle Revolution) 1889 Erfindung des Drehstrommotors (Siemens) 1911 Prinzipien der wissenschaftlichen Betriebsführung (Scientific Management, Frederick W. Taylor) 1911 Zeit und Bewegungsstudien (Frank und Lilian Gilberts) 1912 Zeit und Kapazitätsplanung mit Balkendiagramm (Henry Gantt) 1913 Fließbandfertigung (Henry Ford) Human Relation 1930 Hawthorne Experimente (Elton Mayo) ab 1940 Motivationstheorien (Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor) Management Science 1947 Lineare Programmierung (George Danzig) 1951 Digitale Computer (Remington Rand) ab 1950 Simulation, Warteschlangentheorie, Entscheidungstheorie, Netzplantechnik Qualitäts-Revolution (3. Industrielle Revolution) Informationstechnisches Zeitalter ab 1970 ab 1980 ab 1980 ab 1980 Lean Production (Taiichi Ohno, Toyota) Just-In-Time (JIT) TQM Total-Quality-Management (W. Edwards Derning, Joseph Juran u.a.) Computer-Integrated-Manufacturing (CIM) ab 1970 Elektronischer Datenaustausch (EDI) 1990 World Wide Web 1 (Tim Berners-Lee) Globalisierung ab 1990 Globale Märkte und weltweit verteilte Produktion Tabelle 3.1: Entwicklungsstufen des Produktionsmanagements

67 3.1 Produktion Produktionsplanung Überblick über Planung und Kontrolle des Produktionsablaufs Stückliste = Zusammensetzung des Produktes Auftragszeit = Ausführung der Produktion, Rüstzeiten Kapazitätsplanung Auslastung Interdependenzen Das Instrument: CPM 2 -Netzplantechnik (Abb. 3.1 auf der nächsten Seite) Fertigung Fertigungstypen Fertigungsverfahren Fertigungstypen Einzelfertigung: von einem Produkt wird nur eine Einheit gefertigt Mehrfachfertigung: von einem Produkt werden mehrere Einheiten hergestellt Massenfertigung hohe Stückzahl Fertigungsprozess wird ununterbrochen wiederholt z.b. Taschentücher (gleiche Qualität) Serienfertigung begrenzte Stückzahl reine Serienfertigung Sortenfertigung gleiche Ausgangsmaterial, Endprodukte mit hohen Verwandschaftsgrad z.b. Herrenanzüge in unterschiedlicher Größe Chargenfertigung Menge die in einem Produktionsvorgang hergestellt wird innerhalb einer Charge gibt es keine Produktunterschiede, zwischen Chargen besthehen (große) Unterschiede z.b. Tapeten, Wein, etc. 2 engl. critical path method

68 3.1 Produktion 61 Abbildung 3.1: CPM-Netzplantechnik

69 3.1 Produktion 62 Abbildung 3.2: Fertigungstypen

70 3.1 Produktion 63 Fertigungsverfahren Definition: Organisatorische Gestaltung der Bearbeitungsreihenfolge und Zuordnung der Aufgaben zu Arbeitsplätzen (Abb. 3.3 auf der nächsten Seite). a) Werkstattprinzip: handwerkliche Fertigung wird vollständig an einem einzigen Arbeitsplatz hergestellt Werkstattfertigung: Menschen und Maschinen mit gleichartigen Arbeitsverrichtungen werden zu einer Fertigungseinheit zusammengefaßt (Dreherei, Montage etc.) Baustellenfertigung: Alle Produktionsmittel müssen am festen Produktionsstandort gebracht werden b) Fließprinzip: Anordnung der Arbeitsplätze und Anlagen entspricht der Reihenfolge der am Produkt durchzuführenden Tätigkeiten Straßenfertigung (kein Zeitzwang) Taktfertigung (Zeitbezug) c) Gruppenfertigung: Kombination aus Werkstatt-/Fließprinzip Strategische Produktionsplanung Konzeption Lastenheft Produktplanung Pflichtenheft Lastenheft: Produkteigenschaften aus Kundensicht Pflichtenheft: Produkteigenschaften, Präzisierung aus Anbietersicht Simultaneous Engineering Defintion: Gleichzeitige Planung des Produktes und Fertigungsprozesses durch eine funktionsübergreifendes Entwicklungsteam (jüngste Entwicklung). Parallelsierung der Phase Produkt- und Prozeßplanung Ziel: Verkürzung des Entwicklungsprozesses Voraussetzung: regelmäßige Abstimmung laufende Dokumentation

71 3.1 Produktion 64 Abbildung 3.3: Fertigungsverfahren

72 3.2 Beschaffungsmanagement Computergestützte Flexibilisierung der Produktion CIM = Computer Integrated Manufactoring (Abb. 3.4 auf der nächsten Seite) Datenverbindung/technische Funktionen: Konstruktion, Arbeitsplanung, Fertigung Administrative Prozesse (Produktionsplanung, Produktionssteuerung) CAD = Computer Aided Design Funktionen Produktions- und Entwicklungsfunktionen/tätigkeiten z.b. technische Berechnungen, Zeichnungen CAP = Computer Aided Planning technische Funktion EDV-Unterstützung bei der Arbeitsplanung z.b. Betriebsmittelauswahl, Montageanweisungen CAM Computer Aided Manufactoring Technische Steuerung und Überwachung im Fertigungsprozess z.b. Fertigung, Lagerung, Transport CAQ = Computer Aided Quality Assurance betrifft alle technischen Funktionen EDV-Unterstützung bei der Planung der Qualitätssicherung PPS = Produktionsplanung -und Steuerung Einsatz rechnerunterstützender Systeme zu organisatorischen Planung, Steuerung und Überwachung der Produktionsabläufe von Angebotsbestellung bis Versand. 3.2 Beschaffungsmanagement Definitorische Grundlagen Entscheidungstatbestände PPS = Produktionsplanung -und Steuerung Beschaffung Logistik Lagerwesen Operatives Beschaffungsmanagement Beschaffungsarten a) Prinzip der fallweisen Beschaffung Beschaffungsvorgang bei Materialbedarf

73 3.2 Beschaffungsmanagement 66 Abbildung 3.4: CIM-Konzept

74 3.2 Beschaffungsmanagement 67 Voraussetzung: Material ist jederzeit beschaffbar bezieht sich in erster Linie auf Spezialteile und selten verwendete Materialien b) Prinzip der fertigungssynchronen Beschaffung just in time bzw. lagerloser Zufluss von Material Voraussetzung: exakte Planungsgenauigkeit, Massen -bzw. Serienfertigung Problem: Macht-Abhängigkeit von Lieferanten c) Prinzip der Vorratsbeschaffung Definition: Eingangslager für Material Voraussetzung: zufallsabhängige Bedarfsverläufe Planungsinstrumente Selektionskriterien: Güter die einer genauen und umfassenden Planung bedürfen Instrument: ABC-Analyse 3 A-Güter 70%-80% des Gesamtverbrauchwertes, aber nur 10%-20% der gesamten Verbrauchsmenge B-Güter 10%-20% Wert 20%-30% Menge C-Güter Vorgehen 5%-10% Wert 60%-70% Menge 1. Auflistung regelmässig zu beschaffender Güter 2. Berechnung des Aufwandes pro Periode Einsatzmenge x Preis = Wertklasse 3. Bildung von Wertklassen 3 Hierbei handelt es sich um Richtwerte

75 3.2 Beschaffungsmanagement 68 A-Güter: stehen im Vordergrund, weil hier die größten Kosteneinsparungen erzielt werden können B-Güter: von Fall zu Fall C-Güter: grobe Einschätzung Optimale Bestellmenge Bei Bestellung großer Mengen ist die Bestellmenge, bei der die Summen aus Beschaffungs- und Lagerhaltungskosten auf eine Mengeneinheit bezogen, am geringsten ist. günstigere Lieferungs- und Zahlungsbedingungen weniger Bestellvorgänge geringere Bestellkosten aber: hohe Lagerkosten gesucht ist die optimale Bestellmenge Für die Auffüllung eines Lagers ist die kostenminimale Bestellmenge R zu bestimmen. Der Betrachtung liegt eine Periode der Länge T zugrunde, in der insgesamt Q Mengeneinheiten des Gutes benötigt werden. Der Lagerbestand darf nicht negativ werden. Das Lager wird genau zu dem Zeitpunkt aufgefüllt, zu dem es leer geworden ist. Der Lagerabgang ist pro Zeiteinheit konstant und beträgt Q T. Es seien: a Kosten der Aufgabe einer Bestellung c Kosten der Lagerhaltung pro Stück und pro Zeiteinheit C für die Planperiode T erwartete gesamte Kosten Der durchschnittliche Lagerbestand beträgt R. 2 Die durchschnittlichen Lagerhaltungskosten pro Zeiteinheit betragen dann R c. 2 Die Anzahl der Bestellungen zur Auffüllung des Lagers beträgt Q. Die gesamten R Bestellkosten in T sind dann a Q. R Aus der Lagerung und durch die Bestellungen entstehen dann insgesamt in einer Periode der Länge T Kosten von C = aq + ct R. R 2 Die Aufgabe besteht nun darin, denjenigen Wert von R zu bestimmen, für den die Gesamtkosten C ein Minimum werden. Dazu differenziert man nach R und erhält als notwendige Bedingung: und schließlich die sogenante Losgrößen- Daraus folgt ct 2 formel = aq R 2 dc dr = aq + ct R 2 2 = 0 bzw. R 2 = 2aQ ct

76 3.2 Beschaffungsmanagement 69 R = 2aQ ct. Über die zweite Ableitung von C läßt sich zeigen, daß man für diesen Wert von R tatsächlich ein Minimum erhält.[5] Strategisches Beschaffungsmanagement Notizen

77 Teil II Betriebswirtschaftslehre II

78 Kapitel 4 Personalwirtschaft Die Vorlesung erfolgte durch Prof. Dr. Werner Leuthäusser an der FHDW im 2. Hochschulquartal 04/ Grundlagen Der Mensch ist der Handlungsgegenstand der Personalwirtschaft. Die Perspektive der Human Resources Management beschränkt sich auf Fertigungspersonal im industriellen Betrieb. Im der Personalwesen gibt es zwei Sichtweisen über den Menschen. Diese zwei Extrema sind 1. Der Mensch ist der entscheidende Erfolgsfaktor des betrieblichen Geschehens. 2. Der Mensch ist neben den betrieblichen Elementarfaktoren Betriebsmittel und Werkstoffe ein Produktionsfaktor. Fazit: Der Mensch ist ein selbstbestimmtes Individuum, dessen Verhalten von einer Motivation geprägt ist. Je nach Menschenbild wird ihm eine bestimmte Motivation unterstellt. Die BWL bedient sich von Erkentnissen der Verhaltens- Wissenschaften wie der Psychologie, der Soziologie und der Pädagogik Menschenbilder und ihre Wirkungen Der amerikanische Unternehmensberater Douglas McGregor hat zwei Menschenbilder (Theorie X und Theorie Y) bezüglich der Motivierbarkeit des Menschen formuliert(1970). Theorie X Diese Theorie unterstellt dem Menschen eine extrinsische Motivation. Der Durchschnittsmensch ist arbeitsunlustig und meidet Arbeit, soweit ihm das möglich ist.

