KOPIERVORLAGE Ca. 58h Workload (ca. Selbststudium 3,5 h/woche)

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1 Mitschrieb in der Veranstaltung nötig Management /Unternehmensführung (Führungskompetenzen) Prof. Dr. Thomas A. Martin Professur für BWL 2 SWS / ca. 2,5 ECTS-Credits KOPIERVORLAGE Ca. 58h Workload (ca. Selbststudium 3,5 h/woche) Diese Kopiervorlage ersetzt nicht die aktive Teilnahme an den Lehrveranstaltungen und die eigene Mitschrift bzw. Ergänzungen der Vorlage. Die Anforderungen einer Klausur beschränken sich nicht auf den hier abgebildeten Stoff allein. Das ist kein Skript, sondern eine Ergänzung zur Vorlesung Nicht alle Folien werden in der Vorlesung behandelt, der Rest ist Selbststudium. 1

2 Literatur: es geht nicht ohne ein Buch Grant, Robert M.: Contemporary strategy analysis, 7th ed., Chichester : Wiley, 2010 Hinterhuber, H.: Strategische Unternehmensführung, 6. Aufl., Wiesbaden Horváth, P.: Controlling, 12. Aufl., München Olfert, Rahn: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 10., verb. und aktualisierte Aufl., Herne : Kiehl, Rüegg-Stürm, J.: Das Neue St. Galler Management-Model, Grundkategorien einer integrierten Managementlehre; der HSG-Ansatz, 2., durchges. Aufl., [6. Nachdr.], Bern ; Stuttgart ; Wien : Haupt, 2005 Schierenbeck, H./ Wöhle, C.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 18. überarb.u. erw. Auflage, Oldenburg, München 2011 Schreyögg, G.; Koch, J.: Grundlagen des Managements, 2. Aufl., Wiesbaden Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management - Grundlagen der Unternehmensführung; Konzepte, Funktionen, Fallstudien, 6. Aufl., Wiesbaden Thommen, J-P. / Achleitner, A-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 6. Aufl., Wiesbaden Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 13. Aufl., Stuttgart Wöhe, G./Döring: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, München

3 Vorlesungsgliederung 1. Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 3. Funktionale Perspektive: Strategische Planung 4. Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 5. Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 6. Managementprozesse Analyse und Strukturierungsmethoden : Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand Repetitorium 5

4 1. Einheit Vorlesung Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 1. Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 3. Funktionale Perspektive: Strategische Planung 4. Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 5. Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 6. Managementprozesse Analyse und Strukturierungsmethoden : Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand Repetitorium 6

5 Perspektiven der Unternehmensführung (Management) 7

6 Funktionale Perspektive der Unternehmensführung (Management) Rechnungswesen (RW) Controlling Investition und Finanzierung externes RW internes RW Planung Information Analyse Steuerung Investition Finanzierung 8

7 10

8 Der Managementprozess Quelle: Steinmann/Schreyög 11

9 Prozessuale Perspektive der Unternehmensführung Schnittstelle zu höheren Kontrollebenen oder zur externen Umwelt Vergleich der erreichten Ziele mit den geplanten 9 Zielen 1 Festlegung von Grundsätzen und Zielen 2 Planung von Programmen 3 Vergleich des erreichten mit dem geplanten Programm 8 4 Vergleich der Durchführung mit dem Plan Durchführung Beschaffung der Verfügungsgewalt über die Ressourcen Schnittstelle zu tieferen Kontrollebenen 12

10 Prozessuale Ufg: Kontrolle und Steuerung Planung und Kontrolle als Führungsprozess Phasen des Führungsprozesses im Unternehmen 1. Problemstellungsphase 2. Suchphase 3. Beurteilungsphase Entscheidungsvorbereitung 4. Entscheidungsphase Entscheidungsfindung 5. Realisationsphase Festlegung und Veranlassung der Durchführung 6. Kontrollphase Vergleich der Resultate Soll / Ist 13