79 4.1 Grundlagen 72 Abbildung 4.1: Der Teufelskreis der Theorie-X Theorie Y Von Psychologen Abraham Maslow entwickelt wird dem Menschen eine intrinsische Motivation unterstellt. Aus Eigeninitiative und Eigenverantwortung ist die Arbeit geprägt. Zusammenfassung Beide Menschenbilder bestätigen je nach gewählten Führungsstil die Annahmen über die Arbeit des menschlichen Wesens Scientific Management Vom amerikanischen Ingenieur Frederick W. Taylor (Erfinder des Fließbandes) ging die Rationalisierungsbewegung 1 unter dem Namen Scientific Management aus. Der Mensch wurde ausschließlich auf seine Energieleistung als reiner Produktionsfaktor reduziert. Die Annahme den Menschen wie eine Maschine in einem Produktionsprozeß anpassen zu können ist falsch Human Relations-Bewegung Nach den Hawthorne-Experimenten der General Electric Company haben die beiden Harvard-Professoren Elton Mayo und Fritz J. Roethlisberger von 1927 bis 1932 die Arbeitsproduktivität von zwei Gruppen beobachtet. Die Erkenntnis, dass aus einer neuen Form der Zusammenarbeit, nämlich die Beobachtung und Aufmerksamkeit durch die Forscher, eine viel größere Arbeitsproduktivität entsteht, 1 Ersetzung der menschlichen Arbeitskraft durch maschinelle Arbeitskraft

80 4.2 Personalbedarfsermittlung 73 Abbildung 4.2: Die verstärkende Wirkung der Theorie-Y bezeichnet man den Hawthorne-Effekt. Der Hauptverdienst der Human-Relations Bewegung ist und bleibt die Überwindung des mechanistischen Menschenbildes Anreiz-Beitrags-Theorie (Koalitionstheorie) Die auf Arbeiten von Chester I. Barnard (1938) sowie James G. March und Richard M. Cyert (1963) aufbauende Anreiz-Beitrags-Theorie betrachtet alle Unternehmensmitglieder als selbstständige Entscheidungsträger. Die Anreiz-Beitrags- Theorie geht davon aus, daß die Individualziele durch monetäre und nichtmonetäre Anreize in einem Verhandlungsprozeß in übergeordnete Organisationsziele umgewandelt werden können Entwicklung des Personalbereichs Siehe Tab. 4.1 auf der nächsten Seite. 4.2 Personalbedarfsermittlung Voraussetzung: Bei dieser Methode muss man von einer gleichbleibenden Tätigkeit mit einem Durchschnittsindikator ausgehen. Um einen Personalbedarf zu planen, ermittelt mit Begriffen wie Brutto- und Nettopersonalbedarf. BBP = Bruttopersonalbedarf im Zeitpunkt t 2 (Soll-Personalbestand in t 2 )

81 4.2 Personalbedarfsermittlung 74 Phasen 1. Phase (bis ca. 1960): Bürokratisierung 2. Phase (bis ca. 1960): Institutionalisierung 3. Phase (ab ca. 1970): Humanisierung 4. Phase (ab ca. 1980): Ökonomisierung 5. Phase (ab ca. 1990): Entre- und Intrapreneuring Philosophie Kaufmännische Bestandspflege der Personalkonten Anpassung des Personals an organisatorische Anforderungen (Sozialisationskonzepte) Anpassung von Organisation an die Mitarbeiter (Akkomodationskonzepte) Anpassung von Organisation und Personal an veränderte Rahmenbedingungen nach Wirtschaftlichkeitsaspekten Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und sensitivste Unternehmensressource. Das Personalmanagement soll sie als Mitunternehmer gewinnen, entwickeln und erhalten. Wertschöpfung ( added value ) als Oberziel. Tabelle 4.1: Entwicklung des Personalwesens NBP = Nettopersonalbedarf (aktueller Bedarf gemäß Fluktuation in t 2 ) PS = Personalbestand im Zeitpunkt t 1 PZ = Personalzugänge im Zeitraum t 1 bid t 2 PA = Personalabgänge im Zeitraum t 1 bid t 2 (feststehende Abgänge wie Pensionierungen, Kündigungen und statistisch zu erwartende Abgänge wie Invalidität, Todesfälle) NBP = BP B P S P Z + P A Hinweis Der Nettopersonalbedarf wird durch die konjunkturelle Lage beeinflußt. Ist die errechnete Größe negativ, so besteht ein Personalüberhang. Aufgabe 7 Eine Unternehmung habe gemäß Personalbedarfsrechnung einen Bruttopersonalbedarfvon Mitarbeitern. Der Personalbestand bei der letzten Personalbestandsaufnahme habe betragen. Die Personalzugänge betrugen seitdem 800 Mitarbeiter, die Personalabgänge 450. Wie hoch ist der Nettopersonalbedarf? Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs Fluktuationsrate Durch Personalfluktuationen und Mitarbeiter-Fehlzeiten ergeben sich Probleme bei Nettopersonalbedarfsplanung. Um den gegenzusteuern berechnet man die Fluktuationsrate.

82 4.2 Personalbedarfsermittlung 75 F luktuationsrate = AnzahlAustritte 100 durchschnittliche Anzahl Beschäftigte Die Fluktuationsrate ist auch ein Problem-Indikator. Personalbedarf Der Personalbedarf ist sinnvollerweise nur für einzelne Teilbereiche bzw. Mitarbeitergruppen bestimmbar. P B = n i=1 m i t i T V Z Nachfolgende Tabelle 4.2 illustriert die Berechnung nach der obi- Beispiel gen Formel. Legende PB: Personalbedarf für den Planungszeitraum (z.b. Jahr) m i : Anzahl der zu bearbeitenden gleichartigen Tätigkeiten der Kategorie i t i Durchschnittliche Bearbeitungszeit für einen Geschäftsvorfall der Kategorie i T: Arbeitszeit laut Arbeitsvertrag im Planungszeitraum VZ: zusätzliche zu berücksichtigende Zeitaufwendungen z.b. für Korrekturen, Ausfallzeiten, Erholungszeiten Beispiel m 1 : 5000 Kreditanträge prüfen m 2 : 4000 Kreditanträge ausarbeiten t 1 : 40 Minuten t 2 : 15 Minuten 38 Stunden/Woche/Mitarbeiter Nebenarbeitszeitfaktor: 1,3 Erholungszeitfaktor: 1,1 Ausfallzeitfaktor: 1,2 Tabelle 4.2: Beispiel für die Berechnung des Personalbedarfs Planungszeitraum = 4 Wochen P B = ( ) + ( ) 1, 3 1, 1 1, 2 = 48, 92 4W ochen 38Std. 60Minuten Es werden also 49 Mitarbeiter für den Planungszeitraum benötigt.

83 4.3 Personalbeschaffung 76 Aufgabe 8 In 3 Wochen werden 3000 Werkstücke die jeweils mit 10; 20; 5 Minuten pro Stück gefertigt. Der Kulanzfaktor beträgt 1,5. Die Arbeitszeit beträgt 38,5 Std/Woche. Ermitteln Sie den Personalbedarf Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs Die Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs beruht auf der Arbeitsanalyse, die eine systematische Untersuchung der zu lösenden Aufgaben in bezug auf Arbeitsobjekt, Arbeitsmittel und Arbeitsvorgänge darstellt. Sie bildet die Grundlage für Stellen- bzw. Arbeitsplatzbeschreibung (die Anforderungen an eine Stelle bzw. an einen Arbeitsplatz) und Anforderungsprofil (Höhe der verschiedenen Anforderungsarten). 4.3 Personalbeschaffung Die Personalbeschaffung besteht aus Personalwerbung Personalauswahl Bei der generellen Fragestellung ob die Stelle intern oder extern besetzt wird, sprechen jeweils Vor- und Nachteile für beide Varianten. Beispielsweise ist bei der internen Besetzung die Nähe zur Unternehmung bereits gegeben, wobei man eine Betriebsblindheit entgegenhalten kann Personalwerbung Bei der Personalwerbung unterscheidet man zwischen der mittelbaren Personalwerbung durch PR 2 der unmittelbaren Personalwerbung durch Stellenanzeigen etc... Die schärfste Form der unmittelbaren Werbung ist das Headhunting 3. 2 Public Relations 3 gezieltes Abwerben von Arbeitskräften anderer Unternehmungen

84 4.4 Personaleinsatz Personalauswahl Kernpunkt der Personalauswahl ist die Personalbeurteilung. Einen ersten Einblick geben die Bewerbungsunterlagen. Bei Ersteinstellungen von Arbeitskräften die direkt von schulischen Institutionen kommen, werden in der Regel Tests unterzogen. Dies können Intelligenz, Leistungs- und Persönlichkeitstests sein. In weiterführenden Interviews verschafft man sich persönlich ein Bild vom Gegenüber. Das Assessment Center dient dazu Verhaltensweisen von Bewerbern in gewissen Situationen zu beobachten. 4.4 Personaleinsatz Personaleinführung Bei der Personaleinführung versteht man die Einarbeitungs- und Probezeit des Mitarbeiter. Je nach Wissenskultur und Betreuungsaufwand kann sich der Mitarbeiter schneller zurechtfinden. Die Anpassung an den gestellten Anforderungen sollte in der innerhalb dieser Zeit erfolgen. Sollte von einer der beiden Seiten die Erkenntnis vorliegen, dass die Anforderungen zu hoch geschraubt sind, kann man von der Probezeit Gebrauch machen Anpassung der Arbeit und der Arbeitsbedingungen an den Menschen Stellenbezogene Maßnahmen Job enlargement (horizontale Aufgabenerweiterung) Job enrichement (vertikale Aufgabenbereicherung) Job rotation (Arbeitsplatzwechsel) Teilautonome Arbeitsgruppen (Selbstständige Teams) Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsablaufgestaltung Arbeitsmittelgestaltung Raumgestaltung Arbeitsumfeldgestaltung Arbeitssicherheit

85 4.5 Personalmotivation und -honorierung 78 Arbeitszeitgestaltung und Pausenregelung Arbeitsbeginn und -ende (Gleitzeit: Kernarbeitszeit) Länge einer Schicht Schichtrhythmus 4.5 Personalmotivation und -honorierung Grundsätzlich lassen sich Anreize wie folgt gliedern: materielle (monetäre) immaterielle (nichtmonetäre) Monetäre Anreize Lohn Erfolgsbeteiligungen betriebliche Sozialleistungen Honierungssystem für BVW 4 Nichtmoneträre Anreize Ausbildungsmöglichkeiten Auftstiegsmöglichkeiten Betriebsklima Führungsstil Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung Bevor mit Anreizen motiviert werden kann, ist es erforderlich die Bedürfnisse von Mitarbeitern und die damit zusammenhängenden Motivationsmöglichkeiten zu erkennen. 4 Betriebliches Vorschlagswesen

86 4.5 Personalmotivation und -honorierung Motivationstheorien Defintion Bedürfnis: Ein Bedürfnis wird als Mangelempfinden verstanden. Motiv: Der Antrieb zur Befriedigung des Bedürfnisses Motivation: Eine verstärkte Verhaltensbereitschaft zur Befriedigung des Bedürfnisses Abbildung 4.3: Motivationskette Die Motivation läßt sich in zwei Theorien unterscheiden. 1. Inhaltstheorien versuchen aufzudecken, was im Individuum oder seiner Umwelt ein bestimmtes Verhalten erzeugt oder aufrechterhält. 2. Prozeßtheorien versuchen demgegenüber zu erklären, wie ein bestimmtes Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten und abgebrochen werden kann Inhaltstheorien Theorie von Maslow Die menschlichen Bedürfnisse sind systematisch in fünf Bedürfniskomplexen aufgebaut. Nach Maslow gewinnen die Bedürfnisse in der hierarchischen Anordnung nacheinander Bedeutung, so daß zunächst immer die noch befriedigten Bedürfnisse dominant sind und in der Hierarchie höher angesiedelte Bedürfnisse erst in den Vordergrund treten, wenn die tiefer liegenden befriedigt sind. Höhere Bedürfnisse sind da, treten aber nicht verstärkt in den Vordergrund. Die betriebswirtschaftliche Relevanz dieser Theorie ist, wegen ihrer Allgemeinheit, eingeschränkt.

87 4.5 Personalmotivation und -honorierung 80 Abbildung 4.4: Bedürfnispyramide nach Maslow Theorie von Herzberg Faktoren die zur Die Theorie von Frederick Herzberg unterscheidet Arbeitszufriedenheit (Motivatoren bzw. intrinsische Faktoren) Arbeitsunzufriedenheit (Hygiene-Faktoren bzw. extrinsische Faktoren) führen. Hygiene-Faktoren (auch Frustratoren können bei Nicht-Beachtung Arbeitsunzufriedenheit verursachen, jedoch bei Berücksichtung nicht aktiv motivieren. Sie beziehen sich eher auf den Kontext der Arbeit. Motivatoren beziehen sich auf die Arbeit selbst. Mit Ihnen kann aktiv motiviert werden. Demzufolge wird Arbeitszufriedenheit sowohl durch die aktive Befriedigung der Motivatoren wie durch die passive Berücksichtung der Hygiene-Faktoren erreicht Prozeßtheorien Theorie von Lawler & Porter Das Zirkulations-Modell von Eduard E. Lawler und Lyman W. Porter (1968) beschreibt den Prozeß der Leistungserbringung Leistung Belohnung Zuf riedenheit mit intrinsischen und extrinsischen Belohnungen. Das Zirkulationsmodell beruht wesentlich auf dem subjektiv erlebten Bezug zwischen Leistung, Belohnung und Zufriedenheit. Je nach Art und Ausmaß der Belohnung wird die Zufriedenheit gestärkt oder gemindert. Da diese Beurteilung von der Wahrnehmung der Person getätigt wird, kann dieses Modell keine Aussage über die motivatorische Wirkung der Belohnung machen.