11 Träger von Führungsentscheidungen: institutionelle Sichtweise Quelle: Wöhe/Döring, Einführung ABWL, 24. Aufl., München/Wien Vahlen 14

12 Managementgeführte Unternehmen Unternehmensverfassung: Organe der Aktiengesellschaft im dualistischen Modell Ziele und Gestaltungsfelder der Corporate Governance Quelle: Wöhe/Döring, Einführung ABWL, 24. Aufl., München/Wien Vahlen 15

13 Träger von Führungsentscheidungen: institutionelle Sichtweise Institutionelle Formen des Managements definiert als alle diejenigen Personen in einer Organisation, die formell verantwortlich sind für die Leitung von anderen Personen in dieser Organisation (Schreyög/Steinmann) a) Vertikal 1) Unteres Management/ Lower Management 2) Mittleres Management /Middle Management 3) Oberes Management/ Top Management b) Horizontal 1) Bereichs-Management 2) General-Management 16

14 Träger von Führungsentscheidungen: Management 17

15 Träger von Führungsentscheidungen: Management Quelle: Thomas Bartscher: Gabler Wirtschaftslexikon NWB Verlag & Co. KG, Herne Kiehl ist eine Marke des NWB Verlags Olfert/Rahn, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 10. Aufl.,

16 Grundkategorien des neuen St. Galler Management-Modells der Unternehmensführung = Verkörperung eines Stakeholder-Ansatzes ( Harmonie- und Verhandlungsmodell ) Dominanz der (EK)-Kapitalgeber => Wertorientierte Unternehmensführung i.e.s. Shareholder Value -Ansatz Dominanz der Kunden => Marktorientierte Unternehmensführung -Ansatz 20

17 Prozessperspektive des neuen St. Galler Management-Modells 21

18 Grundkategorien des neuen MER-Modells des Integrierten Managements Quelle: J. Belak, M. Duh, Budapest

19 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 1. Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 3. Funktionale Perspektive: Strategische Planung 4. Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 5. Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 6. Managementprozesse Analyse und Strukturierungsmethoden : Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand Repetitorium 23

20 Das Unternehmen und externe Interessen: Das Verhältnis von Innen und Außen Je größer und/oder bekannter das Unternehmen ist, desto mehr wird auf Entscheidungen des Managements geachtet. Daraus entstehen gesellschaftliche Erwartungen an das Unternehmen Externe Umstände des Managementhandelns: a) Gesetzliche Vorschriften (Öffentlichmachen innerbetrieblicher Strukturen u. Prozesse, ggf. Prüfung) => Regulierung der Unabhängigkeit und Unternehmensverfassung b) Interessen-/Anspruchgruppen/Koalitionspartner (Beeinflussung von unternehmerischen Entscheidungen, erfordert Rücksichtnahmen, weil sie Kosten oder Nutzen von Entscheidung haben ) Stakeholder Value gegen Shareholder-Value-Ansatz Soziale Marktwirtschaft schafft fundamentale Rahmenbedingungen für das Management (Ordnungsrahmen) 24

21 Stakeholder von Unternehmen und ihre Relevanz 25

22 Grundlegende Unternehmensziele: Tripple bottom line Quelle: Wöhe/Döring, Einführung ABWL, 24. Aufl., München/Wien Vahlen 26

23 Quelle: Wöhe/Döring, Einführung ABWL, 24. Aufl., München/Wien Vahlen 27

24 Betriebliche Wertschöpfung: Verteilungsbasis für Stakeholder Einführung und begriffliche Grundlagen: Ursprung des Wertschöpfungsbegriffes in volkswirtschaftlicher Forschung (modellhafte Darstellung des Wirtschaftskreislaufes), Wertschöpfung allgemein: = Unterschied zwischen Bruttoproduktionswert und Kosten der empfangenen Vorleistungen (= Produktionsmehrwert ), Betriebliche Wertschöpfung = Ausdruck für die Einkommenserzielung aus einer unternehmerischen Tätigkeit. a) Subtraktive Wertschöpfungsrechnung (Wertschöpfungsentstehungsrechnung) Posten der GuV nach Gesamtkostenverfahren als wertschöpfungsrelevante Erträge oder Minuenden b) Additive Wertschöpfungsrechnung (Wertschöpfungsverwendungsrechnung) Zusammenstellung von Aufwendungen mit Wertschöpfungsfaktor der GuV nach Gesamtkostenverfahren zzgl. Gewinn/Verlust 28