88 4.5 Personalmotivation und -honorierung 81 Abbildung 4.5: Vereinfachtes Zirkulations-Modell Gleichgewichtstheorie Basis dieser Theorie von John S. Adams (1968) ist der subjektive Vergleich von selbst erfahrenen Belohnungen und den beobachtenden Belohnungen anderer. Nach Adams werden eigene Beiträge (Inputs) und daraus resultierende Ergebnisse (Outcomes) mit einer Bezugsperson verglichen. Als Inputs und Outcomes kommen z. B. folgende Aspekte in Betracht: Inputs Erziehung Intelligenz Erfahrung Ausbildung. Outputs Bezahlung Selbstbild befriedigende Führung Statussymbole. Tabelle 4.3: Beispiele für Inputs & Outcomes Inputs Outcomes Der Begriff des Gleichgewichts beruht darauf, das der eigene Quotient mit dem Quotienten anderer Bezugspersonen verglichen wird. Sollte kein Gleichgewicht zustandekommen, neigt die Person dazu das Gleichgewicht herzustellen, indem a) sie die Inputs verringert (weniger arbeitet) 5 b) oder die Outputs erhöhen will (z. B. das gleiche Gehalt) Neben den oben genannten Möglichkeiten gibt es eine Vielzahl an Optionen die von sozialen Rückzug bis zur Kündigung reichen. 5 Nachteile werden in sozialen Beziehung gemeinhin eher wahrgenommen als die Vorteile

89 4.5 Personalmotivation und -honorierung Zusammenfassung Nachfolgend eine Zusammenfassung als Mindmap (Abb. 4.6 auf der nächsten Seite) von Dagmar Herzog und Helmut Reinke[4] von der Mindmap Academy Monetäre Anreize Lohn und Lohngerechtigkeit Begriffsbestimmungen Lohn = das für die geleistete Arbeit gezahlte Entgelt Lohngerechtigkeit = Personalpolitische innerbetriebliche Gerechtigkeit Anforderungsgerechtigkeit Arbeitsbewertung Leistungsgerechtigkeit Leistungsbewertung Sozialgerechtigkeit Arbeitsbewertung Die Arbeitsbewertung dient zur Ermittlung der Anforderungsunterschiede zur Bestimmung des qualitativen Personalbedarfs zur Besetzung von offenen Stellen zur Arbeitsgestaltung. ermitteltschwierigkeitsgradeinerauf gabebzw.einerstelle Die Arbeitsbewertung erfolgt in zwei Schritten. 1. qualitative Analyse (Umschreibung der Arbeit bzw. Arbeitsplatzes) 2. quantitative Analyse (Vergleich und Bewertung der Anforderungsarten) Bei beiden Verfahren ist bildet die fiktive Normalleistung die Grundlage der Beurteilung.

90 4.5 Personalmotivation und -honorierung 83 Abbildung 4.6: Mindmap Motivationstheorien

91 4.5 Personalmotivation und -honorierung 84 Qualitative Analyse Ziel: Ermittlung der Arbeitsschwierigkeit Methoden summarisch (Bewertung der Arbeitsverrichtungen als Ganzes(Summe)) analytisch (Bewertung der einzelnen Arbeitsverrichtung) Quantitative Analyse Ziel: Quantifizierung der Anforderungen Methoden Reihung (Rangliste der Arbeiten nach Schwierigkeitsgrad) Stufung (Einteilung nach Anforderungsstufen) Leistungsbewertung Dient zur Erfassung und Beurteilung des Maßes der Erfüllung der Aufgaben bzw. einer Stelle. Bewertungskriterien Leistungsgrad = erbrachteleistung Normalleistung Leistungsergebnis quantitativ qualitativ Leistungsverhalten aufgabenbezogen ressourcenbezogen sozialbezogen soziofunktionaler Aspekt sozioemotionaler Aspekt Zur Erfassung und Operationalisierung der Beurteilung von Führungskräften hat Odiorne 1984 eine Portfolio-Matrix entwickelt.

92 4.5 Personalmotivation und -honorierung 85 Abbildung 4.7: Human-Resources Portfolio-Matrix Lohnformen Man unterscheidet drei Arten von Lohnformen. 1. Zeitlohn 2. Akkordlohn Geldakkord Zeitakkord 3. Prämienlohn Prämienzeitlohn Prämienstücklohn Beim Zeitlohn ist der Stundenlohn fix. Die Lohnkosten pro Stück wenn die Ausbringungsmenge pro Stück. Beim Akkordlohn existieren fixe Lohnkosten pro Stück. Der Stundenlohn wenn die Ausbringungsmenge. Aufgabe 9 Ein Mitarbeiter fertige bei einem Stundenlohn von 20,00 EUR und einem Leistungsgrad von 100% in einer Stunde 8 Werkstücke im Unternehmen A. Die gleichen Werkstücke werden in der Niederlassung B des Unternehmens im Akkord gefertigt, wobei ein Akkordzuschlag von 20% gezahlt wird. Wie hoch ist der tatsächliche gezahlte Lohn für jeweilss einen Mitarbeiter in A bzw. B, wenn diese jeweils 10 Werkstücke in der Stunde fertigen? Wie hoch sind die tatsächlichen Lohnkosten pro Stück in beiden Fällen?

93 4.6 Personalentwicklung Betriebliche Sozialleistungen Eine zusätzliche betriebliche Altersversorgung kann solche Formen haben: Pensionszusagen Unterstützungskassen Pensionskassen Direktversicherungen Mitarbeiterbeteiligung Beteiligung am Gewinn des Unternehmens in Form von Tantiemen. Andere Formen sind z. B. Genußscheine und Einräumung eines monetären Rahmens zur Begünstigung von Aktienkäufen Betriebliches Vorschlagswesen Honorierung eines Vorschlags auf Basis des Einsparungseffektes oder Produktivitätsfortschrittes. Unterscheidung zwischen Geld -und Sachprämien. Vor- und Nachteile + Motivationssteigerung + Innovation Wettbewerbsvorteil - Motivations-Frustationsproblematik bei nicht akzeptierten Vorschlägen Nichtmonetäre Anreize Im Fokus stehen die Führungskompetenzen der Vorgesetzten, da Sie einen entscheidenden Anteil am Betriebsklima beeinflußen. 4.6 Personalentwicklung Sie hat eine vorbereitende Funktion für die interne Personalbeschaffung und nimmt einen wesentlichen Einfluß auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens.

94 4.7 Personalfreistellung 87 Laufbahnplanung Auf Grundlage einer vergangenheitsbezogenen Beurteilung wird eine Aussage über die Leistungsmöglichkeiten eines Mitarbeiters in Zukunft getätigt. Sie kann nur vom Vorgesetzten oder auch von Mitarbeitern erfolgen. Der Mitarbeiter wird als potentieller Kandidat im Sinne einer Führungnachswuchskraft geprüft. Personalbildung Aufgabe ist die gezielte Entwicklung und Förderung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen in Form von betriebliche Grundausbildung betriebliche Weiter- oder Fortbildung innerbetrieblich (intern) betriebsfremd (extern) 4.7 Personalfreistellung Aufgabe ist die Anpassung des Personalbestandes an die betrieblichen Erfordernisse. Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Maßnahmen: Arbeitszeitverkürzung M inderverdienst vertikale Versetzung (Auf- oder Abstieg) M inderverdienst horizontale Versetzung Beendigung eines bestehenden Arbeitsverhältnisses Maßnahmen: Nichtersetzung natürlicher Abgänge Kündigung durch den Betrieb

95 Kapitel 5 Marketing Marketing mit all ihren Diziplinen ist zu umfangreich um eine vollständige Behandlung all ihrer Aspekte in diesem Skript nachzuvollziehen. Daher beschränke ich mich auf die wesentlichen Aspekte die mit einer erhöhten Intensität in der Vorlesung besprochen wurden. 5.1 Grundlagen Entstehung Nach dem zweiten Weltkrieg war die Marktsituation zunächst durch einen Verkäufermarkt (Nachfrageüberhang) gekennzeichnet. Unternehmen konnten produktorientiert arbeiten. Mit dem Wechsel zum Käufermarkt (Angebotsüberhang) waren die Unternehmen gezwungen umzudenken. Alle unternehmerischen Handlungen wurden marktorientiert auf die neue Marktsituation bzw. auf die Bedürfnisse der Kunden orientiert. Status Quo Preiswettbewerb schnellere Produktlebenszyklen Konzentration innerhalb der Branchen CRM 1 bzw. Beziehungs-Marketing oder Relationship-Marketing neuester Trend basiert auf dem Pareto-Prinzip: eine kleine Menge von Kunden macht einen Großteil des Umsatzes aus 1 Customer Relationship Management

96 5.1 Grundlagen 89 in Betrachtung aus der ABC-Kundenanalyse A-Kunden pflegen durch sog. Key-Accounter B-Kunden fördern zu A-Kunden motivieren Grundbegriffe Markt Markt (lokal): Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage Marktpartner Marketing Käufer/Verwender/Eigentümer Absatzmittler: Marktpartner, die im Rahmen der Distribution zwischen Hersteller und Endverbraucher stehen. Absatzhelfer: kein direktes kommerzielles Interesse am Absatz der Produkte wie z.b. Handelsvertreter Konkurrenten: Mitbewerber auf dem relevanten Markt Beschaffungsmarktpartner: am Beschaffungsprozeß beteiligte Partner wie z.b. Banken, Lieferanten, etc. bestimmte Form unternehmerischen Wirkens: Jegliches betriebliche Handeln wird an den Erfordernissen der Absatzmärkte ausgerichtet.[3] Marketing die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. [8] Marketing ist ein Prozeß im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander tauschen. [7] Marketing als Führungsphilosophie kann umschrieben werden als die bewußte Führung des gesamten Unternehmens vom Absatzmarkt her, d.h. der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns, um so unter Käufermarkt-Bedingungen Erfolg und Existenz des Unternehmens dauerhaft zu sichern. [1]

97 5.1 Grundlagen 90 Bedürfnisse Ausgangspunkt der Marktorientierung Gefühl eines Mangels und Wunsch ihn zu beseitigen Bedarf der Teil der Bedürfnisse, den ein Individuum mit dem zur Verfügung stehenden Mitteln befriedigen kann und will Nachfrage der auf dem Markt wirksam werdende Teil des Bedarfs Angebot Objekte und Dienstleistungen zur Befriedigung der Nachfrage Marktbetrachtung Marktpotential maximale Aufnahmekapazität eines Marktes für eine bestimmte Produktgattung Schätzgröße, ex ante 2 ermittelt, geschätzt Angabe in Geld- oder Mengeneinheiten Marktvolumen tatsächlich realisierte Aufnahmemenge des Marktes für eine Produktgattung in einem bestimmten Zeitraum Größe wird ex post 3 ermittelt Angabe in Geld- oder Mengeneinheiten Normalfall: Marktvolumen < Marktpotential 2 im voraus 3 im nachhinein

98 5.1 Grundlagen Unternehmensbetrachtung Absatzpotential 4 Anteil am Marktpotential den ein Unternehmen als maximale Absatzmenge auf dem Markt für eine bestimmte Produktgattung in einem bestimmten Zeitraum absetzen könnte. ex ante-ermittlung Absatzvolumen tatsächlich realisierte Absatzmenge für eine bestimmte Produktgattung in einem bestimmten Zeitraum einer Unternehmung ex post-ermittlung Ganzeinheitliche Betrachtung Die genannten Größen lassen sich (im Normalfall) nach ihrer Größenordnung wie folgt anordnen: M arktpotential > M arktvolumen > Absatzpotential > Absatzvolumen Marktwachstum prozentual ausgedrückte Veränderung der Marktvolumina ex ante-betrachtung prognotisches Marktwachstum ex post-betrachtung tatsächliches Marktwachstum Marktsättigung prozentual ausgedrückte Verhältnis von Marktvolumen und Marktpotential Berücksichtigung auf den Gesamtmarkt bezogenen Größen Kaufintensität (Kaufmenge pro Zeiteinheit) Produktart bestimmte Wiederkaufrate (Zahnpasta bzw. Fernseher) 4 bzw. Umsatzpotential

99 5.1 Grundlagen 92 Marktdurchdringung prozentual ausgedrückte Verhältnis von Absatzvolumen und Absatzpotential Berücksichtigung von Marktanteil markenspezifischen Ausprägungen von Kaufintensität Wiederkaufzyklus Anteil eines Unternehmens am Gesamtvolumen des Marktes Umsatz eines Produktes bzw. Unternehmens wird ins Verhältnis des Gesamtvolumens gesetzt Marktanteil = Absatzvolumen Marktvolumen 100 Relative Reichweite = Summe der Erstkäufer Käuferkreis der Warengruppe 100 Anteil der Wiederkaufmenge des Neuproduktes Wiederkaufsrate = 100 Gesamteinkauf der Erstkäufer Einkaufsmenge pro Käufer des Neuproduktes Kaufintensität = Einkaufsmenge pro Käufer in der Warengruppe Es sei Käuferkreis der Warengruppe = 20% Gesamteinkauf der Erstkäufer = 35% Einkaufsmenge pro Käufer in der Warengruppe = 1,2 Die Ermittlung des Marktanteils erfolgt durch das Produkt der drei Faktoren: ErreichbarerMarktanteil = , 2 = 8, 40% 100