25 Betriebliche Wertschöpfungsrechnung: Praxisfall Volkswagen 29

26 Wertmanagement und Shareholder Value Grundlagen: Intensivierung des Wettbewerbs und Globalisierung der Märkte, Anleger können unabhängig von Herkunft und staatlichen Grenzen Mittel zur Verfügung stellen Berücksichtigung der Interessen der Kapitalgeber durch die Unternehmen erforderlich Unternehmen werden langfristig nur wettbewerbsfähig sein, wenn sie sich am Ziel der Steigerung des Marktwerts des Eigenkapitals orientieren: SHAREHOLDER VALUE Beispiel: Wertorientierung Jede einzelne Geschäftseinheit muß Geld verdienen; keine Quersubventionierung. Schwarze Zahlen reichen nicht; mindestens Erwirtschaftung der Kapitalkosten. Kapitalkosten entsprechen Investitionen der gleichen Risikoklasse. 30

27 Wertorientiertes Management und Controlling Mängel traditioneller Erfolgsmessung und Sichtweisen Zentrale Maßgrößen für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens: i.d.r. Betriebsergebnis, Jahresüberschuß oder Deckungsbeitrag. Problem: Kurzfristorientierung für ein einzelnes Jahr. Widerspruch zwischen kurzfristigem Betriebsergebnis und langfristiger Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit? Eigenkapitalgeber fordern angemenssene Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Sichtweise von Investoren zur Beurteilung des wirtschaftlichen Erfolges eines Unternehmens. Keine Quersubventionierung zwischen einzelnen Geschäftseinheiten zulassen. Jede Geschäftseinheit muß ihre Kapitalkosten selbst decken und eine branchenspezifische Rendite erzielen. Finanzorientierte, neue Erfolgskennzahlen in Richtung eines free Cash-Flow Bereinigung um Verzerrungen innerhalb von Jahresabschluss und Buchführung Operative und gerechte Gewinnermittlung aus Investorensicht 31

28 Wertorientierte Unternehmenssteuerung Quelle: Wöhe/Döring, Einführung ABWL, 24. Aufl., München/Wien Vahlen 32

29 Quelle: Wöhe/Döring, Einführung ABWL, 24. Aufl., München/Wien Vahlen 34

30 Quelle: Wöhe/Döring, Einführung ABWL, 24. Aufl., München/Wien Vahlen 35

31 You are the consultants Case Study : 36

32 You are the consultants Case Study : 37

33 3. Einheit Vorlesung Funktionale Perspektive: Strategische Planung 1. Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 3. Funktionale Perspektive: Strategische Planung 4. Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 5. Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 6. Managementprozesse Analyse und Strukturierungsmethoden : Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand Repetitorium 38

34 Ordnungselement und Managementprozesse: Strategische Führung 39

35 Der grundlegende Bezugsrahmen: Strategie als die Verbindung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt Die Quellen für eine überlegene Rentabilität Abbildung entnommen aus: Grant/Nippa (2006), S

36 Strategisches Management Wichtige strategische Elemente erfolgreicher Unternehmen 1) Klare, langfristige Ziele 2) Umfassendes Verständnis der Wettbewerbsumgebung 3) Sie kennen sich selbst gut (objektive Einschätzung von Ressourcen, Stärken und Schwächen) 4) Effektive Implementierung (Grant/Nippa) Merkmale strategischer Planung Zielsetzung: Langfristiges Überleben mit Wertschöpfung für Stakeholder und Gewinnoptimierung für Shareholder Orientierung an der Entwicklung von (Erfolgs-)Potentialen als Vorsteuerungsgrößen des operativen Tagesgeschäftes eher qualitative Zielformulierung (Entwicklungsrichtung, Trend, Zielkorridor etc.) im Gegensatz zu quantitativen Erfolgszielen Umweltorientierung, besonders Wettbewerbsorientierung ( Outside-In -Betrachtung dominiert Inside-Out ) eher ganzheitlich, am Gesamtunternehmen orientiert Dominanz des Top Managements als Entscheidungsträger 41

37 42

38 Im strategischen Planungsprozess kann ein gegenseitiger Abgleich mehrere»runden«erforderlich machen 13.2»Normstruktur«der strategischen Planung Quelle: Zahn 1989, Sp. 1909f. 43

39 Vorgehensweise bei der strategischen Planung: Analyse, Strategieformulierung und Implementierung Ressourcenorientierte Sicht Marktorientierte Sicht Situationsanalyse Formulierung der Strategie Analyse des Unternehmens SWOT-Analyse/ TOWS-Matrix Wertkettenmodell Benchmarking PIMS-Studie 7-S-Modell Strategien der internen Wertschöpfung Initiierung Analyse der Umwelt SWOT-Analyse/ TOWS-Matrix Szenariotechnik Branchenstrukturanalyse Marktwachstum- Marktanteil-Portfolio Marktattraktivitäts- Wettbewerbsvorteil- Matrix Kernkompetenzenansatz Shareholder-Value- Ansatz Strategien der externen Positionierung Implementierung der Strategie Realisierung Performance Messung Quelle: Olfert/Rahn 44

40 Das Modell der fünf Wettbewerbskräfte von Porter Abbildung entnommen aus: Grant/Nippa (2006), S Strategieentwicklung, Branchenanalyse und Wettbewerbsvorteile 46

41 Strategische Erfolgsfaktoren In fast jeder Branche existieren 3-6 Faktoren, die zukünftig über das langfristige Überleben entscheiden. Nur wer diese Faktoren exzellent beherrscht, wird langfristig überleben, unabhängig bleiben und profitabel existieren. Die strategischen oder kritischen Erfolgsfaktoren (SEF) entscheiden im Wettbewerb mit den Konkurrenten (auch key performance indicators genannt). SEF beschreiben die Dimensionen, über die der Wettbewerb zwischen den Konkurrenten abläuft (nicht unternehmensindividuell) SEF: interne und externe unabhängige Faktoren/Kräfte, die den langfristigen Erfolg und Überleben des Gesamtunternehmens kritisch beeinflussen sie können nicht durch operative Exzellenz ersetzt werden. SEF verlangen konstante Aufmerksamkeit und Aktivität seitens des Top- Managements. 47

42 Prinzipielles Vorgehen zur Identifizierung von Schlüsselerfolgsfaktoren Abbildung entnommen aus: Grant/Nippa (2006), S

43 Strategische Erfolgsfaktoren nach PIMS Return on Investment in % abhängig von... (1) Marktanteil (2) Produktqualität (3) Investmentintensität (4) Vertikale Integration (5) Produktivität (6) Innovationsorientierung und Produktdifferenzierung (7) Kostenposition (8) Marktwachstum (9) Veränderungsgrößen dieser Größen, häufig als strategisches Bemühen bezeichnet (Patt 1988, S. 39) erklären 70 % der statistischen Unterschiede (Varianz) 49