100 5.1 Grundlagen 93 Relativer Marktanteil drückt das Verhältnis des eigenen Marktanteils zu demjenigen des größten Wettbewerbers aus Relativer Marktanteil = eigener Marktanteil Marktanteil des größten Wettbewerbers Beträgt der rel. Marktanteil 1 so ist der Konkurrent gleichauf mit der Unternehmung. Beträgt der rel. Marktanteil 2 so ist das Unternehmen doppelt so stark wie das Konkurrenzunternehmen. Aufgabe 10 Das mengenmäßige Marktvolumen im PC-Markt Deutschlands habe im Jahre Mio. Stück betragen, was einem wertmäßigen Marktvolumen von 12 Millarden DM entsprach. Das Marktpotential wurde mengenmäßig auf 20 Millionen PC s geschätzt. Das Absatzvolumen des Marktführers A habe in diesem Jahr 2,2 Mio. Stück betragen. Die Unternehmung B erreichte einen Marktanteil von 25%, die Unternehmung C einen relativen Marktanteil von 0,25. Das übrige Absatzvolumen verteilte sich auf Kleinanbieter. Im Jahre 2000 wurde gegenüber 1999 ein mengenmäßiges Marktwachstum von 5% erreicht, wobei die Unternehmung A ihren Marktanteil von 0,5 erreichte. Unternehmen C verkaufte in 2000 insgesamt PC s. Erstellen Sie eine Tabelle, in der für die Jahre 1999 und 2000 die Absatzzahlen, die Marktanteile und die relativen Marktanteile aller drei Unternehmen eingetragen sind! Aufgaben des Marketing Unternehmerische Grundeinstellungen: Produktionsorientierung hohe Fertigungseffizienz flächendeckende Distribution Vorbedingung: Verkäufermarkt Produktorientierung Konzentration auf die Herstellung guter Produkte Qualität überwiegt Verkaufsorientierung aggressive Vermarktung der eigenen Produkte

101 5.1 Grundlagen 94 Gefahr der Ignoranz gegenüber Kundenecho Marketingorientierung Ermiittlung der WÜnsche und Bedürfnisse der aktuellen und potentiellen Abnehmer Ausrichtung der Unternehmensaktvitäten nach den Bedürfnissen Begriffe Bedürfnis Bedarf Nachfrage Markt Angebot Aufgaben berücksichtigen, bewußt werden antizipieren prognostizieren ermitteln abgrenzen, analysieren, beobachten auf Nachfrage ausrichten, kreieren, produzieren Tabelle 5.1: Vereinfachte Aufgaben des Marketing Bestandteile der Marketingorientierung Marktorientierte Unternehmensführung Markt steht im Mittelpunkt des Handelns, nicht Verkauf Ziel: Erreichung eines strategischen Wettbewerbsvorteil Konsequente Ausrichtung am Kundennutzen Herstellung von Produkten gemäß Kundennutzen und Kundenzufriedenheit Stammkunden halten (langsfristige Bindung) billiger als Neuakquisition Beachtung der Konkurrenz Informationen über Absatzprogramm Wettbewerberanalyse Koordinierung sämtlicher Marketingaktivitäten Abstimmung aller Marketingfunktionen: Vertrieb, Marktforschung, Forschung & Entwicklung, etc. sowie intern als auch extern Suche nach kreativen und innovative Problemlösungen

102 5.1 Grundlagen 95 Gesellschaftliche Verantwortung: Wettbewerbsvorteile sind nur unter Beachtung aller Verbraucherinteressen, also auch angesichts dramatischer Fehlentwicklungen durch Umweltverschmutzung und Ressourcenvergeudung zu realisieren Der Marketing-Management-Prozeß Die Marketingaufgaben lassen sich in der idealtypsichen Abfolge des MMP (Abb. 5.2 auf der nächsten Seite) ordnen. Der MMP setzt sich aus dem 1. Marketingplan und 2. dessen Realisation und Kontrolle zusammen. Im Marketingplan erfolgt eine 1. Situationsanalyse, die sich mit den 4 Dimensionen (Unternehmen, Wettbewerb, Markt und Umfeld) beschäftigt. 2. Die Marketingkonzeption legt die Ziele (ökonomisch & psychologisch) Strategien und Instrumente fest Ausprägungen des Marketing Ausprägungen: Konsumgütermarketing Investitionsgütermarketing Dienstleistungsmarketing High-Tech-Marketing Internationales Marketing Social Marketing Beziehungsmarketing Beschränkung auf dedizierte Ausprägungen.

103 5.1 Grundlagen 96 Marketing-Management-Prozeß Marketingplan Situationsanalyse Unternehmen Stärken SWOT-Analyse Wettbewerb Schwächen Key-Issue Matrix Markt Chancen Portfolio-Analyse Umfeld Risiken BCG & McKinsey-Portfolio Marketingkonzeption Ziele Ökonomische Ziele - Absatzmenge - Kosten - Absatzpreis - Marktanteil Psychologische Ziele - Bekanntheit - Kundenintensität - Image - Kundenzufriedenheit Strategien Martkfeldstrategien - Marktdurchdringung - Produktentwicklung - Marktentwicklung - Diversifikation Marktstimulierungsstrategien - Preis-Mengenstrategie - Präferenzstrategie Marktparzellierungsstrategien - undifferenziert - differenziert - konzentriert Marktarealstrategien - teilnational - national - international - global Konkurrenzstrategien - Differenzierung - Standardisierung - Spezialisierung Instrumente (Politiken, Marketing-Mix, 4 P s) product (Produkt) price (Preis) place (Distribution) promotion (Kommunikation) Realisation und Kontrolle Tabelle 5.2: Der Marketing-Management-Prozeß

104 5.1 Grundlagen Konsumgütermarketing ausgerichtet an privaten konsumenten Massenmarkt im Fokus Distribution ist indirekt und mehrstufig keine Marktkontakte Massenwerbung horizontales Marketing konsumentengerichtet: Pull-Marketing, Verbraucher in den Handel ziehen handelsgerichtet: Push-Marketing, Handel für den Verkauf der Produkte motivieren verikales Marketing: Koordination des Einsatzes sämtlicher Marketinginstrumente über alle Distributionskanäle hinweg Investitionsgütermarketing gewerbliche Unternehmen sind Kunden weniger Kunden Einzelkunde ist größer meist kundenspezifische Angebotsgestaltung Kooperation mit den Kunden geographische Konzentration der Zuliefererindustrie abgeleitete Nachfrage von Nachfrage der Konsumgüter abhängig (Konsumklima) Nachfrage ist unelastisch und unbeständig ggf. Systemzwang, da Produkte Teil eines Systems professionelle Einkäufer (Entscheidungsgremium) Reziprozität: Wechselbeziehung zwischen Verkäufer und Käufer ohne Zwischenhändler

105 5.2 Situationsanalyse Dienstleistungsmarketing Dienstleistung Arten immaterieller Natur abstraktes Gut keine direkten Besitz oder Eigentumsveränderung maschinell personell Vertrauensvorschuß bei Erwerb Preise dienen als Kaufindikatoren Produktfehler sind Verhaltensfehler kaum Vergleichsmöglichkeit der Angebote nicht lagerbar Beziehungsmarketing zunehmende Marktdynamik und heterogene Kunden forcieren Beziehungsmarketing Zusammenwirken der ganzheitlichen Unternehmensbeziehungen Kundenzufriedenheit steht im Mittelpunkt 5.2 Situationsanalyse Die Situationsanalyse dient zum Erkennen der Marktsituation. Sie ist die Basis für jede Marketingentscheidung Analysedimensionen Die Situationsanalyse beschäftigt sich mit folgenden vier Dimensionen: 1. Unternehmen: realistische Einschätzung der eigenen Unternehmenssituation (Stärken und Schwächen) ökonomische Ziele (Umsatz, Gewinn, Absatz, etc.) Psychologische Ziele (Image, Brand Identity 5, etc.) 5 Markenbewußtsein

106 5.2 Situationsanalyse 99 harte und weiche Faktoren (7-S-Modell) 2. Konkurrenten: Analyse bezieht sich auf Eigenschaften und Potentiale der Wettbewerber (Stärken und Schwächen) und deren Ziele Strategie Reaktionsprofil zurückhaltend (zeitverzörgerte Reaktion) selektiv (reagiert nur auf bestimmte Aktionen Angriffsform wählen, auf die der Wettbewerber nicht reagiert Tiger (reagiert schnell und intensiv auf alle Übergriffe auf sein Territorium) unberechenbar (kein vorhersehbares Reaktionsprofil) 3. Markt: Statische Analyse des Marktes bezgl. Marktbarrieren (Intensität des Wettbewerbs) Mobilitätsbarrieren (Ein- und Austrittsbarrieren) Substitutionsmöglichkeiten des eigenen Produkte Methode zur Analyse des Bedrohungspotenzial in der Branche Porter s five forces 4. Umfeld: Analyse der betreffenden Makro-Dimensionen (Chancen und Risiken) kulturell politisch wirtschaftlich technologisch PEST-Analyse Aus den vier Dimensionen ergibt sich eine Stärken-Schwächen Analyse Chanchen-Risiken Analyse

107 5.2 Situationsanalyse Analyseinstrumente Eine Übersicht an Analyseinstrumenten: Gap-Analyse Erfahrungskurvenkonzept Produktlebenszyklus-Analyse Umsatzstruktur-Analyse Chancen-Risiken Analyse Stärken und Schwächen Analyse SWOT-Analyse Portfolio-Analysen Auch hier nur eine dedizierte Auswahl Gap-Analyse strategische Lückenanalyse (Abb. 5.1 auf der nächsten Seite) mögliche Differenz (zwischen Soll und Ist) wird als Ziellücke bezeichnet Zweck: Früherkennung einer Zielabweichung Maßnahme: Strategie überarbeiten Erfahrungskurvenkonzept basiert auf empirischen Untersuchungen von Preis- und Kostenentwicklungen Annahme = Lerneffekt (Übung und Erfahrung) verkürzen den Zeitbedarf einzelener Arbeitsschritte Kostensenkungspotential steigt bei Anstieg der Produktionsmenge (Abb. 5.2 auf der nächsten Seite) Preisspielräume nach unten erschweren Markteintrittsbarrieren Marktanteil eine entscheidende Größe

108 5.2 Situationsanalyse 101 Abbildung 5.1: Gap-Analyse Abbildung 5.2: Erfahrungskurven-Konzept

109 5.2 Situationsanalyse Produktlebenszyklus-Analyse beschreibt die fünf Lebensphasen eines Produktes 1. Einführung langsame Zunahme des Umsatzes Investionen hoch, daher keine Gewinne noch keine Wettbewerber Produktinnovation 2. Wachstum 3. Reife Umsatz steigt überproportional an positive Deckungsbeiträge Wettbewerber ergreifen erste Gegenmaßnahmen (z.b. Me-Too Produkte) Produktmodifikation Umsatzsteigerung läßt nach Gewinne werden realisiert Bekanntheitsgrad hoch intensivere Wettbewerb Wiederholungskäufe Preise sind rückläufig Produktmodifikation, Produkdifferenzierung, Produktdiversifikation 4. Sättigung Umsatz hat ein konstant hohes Niveau erreicht Unternehmen realisiert hohe Gewinne Produkt beginnt zu veraltern Preise sind rückläufig Konzentration der Wettbewerber 5. Rückgang sinkende Umsätze Produktelimination oder Relaunch Chancen-Risiken Analyse Aufdeckung der Umfeldfaktoren in der Makroumwelt, die sich als Chanche oder Risiko erweist. bezieht sich nur auf Markt und Umfeld

110 5.2 Situationsanalyse 103 Abbildung 5.3: Der Produktlebenszyklus Stärken und Schwächen Analyse 1. Definieren der relevanten Bewertungskriterien 2. Bewertung der eigenen Unternehmensstärke und des Konkurrenten Ressourcenanalyse (Bewertung anhand einer Skala) Abweichungsanalyse (Soll-Ist Vergleich auf Basis der eigenen Stärken und Schwächen) 3. Visualisierungsmethoden: Spider-Chart (Spinnennetz-Diagramm), Morphologischer Kasten SWOT-Analyse Kombination der Stärken-Schwächen Analyse und Chancen-Risiken Analyse. Gegenüberstellung in einer 4 Felder Matrix (Key-Issue-Matrix) Portfolio-Analysen Grundlage ist das PIMS 6 -Projekt 6 Profit Impact of Market Strategies

111 5.2 Situationsanalyse 104 Abbildung 5.4: Key-Issue Matrix empirische Erhebung über erfolgsrelevanter Größen Marktanteil korrelliert 7 mit den Größen der Rentabilität und des Cash-Flow keine Norm Portfolio ist nur eine Momentaufnahme Betrachtung von strategischen Geschäftseinheiten (SGE) Ermittlung von strategischen Geschäftseinheiten eine drei-dimensionale Betrachtung von Im Normalfall erfolgt 1. customer function (Nutzen) 2. customer groups (Zielgruppen) 3. alternative technologies (Technologien) 4-Felder Portfolio auch BCG-Portfolio, entwickelt von der Boston Consulting Group Betrachtung von zwei Größen rel. Marktanteil 8 Marktwachstum Analyseraster, im Fokus: einzelne Aktivitätenbereiche selektive Verteilung oder Konzentration von Energie und Finanzen Felder (Abb. 5.5 auf Seite 106) 7 Veränderungen mit Wechselbeziehungen 8 korelliert mit ROI (Return on Investment)

112 5.2 Situationsanalyse Question Marks (Fragezeichen) 2. Stars (Sterne) 3. Cash Cows (Milchkühe) 4. Poor Dogs (Arme Hunde) Spezielle Normstrategien für jedes Feld 1. Question Marks 2. Stars Offensivstrategie Desinvestitionsstrategie Rückzugsstrategie Marktanteil halten leicht ausbauen 3. Cash Cows Abschöpfen Pflegeinvestitionen 4. Poor Dogs Desinvestition 9 db1 = p k v DB1 = x(p V K) in Abhängigkeit von DB-Prüfung Erhaltungsinvestition Hauptaufgabe: Wachstumsmöglichkeiten unter Berücksichtigung der vorhandenen Ressourcen aufzeigen + Förderung der Transparenz unternehmerischen Handelns (Darstellung von Stärke und Potential) - Reduktion auf zwei relevante Faktoren Zusammenfassung Die Portfolio-Analyse ist eine zusammengefaßte SWOT-Analyse. Die Dimensionen des Marktes und des Umfeld bzw. die Chancen und Risiken wurden in der Größe des Marktwachstum zusammengefaßt. Die Dimensionen der Unternehmung und der Konkurrenz bzw. die Stärken und Schwächen dagegen wurde in der Größe des relativen Marktanteils zusammengefaßt. Markt } und {{ Umfeld} Marktwachstum 9 abhängig von der Deckungsbeitragsprüfung und Unternehmen und Konkurrenz } {{ } relativer Marktanteil

113 5.2 Situationsanalyse 106 Abbildung 5.5: 4-Felder Portfolio in Verbindung mit Produktlebenszyklus und Kostenerfahrungskurve

114 5.2 Situationsanalyse 107 Abbildung 5.6: Lebenszyklus und Cash-Flow-Verlauf im 4-Felder Portfolio

115 5.2 Situationsanalyse Felder Portfolio Chancen } und {{ Risiken} und } Stärken und {{ Schwächen } Marktwachstum relativer Marktanteil auch McKinsey 10 Portfolio genannt detailiertere Form (Abb. 5.7 auf der nächsten Seite) Betrachtung von zwei Größen 1. Marktattraktivität 2. relative Wettbewerbsposition + größere Transparenz - birgt mehr Parameter größere Gefahr der Subjektitvität + räumliche Aufteilung ermöglicht eine genauere Entscheidungsgrundlage + trägt mehr zur Darstellung der Marktsituation bei Aussagekraft von Portfolio-Analysen Um die Aussagekraft zu verdeutlichen, hat Prof. Dr. Leuthäusser folgenden Witz erzählt: Ein junger Unternehmensberater fährt auf einer Landstraße zu einem Meeting. Bei einer überquerenden Schafherde hält er an und steigt aus. Er spricht den Schäfer an und fragt ihn: Wenn ich Ihnen innerhalb von fünf Minuten sage, wieviel Schafe sie besitzen, bekomme ich eins? Der Schäfer denkt sich, das diese Leistung honoriert werden muss und willigt ein. Prompt packt der Mann sein Notebook raus und macht ein Satellitenbild von der Schafherde, und läßt die Schafe per Computer zählen. Sie haben genau 86 Schafe! Stimmt. sagt der Schäfer. Der Mann packt das Tier in seinen mitgebrachten Sack. Wenn ich Ihnen sage, was Sie von Beruf sind, bekomme ich mein Tier wieder?, fragt der Schäfer. Der junge Mann denkt sich, na das weißt er bestimmt nicht, und 10 nach dem amerikanischen Unternehmensberater

116 5.2 Situationsanalyse 109 Abbildung 5.7: 9-Felder Portfolio

117 5.2 Situationsanalyse 110 geht auf die Wette ein. Sie sind Unternehmensberater!, sagt der Schäfer. Völlig verdutzt kann es der Unternehmensberater kaum glauben, das der Schäfer seinen Beruf erraten hat. Woher wissen Sie das?, fragt er ihn. 1. Sie sind gekommen, ohne dass ich Sie gerufen habe. 2. Sie haben mir Sachen erzählt, die ich längst weiß. 3. Sie haben vom Geschäft keine Ahnung, denn sie haben anstatt eines Schafes meinen Hund eingepackt. Die Portfolio-Analysen sind von Unternehmensberatungen (Boston Consulting Group & McKinsey) erstellt worden. Die ganze Problematik der Portfolio- Analysen liegt in der Subjektivität der Analysen und die Reduktion auf zwei bestimmte Größen, dennoch haben die Portfolio-Analysen eine Transparenz zur Entscheidungsgrundlage. Unternehmensberatungen helfen einem oft die eigene Betriebsblindheit oder festgefahrene Denkstrukturen aufzubrechen, um andere Alternativen zu finden. Portfolio-Analysen haben sich empirisch als Situationsanalysen-Instrumente bewährt. Aufgabe 11 Fallstudie: Portfolio-Analyse für eine mittelständische Gärtnerei Die Waldhorst KG ist eine alteingesessene Baumschule und Gärtnerei im nördlichen Münsterland. Das Unternehmen wurde 1924 gegründet und befindet sich mittlerweile in der dritten Generation im Familienbesitz. Die Waldhorst KG hat im Laufe der nunmehr 70jährigen Firmengeschichte die Produktpalette sukzessiv erweitert. Während ursprünglich lediglich Bäume abgesetzt wurden, umfaßt das Produktprogramm jetzt Bäume und Ziersträucher. Diese Produktpalette wird sowohl an öffentliche als auch private Kunden geliefert. Mit diesen Produkten erwirtschaftete das Unternehmen 1995 einen Gesamtumsatz von 14 Millionen DM. Das private Geschäft wird fast ausschließlich mit lokaler Kundschaft abgewickelt. Zwar kaufen Privatkunden die gesamte Produktpalette der Waldhorst KG, der Schwerpunkt des Absatzes liegt aber eindeutig bei Ziersträuchern. Mit dem Verkauf von Ziersträuchern an Privatkunden wurde 1995 ein Umsatz von 4 Millionen DM erzielt.

118 5.2 Situationsanalyse 111 An die öffentliche Hand werden in erster Linie Bäume verkauft. Dabei beliefert die Waldhorst KG nicht nur die eigene Kommune, sondern auch mehrere Städte im gesamten Münsterland. Im lokalen Geschäft konnte dabei ein Umsatz von 2 Millionen DM, im regionalen von 8 Millionen DM erzielt werden. Die Juniorchefin macht sich aufgrund der sich abzeichnenden Umsatzrückgänge im Handel mit der öffentlichen Hand Sorgen um die Zukunft des Unternehmens. Sie möchte daher die Untemehmensaktivitäten grundsätzlich neu ordnen. Als Informationsgrundlage soll dabei die Portfolio-Analyse dienen. 1. Welche strategischen Geschäftsfelder betreibt die Waldhorst KG? Nehmen Sie eine Einteilung anhand der Kriterien Produkt, Kundengruppe und räumlicher Marktabdeckung vor. 2. Nachdem die Juniorchefin Klarheit über die Geschäftsfelder der Waldhorst KG gewonnen hat, analysiert sie das Wettbewerbsumfeld sowie die voraussichtliche Unternehmens-und Marktentwicklung (Tab. 5.3). Dabei kommt sie zu folgenden Ergebnissen: SGF A SGF B SGF C Waldhorst KG Umsatz prognostizierter Umsatz Wiesel OHG Umsatz prognostizierter Umsatz Adler GmbH Umsatz prognostizierter Umsatz Gesamtmarkt Umsatz prognostizierter Umsatz Tabelle 5.3: Analyse des Wettbewerbsumfeldes 3. Berechnen Sie die Positionen der strategischen Geschäftsfelder der Waldhorst KG nach dem Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und zeichnen Sie diese mit Berücksichtigung des Umsatzes in das 4-Felder-Portfolio

119 5.3 Marktforschung 112 ein (Skala von -30 Prozent bis 30 Prozent für das Marktwachstum beziehungsweise 0 bis 2 für den relativen Marktanteil = eigener Marktanteil/Marktanteil des Hauptwettbewerbers). 4. Welche Normstrategien empfehlen sich aufgrund der Lage der einzelnen strategischen Geschäftsfelder der Waldhorst KG? 5. Nehmen Sie zum Aussagewert einer solchen Portfolio-Analyse kritisch Stellung. Aufgabe 12 In einer Unternehmung seien fünf SGE identifiziert worden, bei denen sich folgende Größenordnungen für Marktwachstum, relativen Marktanteil und Umsatz ergeben haben: A (+20; 1,2; 25 B ( +5; 1,5; 20 C (+15; 0,5; 10 D (-20; 0,4; 30 E ( +1; 0,9; 15 Fertigen Sie eine Skizze für ein 4-Felder-Portfolio, benennen Sie die Felder und Achsen, tragen Sie die SGE ein und geben Sie kurze Empfehlungen gemäß Normstrategien. Wo liegt das Hauptproblem und wie könnte es gelöst werden? Der nächster Abschnitt gehört zur Situationsanalyse. Aufgrund seiner Komplexität wird ein gesonderter Abschnitt für dieses Thema bereitgestellt. 5.3 Marktforschung Einführung Grundbegriffe Markterkundung = unsystematisches Sammeln von Informationen Marktanalyse = Betrachtung zu einem bestimmten Zeitpunkt Marktbeobachtung = Betrachtung in einem Zeitraum Marktprognose = Einschätzung des Marktes auf der Grundlage von Marktbeobachtungen

120 5.3 Marktforschung 113 Marketingforschung = Bezugsgrößen sind alle internen Daten und Daten des Absatzmarktes Marktforschung = Bezugsgrößen sind Absatzmärkte als auch Beschaffungsmärkte. Betrachtung nach Verfahrensmethode ökoskopische Marktforschung (Erforschung ökonomischer Größen wie Marktanteil, Umsatz, etc.) demoskopische Marktforschung (Erforschung der äußeren und inneren Merkmale von Marktteilnehmern) Marktforschungsarten quantitative Marktforschung (nummerische Ermittlung, z.b. Häufigkeit und Internsität einer Kaufentscheidung) qualitative Marktforschung 11 (Erforschung von Zusammenhängen zwichen Ursache und Wirkung bzw. das Warum einer Kaufentscheidung) Verfahren der qualitativen Marktforschung Gruppendiskussion Diskussion über das Forschungsproblem fehlende Repräsentanz Interpretationsbedürftigkeit Tiefeninterview ein Interviewer und ein Proband Interviewer verfügt starken Einfluß auf den Interview-Partner projektive Verfahren Interview mit Projektion auf andere Personen Anwendung bei Themen bei denen Befragte nicht gerne antworten Projektion führt zu einer Auskunftsbereitschaft Stellen Sie sich vor ein Freund... assoziative Verfahren 11 auch Motivforschung, das sehr stark psychologisch orientiert

121 5.3 Marktforschung 114 Anregung zu spontanen Assoziationen Annahme: je spontaner und unkontrollierter, desto bessere Einblicke in die Motive und Einstellungen des Probanden z.b. Satzergänzungstest Jeder Marktforschungs- Anforderungen an den Marktforschungsprozeß prozeß muss drei Gütekriterien entsprechen. 1. Objektivität 2. Reliabität Validität 13 Validität setzt Reliabität voraus, die widerum Objektivität voraussetzt. Objektivität Reliabität Validität Objektivität bedeutet Sachlichkeit. Die Sache (Untersuchungsergebnisse) dürfen als solches nicht von den Personen, die sie erheben, beeinflußt werden. Reliabitität bedeutet Zuverlässigkeit. Bei Wiederholung von Vorgängen müssen dieselben Ergebnisse vorliegen. Die Ergebnisse müssen zuverlässig sein, damit sie reproduzierbar sind. Validität bedeutet Gültigkeit. Das Ergebnis wird aufgrund einer Methode als valide erkannt, da der gesamte Prozess durch die Methode gehandhabt ist Informationsgewinnung Datenquellen Die Informationsgewinnung basiert aud zwei Datenquellen: 1. Field Research (Primärdaten) 2. Desk Research (Sekundärdaten) 12 Zuverlässigkeit 13 Gültigkeit

122 5.3 Marktforschung 115 Desk Research Sekundärdaten: Daten die bereits zu einem früheren Zeitpunkt und in der Regel für andere Zwecke erhoben wurden innerbetriebliche Quellen: Berichte und Kostensaufstellungen, Statistiken außerbetriebliche Quellen: Statistisches Bundesamt, Institute, Fachzeitschriften, etc. Vor- und Nachteile - nicht auf das Thema zugeschnitten, entsprechen nicht vollständig dem Untersuchungsvorhaben - veraltet, kann dazu führen das Sie unbrauchbar sind + billiger und schneller + manchmal einzige Möglichkeit der Informationsgewinnung (z.b. Bevölkerungsentwicklung) + können als Orientierungshilfe dienen Field Research Primärdaten: spezielle Ermittlung für das Untersuchungsvorhaben Eigenmarktforschung (betriebliche intern MaFo wie z.b. das Unternehmen Oetker) Fremdmarktforschung (außerbetriebliche externe MaFo) Kombinierte Marktforschung Vor- und Nachteile + genauere Informationen + Daten sind aktuell - hohe Kosten Fazit: Beide Datenquellen nutzen!