44 Strategieformulierung und entwurf im Prozessablauf Quelle: Olfert/Rahn, BWL, 10. Aufl

45 Strategieformulierung: Hauptstoßrichtungen und Hauptstrategien Quelle: Olfert/Rahn, BWL, 10. Aufl

46 Interaktion mit den Umweltsphären und interne Ordnungsmomente Bausteine eines so genannten Geschaftsmodells PWC/EBS,

47 Elemente eines Geschäftsmodells Ein Geschaftsmodell beschreibt die wesentlichen strategischen Eigenschaften eines Unternehmens im Sinne einer konstitutiven Grundkonzeption. Es besteht aus strategischen Elementen, deren Struktur mit folgenden Fragestellungen ergründet werden kann: 1. Markpositionierung/ Leistungsdifferenzierung/Wertbeitrag: Welches sind die werthaltigen Kundensegmente, auf die wir uns konzentrieren? Was ist unser differenzierendes Produkt-/Dienstleistungs/Lösungsangebot, das für uns/unsere Kunden hohe Mehrwerte schafft? 2. Ressourcenfokus: Welche Produkte/Dienstleistungen/Lösungen wollen wir inhouse herstellen/schaffen und welche mittels Unterauftragnehmer, Kooperation oder Outsourcing? 3. Organisation und Wertschöpfungskette/Betriebssystem (Unternehmenstruktur und kultur und -technik)?: Wie unterstützt unser Betriebssystem die Nutzung der Erfolgspotenziale unseres Geschäftsmodells? 4. Profitmodell/Ertragsmodell: Wie schöpfen wir aus unseren Kunden-Beziehungen und Mehrwerten Profit? Was ist unser Profitmodell/wie funktioniert unser Ertragsmechanismus? 5. Strategische Absicherung Wie sichern wir unseren Gewinnstrom gegenüber der Konkurrenz? Berken, Change-Management,

48 Ü bungsfall Analysieren Sie das Geschäftsmodell McCafé von McDonald s im Vergleich mit Starbucks Coffee anhand des theoretischen Modells der Bausteine von Geschäftsmodellen. Vergleichen Sie auch systematisch Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der beiden Modelle. 55

49 Strategieformulierung: Kennzahlen zur Analyse der Gewinnschwelle Quelle: Horvath, Controlling, 11. Aufl., München/Wien

50 Strategieformulierung: Kennzahlen zur Analyse der Gewinnschwelle K F A) Break-Even-Menge x* = Stück ( p k v ) K F B) Break-Even-Umsatz (BEU) = 1 (k v : p) K F C) Sicherheitsabstand in % = 1 ( ) 100 (p k v ) x eff. D) Umsatzabweichung in % = U eff BEU 100 BEU K F = Fixkosten p k v = Stückdeckungsbeitrag /Stück p = Stückpreis /Stück k v = variable Stückkosten /Stück x eff. = effektive Menge Stück = effektiver Umsatzerlös der effektiven Menge U eff 58

51 Strategieformulierung: Kennzahlen zur Analyse der Gewinnschwelle Quelle: Horvath, Controlling, 11. Aufl., München/Wien

52 4. Einheit Vorlesung Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 1. Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 3. Funktionale Perspektive: Strategische Planung 4. Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 5. Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 6. Managementprozesse Analyse und Strukturierungsmethoden : Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand Repetitorium 60

53 Managementprozesse: Operative Führung 61

54 Planung und Kontrolle zählen wohl zu den am meisten gebrauchten betriebswirtschaftlichen Begriffen Keine einheitliche Begriffsverwendung Planung Definition Planung und Kontrolle Planung als bewusster, sich an Zielen orientierender Prozess mit Bezug auf zukünftige Handlungen und unter Verarbeitung relevanter Informationen Planung als Ausprägung von Willensbildung mit dem Ziel, Ausführungshandlungen antizipativ festzulegen Planung baut auf Reflexion auf Planung führt zu Plänen als dominierendem Instrument der Willensdurchsetzung Kontrolle Quelle: Weber/Schäffer 2006, S. 231ff. Kontrolle als Vergleich eines eingetretenen Ist mit einem vorgegeben Soll Kontrolle dient der Dokumentation, der Erhöhung des Handlungspotentials (in einer besseren Ausrichtung des Realisationshandelns auf die gewünschten Zustände des Kontrollträgers) durch Erkenntnis-gewinnung und Lernprozesse (Ergebniskontrolle auf den Istwert: Feed-back-Kontrolle und auf den Sollwert bzw. auf das interne Modell: Feed-forward-Kontrolle) und der Verhaltensbeeinflussung 63

55 Je größer das Unternehmen desto komplexer die Planung Differenzierung in Teilbereiche hilft in der Praxis Differenzierungsmöglichkeiten der Planung Nach inhaltlichen Aspekten (z.b. Unterscheidung einer Finanz- oder Ergebnisplanung) Nach Unternehmensbereichen (z.b. Unterscheidung einer Absatz- oder Produktionsplanung, Projektplanung) Nach ihrem Planungshorizont: Operative bzw. Kurzfristplanung: Planungshorizont von einem Jahr Verbindung von Sachzielplanung (vereinfacht, was das Unternehmen im kommenden Jahr machen soll) und Formalzielplanung (richten sich auf das monetäre Ergebnis der Sachzielplanungen) Festlegung der Formalziele wird zumeist als Budgetierung bezeichnet Taktische bzw. Mittelfristplanung: Gleicht in ihrer Struktur der Kurzfristplanung, zumeist aber in einem Zeitraum zw. 2 und 4 Jahren Planansätze haben einen geringeren Verbindlichkeitscharakter und werden meist (nur) hochgerechnet Zur strategischen Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb Langfristplanung: in Anlehnung an die Mittelfristplanung mit Dominanz von Formalzielen Strategische Planung: Erfolgspotentiale, Wettbewerbsstrategien und strategische Programme Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, 11. Aufl., 2006 Schäffer- Poeschel Verlag Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber/ Prof. Dr. Utz Schäffer 64

56 Planung - Grundlagen Strategische Planung Taktische Planung Operative Planung Zeithorizont langfristig mittelfristig kurzfristig Inhalt Stellung in der Planungshierarchie Ermittlung von Erfolgspotentialen des Unternehmens und, daraus abgeleitet, Entwicklung von produkt- und marktbezogenen Strategien zur langfristigen Unternehmens-sicherung Rahmen für taktische und operative Planung Entwicklung von mittel- und langfristigen Aktionsprogrammen, Zerlegung der Strategien in mittelfristige Teilpläne Konkretisierung der strategischen Planung (stärkere Detaillierung), Definition von konkretisierten Zwischenzielen Detailplanung für das laufende Geschäftsjahr: - Budgetierung - Aktivitätenplanung (mit genauen Angaben über Inhalte, Termine und Aufgabenträger) Konkretisierung der strategischen und taktischen Planung (stärkere Detaillierung), Erreichung der mittelfristig gesetzten Ziele 65

57 Operative Planung Operatives Planungssystem 1. Mittelfristige Sachzielplanung (Absatzplanung, Beschaffungsplanung, Produktionsplanung) 2. Mittelfristige Formalzielplanung (Leistungs-, Kosten- und Finanzbudgetierung) 3. Budgetierungsverfahren 4. Operative Planungsinstrumente für sichere Erwartungen (Kostenvergleichsrechnungen, einfache und differenzierte Deckungsbeitragsrechnungen, Scoring-Modelle, Investitionsrechnungsverfahren) 5. Operative Planungsinstrumente zur Bewältigung der Unsicherheit (Nutzschwellenanalyse) 66

58 Sachzielplanungen bilden die Basis der Formalzielplanungen, werden aber umgekehrt auch von diesen beeinflusst Grundschema einer operativen Planung Quelle: Weber/Schäffer 2006, S. 264 Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, 11. Aufl., 2006 Schäffer-Poeschel Verlag Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber/ Prof. Dr. Utz Schäffer 67