123 5.3 Marktforschung Erhebungseinheiten Arten der Erhebung Vollerhebung (Totalerhebung) (z.b. Volkszählung) Teilerhebung In der Praxis kommen eher Teilerhebung vor. Die Erhebung muss repräsentativ sein. Anhand statistischer Methoden kann man von einer Allgemeingültigkeit bei einer Teilmasse auf die Gesamtmasse schließen. Die Teilmasse muss ein verkleinertes, aber wirklichkeitsgetreues Abbild der Gesamtheit sein. Auf die einzelnen Verfahren wird hier nicht näher eingegangen Erhebungsmethoden Grds. vier Datenerhebungsmethoden 1. Befragung 2. Beobachtung 3. Experiment 4. Panel Befragungen Häufigste Erhebungsmethode Befragungstaktik direkte Befragung (Ziel ist unmittelbar zu erkennen) indirekte Befragung: Anwendungsgebiet bei problematischen Sachverhalten (siehe auch projektive Verfahren) indirekten Formulierung, Kennen Sie jemand, der keinen Führerschein besitzt? entpersonifizierte Form, Welche Aussage kommt ihrer Meinung nach am nächsten? Befragungsstrategie 1. standardisiertes Interview feste Struktur/System Fragen, Reihenfolge und Antwortmöglichkeiten sind fest vorgegeben

124 5.3 Marktforschung strukturiertes Interview Struktur an der sich man orietieren kann Kernfragen sind vorgegeben Zusatzfragen können nach Ermessen gestellt werden 3. freies Interview Thema steht fest inhaltlich eigenständige Gestaltung des Interviews Befragungshäufigkeit Einmalbefragungen wiederkehrende Befragungen Unterscheidung nach Interviewpartnern Unternehmensbefragungen (Befragung industrielle Abnehmer) Verbraucherbefragungen (Informationsgewinnung beim Endverbraucher) Expertenbefragungen (Befragung von Fachleuten) Mehr-Themen-Befragung (Omnibusbefragung) sind möglich Unterscheidung nach Kommunikationsmethoden mündlich telefonisch schriftlich Beobachtung computergestüzt Unterscheidung nach Art standardisiert frei Unterscheidung nach Durchschaubarkeit offene Beobachtung (Einfluß auf das Konsumverhalten des Endverbrauchers) verdeckte Beobachtung

125 5.3 Marktforschung 118 Erfassungmöglichkeiten persönlich technische Geräte (wie z.b. Scannerkassen) Anwendung z.b. bei Untersuchung nach Laufwegen der Kunden im Supermarkt Nutzung von Spiegeln bei Obst und Gemüseständen suggeriert eine größere Vielfalt und Frische, repräsentativ für den gesamten Markt, deshalb stehen meist Obst-und Gemüsestände am Eingang, Erkenntnis beruht auf Beobachtungen Experimente Ein Experiment ist eine Untersuchung mit deren Hilfe ein Sachverhalt bewiesen wird. Sie zeigen kausale Zusammenhänge und deren Bedeutung auf. Experimente müssen reproduzierbar sein (Reliabität). Experimentarten Laborexperiment findet in einer künstlichen, speziell geschaffenen Situation statt Störfaktoren wie z.b. Wettbewerberverhalten können ausgeschlossen werden Feldexperiment findet im natürlichen Umfeld statt EBA-Experiment Das EBA 14 -Experiment beobachtet die Experimentgruppe vor und nach der eingesetzten Mittel. Die Differenz drückt die Wirkung des Mittel oder Einflußgröße aus. EBA-CBA-Experiment Beim EBA-CBA 15 -Experiment wird das oben beschriebene Verfahren ebenfalls angewendet. Zusätzlich wird eine Kontrollgruppe (gleicht der Experiment-Gruppe), an der Stimulus nicht eingesetzt wird, beobachtet. Durch einen Vergleich wird die Experimentwirkung mit den Störfaktoren eliminiert. Beispiel eines EBA-CBA-Experimentes Bei einer Experimentgruppe und Kontrollgruppe misst man folgende Ergebnisse (Tab. 5.4 auf der nächsten Seite). 14 E = Experimentgruppe; B = before, Vorher-Messung; A = after, Nachher-Messung 15 C = Kontrollgruppe

126 5.3 Marktforschung 119 Experimentgruppe = E Kontrollgruppe = C Before After Before After Tabelle 5.4: Beispiel eines EBA-CBA-Experimentes Bei der Experimentgruppe ergbit sich ein Delta von 20 und bei der Kontrollgruppe ein Delta von 5. Zieht man die 5 von der 20 ab, so erhält man den Experimenteffekt = 15. Panel Ein Panel ist ein bestimmter Personenkreis der sich nicht ändert und repräsentativ ist Er wird in einem längeren Zeitraum über den gleichen Gegenstand befragt, damit sich Entwicklungstendenzen und Veränderungen sich frühzeitig erkennen lassen. Panel-Arten 1. Haushaltspanel bzw. Verbraucherpanel: erfassen des Kaufverhalten der privaten Haushalte 2. Unternehmenspanel: lassen sich nach Sektoren weiter untergliedern (z.b. Bankenpanel, Handelspanel, etc.), betrachtete Kriterien sind Umsatz- und Absatzzahlen Probleme bei Panel Auswahl der Teilnehmer Panelsterblichkeit (z.b. Abnahme des Interesses) Paneleffekt (Modifizierte Verhaltensweisen) overreporting (Prestigekäufe) underreporting (Ermüdungserscheinung) Vermeidung von Paneleffekten In regelmäßigen Abständen Panelgruppe austauschen

127 5.3 Marktforschung Erhebungsinstrumente Der Fragebogen ist das klassische Erhebungsinstrument. Bei der Gestaltung sind unterschiedliche Anforderungen zu beachten. Eigenschaften eines guten Fragebogens einfach und verständlich eindeutig und präzise Vermeidung von Suggestiv- und Prestigefragen keine Überforderung der Befragten Fragearten nach Antwortmöglichkeiten offene Fragen Antwortperson muss Antwort selbst formulieren dient dazu die Aspekte oder Vielfalt von Meinungen zu ermitteln geschlossene Fragen Antworten sind vorgegeben Geschlossene Fragen zielen auf den Vergleich bzw. Klassifizierung und die Erhebung bereits bekannter Merkmale Fragearten nach Fragestellung Direkte Fragen lassen das unmmittelbare Ziel erkennen. Indirekte Fragen dienen zur Verdeckung des Ziels. Fragearten thematische Fragen Sachfragen 16 technische Fragen Filterfragen 17 Kontrollfragen 16 bzw. Kernfragen 17 auch Gabelungsfragen

128 5.3 Marktforschung 121 Pufferfragen 18 Fragen zur Person psychologische Fragen Kontakt-/Eisbrecherfragen Motiivationsfragen Unterweisungsfragen 19 Aufbau eines Fragebogens Einleitungsfragen Sachfragen Fragen zur Person Datenerfassung Dieses Kapitel wird intensiv im Thema Statistik behandelt. Buchempfehlung Statistik[6] Informationsauswertung Die Datenanalyse ist ein wichtiger Bestandteil der Analyse. Jedoch wollen wir auch hier nicht intensiv auf die Methoden eingehen, da diese Diziplin der Statisitk ausführlich nochmal erklärt. Die Informationsauswertung besteht aus: 1. Datenanalyse 2. Marktprognose Datenanalyse Die Datenanalyse kann manuell manuell-computergestüzt elektronisch erfolgen. Bei der Auswertung lassen sich 18 auch Ablenkungsfragen 19 auch Lehr-, Trainingsfragen

129 5.3 Marktforschung 122 deskriptive Verfahren: erfassen die Gegebenheiten und beschreiben diese aussagefähig. Sie erklären jedoch keine Beziehung. analysitische Verfahren unterscheiden. univariate Verfahren: beziehen sich auf eine Variable (z.b. Lagerparameter, Häufigkeitsverteilung) bitvariate Verfahren: beziehen sich auf zwei Variablen (z.b. Korrelationsanalyse, Regressionsanalyse) multivariate Verfahren: mathematisch, statistischen Verfahren, die mehr als zwei miteinander in Beziehung stehende Variablen analysieren können Im Rahmen der Vorlesung wird vereinfacht die χ 2 Verteilung 20 angewendet. Der Chi-Quadrat-Test wird zur Überprüfung von Häufigkeitsverteilungen eingesetzt, also bei Variablen mit nominalem Skalenniveau. Eine typische Anwendung sind Untersuchungen von geschlechtsspezifischen Unterschieden. Trinken z.b. Männer mehr Bier als Frauen? Anhand eines Beispiels wird die Methode illustriert. Im Rahmen der Beobachtung von Kaufgewohnheiten haben sich für den Kauf des Produktes A 60 Männer und 40 Frauen entschieden, beim Produkt B 70 Männer und 60 Frauen, beim Produkt C 100 Männer und 95 Frauen. Es soll mit einem Sicherheitsniveau von 95% entschieden werden, ob eine geschlechtsspezifische Produktwahl vorliegt. Die kritischen Chi-Quadrat-Werte für das geforderte Sicherheitsniveau von 95% liegen für den Freiheitsgrad 1 bei 3,84; beim Freiheitsgrad 2 bei 5,99 und beim Freiheitsgrad 3 bei 7,81. Es entsteht folgende Übersicht (Tab. 5.5) Produkt Männer Frauen A B C Chi-Quadrat-Verteilung Tabelle 5.5: Ermittelte Kaufgewohnheiten

130 5.3 Marktforschung 123 Dabei beachte man, dass der grundsätzliche Aufbau einer Tabelle 5.8 auf der nächsten Seite so aussieht: Kategorie A Kategorie B E 11 E 12 E 1j E 21 E 22 E 2j E i1 E i2 E ij Tabelle 5.6: Aufbau einer Chi-Quadrat Tabelle Möchte man jetzt die Häufigkeitsverteilung (χ) ermitteln wendet man folgedne Formel an. i χ = j ij Produkt Männer Frauen A B C Tabelle 5.7: Ermittelte Kaufgewohnheiten z.b. 54 = Jetzt wird der Unterschied ermittelt, indem man χ = (B ij E ij ) 2 E ij anwendet. Das B ij bezieht sich auf das korrespondierende Element der vorherigen Tabelle. (54 60)2 Beispiel: 54 0, 67 Der ermittelt Freiheitsgrad (χ E ) ist kleiner als die drei Freiheitsgrade (χ K ), d.h. χ E < χ K Damit gilt die Nullhypothese, es gibt keinen geschlechtsspezifischen Unterschied vor. Gilt die Alternativhypothese, dann bedeutet dies das χ E > χ K und ein geschlechtsspezifischer Unterschied liegt vor.