59 Ausgewählte Instrumente operativer Planung Phasen operativer Planung Modelle und Methoden Prämissensetzung/ Phänomeneinkreisung/Zielsetzung Kennzahlensysteme Kosten-Leistungs- sowie Finanzrechnung Informations-/Berichtssysteme Kapazitätsdiagnosen Analyse und Prognose Operative Stärken-/Schwächen-Diagnosen SWOT-Analysen; Wertanalysen; Lückenanalysen Mind-Map-Technik Delphi-Methode; Szenario-Technik Zeitreihenverfahren; Trendextrapolation Wachstumsmodelle; Indikatorverfahren Suche und Bewertung Brainstorming; Synektik; Morphologischer Kasten ABC-Analysen; Kosten-Nutzen-Analysen; Nutzwertanalyse; Investitionsrechnungen Risikoanalyse; Relevanzbaumanalyse; Break-Even-Analyse Entscheidung Entscheidungsmodelle; Lineare Programmierung; Entscheidungstabellen; Entscheidungsregeln/-kriterien; Checklisten Argumentative Auswahl Implementationsvorbereitung/Durchsetzung Informations-/Kommunikations-/Motivationsmethoden Planbilanzierung Budgetierung: Zero-Base-Budgeting; Kooperative Budgetierung Projektplanungsübersichten; Netzplantechnik Dokumentation 68

60 Rolling Forecasts sollen den bestehenden Einjahresfokus der»klassischen«budgetierung durch einen rollierenden Ausblick überwinden helfen Operative Budgetierung und rollierende Prognose im Vergleich 11.4 Quelle: Weber/Schäffer 2006, S. 295 Weber/Schäffer, Einführung in das Controlling, 11. Aufl., 2006 Schäffer- Poeschel Verlag Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber/ Prof. Dr. Utz Schäffer 69

61 Kontroll-Begriff Planung ohne Kontrolle ist sinnlos Effektive Kontrolle ohne Planung ist unmöglich Kontrolle ist ein Führungsprozess, der Soll-Größen (Plan) mit realisierten Ist-Größen oder voraussichtlich eintreffenden Wird-Größen (Ist-Erwartung, Feed forward) vergleicht, die Ursachen für Abweichungen analysiert und Gegensteuerungsmaßnahmen vorbereitet. Kontrolle dient also dazu, die Planung umzusetzen und ggf. aus Fehlern für die Zukunft zu lernen (Nebenfunktion: personelle Leistungsmessung). 70

62 Kontroll-Begriff Kontrolle: Kontrolle ist systemintegriert, regelmäßig und prozessbegleitend Überwachung ist hingegen eine systemunabhängige, fallweise Überprüfung, die von unabhängiger, dritter Seite durchgeführt wird. Träger der Überwachung ist die Geschäftsführung (meist in KMU). In Großunternehmen und dem gehobenen Mittelstand wird ein Teil der Überwachungsaufgabe des Top-Management (Sorgfaltspflichten nach Gesellschaftsrecht) von der Internen Revision übernommen. 71

63 Soll-Ist-Vergleich Unternehmensleitung Controlling Ziel (Was wollen wir erreichen?) Orientierungsgrösse (Was könnte erreicht werden?) Plan (Was soll in der Planperiode erreicht werden?) Soll (Was kann erreicht werden?) Abweichungsanalyse Korrekturmassnahmen Ist (Was wurde erreicht?) 72

64 Kontrollformen Personalbedarf Mitarbeiter Soll Ist lfd. Jahr Wird Ist Vorjahr 959 Soll Ist lfd. Jahr Wird Ist Vorjahr Normwert Vergleichswert Soll- Ist- Vergleich Soll- Wird- Vergleich Ist- Ist- Vergleich Wird- Ist- Vergleich Realisation Fortschritt Zeit-, Betriebsvergleich Prämissen 73

65 Soll-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse: Umsatzabweichung Umsatzabweichung [ ] = Ist-Umsatz - Planumsatz = Istmenge * Istpreis - Planmenge * Planpreis = (x i * p i ) - ( x p * p p ) = Aufspaltung der Gesamtabweichungen in Teilabweichungen = Preisabweichung A) + Volumenabweichung B) A) Umsatzpreisabweichung = Istmenge * Istpreis - Istmenge * Planpreis + = x i * (p i - p p ) B) Absatzvolumenabweichung = Istmenge * Planpreis - Planmenge * Planpreis = p p (x i - x p ) = Mengenabweichung B1) + Mixabweichung B2) 74

66 Abweichungsanalyse: Umsatzabweichung Produkt A Produkt B Gesamt Ist Plan Ist Plan Ist Plan Preis /Stück 6,- 5,- 8,50 10,- var. Stückkosten 4,- 4,- 3,- 3,- Durchschnittspreis 6,00 Absatzmenge St Umsatz Umsatzpreisabweichung Umsatzvolumenabweichung Umsatzabweichung * (6-5) = , * (8,50-10) = ,- Summe = ,- 5*( ) = ,- 10*( ) = ,- Summe = ,- Prdkt. A P B P A P B A BCDE F F Umsatzab weichung =

67 5. Einheit Vorlesung: Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 1. Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 3. Funktionale Perspektive: Strategische Planung 4. Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 5. Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 6. Managementprozesse Analyse und Strukturierungsmethoden : Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand Repetitorium 76

68 Entwicklungsmodi: Erneuerung 77

69 Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffs Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 78

70 Innovationsmanagement Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 79

71 Innovationsziele Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 80

72 Erfolg von F+E-Projekten Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 81

73 Gründe für Misserfolg Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 82

74 Produkt- und Prozessinnovationen Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 83

75 Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 84

76 Kernstufen des Innovationsprozesses Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 85

77 Bewertung neuer Ideen Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 86

78 Phasen von Innovationsprojekten Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 87

79 Gründe für Misserfolg Quelle: Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, Schaeffer-Poeschel, Stuttgart 2005, 3. Aufl. 88

80 6. Einheit Vorlesung Managementprozesse: Analyse und Strukturierungsmethoden: Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand 1. Grundaspekte von Unternehmensführung oder Management: Perspektiven der Führung von Betrieben 2. Kontext und Umweltsphären der Unternehmensführung: Grundverständnis von Unternehmen, Unternehmensziele und Unternehmensverfassung 3. Funktionale Perspektive: Strategische Planung 4. Funktionale Perspektive: Operative Planung, Kontrolle und Controlling 5. Management-Prozessdimension Entwicklungsmodus Erneuerung : Innovationsmanagement 6. Managementprozesse Analyse und Strukturierungsmethoden : Entscheidungsregeln bei unterschiedlichem Informationsstand Repetitorium 89

81 Unternehmenspolitik und Managementprozess: Treffen von Entscheidungen durch Manager 90

82 Entscheidungsmodelle in der Unternehmensführung Entscheidungssituation von Managern/-innen Konstruktionvon vereinfachten Entscheidungsmodellen Definition: = (Aus-)Wahlakt zwischen mind. zwei Handlungsalternativen Vorgehen: Handlungsalternativen a i zur Erreichung eines Ziels Z i sind bekannt Kenntnis über Umweltbedingungen U i unterschiedlich Zusammenfassung der Ergebnisse e i in Ergebnismatrix Marketing/ Vertrieb Investitionsalternativen Auktionen Unternehmenskauf Kooperationen etc. Entscheidung durch Vergleich einzelner Ergebnisse unter Berücksichtigung der Ziele (Wirtschaftlichkeitsprinzip) 91

83 Entscheidungssituation: Beispielfall Umweltzustände Z1 Z2 Z3 Alternativen u1 u2 u1 u2 u1 u2 a1 e1 11 e1 12 e2 11 e2 12 e3 11 e3 12 a2 e1 21 e1 32 e2 21 e2 32 e3 21 e3 32 a3 e1 31 e1 33 e2 31 e2 33 e3 31 e3 33 u1 Konjunkturbelebung u2 Konjunkturabschwächung Z1 Absatz (Veränderung in TStück) Z2 Gewinn (Veränderung in Mio. ) Z3 Auslastung Veränderung Beschäftigungsgrad) a1 a2 a3 Neues Produkt Preiserhöhung Marketing Ziele Umweltzustände Z1 Absatz (Veränderung in Z2 Gewinn (Veränderung Z3 Auslastung Alternativen u1 u2 u1 u2 u1 u2 a1 Neues Produkt , a2 Preiserhöhung a3 Marketing