131 5.3 Marktforschung 124 Produkt Männer Frauen A 0,67 0,75 1,45 B C 0,34 0,40 0,74 1,01 1,18 2,19 Tabelle 5.8: Ermittelte Kaufgewohnheiten Marktprognose Unter der Marktprognose versteht man die bewußte und systematische Vorausschätzung zukünftiger Marktgegebenheiten. Unterscheidung in drei Verfahren: 1. intuitive Verfahren (qualitativ): Ermittlung von persönlichen Meinungen von Personen (Kunden, Experten und Mitarbeitern etc.) 2. mathematisch-statistische Verfahren (quantitativ): z.b. Regressionsanalyse, Korrelationsanalyse 3. komplexe Verfahren: Input-Output Analyse Abschließende Aufbereitung und Präsentation der Ergebnisse sind als letzter Schritt anzusehen Kaufverhalten Einführung Ein bedeutsamer Gegenstandsbereich ist das Kaufverhalten von Konsumenten. Bis heute existiert keine einheitliche, geschlossene Theorie des Kaufverhaltens von Konsumenten. Ältester und einfachster Erklärungsansatz ist der behavioristische Ansatz. SR-Modell Beim SR-Modell wird die Kaufentscheidung betrachtet. Das Verhalten der Konsumenten wird als Reaktion auf Stimuli verstanden. Der Kunde selbst bleibt eine Blackbox. SOR-Modell Beim SOR-Modell 21 wird der Kunde mitbetrachtet, d.h. welche Motive zur Kaufentscheidung geführt haben. Beide Modelle sind Partialmodelle. Die Totalmodelle auf Seite 126 versuchen alle 21 Stimulus-Organismus-Response-Modelle

132 5.3 Marktforschung Beeinflußungsfaktoren Man unterscheidet zwischen soziokulturelle Determinanten (Kultur, Schichten, Bezugsgruppen, Familie) psychische Determinanten aktivierende Prozesse Emotion = innerer Erregungsvorgang Motivation = Emotion + Zielorientierung Einstellung = Motivation + kognitive Gegenstandsbeurteilung kognitive Prozesse (Informationsaufnahme bzw. Wahrnehmung) Manipulation durch Übertragungseffekte Halo-Effekt 22 : Wirkung eines Eindrucks. Der Marke wird Vertrauen entgegengebracht, dies wird auch bei neuen Produkten getan. (z.b. Image von Nivea) Carry-Over-Effekt: Übertragung einer Wirkung über einen bestimmten Zeitraum Attributdominanz liegt vor wenn von einer Produkteigenschaft auf die Gesamtqualität geschlossen wird (z.b. Markenimage) Irradiation: Wenn von einer Eigenschaft auf eine andere geschlossen wird, spricht man von Irradiation. Gebräuchliche Denkmuster oder ein bestimmte Weltbilder führen zu Irradiation, z.b. die Erwartungshaltung dass Wein mit Kork verschlossen sein muss. individuelle Determinanten Involment = persönliches Engagement, wahrgenommenes Risiko & Werte führen entweder zu Low- oder High-Involvement-Käufe High-Involment-Käufe sind von einem hohen persönlichen Engagement geprägt, da es sich um eine hohe finanzielle Ausgabe handelt, wird der Käufer sich sorgfältig informieren und Angebotsvergleiche anstellen. Low-Involment.Käufe werden vom Entscheider als wenig bedeutsam empfunden. Anstatt sich mit Informationen und Alternativen auseinanderzusetzen, entscheidet er sich für eine akzeptale Alternative. Änhlich der Bedürfnispyramide von Maslow gibt es eine Ordnung der Faktoren. Allgemein kann man sagen, dass die soziokuulturelle, die physischen Determinanten prägen. Die physischen prägen die individuellen Faktoren. 22 engl. halo=heiligenschein soziokulturell physisch individuell

133 5.3 Marktforschung Komplexe Modelle Komplexe Modelle oder Totalmodelle versuchen, möglichst alle Einflußfaktoren auf das Käuferverhalten zeitgleich zu betrachten. Unterscheidung der Modelle nach Engel/Kollath/Blackwell Howard/Seth Engel/Kollath/Blackwell Beschreibung eines Kaufentscheidungsprozesses 1. Problemerkenntnis 2. Informationssuche 3. Alternativbewertung 4. Kaufakt 5. Nachkaufbewertung Berücksichtigung der Vorgänge vor und nach der Kaufentscheidung Informationsinput besteht aus Reizen Verarbeitung der Reize wird durch die Persönlichkeitsstruktur des Konsumenten beeinflußt Bei wiederkehrenden Kaufentscheidungen werden nur noch einzelne Stufen durchlaufen Howard/Seth Entscheidung einer Marke wird durch die Gesamtheit aller Marken erklärt extensiver Problemlösungsprozeß Berücksichtigung von drei Variablen 1. endogene Variablen (Input- und Outputvariablen) 2. exogene Variablen (finanzielle Lage, Bedeutsamkeit des Kaufes) sind der äußerer Rahmen des Kaufentscheidungsprozesses 3. hypothetischen Variablen Wahrnehmungskonstrukte Lernkonstrukte

134 5.3 Marktforschung 127 Ausblick Der zunehmende Wandel der gesellschaftlichen Strukturen führt zu Versuchen Konsumenten zu typisieren. Beispiel Smart Shopper : Die Werbeagentur Grey hat den Konsumententyp Smart Shopper identifiziert. Smart Shop- per kaufen Markenartikel bei günstigen Preisen Personen verfügen über ein Preis-Leistungs-Bewußtsein Kaufentscheidungen bei Unternehmen Kaufentscheidungen werden nicht nur in privaten Haushalten getroffen. Unterschiede zu privaten Kaufentscheidungen: Entscheidung erfolgt von mehreren Personen ggf. Genehmigungs- oder Rechtfertigungsverfahren keine isolierte Betrachtung des Kaufes, da Auswirkungen auf zukünftige Kaufentscheidungen berücksichtigt werden sollten Entscheidungsprozess von längerer Dauer Kaufklassen Beim Kaufverhalten in Unternehmungen lassen sich drei Kaufklassen unterscheiden: 1. Erstkauf: neuartige Entscheidungssituation 2. modifizierter Wiederholungskauf: Entscheidung ist nicht neu, jedoch reichen Erfahrungswerte nicht zur Entscheidungsfindung aus 3. reiner Wiederholungskauf: Entscheidungssituation ist bekannt, Routineentscheidung Der Entscheidungsprozeß kann in sogenannte Kaufphasen einge- Kaufphasen teilt werden. 1. Problemerkennung 2. Festlegung der Produkteigenschaften Eigenfertigung oder Fremdbezug? Pflichtenheft 3. Angebot einholen Angebotsvergleich Bestellung 5. Kontrolle der Bestellung 23 Da es sich bei Kaufentscheidungen zumeist um komplexe Entscheidungen handelt und selten die Anforderungen von allen Lieferanten erfüllt werden, wird diese Stufe mehrfach durchlaufen.

135 5.3 Marktforschung 128 Buying-Center Ein Buying-Center ist eine informelle Gruppe im Unternehmen. Deren Zusammensetzung von Personen gliedert sich idealtypisch nach Entscheider (Decider) Beeinflusser (Influencer) Informationsselektierer (Gate-Keeper) Benutzer (User) Einkäufer (Buyer) Problematisch ist, dass die Personen oft in ihren Rollen mehrdeutig oder nicht erkennbar sind. Auf Mitglieder des Buying-Center gibt es mehrere Ein- Einflußfaktoren flußfaktoren umweltbedingte Determinanten technologische Entwicklung ökonomische Größen politische Bedingungen kulturelle Selbstverständnis organisationsbedingte Determinanten (Aufbauorganisation Führungsstil) Interpersonelle Determinanten (Das Miteinander der Buying-Center Mitglieder) Intrapersonelle Determinanten (liegen in der Person = Faktoren die das Kaufverhalten einer Person beeinflußen) Verteilung bei Innovationen Das Kaufverhalten von Kosumenten bei Innovationen (neuen Produkten) folgt einer idealtypischen verteilten Risikobereitschaft (Abb. 5.8 auf der nächsten Seite).

136 5.3 Marktforschung 129 Abbildung 5.8: Kategorien von Adoptern

137 5.4 Marketing-Konzeption Marketing-Konzeption Marketingziele Die Grundlage des strategischen Vorgehens des Unternehmens sind die strategischen Ziele. Ziel = angestrebter Zustand, Motiv für das Handeln Unternehmen verfolgen mehrere unterschiedliche Ziele, die zusammengenommen das Zielsystem eines Unternehmens bilden Zielarten 1. Marktleistungsziele Produktqualität Kundenservice Sortiment, Marktstellungsziele Umsatz Marktanteil neue Märkte, Rentabilitätsziele Gewinn Umsatzrentabilität, Finanzielle Ziele Kreditwürdigkeit Liquidität, Markt- und Prestigeziele Unabhängigkeit Image, Soziale Ziele Arbeitszufriedenheit Persönliche Entwicklung,...

138 5.4 Marketing-Konzeption Gesellschaftsbezogene Ziele Umweltschutz (ökologische Ziele) Sponsoring, Zielbildung Die Zielbildung unterliegt unterschiedlichen Interessen. Je mehr Personen an der Zielbildung beteiligt sind, und je langfristiger die Ziele formuliert werden sollen, desto schwieriger wird deren Ausgestaltung und Koordination. Bei der Zielbildung im Unternehmen handelt es sich somit um multipersonale Zielentscheidungsprozesse, die in der Regel in einem Zielkonflikt/-kompromiß Prozeß verlaufen. Ziele müssen sein. klar vollständig meßbar realisierbar kompatibel leistungsfördernd Zielbeziehungen Zielneutralität: Ziele beeinflußen sich nicht lassen sich parallel verfolgen Zielantinomie: Ziele schließen sich gegenseitig aus Erfüllung eines Ziels macht die Erfüllung des anderen unmöglich Zielkonkurrenz: Ziele konkurrieren gegeneinander, stehen in Konflikt die Verfolgung eines Ziels die Erfüllung des anderen unmöglich Zielkomplementarität: Ziele ergänzen sich die Verfolgung des einen Ziels wirkt sich fördernd auf das andere Ziel aus

139 5.4 Marketing-Konzeption Zieldefinition Vollständig definierte Ziele müssen drei Bestandteile enthalten: 1. Inhalt 2. Ausmaß 3. Zeitbezug Um Ziele zu operationalisieren müssen die Angaben Zielgruppe das Zielobjekt (Objektbezug) hinzugezogen werden Aufbau von Zielsystemen Den Aufbau von Zielsystemen kann man sich in Form einer Pyramide (Abb. 5.9) vorstellen. Abbildung 5.9: Zielsysteme 1. Allgemeine Wertvorstellungen (basic beliefs): Stellen die Unternehmen in den Rahmen ihrer gesamtwirtschaftlichen Aufgabe und gesellschaftlichen Verpflichtung z.b. Betonung der Umweltverantwortung dar

140 5.4 Marketing-Konzeption Unternehmenszweck (mission + vision): Formuliert den Kern des Denkens und Handelns einer Unternehmung ( Unternehmensphilosophie ), symbolisch ausgedrücktin Slogans, z.b. Qualität ist das beste Rezept (Dr. Oetker) 3. Unternehmensziele: Sind im wesentlichen monetärer Natur (Umsatz, Gewinn, ROI = Return on investment), jedoch eingebettet in die allgemeinen Wertvorstellungen 4. Bereichsziele: Definition von Zieldaten (Tab. 5.9) für die leistungswirtschaftlichen Funktionsbereiche (Produktion, Beschaffung, Marketing, etc.) 5. Aktionsfeldziele: Hierbei handelt es sich um konkretisierte Unterziele. 6. Instrumentalziele: Ziel, die sich auf Bereiche (Instrumente) des Marketingmix beziehen. Ökonomisch Absatz bzw. Umsatz Gewinn Deckungsbeitrag Kosten Marktanteil Psychologisch Markenbekanntheit Markenimage Käuferreichweite Kaufintensität Kundenzufriedenheit Tabelle 5.9: Wichtigste Marketingziele Marketingleitbild Konsequent marktorientierte Unternehmen bilden ein Marketing-Leitbild aus, das durch grundlegende Schlüsselziele gekennzeichnet ist. Wichtigste Schlüsselziele Marktpositionsziele Marktanteilsziele wertmäßig mengenmäßig Distributionsziele numerisch gewidmet

141 5.4 Marketing-Konzeption 134 Maß der Marktdurchdringung Image und Bekanntheitsgrad-Ziele (Markenbekanntheit Markensympathie Markenverwendung) Kaüferreichweite und Kaufintensität Kundenzufriedenheitsgrad (empirische Ermittlung) Zufriedene Kunden informieren im Schritt drei weitere Personen Unzufriedene Kunden informieren neun bis zehn andere Personen Unternehmen erhalten von 96 % unzufriedener Kunden keine Nachricht 70 % der Kunden, deren Problem gelöst wurde, bleiben treu 96 % bleiben treu, wenn die Beschwerdebearbeitung als schnell erlebt wurde Aufgabe 13 Der Nachtwäschehersteller Trikotagen KG ist ein seit der Gründung im Jahr 1892 als Familienunternehmen geführter Betrieb. Die Geschäftsleitung wird gemeinschaftlich von den Erben Heinz Safetyfirst, Petra Norisknofun und Klaus Umax gemeinschaftlich ausgeübt.die Trikotagen KG beschäftigt 800 Mitarbeiter und hat 1995 bei einem Umsatz von 230 Millionen DM einen Gewinn von DM erwirtschaftet. Das Unternehmen verfügt über eine Eigenkapitalquote von 65 Prozent. In letzter Zeit ist es zwischen den Erben schon häufiger zu ernsthaften Auseinandersetzungen über die Geschäftspolitik gekommen. Hauptstreitpunkt war dabei insbesondere die Einführung des neuen Produktes Sleep-Well, mit dem die Trikotagen KG in das bislang vom Marktführer Babynight beherrschte Marktsegment der Babynachtwäsche eintreten will. Das neue Produkt verursacht Fixkosten in Höhe von DM und variable Kosten in Höhe von 8,00 DM. Der Absatz des Produktes ist in erster Linie von seinem Preis abhängig. Die Marketingforschung der Trikotagen KG hat dabei folgenden Zusammenhang zwischen Preis und Absatz von SIeep-Well ermittelt: x = p Strittig zwischen den Geschäftsführern ist insbesondere, welche Zielsetzung mit der Einführung des neuen Produktes verfolgt werden soll. Einigkeit herrscht lediglich darüber, daß der Bekanntheitsgrad des neuen Produktes im ersten Jahr einen Wert von 70 Prozent erreichen soll. Im Hinblick auf eine ökonomische Zielsetzung verfolgen die Geschäftsführer jedoch unterschiedliche Ziele:

142 5.4 Marketing-Konzeption 135 Klaus Umax möchte den Umsatz der Trikotagen KG maximieren, da er kommunalpolitisch engagiert ist und sich von einem hohen Umsatz einen größeren Einfluß des Unternehmens in der Kommune verspricht. Heinz Safetyfirst möchte den Absatz des neuen Produktes maximieren, will aber dabei in jedem Fall die Kosten für die Produktion des Produktes gedeckt wissen. Petra Norisknofun ist hingegen an Gewinnmaximierung gelegen. Ihrer Ansicht nach, ist der letztjährige Gewinn von DM nicht ausreichend, um den aufwendigen Lebensstil der Familie zu finanzieren. 1. Offenkundig verfolgen die drei Geschäftsführer unterschiedliche Zielsetzungen für die Produktneueinführung. Bestimmen Sie analytisch die jeweils optimale Absatzmenge von Sleep-Well unter Berücksichtigung der Zielsetzungen der drei Geschäftsführer. 2. Welche grundsätzlichen Marketingziele kann die Trikotagen KG verfolgen? Gehen Sie dabei auf ökonomische und psychographische Ziele und mögliche Beziehungen zwischen diesen Zielen ein! 3. Welche psychographischen und ökonomischen Ziele verfolgt die Trikotagen KG für ihr neues Produkt Sleep-Well? Welche Anforderungen sind an operationale Ziele zu stellen? Inwieweit ist die psychographische Zielsetzung der Trikotagen KG operational? 4. Welche Zielbeziehungen bestehen zwischen den Zielen der Geschäftsführer? Erläutern Sie mögliche Zielbeziehungen anhand folgender Beispiele: Qualitätsverbesserung von SIeep-Well durch bessere Stoffe und Umsatzsteigerung für das Produkt Imageverbesserung für die Trikotagen KG im Inland und Erschließung eines neuen Marktes in Fernost für das Produkt Sleep-Well gleichzeitige Realisierung von Umsatzmaximum und Gewinnmaximum in Aufgabe 1. Stellen Sie mögliche Zielbeziehungen graphisch in einem Diagramm dar. Aufgabe 14 Maria führt einen Wein-Club. Für diesen kauft sie sechs verschiedene Weintypen in Kästen zu jeweils 12 Flaschen (Tab auf der nächsten Seite) ein, um sie dann in Kisten zu sechs Flaschen (Tab auf der nächsten Seite) weiterzuverkaufen, so daß in jeder Kiste von jedem Weintyp eine Flasche enthalten ist. Bearbeiten Sie die folgenden Fragen unabhängig voneinander : a) Wo liegt der Jahres-Break-Even-Point bzgl. Umsatz und abgesetzter Menge?

143 5.4 Marketing-Konzeption 136 Wein Preis Valpolicella 18,00 Bordolino 18,00 Liebfraumilch 18,60 Niersteiner 21,00 Bereich Bernkastei 20,40 Piersporter 24,00 Tabelle 5.10: Einkaufspreise (in DM) pro Zwölferkiste Verkaufpreise (in DM) je Sechserkasten 12,00 Variable Kosten pro Kiste 0,50 Jährliche Fixkosten: Lagerkosten Lohn Tabelle 5.11: Verkaufpreise (in DM) je Sechserkasten b) Wie hoch liegt der Profit bei verkauften Kisten pro Jahr? c) Maria glaubt, bei einer zusätzlichen Ausgabe von 200 DM pro Monat die Absatzmenge auf Kisten pro Jahr erhöhen zu können. Wie hoch läge der Profit unter diesen Umständen? Nachfolgende Abschnitte werden im Hauptstudium näher behandelt.

144 5.4 Marketing-Konzeption Marketingstrategien Marktfeldstrategien Marktstimulierungsstrategien Marktparzellierungsstrategien Marktarealstrategien Konkurrenzorientierte Strategien Marketinginstrumente Produktpolitik Preispolitik Kommunikationspolitik Distributionspolitik

145 Kapitel 6 Lösungen 6.1 Konstitutive Entscheidungen der Unternehmung Dividende Lösung 1 Gesellschafter A: I) = 5000 II) Einlage für 6 Monate ab = = 5400 III) Gesamtdividende von A: = EUR Gesellschafter B: I) = 1800 II) = ( ) = 3400 III) = = 1620 IV) Gesamtdivende von B: = 6820 EUR Kapitalendbestand (Tab. 6.1 auf der nächsten Seite) Lösung 2 Da der Komplementär in seinem unternehmerischen Wirken und Risiko gegenüber dem Kommanditisten größere Anteile hat, wird das angemessene Verhältnis als Regelung herangezogen. Der Gesetzgeber möchte damit eine Benachteiligung des Vollhafters vorbeugen.

146 6.1 Konstitutive Entscheidungen der Unternehmung 139 Gesellschafter Kapitalanteil 4% Vordividende Kopfanteil Gesamtanteil Kapitalendbestand Eberhardt =10400 Muth =17220 Tabelle 6.1: Gewinnverteilung OHG

147 6.1 Konstitutive Entscheidungen der Unternehmung 140 Lösung 3 Merkmale von Komplementär (Vollhafter) und Kommanditisten (Teilhafter). Komplementär Kommanditist Kontrollrecht jederzeit Geschäftsbilanz und außergewöhliche Geschäfte Recht auf Kapitalentnahmtalanteils 4% des Kapi- Auszahlung von Gewinnanteilen Haftung beim für bereits bestehende bis zur Höhe sei- Eintritt in die Verbindner noch nicht Gesellschaft lichkeiten geleisteten Einlage Haftung beim Nachschußpflicht beschränkt auf Ausscheiden aus der Gesellschaft wie beim OHG- Gesellschafter die Einlage Lösung 4 Was bedeuten die Haftungsgrundsätze a) persönliche Haftung = auf natürliche Person bezogen (Haftung auch mit Privatvermögen), beinhaltet unmittelbare und unbeschränkte Haftung b) unmittelbare Haftung = keine Einrede der Vorausklage c) unbeschränkte Haftung = mit Geschäfts- und Privatvermögen d) gesamtschuldnerische Haftung = Alle Gesellschafter haften für die Schulden der Unternehmung Lösung 5 Erstellen Sie anhand nachfolgender Kriterien eine Aufstellung, in der die wesentlichen Unterschiede zwischen GmbH und AG enthalten sind.

148 6.2 Personalwirtschaft 141 GmbH AG Gesetzliche Grundlagen GmbH-Gesetz Aktien-Gesetz Firma Zusatz GmbH Zusatz AG Mindestkapital EUR EUR Haftung beschränkt evtl. Nachschußpflicht beschränkt Geschäftsführung GF ohne zeitliche Beschränkung Vorstand (max. 5 Jahre) mit Verlängerungsoption Aufsichtsrat abhängig von Größe per Gesetz AN Gesamtheit der Gesellschafter Gesellschafterversammlung Haupt-versammlung Lösung 6 Vor- und Nachteile der GmbH und AG GmbH AG + niedrigere Gründungs- und Verwaltungskostefungsmöglichkeiten + breitere Kapitalbeschaf- + Mitverwaltungsrecht der Gesellschafter - strenge Publizitätspflicht - Nachschußpflicht - Prüfungspflicht Je nach Gesetzgebung muß man die unterschiedliche steuerliche Behandlung beachten! 6.2 Personalwirtschaft Lösung 7 BPB = letzter Stand = PS = Zugänge = PZ = 800 Abgänge = PA = 450 Lösung 8 NP B = BP B P S P Z + P A NP B = = 150 P B = 3000 ( ) 3 38, , 5 23

149 6.3 Marketing 142 Lösung 9 Die Lohnkosten pro Stück lassen sich wie folgt berechnen (Tab. 6.2): Stundenlohn = 20,OO EUR 20% Zuschlag bei Akkordlohn (von 20 EUR) = 4 EUR Stundenlohn = 24 EUR Zeitlohn Leistung Werkstücke Lohnkosten/Stück Stundenlohn 100% 8 2, % 9 2, % Akkordlohn 100% % % Tabelle 6.2: Zeit- und Akkordlohn 6.3 Marketing Lösung 10 Für das Jahr 1999 erhält man folgende Daten: 4 Mio Stück = Menge 12 Mrd DM = Wert Im Jahr 2000 ergab sich ein Marktwachstum von 5% 5% von 4 Mio. = Neue Menge = 4,2 Mio Stück In blau eingetragene Werte in der Tabelle 6.3 wurde aus der Aufgabe übernommen. Marktanalyse Unternehmung A B C A B C Absatzvolumen (in Mio. Stück) 2,2 1 0,55 2,52 1,26 0,4 Marktanteil (in %) , ,52 rel. Marktanteil 2,2 0,45 0,25 2 0,5 0,16 Tabelle 6.3: Lösungstabelle Marktanalyse Bei der Analyse fällt auf, das der Teilnehmer B am Besten abgeschnitten hat, da er die beste Entwicklung aufzeigt. Im relativen Marktanteil hat er zuge-

150 6.3 Marketing 143 legt während seine beiden Mittbewerber zurückgefallen sind. Das drückt sich im Absatzvolumen und Marktanteil auch aus. Lösung Anhand der Abb. 6.1 kann man drei Geschäftsfelder herleiten: (a) SGF A: Bäume, regional, öffentliche Hand (8 Mio.) (b) SGF B: Ziersträucher, lokal, Privat-Kunden (4 Mio.) (c) SGF C: Bäume, lokal, öffentliche Hand (2 Mio.) Abbildung 6.1: Aufteilung der strategischen Geschäftsfelder 2. Um die Positionen der SGF zu bestimmen, wird der rel. Marktanteil, das Marktwachstum und der Umsatzanteil der SGF berechnet. Daraus ergibt sich Tab SGF A B C rel. Marktanteil 0,8 1,3 0,4 Marktwachstum in % Umsatzanteil in % 57,14 28,57 14,29 Tabelle 6.4: Wettbewerbspositon der SGF

151 6.3 Marketing 144 Abbildung 6.2: 4-Felder Portfolio der SGF

152 6.3 Marketing 145 Damit erhält man das 4-Felder Portfolio (Abb. 6.2 auf der vorherigen Seite). 3. Situationsbedingt läßt sich folgende Strategie empfehlen: In Ermangelung von Alternativen sollte das Geschäftsfeld C ausgebaut werden. Das SGF B sollte ausgebaut werden, um den Umsatzrückgang von A zu kompensieren. Abhängig von der Deckungsbeitragsprüfung sollte das SGF A entweder mit Erhaltungsinvestitionen gehalten werden bis sich Alternativen ergeben, oder langsam abgebaut werden. Die Junior-Chefin sollte sich um neue Produkte kümmern oder neue Trends oder Nischen finden. Langfristig ist die Existenz des Betriebes mit der derzeitigen Wettbewerbssituation der SGF gefährdet. Maßnahmen im Marketing-Mix: Produktpolitik: Angebot erweitern Spezialangebote, da SGF A und C produktgleich sind Preispolitik: Preisstaffelung (Rabatte), wenig Handlungsspielraum Distributionspolitik: Vertriebspartner suchen, evtl. geographische Ausbreitung Kommunikationspolitik: Informationen als Zeitungsbeilage, viele Möglichkeiten zur Pflege der politischen Landschaft 4. Vor- und Nachteile bei einer Portfolio-Analyse sind: - Einteilung der SGF - Reduktion auf zwei Parameter - Normstrategien haben begrenzte Aussagekraft - keine Berücksichtigung von Außenfinanzierungmöglichkeiten, Wettbewerber bleiben draußen - Skalierungseinteilung + einfache Erstellung + empirische Relevanz + Transparenz (Darstellung von Stärke und Potential) + Basis für strategische Diskussion Lösung 12 Aus der Aufgabenstellung läßt sich folgende Tabelle 6.5 auf Seite 147 bilden: Daraus ergibt sich folgende grafische Darstellung (Abb. 6.3 auf der nächsten Seite).

153 6.3 Marketing 146 Abbildung 6.3: BCG-Portfolio der fünf SGE